Governança de Processos

Apresentação da Unidade
Nesta Unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:

• Escritório de processos: o que é e atividades desenvolvidas;

• Riscos de processos;
• Modelos para avaliação de maturidade de processos;
• Tecnologias de apoio ao gerenciamento de processos de negócio.

Objetivos

Proporcionar uma visão estratégica e holística sobre a abordagem de processos em

uma organização e destacar a necessidade da estruturação e do planejamento em
iniciativas de processos, para que estas sejam bem-sucedidas.
 Videoaula
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Unidade.

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 Material Teórico

Introdução ao Tema
Nesta Unidade estudaremos sobre a relevância da governança de processos, ou seja, a importância
de existir uma estrutura que seja responsável por criar papéis, responsabilidades, métricas,
métodos, dar suporte às iniciativas de processos e gerenciar o desempenho dos processos de
negócio.

Essa estrutura pode ser composta por um grupo, como um comitê de processos, ou por uma área.
Algumas organizações atribuem essa função à área da Qualidade, Excelência Operacional ou uma
específica de Processos, comumente chamada de Escritório de Processos.

É importante compreender que o escritório de processos não é simplesmente um “departamento

de processos”, mas um mediador que interage com diversas áreas da organização, buscando o
diálogo, o alinhamento e a compreensão comum sobre as iniciativas de processos.

Podemos exemplificar esse contexto fazendo uma referência à aviação, pois nenhum avião deve
levantar voo sem antes possuir um plano de voo, equipe devidamente capacitada, instrumentos
checados, autorização da torre etc.

O mesmo conceito se aplica às iniciativas de processos, pois se elas não forem bem estruturadas,
provavelmente não atingirão os resultados esperados.

Além disso, existem temas que compõem a governança de processos, como a maturidade do
gerenciamento de processos negócio e os riscos de processos.

As iniciativas de processos devem estar alinhadas com a estratégia da organização e levar em

consideração a maturidade da organização no que se refere ao gerenciamento de processos de
negócio. Para identificar esse aspecto, existem modelos para avaliação de maturidade de processos.
Estes modelos permitem identificar em qual nível uma organização está e adequar as iniciativas à
realidade da organização.

Os riscos dizem respeito a alguma incerteza que pode ter impacto sobre os objetivos de um
processo e, eventualmente, sobre a organização. Considerando a complexidade do mundo atual,
identificar e, quando aplicável, tratar os riscos dos processos fornecem maior segurança à
organização, investidores e sociedade. Usualmente, os riscos são incorporados ao gerenciamento
dos processos de negócio em organizações mais maduras.

Saiba mais: A gestão de riscos é um tema que vem ganhando grande destaque no mundo
corporativo. Para saber mais sobre o tema, busque a norma ABNT NBR ISO 31000:2018 - Gestão
de riscos ― Diretrizes.

Por fim, sabemos que a tecnologia já tem espaço garantido nas organizações e que softwares
suportem diversas atividades da nossa rotina. No que diz respeito ao gerenciamento de processos
de negócios, temos os Business Process Management Systems (BPMS). Esses softwares podem ser
definidos como um conjunto de ferramentas para modelar, automatizar e gerenciar processos de
negócio.

Bons estudos!

Orientação para Leitura Obrigatória

Gestão de processos: pensar, agir e aprender

Rafael Paim, Vinícius Cardoso, Heitor Caulliraux e Rafael Clemente

O livro Gestão de processos: pensar, agir e aprender, nas páginas 242 a 256 (tópicos 6.2.2 a 6.4.2),
discorre sobre a estruturação de um escritório de processos, ou seja, de que forma o escritório
pode atuar na organização e quais papéis pode exercer.

De acordo com a maturidade da organização, o escritório de processos pode atuar de formas

distintas, exercendo a função normativa e de consultoria ou atuando juntamente com as áreas de
negócio nas atividades relacionadas a processos.

As principais responsabilidades de um escritório de processos são promover a gestão de processos

na organização, definir métodos e ferramentas que deem suporte às atividades de mapeamento e
melhoria de processos, capacitar os gestores, promover a gestão dos resultados dos processos,
criar a estrutura necessária para a governança de processos etc.

