UNIDADE DE ENSINO 4 – MÉTODO DE ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS

(MAMP)

Olá aluno,
A busca por crescentes níveis de eficiência é um princípio constitucional da Administração
Pública e deve ser incorporada às rotinas de cada membro da força de trabalho da MB, como um valor
arraigado à cultura naval. Somado a isto, os demais fundamentos do Programa Netuno nos levam à
adoção da gestão por processos ou Business Process Management (BPM), alterando a forma de
encarar as OM além da organização predominantemente funcional e hierarquizada representada nos
organogramas, visualizando seus processos, como estes interagem entre si e como agregam valor aos
bens e/ou serviços produzidos e como contribuem para a missão da OM, de outras OM e da própria
Marinha.

Objetivo de aprendizagem:

Definir a gestão por processos, os principais conceitos relacionados

a fim de fornecer orientação conceitual e de apresentar algumas
ferramentas e metodologias disponíveis para análise e melhoria de
processos.

4.1 – ABORDAGEM DO PROBLEMA NA GESTÃO DA QUALIDADE

Apesar de muitas pessoas verem os problemas como algo ruim, são eles que nos ajudam
a identificar aquilo que pode ser melhorado e alcançar maiores resultados em nossas empresas, ou
até mesmo na vida pessoal.

4.1.1 - O que é um “problema”?

Na teoria, “problema é uma situação indesejável e geralmente inesperada que pode ocorrer
tanto com pessoas como em processos“, os problemas podem criar empecilhos para a execução diária
das tarefas e dificultar o alcance dos objetivos da organização. Porém, mais que isso, os problemas são
sintomas de que os processos não estão atingindo o máximo de sua capacidade produtiva.
Em muitos casos, as organizações sequer se dão conta de que existem problemas em sua
rotina e continuam a executar as tarefas da mesma forma por muito tempo. Isso ocorre porque os
processos, procedimentos e atividades, que podem até mesmo estar causando retrabalho e desperdício,
já foram assimilados pelas pessoas e fazem parte da rotina diária delas, fazendo com que os problemas
se tornem pontos cegos.

4.1.2 - Fatores que impedem a identificação de problemas de processo

Existem diversas barreiras que impedem a identificação de problemas de processo, porém
duas são mais presentes no dia a dia das empresas: o senso comum e a postura ideológica.
 Fatores que impedem a identificação de problemas de processo
O senso comum é o conhecimento que se forma em uma determinada
cultura com o passar do tempo. Por meio dele, as pessoas baseiam-se em
acontecimentos passados para lidar com o que acontece e procuram
referências para resolver qualquer situação. Apesar de ser um indicador de
experiência e, por isso, ser vital para lidarmos com os problemas, o senso
comum não se baseia em novas formas de fazer as coisas, o que torna
SENSO mais complexo perceber aquilo que pode ser melhorado.
COMUM Um processo pode muito bem funcionar da mesma forma por um longo
período de tempo, sem, por exemplo, apresentar perca de produtividade,
entretanto, isso não significa que ele não tenha problemas que o impedem
de apresentar melhores resultados. Se analisado pela ótica do senso
comum, esse processo está bem e não “apresenta problemas”, pois não
teve queda na produtividade, portanto não precisaria ser melhorado ou
aperfeiçoado.
A postura ideológica corresponde à forma como as pessoas lidam com as
situações que lhes são apresentadas. Por exemplo, enquanto alguém ficaria
feliz em saber que uma nova máquina foi adquirida e irá aumentar a
produção e facilitar o manuseio, outra pessoa pode não receber bem a
notícia por já estar acostumada com a máquina que usa.
POSTURA Dentro da postura ideológica, vale lembrar a resistência às mudanças, que
IDEOLÓGICA é um grande problema nas empresas. Muitas pessoas gostam da
comodidade e da repetição de suas rotinas, preferem não ter de lidar com
novas situações e gostam de manter as coisas como elas estão. Isso pode
vir a se tornar um problema se sua empresa quiser mais agilidade e estiver
em um contexto que exige constante adaptação (como quase todas as
empresas inseridas no mercado atual).
Tabela 4.1 – Fatores que impedem a identificação de problemas de processo.

