Gestão de Processos de Negócio

Maria da Penha Boina Dalvi

 Gestão de Processos de Negócio

• Processo
A palavra “processo” aparece em várias situações, para designar uma
sequência de atividades, como: processos jurídicos, processos químicos,
processos de produção siderúrgica. Nosso foco, nesta tese, serão os
“processos de negócios” (business process), expressão que recupera o sentido
latino do termo negócio, que não se restringe ao seu uso corrente hoje como
trato mercantil (negotium, no sentido de ocupação, trabalho).

Definimos o termo processo como sequencia de acontecimentos interligados

que estão relacionados entre si, que em cada etapa consumem recursos vários
para converter uma ou mais matérias primas em um elemento final. Como
exemplo podemos fazer referência ao processo de produção de um
determinado veiculo no qual se utilizam vários materiais como ferro, aço
inoxidável, cobre e alumínio, plástico, etc.

A formação do veículo terminado se faz mediante um processo de montagem.

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• Processo
• Conceitos indicados pela BPMN (2008):

• BPM (Business Process Management): Envolve a descoberta, projeto e

entrega de processos de negócios. Adicionalmente, o BPM inclui o controle
executivo, administrativo e supervisório destes processos.
• Atividade: É um termo genérico para o trabalho que uma companhia ou
organização executa via um processo de negócio. Pode ser atômica (pouca
abrangência) ou não-atômica. Os tipos de atividades que fazem parte de um
processo são: processos, subprocessos ou tarefas.
• Processo: É qualquer atividade executada dentro de uma companhia ou
organização.
• Subprocesso: É um processo que está incluso em outro processo.
• Tarefa: É uma atividade atômica (pouca abrangência) que é incluída num
processo. É usada quando a atividade no processo não será mais refinada em
subprocessos dentro do modelo do processo. Geralmente executada por um
único usuário final, equipamento ou sistema.

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• Processo

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• Processo

• As definições da BPMN são compatíveis com as da ISO 900013. Esta define

processo como “um conjunto de atividades inter-relacionadas ou
interativas, que transformam entradas em saídas”. Aliás, quase todas as
definições mencionam um fluxo de entradas e de saídas. Esta
conceituação destaca que o propósito de qualquer processo é transformar
os recursos que entram (que podem ser materiais, formas de energia,
informações ou os próprios clientes) em recursos com valor adicionado, a
serem disponibilizados para clientes internos ou externos (aço, energia
aproveitável, dados relevantes, pacientes curados), bem como em
recursos com valor público adicionado (empregos, impostos, benefícios à
vizinhança). Há ainda, inevitavelmente, dois outros tipos de saída:
recursos sem valor imediato (resíduos sólidos, emissões de gases e
efluentes líquidos, a serem reaproveitados, tratados ou dispostos) e
informações que realimentarão o sistema organizacional, propiciando
melhorias e indicações quanto ao seu desempenho. Para transformar os
recursos entrantes em saídas (e assim produzir bens e serviços), os
processos valem-se de recursos de transformação, como máquinas e
equipamentos, manuais, força de trabalho organizada, softwares,
repositórios de informação, entre outros.
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• Processo
• A Figura mostra o esquema geral de funcionamento de processos nas organizações.

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• Processo

• A Figura anterior mostra o que está diretamente envolvido num processo

em particular (entradas, saídas, recursos e controles). Mostra também as
influências externas oriundas do contexto da organização, que podem
alterar o modo de funcionamento do processo e até mesmo os produtos
por ele produzidos. Por exemplo, o nível de emissões permitido pode
variar de um país para outro, logo, as saídas indesejadas (poluição) e a
forma de produzir poderão ser diferentes, mesmo que o produto desejado
nos processos seja o mesmo.

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• Processo

• O Business Process Model and Notation (BPMN, anteriormente conhecido como

Business Process Modeling Notation) (em português Notação de Modelagem de
Processos de Negócio) é uma notação da metodologia de gerenciamento de
processos de negócio e trata-se de uma série de ícones padrões para o desenho de
processos, o que facilita o entendimento do usuário. A modelagem é uma etapa
importante da automação pois é nela que os processos são descobertos e
desenhados. É nela também que pode ser feita alguma alteração no percurso do
processo visando a sua otimização. A notação também pode ser utilizada para a
modelagem de Arquitetura de Processos.