PAIM, R.; CARDOSO, V.; CAULLIRAUX, H.; CLEMENTE, R. Gestão de processos: pensar, agir e
aprender. Porto Alegre: Bookman, 2009.

Figura 1
Análise e modelagem de processos de negócio

Rogério Valle e Saulo Barbará de Oliveira

O livro Análise e modelagem de processos de negócio, nas páginas 148 a 159 (capítulo 12),
apresenta as definições de BPMS, suas funções e componentes.

Os BPMS auxiliam na evolução das iniciativas de gerenciamento de processos de negócio da

organização, pois possuem recursos que facilitam o gerenciamento da execução (às vezes em
tempo real) e dos resultados dos processos. Além disso, há a possibilidade, em alguns casos, de
integrar os BPMS com outros sistemas informatizados como os ERP (Sistemas de Recursos da
Empresa), por exemplo.

É relevante frisar que a adoção de um BPMS passa pelo amadurecimento da organização no que diz
respeito ao gerenciamento de processos de negócio, pois não é indicado automatizar processos mal
estruturados ou sem definições claras quanto a sua execução ou resultados esperados.

VALLE, R.; OLIVEIRA, S. B. Análise e modelagem de processos de negócio: foco na notação BPMN
(Business Process Modeling Notation). São Paulo: Atlas, 2013.

Figura 2
 Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:

Vídeo

Um novo olhar para BPM: Gestão por Processos como alternativa para transformações
organizacionais

A palestra “Um novo olhar para BPM: Gestão por Processos como alternativa para transformações
organizacionais”, de Ricardo Gonçalves, apresenta o Business Process Transformation, que é uma
abordagem para aplicar à gestão por processos com foco em aumentar a produtividade e a
inovação, por meio da condução de transformações organizacionais.

Assista

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Livros

Manual de BPM

O livro Manual de BPM, nas páginas 261 a 276 (capítulo 12), apresenta os conceitos de governança
de BPM, sendo a governança fundamental para a sustentação e controle das iniciativas de processo
de uma organização.

Uma organização demonstra valor para seus clientes por meio da eficácia e eficiência de seus
processos. Portanto, é necessário estruturar formas de trabalho, ações e controles que criem uma
governança para avaliar e gerenciar o desempenho dos processos de negócio. Também serão
abordados os obstáculos para o estabelecimento da governança de BPM.

BROCKE, J. V.; ROSEMANN, M. Manual de BPM: Gestão de Processos de negócio. Porto Alegre:
Bookman, 2013.
Auditoria de processos organizacionais

O livro Auditoria de processos organizacionais, nas páginas 86 a 102 (tópicos 3.2 a 3.6), aborda a
relação entre processos de negócio e riscos corporativos. Essa relação pode ser verificada pelo
seguinte questionamento: quais são as consequências se determinado processo não for executado,
ou ainda, for executado de forma indevida?

A partir da identificação dos riscos, deve-se observar se existem controles que tenham como
objetivo evitar que os riscos se concretizem ou, caso se concretizem, que diminuam eventuais
perdas.

Também é apresentado um framework de controles internos mantido pelo Comitê das

Organizações Patrocinadoras, o COSO. É relevante pontuar que apesar desse framework ter
enfoque em instituições financeiras, se levarmos em conta certo nível de abstração, ele se aplica a
qualquer tipo de organização.

DIAS, S. V. dos S. Auditoria de processos organizacionais: teoria, finalidade, metodologia de

trabalho e resultados esperados. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2015.

Leitura

Maturidade na gestão de processos

A monografia Maturidade na gestão de processos, de Ana Flávia de Castro Morais, nas páginas 37 a
47, discorre sobre os modelos de maturidade de processos. Estes modelos permitem identificar em
qual nível uma organização está em relação ao gerenciamento de processos de negócio. Serão
expostos os seguintes modelos:

• PEMM (Process and Enterprise Maturity Model), de Michael Hammer;

• BPMM (Business Process Maturity Model), da OMG;
• BPMMM (BPM Maturity Model), de Rosemann e Bruin.

Acesse

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