Universidade Federal de Santa Catarina

Centro Tecnológico - CTC

Departamento de Informática e Estatística
INE5659 - Modelagem e Automação de Processos de Negócios
Rafaela Tasso - 20203182

What is BPM?

A publicação se inicia com uma síntese sobre o que é Gestão de Processos

de Negócios, em inglês BPM, que é um abrangente sistema de gerenciamento e
transformação de operações organizacionais - e menciona também os milhões de
acessos que a pesquisa “Business Process Management” rendeu em 2008.
O primeiro intelectual do BPM, dentre os dois antecedentes intelectuais que o
BPM tem, é o trabalho de Shewhart e Deming, que resultou no Six Sigma, um
conjunto de práticas para melhorar sistematicamente os processos enquanto elimina
a não conformidade de um produto ou serviço (defeitos). Esse trabalho se voltou
para a busca estatisticamente calculada da origem de um problema de
desempenho. Porém, havia duas grandes limitações nesse trabalho, sendo a
primeira a definição simplória de processos (sequência de atividades de trabalho) e
a última a meta de eliminar as variações e obter um desempenho consistente -
sendo que consistente não significa que irá atingir o nível de desempenho exigido
pelos clientes ou mesmo pela empresa.
O segundo intelectual antecedente do BPM, é o trabalho de Hammer e
Champy, de Reengenharia de Processos de Negócios. Com pontos fortes tanto
positivos quanto negativos. A Reengenharia reconhecia que o projeto de um
processo não conseguiria ter seu desempenho melhor do que seu projeto permitiria
e isso deu visibilidade de que os requisitos de desempenho não poderiam exceder o
que o projeto era capaz, ou o projeto antigo teria que ser descartado e um novo
implementado em seu lugar.
Com o tempo, o Business Process Management surgiu a partir do fundimento
dessas duas abordagens, gerando esse sistema integrado de desempenho para
negócios por meio de gerenciamento de ponta a ponta.
O ciclo do BPM inicia com a criação formal do processo e entrando em vigor
é necessário seu gerenciamento, o qual precisa ser continuamente. Por isso, há a
avaliação do desempenho do ciclo, medido por métricas críticas e comparadas às
metas iniciais. Caso o desempenho não seja satisfatório, busca-se a origem disso.
Há duas possibilidades mais frequentes: falha de planejamento ou falha em
execução. Através de padrões encontrados nas situações é possível determinar se
se trata de alguma dessas duas possibilidades. Inadequação generalizada indica
falha de planejamento, enquanto inadequações ocasionais indicam dificuldade em
realizar a execução planejada. É importante não esquecer que pode haver outras
possibilidades.
 A origem do problema pode ser difícil de ser encontrada, porém pode ser fácil
de ser resolvida. Entretanto, para problemas de planejamento pode ser fácil
encontrar a causa inicial, pois é possível medir indicativos de desempenho e, em
contrapartida, pode ser difícil de resolver já que precisará de uma reestruturação do
processo, iniciando uma estrutura totalmente nova. Implementando a intervenção
necessária, os novos resultados serão avaliados e assim reinicia-se o ciclo.
A BPM é importante pois centraliza-se no cliente, ou seja, em resultados. O
gerenciamento de processos possui diversos benefícios como por exemplo a
criação de processos de alto desempenho, custos mais baixos, mais velocidade,
mais previsibilidade, redução de ativos e ampliação de flexibilidade. Benefícios
como estes, de consistência, gastos, velocidade, qualidade e serviço auxiliam para
custos operacionais ainda mais baixos e maior satisfação dos clientes.
Consequentemente a BPM te auxilia diretamente no ganho de desempenho da
empresa. É possível observar diversos exemplos no texto que exemplificam o rico
aprimoramento das empresas que utilizam BPM.
A notória diferença entre organizações tradicionais e organizações
gerenciadas por processos é que o que as tradicionais entendem por objetivos
conflitantes, as organizações gerenciadas por processos reconhecem que através
de um novo projeto de processos é possível que elas sejam melhoradas em sua
absoluta totalidade. O mindset é outro.
Dentro dessas organizações também foram observados cinco facilitadores
críticos para um processo de alto desempenho. É necessário planejamento dos
processos, métricas, execução, infraestrutura e propriedade para um processo de
alto desempenho. Sem isso é extremamente difícil que um processo seja operado
de modo que se sustente. E nessa altura da publicação é exaltado a importância e a
necessidade desses facilitadores serem implementados.
Entendemos que um processo no curto prazo pode até se sustentar e operar
com relativo sucesso. Entretanto, no longo prazo é que diferencia-se aqueles que
implementaram, ou não, os cinco facilitadores. Aqueles que não o fizeram falharão.
Salienta-se que existem discrepâncias entre empresas que tentam instalar os
mesmos. Foi notado que nem todas as organizações são capazes de fazê-los. Isso
porque o sucesso nesse processo é originado por quatro recursos que também são
críticos - e podem até ser considerados pré requisitos. Ter os recursos de liderança,
cultura, governança e competência.
Nesse sentido, a publicação dá início ao que é denominado de princípios da
gestão de processos. Há conceitos e princípios axiomáticos importantes para que
todo esse fluxo ocorra com sucesso. É mencionado que é importante entender que
todo trabalho é um trabalho de processo, ter um processo é melhor do que não ter
nenhum, um bom processo é melhor que um mau processo, ter uma versão de
processo é melhor do que ter muitas, qualquer processo deve ser realizado de
modo eficaz, todo processo bom acaba se defasando e - consequentemente - um
bom processo sempre pode ser melhorado (e em face de mudanças deve).
É importante compreender que a base do gerenciamento de processos é o
Enterprise Process Model - EPM, um software de modelagem, que representa
graficamente os processos de uma empresa e mostra suas conexões, entradas e
saídas. Um bom EPM apenas precisa ser claro e simples, ter um bom tamanho
relativo (geralmente uma página basta) e, na grande maioria das vezes, ter não
mais que entre 5 e 10 processos principais. Essa será a representação de alto nível,
que posteriormente pode ser decomposta e fornecer maior riqueza de detalhes.
Para isso bastará dividir cada processo de nível superior em subprocessos,
decompondo esses subprocessos em atividades. É mencionado que não se tem
uma notação ou arquitetura modelo para que os processos sejam representados e
nem para quantos níveis são ideais, ou não. Porém, o EPM precisa ser usado como
uma ferramenta de gestão ativa. Em organizações voltadas para seus processos,
ferramentas automatizadas auxiliarão na gerência ativa dos processos. Essas
ferramentas poderiam ser denominadas Business Process Management Systems,
segundo o autor da publicação.
Encerrando o artigo, o autor descreve que mesmo com sua ampla adoção e
apesar de já ter mostrado resultados impressionantes, ainda estamos vivenciando o
início do Business Process Management. É mencionado algumas de suas limitações
como Estrutura de gestão e responsabilidade, Suporte de TI, Processos
interempresariais, Padrões e etc. E também é ressaltado que para além desses
pontos macros, nos aspectos básicos há também muito o que ser debatido para
chegarmos a conclusões que resolvam todos os pontos em aberto. Porém, mesmo
ainda em andamento as soluções necessárias para esses desafios, o autor defende
que o Business Process Management Systems já não é mais algo que ainda virá a
ser futuro, ou algo que já tenha virado passado. É um método utilizado no presente.