4.2 – OBJETIVOS DA APLICAÇÃO DO MAMP

A implantação de uma metodologia proporciona muitas vantagens, entre as quais pode se
destacar:
a) uma visão mais ampla da organização;
b) maior facilidade para mudanças;
c) maior envolvimento dos funcionários, em todos os níveis;
d) melhoria do ambiente de trabalho;
e) redução de custos;
f) eliminação de desperdício;
g) aumento da produtividade; e
h) melhoria da qualidade de produtos e serviços.
Tabela 4.2 – Vantagens da aplicação do MAMP.
4.3 – FERRAMENTAS DO MAMP
Várias ferramentas podem ser utilizadas na MAMP, podemos listar:
a) 5W3H;
b) Fluxograma;
c) Benchmarking;
d) Folha de Verificação;
e) Diagrama de Pareto;
f) Matriz GUT;
g) Brainstorming;
h) Diagrama de causa e efeito (Diagrama de Ishikawa); e
i) Matriz BASICO.
Tabela 4.3 – Ferramentas do MAMP.
4.3.1 – 5W3H
É uma ferramenta excelente e simples para detalhar o planejamento de qualquer ação. Tem esse
nome por causa das letras iniciais em inglês das oito palavras que representam as perguntas para o
que se pretende conhecer. Para a sua utilização, deve-se elaborar uma planilha que contenha as
atividades e as perguntas a fazer, de modo que sejam preenchidas as respostas. É indicada para a
elaboração do PMGes e Planos decorrentes do PEO, como o PAG.

PERGUNTAS AÇÃO
O QUE (WHAT) O que será feito (projeto, fases, etapas, passos);
ONDE (WHERE) Onde será executada a ação (local e abrangência);
QUEM (WHO) Quem executará e coordenará a ação (responsabilidade);
QUANDO (WHEN) Qual o prazo de execução (início e término);
POR QUE (WHY) Qual o motivo de executar a ação (justificativa);
COMO (HOW) Como a ação será realizada (método);
QUANTO (HOW MUCH) Informações sobre o custo; e
COMO MEDIR (HOW MESURE) Informações de como será realizada a medição e avaliação.
Tabela 4.4 – 5W3H.
4.3.2 – FLUXOGRAMA
O fluxograma é uma representação gráfica de uma sequência lógica de etapas por meio de
símbolos padronizados. Mostra-se bastante útil na investigação de oportunidades para a melhoria de
um processo e na obtenção de um entendimento detalhado de como o processo realmente funciona.
Ao examinar o modo como as várias etapas do processo se relacionam umas com as outras, podem-se
descobrir fontes potenciais de problemas.
Essa ferramenta, muito utilizada em softwares de gestão, serve ainda, para documentar um
órgão ou seção específica envolvida em cada etapa do processo, permitindo que se identifiquem as
interfaces. O fluxo do processo desenhado deve retratar com clareza as relações entre as áreas
funcionais da organização, pois o maior potencial de melhoria muitas vezes é encontrado nas
interfaces das áreas funcionais.
4.3.3 – BENCHMARKING
Assim como o ambiente interno é fundamental para a gestão de uma OM, a análise do
ambiente externo se faz imprescindível, pois ele influência de várias formas a OM ao trazer ameaças
e oportunidades, que devem ser monitoradas, conforme metodologia para elaboração do PEO.
Benchmarking pode ser definido como a procura contínua de melhores métodos e práticas que
produzem um maior desempenho quando adaptados na própria organização. É conhecido pela
comparação entre processos semelhantes e, a partir deles, a promoção de melhorias que permitam
que uma determinada atividade tenha excelência quando comparada com outras equivalentes, em
organizações do mesmo setor ou de outros setores. Auxilia as organizações a definirem metas, a
estimular novas idéias e a oferecer um método formalizado de gerenciamento de mudança.
Embora o foco possa variar, um processo padrão de benchmarking passa, necessariamente,
pela identificação e priorização dos processos, e pela seleção dos indicadores de desempenho a serem
comparados. É um processo que pode ser utilizado pelas OM ao empregar práticas de sucesso de
outras organizações da MB ou extra-MB.
A comparação dos processos de uma organização com outra, que é reconhecida por possuir
excelência naquilo que faz, nos permite levantar questões como: “por que a organização X tem
sucesso?”, “qual a diferença entre os nossos produtos e o deles?” ou “por que nós não fazemos de
modo semelhante?”
O Benchmarking deve ser constantemente praticado, pois mantém a organização sempre
voltada para o crescimento e os desafios da superação dos problemas.

4.3.4 – FOLHA DE VERIFICAÇÃO

Ferramenta utilizada a partir de uma pesquisa feita junto ao cliente do processo, por meio de
questionários ou entrevistas, para padronizar e verificar resultados de trabalhos ou para facilitar e
organizar o processo de coleta e registro de dados. Sua utilização é básica para a montagem do
Diagrama de Pareto.
A construção da Folha de Verificação é simples: em uma coluna, relacionam-se os principais
defeitos/problemas apontados pelos clientes pesquisados e, em outra coluna, o total de citações que
aqueles problemas tiveram. O exemplo a seguir, sobre uma pesquisa de erros em formulários, facilita
o entendimento desta ferramenta.