• Foi desenvolvido pela Business Process Management Initiative (BPMI) e

atualmente é mantida pelo Object Management Group já que as duas
organizações se fundiram em 2005. Em março de 2011, a versão atual do BPMN é
a 2.0.

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• Processo

• EXEMPLOS CARACTERÍSTICOS DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS

• Uma forma interessante de entender os diferentes processos de organizações em

geral é o modelo proposto por Scheer (2006). Scheer divide basicamente os
processos em três categorias:

• Processos de governança: que envolveriam processos como Gerenciamento de

conformidades, gerenciamento de riscos, Business Intelligence, processos de BPM,
desenvolvimento de estratégia, desenvolvimento de negócios e arquitetura
empresarial;
• Processos de gerenciamento (suporte e controle): que envolvem as atividades
diárias e mais comuns de gerenciamento da organização como: Gerenciamento
financeiro, controladoria, gerenciamento de informação, o BPM propriamente dito,
gerenciamento da qualidade, gerenciamento de recursos humanos, gerenciamento
de ativos, etc;
• Processos operacionais: que envolveriam processos destinados a desenvolver a
atividade fim da empresa: CRM, logística, desenvolvimento de produto, PCP, gestão
de material.
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• Processo

• A estrutura, no que tange aos processos operacionais, é melhor aplicável a

processos produtivos de bens de consumo, mas o conceito é plenamente aplicável
ao setor de serviços.
• Embora nenhum modelo possa contemplar todos os inúmeros processos de
negócios existentes nas organizações do mundo inteiro, a Figura que segue
apresenta uma excelente “Estrutura de Trabalho para Classificação de Processos”,
a da American Productivity & Quality Center (APQC, 2006). Por ter sido elaborada
com propósito de benchmarking, engloba processos existentes em muitas
organizações, criando uma referência geral. É interessante perceber neste modelo
vários processos corriqueiros em nossas organizações, mesmo que estas não
possuam uma estrutura de BPM formal. A semelhança em termos de distribuição
de processos principais possui similaridades com a Cadeia de Valor de Porter.

• Obs: benchmarking - processo de avaliação da empresa em relação à concorrência,

por meio do qual incorpora os melhores desempenhos de outras firmas e/ou
aperfeiçoa os seus próprios métodos.

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• Processo - Modelo de Estrutura de Trabalho para Classificação de Processos. Fonte: APQC(2006).

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• A VISÃO POR PROCESSOS NAS ORGANIZAÇÕES

• Muitas são as imagens que as pessoas usam para pensar as

organizações. Morgan (1986), por exemplo, aponta oito
maneiras habituais de visualizar as organizações:

• Como máquinas;
• Como organismos;
• Como cérebros;
• Como culturas;
• Como sistemas políticos;
• Como prisões mentais;
• Como fluxos e transformações;
• Como instrumentos de dominação.
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• A VISÃO POR PROCESSOS NAS ORGANIZAÇÕES
• À medida que a visão de processos se difunde, as formas
contemporâneas de racionalização tendem a ver as
organizações como um feixe de processos. Alguns deles
pertencem a um departamento ou setor: podemos chamá-los
intrafuncionais. Outros são transfuncionais, pois atravessam
departamentos.

• A Figura que segue faz uma comparação gráfica entre as

visões departamental e por processos. Apesar de discussões
de que na realidade a visão funcional passou a existir de uma
visão de linhas de montagem de Ford, a realidade é que esta
visão se disseminou para outras atividades fora do chão de
fábrica. As técnicas fordistas eram funcionais: cada
trabalhador tinha uma visão departamental.