DESCRIÇÃO DOS QUANTIDADE DESCRIÇÃO DOS QUANTIDADE

ERROS/DIFICULDADES DE FALHAS ERROS/DIFICULDADES DE FALHAS
Erros de preenchimento 08 Formulário inadequado 37
(A) (F)
Planejamento deficiente 15 Erros aritméticos (G) 08
(B)
Erros de endereço (C) 06 Erros de arquivo (H) 04
Erros de data (D) 06 Falhas em reuniões 02
formais (I)
Erros de leitura (E) 07 Erros de processamento 01
(J)
Tabela 4.5 – Folha de Verificação
Fonte: MARANHÃO, Mauriti; MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. O processo nosso de cada dia: modelagem de
processos de trabalho. – 2.ed.- Rio de Janeiro: Qualitymark, 2010..
4.3.5 – DIAGRAMA DE PARETO
Gráfico que mostra a ordem de importância na resolução dos problemas pesquisados. A
correta utilização desse gráfico oferece consistência às análises realizadas pelo grupo de melhoria de
processos, sinalizando por onde se deve começar a otimização do processo estudado. É uma técnica
gráfica simples para a classificação de itens desde o mais ao menos frequente. Ele é baseado no
princípio de Pareto, que declara que, muitas vezes, apenas alguns itens são responsáveis pela maior
parte do efeito. Ao distinguir os itens mais importantes dos menos importantes, maior melhoria será
obtida com menor esforço. Esse diagrama mostra, ainda, em ordem decrescente, a contribuição
relativa a cada item sobre o efeito total. A contribuição relativa pode ser baseada no número de
ocorrências, no custo associado a cada item, ou em outras medidas de impacto sobre o efeito total.
São usados blocos para mostrar a contribuição relativa de cada item. Uma linha de frequência
cumulativa é usada para mostrar a contribuição cumulativa dos itens.
Seguindo o exemplo dado para a Folha de Verificação, para elaborar o gráfico de Pareto, é
preciso primeiro tabular os dados, colocando-os na ordem decrescente de quantidade:

Descrição dos Quantidade de % Quantidade %

Erros/Dificuldades Falhas Falhas Acumulada Acumulada
Formulário inadequado (F) 37 39,4 37 39,4
Planejamento deficiente (B) 15 16,0 52 55,4
Erros de preenchimento (A) 8 8,5 60 63,9
Erros aritméticos (G) 8 8,5 68 72,4
Erros de leitura (E) 7 7,5 75 79,9
Erros de endereço* 6 6,3 81 86,2
Erros de data* 6 6,3 87 92,5
Erros de arquivo* 4 4,3 91 96,8
Falhas em reuniões formais* 2 2,1 93 98,9
Erros de processamento* 1 1,1, 94 100
TOTAL 94 100 - -
Tabela 4.6 – Diagrama de Pareto.
*As células com a marca (*) foram contabilizadas em conjunto como “outros” (O), por serem pouco
significativas (triviais) em relação àquelas mais importantes (vitais)
 A partir da tabela, deve ser elaborado o gráfico de Pareto:

Figura 4.1 – Diagrama de Pareto.

Por fim, deve-se

se analisar o gráfico para tomar as ações necessárias a fim de corrigir o problema
apresentado. Como no exemplo, deve
deve-se
se primeiramente, aprimorar o formulário, pois é responsável
por 39,4% das falhas.
4.3.6 – MATRIZ DE GUT
É uma boa ferramenta para priorizar as ações que serão realizadas para resolver problemas.
Deve ser utilizada pelas OM para a priorização das ações para a elaboração do PMGes e na Matriz
SWOT para a elaboração do PEO. Leva em conta a Gravidade, a Urgência e a Tendência (GUT),
conforme detalhado no Capítulo 7.
A Matriz GUT trata de problemas com o objetivo de priorizá
priorizá-los,
los, levando em conta os
fatores: Gravidade, Urgência e Tendência (GUT) de cada um deles.

Gravidade: Impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou

organizações e efeitos que surgirão a longo prazo, caso o problema não seja
resolvido;
Urgência: Relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema; e
Tendência: Potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de
crescimento, redução ou desaparecimento do problema.

Tabela 4.
4.7 – Fatores da Matriz de GUT.
A pontuação de 1 a 5 para cada dimensão da matriz permite classificar, em ordem
decrescente de pontos, após a multiplicação da GxUxT, os problemas a serem atacados na melhoria do
processo. Esse tipo de análise deve ser feito pelos responsáveis pelo processo, de forma a estabelecer a
melhor priorização dos problemas.
Perguntas para definir a Matriz de GUT (Gravidade – Urgência – Tendência).
Matriz de GUT (Perguntas)
Qual a Gravidade do  Que efeitos surgirão em longo prazo, caso o
desvio? problema não seja resolvido?
 Qual o impacto sobre coisas, pessoas, resultados?
Qual a Urgência de se
eliminar o problema?  Qual o tempo disponível para resolvê-lo?

Qual a Tendência do  Será que o problema tornar-se-á progressivamente

desvio e seu potencial de maior?
crescimento?  Será que tenderá a diminuir e desaparecer por si só?
Tabela 4.8 – Perguntas da Matriz de GUT.
I) Matriz de GUT
VALOR GRAVIDADE (G) URGÊNCIA (U) TENDÊNCIA (T) GxUxT
Se mantiver a mesma
O dano é Tenho de tomar forma e intensidade
5 extremamente uma ação bastante de atuação, a 125
importante? urgente? situação vai piorar
(crescer) muito?
Se mantiver a mesma
Tenho de tomar forma e intensidade
O dano é muito
4 uma ação de atuação, a 064
importante?
urgente? situação vai piorar
(crescer)?
Se mantiver a mesma
Tenho de tomar
forma e intensidade
O dano é uma ação
3 de atuação, a 027
importante? relativamente
situação vai
urgente?
permanecer?
Se mantiver a mesma
O dano é forma e intensidade
2 relativamente Posso aguardar de atuação, a 008
importante? situação vai
melhorar?
Se mantiver a mesma
forma e intensidade
O dano é pouco de atuação, a
1 Não há pressa? 001
importante? situação vai melhorar
(desaparecer)
completamente?
Tabela 4.9 –Matriz de GUT.

II) Exemplo de priorização:

Item Gravidade Urgência Tendência Total

Objetivo Estratégico ou 5 5 3 5X5X3 = 75
Ação 1
Objetivo Estratégico ou 3 3 3 3X3X3 = 27
Ação 2
Tabela 4.10–Exemplo de priorização pela Matriz de GUT.
4.3.7 – BRAINSTORMING
Técnica utilizada para gerar idéias espontaneamente a respeito de um determinado assunto. A
sessão de “brainstorming” deve ser organizada e conduzida de forma a gerar muitas idéias.
Na execução do Brainstorming, duas fases estão envolvidas:
a) Fase de geração
O facilitador repassa as diretrizes e o objetivo da sessão de brainstorming, e os membros
da equipe elaboram uma relação das idéias. O objetivo é gerar o maior número possível de idéias
(problemas, causas, soluções etc.).
b) Fase de esclarecimento
A equipe analisa a lista de idéias para certificar-se de que cada um entendeu todas as idéias. A
avaliação dessas idéias será feita depois de terminada a sessão de brainstorming.
a) As diretrizes para a realização da atividade de brainstorming incluem:
1) identificar o facilitador;
2) estabelecer claramente o objetivo do brainstorming;
3) sequencialmente, cada membro da equipe apresentar uma única idéia por vez;
4) quando possível, membros da equipe trabalham sobre as idéias dos outros membros.
b) Neste estágio, as idéias não são criticadas, nem discutidas:
1) registrar as idéias onde todos os membros da equipe possam vê-las;
2) continuar o processo até que não haja mais geração de idéias; e
3) ao final, criticar/classificar todas as idéias para mais esclarecimentos.
c) Após a sessão, as idéias devem ser organizadas, com ações como:
1) numerar as idéias;
2) filtrar idéias impossíveis de serem usadas;
3) eliminar as repetições;
4) juntar, agrupar idéias da mesma natureza e completá-las;
5) selecionar e priorizar por meio de técnica apropriada; e
6) apresentar as causas identificadas por intermédio de um diagrama de causa e efeito.