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• A VISÃO POR PROCESSOS NAS ORGANIZAÇÕES

• A visão por processo procura entender “o que precisa ser feito e como fazê-lo”.
Nela, as tarefas não são definidas exclusivamente em função dos departamentos
da organização. Ao se decidir o que precisa ser feito, primeiramente tem-se em
mente as atividades que agregarão valor para a organização sem se preocupar
inicialmente em saber qual o departamento que as executará. Neste caso, como
mostra a Figura, um processo pode cruzar departamentos e solicitar serviços de
cada um deles dependendo da atividade a ser executada.

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• Mas o que ocorre com os departamentos e organogramas com uma visão por
processos? Nas palavras de Gonçalves (2000b):

• Os organogramas não se prestam para a análise dos processos de negócio,

pois não mostram como eles funcionam na prática nem como ocorrem na
empresa. Os processos de negócio estão relacionados com o
funcionamento da organização e geralmente não respeitam os limites
estabelecidos pelos organogramas. A organização de uma empresa por
processos pode ter a aparência de uma estrutura funcional, com áreas
funcionais bem definidas, mas com processos operando efetivamente de
forma ortogonal (na horizontal). Não se trata de uma estrutura matricial,
embora existam relações de dupla subordinação nas organizações por
processos. Muitas vezes, as mesmas pessoas participam de vários
processos simultaneamente. Na prática, as áreas funcionais e suas chefias
não desaparecem quando a organização se estrutura por processos. A
medida que os process owners ("donos do processo") vão assumindo
responsabilidade cada vez maior pelo projeto, pela estruturação e pelo
funcionamento dos processos essenciais das empresas, os chefes das
áreas funcionais se focam cada vez mais no treinamento e na capacitação
do seu pessoal.

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• Características de organização centrada e não centrada em processos.
Fonte: Jeston & Nelis (2006)

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• Processos de negócios envolvem pessoas, comunicações de
vários tipos e mudanças, não somente poderosos softwares e
máquinas.

• Como qualquer outra mudança de paradigma, a

visão de processos não é a solução de todos os
problemas. Não se pode dizer: “BPM é a solução:
qual é o problema?”. Mesmo sendo um entusiasta da
visão de processos, deve-se analisar com muita
cautela onde ela realmente ajudará; em caso
contrário trará empecilhos à organização. (O’CONNELL, PYKE &
WHITEHEAD, 2006)

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• GERENCIAMENTO DE PROCESSOS & GERENCIAMENTO DE PROJETOS
• É muito comum a mistura destes dois. É verdade que suas fronteiras são, por
vezes, muito sutis, mas há algumas diferenças cruciais entre as duas abordagens,
conforme mostra a Tabela:

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O implementar de um processo pode gerar também alguma confusão, pois se ele é

executado com pouca frequência e/ou possui longo tempo de execução, pode ser
vantajoso executá-lo manualmente e usando técnicas típicas de gerenciamento de
projetos. Mais uma vez, há motivos para misturar conceitos. Exemplo: um
planejamento anual de visitas a instalações é uma tarefa realizada todo ano, logo é um
processo. Não caracteriza resultado único, o que implicaria em um projeto. Mas sua
execução pode não justificar uma automação, pois a execução é rara. Este seria um
típico exemplo de fronteira.

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Uma visão similar de execução de atividades em geral é apresentada por Khan (2004),
conforme mostra a Figura. Ele argumenta que em várias atividades, dependendo da
frequência de ocorrência e intensidade de regras previsíveis, pode valer a pena ou
automatizar (ou rotinizar por outro método) ou usar técnicas de Gerenciamento de
Projeto (ou equivalente) para executar atividades que possuam pouca frequência de
execução.

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Bibliografias:

BALDAM, Roquemar; VALLE, Rogerio; ROZENFELD, Henrique.

Gerenciamento de processos de negócios - BPM: uma referência para
implantação prática. - 1. ed. - Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.
BPM CBOK V3.0: Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio -
Corpo Comum de Conhecimento - 3ª edição - ABPMP Brasil, 2013.
BARBARÁ, Saulo de Oliveira. Gestão por processos: fundamentos, técnicas
e modelos de implementação: foco no sistema de gestão da qualidade com
base na ISO 9000:2000. - 2ª ed. - Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 2014.

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