4.3.8 – DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Esse diagrama torna possível a rápida identificação de todas as causas relacionadas a um
determinado problema (efeito) e sua imediata correlação com um assunto global (família).
Para facilitar o agrupamento das causas em família ou grupos, pode-se utilizar a técnica
conhecida como 7M: mão de obra, máquinas e equipamentos, método, materiais, finanças (money),
gerenciamento (management) e meio ambiente, em que se relacionam causas afins a espaço físico,
layout, temperatura, iluminação, ruído, gases, resíduos etc.
Na identificação das causas, ao utilizar a ferramenta 7M, para cada família de causas, devem-
se fazer indagações como:
 MÃO DE OBRA O pessoal está qualificado?
Possui experiência?
Está motivado? É suficiente? É adequado?
MÁQUINAS São suficientes? São adequados?
A manutenção é adequada?
O arranjo físico é adequado?
MÉTODO As rotinas são claras e objetivas?
Existem excessos de burocracia?
As normas atuais cumprem a finalidade?
Há trabalhos que seriam melhor executados em outro setor?
Existe retrabalho?
MATERIAIS Estão disponíveis quando necessários?
Possuem a qualidade certa?
FINANÇAS Está disponível quando necessário?
(MONEY) Existem muitas restrições?

GERENCIAMENTO Os controles são adequados? Existem controles ou relatórios

(MANAGEMENT) inúteis?
As medidas de desempenho são colhidas e avaliadas?
MEIO AMBIENTE O layout, a iluminação e a temperatura são adequados?
adequados Existem
ruídos?
Tabela 4.11– Diagrama de causa e efeito..
Como exemplo, pode-sese citar o problema de grande insatisfação do pessoal da OM com o
rancho. As causas descobertas dizem respeito a quatro principais grupos: máquina, mão de obra,
matéria-prima e método.

Figura 4.2 – Diagrama de Causa e Efeito..

 4.3.9 – MATRIZ BASICO
É uma metodologia para priorizar alternativas com base na relação de CUSTO x
BENEFÍCIO x EXEQUIBILIDADE.

Benefício para a representa o impacto da solução analisada nos resultados do

organização:
Abrangência:
Satisfação do Cliente
Interno:
Investimento requerido:
Cliente externo satisfeito;
Operacionalidade simples:
processo;
significa o montante de servidores que serão beneficiados com a
solução;
em relação à solução;
montante de recursos (tempo e financeiro) necessário;
diz respeito a resistência a mudança, impedimentos legais; domínio
de tecnologia; simplicidade de implantação.
Tabela 4.12– Matriz BASICO.

PONTOS B A S I C O TOTAL
ALTA,
IMPACTO ATÉ
70 A SERVINDO MÍNIMO GRANDE
5 VITAL
100% COMO RECURSO
NA IMAGEM DO
FACILIDADE
ÓRGÃO
REFERENCIAL
NECESSI-
REFLEXOS
40 A DADE DE DEPENDE DE
3 RAZOÁVEL
70%
RAZOÁVEL
RECURSO
NOTADOS
AJUSTE
PELO USUÁRIO
EXTRA
DECISÕES
POUCA 0A ALTAMENTE REFLEXOS
1 EXPRESSÃO 40%
BAIXA
DISPENDIOSO IRRELEVANTES
EXTRAPOLAM
LIMITES
Tabela 4.13– Pontuação da Matriz BASICO.

4.4 – DESENVOLVIMENTO DO MAMP

Baseado no raciocínio lógico e natural, muitas são as sequências de atividades que podem ser
sugeridas para um método de solução de problemas. Seja qual for o método escolhido, deve-se ter
como objetivo, a obtenção de fatos que justifiquem ou comprovem teorias ou hipóteses previamente
levantadas.
O método adotado nesta UE seguirá um modelo que adapta o Ciclo PDCA à AMP (Análise e
Melhoria de Processos), utilizando diversas bibliografias, no desenvolvimento de cada item, buscando
sempre a focalização em serviços.
A premissa básica que orienta o desenvolvimento do método é: qualquer problema em uma
organização está associado a um ou mais processos. Em decorrência a solução do problema implica
estudar o processo.
4.4.1 – ETAPAS DO MAMP
a) Planejamento Inicial
Uma fase preliminar à AMP trata do planejamento inicial para a aplicação da metodologia.
Consiste basicamente na organização da equipe de trabalho, no reconhecimento do sistema e na
definição de um plano de trabalho.
O hábito disciplinado de buscar soluções com ferramentas adequadas evita uma série de
armadilhas muito comuns nas decisões do cotidiano, como:

I) Concluir por intuição Ir direto à solução do problema sem analisar os ângulos da

questão, sem explorar outras alternativas;
II) Decidir pelo caminho mais curto Desprezar dados e fatos fundamentais por pressa ou
dificuldade em obtê-los;
III) Explorar mal o problema Muitas vezes, a solução encontra-se em esfera superior
de decisão - fora do controle da OM - ou depende de
negociações em outras esferas, pois não é da
competência do grupo encarregado de resolver a questão;
IV) Contentar-se com uma única Insistir na solução encontrada, tentar justificá-la, passando
solução por cima de objeções, dificuldades e custos;

V) Isolar-se com o problema Não consultar pessoas chave para a solução nem aquelas
que serão responsáveis pela implementação da decisão; e
VI) Desprezar os detalhes Encontrar a solução sem aprofundar sua viabilização com
o planejamento dos recursos financeiros, humanos e
materiais.
Tabela 4.14– Armadilhas comuns.
b) Ações iniciais para a AMP
Duas ações são básicas na preparação para a AMP:
I) Definir A falta de clareza dos objetivos é a principal causa do insucesso
o
objetivo, quando se tenta implementar mudanças dessa natureza numa
organização. Essa é uma tarefa indelegável da alta direção da
isto é, aonde
se organização. Definir qual é o problema que está incomodando a
quer
chegar organização e o porque necessita ser resolvido. As pessoas precisam
compreender a necessidade da mudança.
II) Organizar e A AMP é, essencialmente, um trabalho de equipe, preferencialmente
preparar a multifuncional, porque em geral ninguém domina todas as
equipe informações. Devem ser escolhidos cinco a sete funcionários com
bom conhecimento da organização e do problema em pauta. Todos
devem compreender sem dúvidas os objetivos da AMP e ter
capacidade para utilizar adequadamente a metodologia proposta e
respectivas ferramentas.
Tabela 4.15– Ações iniciais do AMP.

c) Estado inicial dos processos

Provavelmente a organização ainda não disporá da competência para início dos trabalhos
e pode ser necessário buscá-la fora dos seus limites para treinar a equipe de AMP.
Para o início da AMP podemos encontrar duas situações básicas. Na primeira, teremos
um processo já estruturado, com todos os seus elementos identificados, todos os requisitos e
características definidas, os indicadores estabelecidos e todos os dados necessários para análise
 disponíveis. Neste caso a AMP terá como objetivo a melhoria (aprimoramento) do processo. Na
segunda, teremos um processo onde nada está definido e neste caso teremos que estruturar todo o
processo, isto é, estabelecer a sua rotina.
d) Organização da equipe de AMP
Nesta etapa, deve-se compor a equipe de trabalho para a AMP. Além da definição dos
componentes da equipe, suas atribuições e responsabilidades, deve-se estabelecer objetivos e metas a
serem alcançados pela equipe.
Trabalho em equipe é um dos fundamentos da administração bem-sucedida. Equipes
bem-sucedidas apresentam características como:
I) têm liderança firme, que faz acontecer;
II) estabelecem objetivos precisos;
III) tomam decisões baseadas em fatos e dados;
IV) mantêm uma boa comunicação entre os seus membros;
V) dominam as habilidades e técnicas necessárias para executar os projetos pelos quais
são responsáveis; e
VI) definem metas mensuráveis por alcançar.
Tabela 4.16– Características de Equipes bem-sucedidas.

e) Reconhecimento e diagnóstico do sistema

Deve-se, nesta fase, reconhecer o sistema no qual o trabalho será desenvolvido, identificar
sua constituição e a documentação básica, e procurar obter uma ideia preliminar e genérica da
complexidade do sistema.
Além dos procedimentos acima, devemos:
I) oportunidades “psicológicas” para aplicar a metodologia (momento oportuno);
II) ameaças à implantação;
III) expectativas, anseios e aspirações do Comando;
IV) viabilidade técnica, forças e fraquezas da equipe; e
V) necessidades críticas da organização, etc.
Tabela 4.17–Reconhecimento e diagnóstico do sistema.

f) Definição do plano geral de ação

Deve ser definido um plano geral de ação no qual será especificado quando cada etapa da
AMP será executada, quem vai executá-la, onde e como o trabalho será desenvolvido e quais
recursos são necessários para a execução do trabalho. A ferramenta 5W3H pode ser usada para
definição do plano de ação.
4.4.2 – PDCA DA AMP
PDCA ETAPAS FERRAMENTAS

1 – CONHECER O PROCESSO - Estratificação

- Diagrama de Pareto
2 – IDENTIFICAÇÃO E OBSERVAÇÃO DO - Folha de Verificação
PROBLEMA - Diagrama de Pareto
- 5W3H
3 –PRIORIZAR PROBLEMAS - Diagrama de Causa e Efeito
- Folha de Verificação
P - Diagrama de Pareto
- Histograma
4 – IDENTIFICAR CAUSAS - Diagrama de Causa e Efeito
- 5W3H
5 - PRIORIZAR CAUSAS - Matriz de GUT
- 5W3H
- PDCA
6 - IDENTIFICAR SOLUÇÕES - Diagrama de Pareto
7 - PRIORIZAR SOLUÇÕES - 5W3H
8 - DESENVOLVER SOLUÇÕES - Matriz de GUT
D
- 5W3H
9 - DEFINIR METAS
C
10 – ESTABELECER INDICADORES
11 – IDENTIFICAR PROBLEMAS POTENCIAIS - Diagrama de Causa e Efeito
12 - NORMATIZAR - OI
13 – PLANEJAR IMPLANTAÇÃO - PMG
14 – DISSEMINAR INFORMAÇÕES - PD; REUNIÕES....
A
15 – CAPACITAR/ADESTRAR - Plano de Capacitação
16 – ELABORAR/EXECUTAR
17 - MEDIR - Indicadores
18 - AVALIAÇÃO E CONTROLE
Tabela 4.18– PDCA do AMP.
4.4.2 – PASSO A PASSO DA AMP
a) Passo 1 – Conhecer o processo existente
ETAPA AÇÃO FERRAMENTA
Nesta fase, deve-se procurar conhecer o
histórico de cada processo,
identificando os elementos, atividades,
PASSO 1

Conhecer as normas que são utilizadas em seu

5W3H;
o processo desenvolvimento, os produtos e serviços
FLUXOGRAMA.
existente e os padrões a eles associados.
Conhecer os processos significa
conhecer como os produtos são
planejados, produzidos e entregues.
Tabela 4.19 – Passo 1 – Conhecer o processo existente.

b) Passo 2 – Identificar problemas

ETAPA AÇÃO FERRAMENTA
Sob a ótica da gestão pela excelência,
problema ocorre quando se reconhece
que determinado objetivo, meta ou INSPEÇÕES;
PASSO 2

Identificar padrão, isto é, uma situação desejada PESQUISAS;

problemas como alvo não foi, não está ou não será FOLHA DE
alcançada. Problema, portanto, é toda VERIFICAÇÃO.
diferença entre a situação atual e a
desejada (GAP).
Tabela 4.20 – Passo 2 – Identificar problemas.

c) Passo 3 – Priorizar problemas

ETAPA AÇÃO FERRAMENTA
Ao se analisar um processo, é comum
encontrar diversos erros/desvios. FOLHA DE
Como nem sempre é possível atacar VERIFICAÇÃO;
PASSO 3

Priorizar mais de dois problemas DIAGRAMA DE

problemas simultaneamente, é necessário PARETO;
priorizá-los em grau de importância, MATRIZ DE
pois se tudo é prioritário, nada é GUT.
prioritário.
Tabela 4.21 – Passo 3 – Priorizar problemas.
d) Passo 4 – Identificar causas
ETAPA AÇÃO FERRAMENTA
Comparando-se um processo com
uma caixa-d’água e sua tubulação,
diversos pequenos problemas do
percurso podem impedir que a água
chegue à torneira com a intensidade
que seria de se esperar. É óbvio que
uma ação do tipo “radical”, como
PASSO 4

trocar a torneira, não vai resolver o BRAINSTORMING;

Identificar
problema. Atacar um ou outro DIAGRAMA DE
causas
vazamento também não vai CAUSA E EFEITO.
resolver. Apenas fará com que os
vazamentos seguintes fiquem mais
fortes, e a água que chegará à
torneira continuará a ser
insuficiente.
A única solução eficiente é atacar
todos os vazamentos.
Tabela 4.22 – Passo 4 – Identificar causas.

e) Passo 5 – Priorizar causas

ETAPA AÇÃO FERRAMENTA
Existem várias técnicas para a
MATRIZ DE GUT;
PASSO 5

priorização de causas.
Priorizar MATRIZ BASICO;
causas DIAGRAMA DE
PARETO.

Tabela 4.23 – Passo 5 –Priorizar causas.

f) Passo 6 – Identificar soluções para o problema

ETAPA AÇÃO FERRAMENTA
Nesta fase, devem ser levantadas
soluções que sejam efetivas na
Identificar
PASSO 6

eliminação das causas apontadas

soluções BRAINSTORMING;
dos problemas. É preciso uma
para o BENCHMARKING.
apurada sensibilidade do grupo de
problema
AMP para o que realmente se está
procurando solucionar.
Tabela 4.24 – Passo 6 –Identificar soluções para o problema.
g) Passo 7 – Priorizar as alternativas de solução
ETAPA AÇÃO FERRAMENTA
Nesta fase, devem ser levantadas
soluções que sejam efetivas na
Priorizar
PASSO 7
eliminação das causas apontadas
as MATRIZ BASICO;
dos problemas. É preciso uma
alternativas MATRIZ DE GUT.
apurada sensibilidade do grupo de
de solução
AMP para o que realmente se está
procurando solucionar.
Tabela 4.25 – Passo 7 –Identificar soluções para o problema.

h) Passo 8 – Desenvolver soluções

ETAPA AÇÃO FERRAMENTA
Após a escolha das alternativas de
solução mais indicadas, deve-se
analisar as soluções preferidas
examinando como poderão ser
estabelecidas. Conforme a
abrangência das soluções adotadas
PASSO 8

e o seu impacto na organização,

Desenvolver 5W3H;
pode ser necessária uma
soluções FLUXOGRAMA.
implantação em caráter
experimental.
Nesta fase, deve-se, ainda, elaborar
o fluxo do “novo” processo, após a
implantação das soluções,
destacando os pontos críticos
sujeitos à avaliação dos resultados.
Tabela 4.26 – Passo 8 –Desenvolver soluções.
i) Passo 9 – Definir metas
ETAPA AÇÃO FERRAMENTA
Para cada processo, devem ser
estabelecidas metas. Representam
o objetivo a atingir durante um
determinado período ou até que
um prazo estabelecido seja
alcançado. É preciso, portanto,
PASSO 9

estabelecer os referenciais
Definir
quantitativos e os respectivos
metas
prazos de realização para cada
processo.
Toda meta deve incorporar em si
um desafio a ser vencido, porém, é
preciso considerar que esse desafio
deve ser proposto de tal forma que
possa ser alcançado.
Tabela 4.27 – Passo 9 –Definir metas.
j) Passo 10 – Estabelecer indicadores
ETAPA AÇÃO FERRAMENTA
Os indicadores mostram o que está
PASSO 10

ocorrendo em um processo. Dessa

Estabelecer forma, tornam-se a base para a
INDICADORES
indicadores melhoria dos processos, uma vez
que só se consegue melhorar aquilo
que se consegue medir.
Tabela 4.28 – Passo 10 –Estabelecer indicadores.
k) Passo 11 – Identificar problemas potenciais
ETAPA AÇÃO FERRAMENTA
Nesta fase, procura-se identificar
os problemas potenciais, que
podem ocorrer com a solução a ser
implantada.
Os problemas potenciais
constituem uma das causas mais
PASSO 11

frequentes de insucesso na
Identificar
implantação de um novo processo BRAINSTORMING
problemas
ou de uma modificação em um INVERTIDO
potenciais
processo já existente.
Normalmente as pessoas imaginam
que tudo vai dar certo, sem se
preocuparem com a análise prévia
dos riscos envolvidos e a
elaboração de um plano de
contingência.
Tabela 4.29 – Passo 11 –Identificar problemas potenciais.
l) Passo 12 – Normatizar
ETAPA AÇÃO FERRAMENTA
Nesta fase, elaboram-se as normas e
fluxos bem como a documentação
PASSO 12 de apoio. A definição das normas, a
ORDENS
Normatizar descrição da rotina passo a passo e INTERNAS;
a elaboração dos fluxos e demais NORMAS.
documentos de apoio propiciarão a
operacionalidade do processo.
Tabela 4.30 – Passo 12 –Normatizar.

m) Passo 13 – Planejar a implantação

ETAPA AÇÃO FERRAMENTA
Nesta fase, elabora-se um
cronograma para implantação das
soluções desenvolvidas.
PASSO 13

Na elaboração do cronograma,
Planejar a deverão ser listadas as etapas
5W3H
implantação definidas no desenvolvimento das
soluções e aquelas identificadas
nesta fase. Também deverá ser
determinado o prazo em que cada
uma deve ocorrer.
Tabela 4.31 – Passo 13 –Planejar a implantação.
n) Passo 14 - Disseminar informações
ETAPA AÇÃO FERRAMENTA
Consiste em comunicar a todos os
envolvidos as informações sobre o
novo processo. Esta fase é
importante, pois muitos problemas
podem ocorrer durante a
PASSO 14

implantação em decorrência de NORMAS;

Disseminar falta de comunicação ou de REVISTAS;
informações comunicação errada. INTRANET;
Ao disseminar informações, deve- FOLHETOS; ETC.
se utilizar uma linguagem acessível
e de fácil compreensão, sem
emprego de termos técnicos
complexos ou de termos que
possam trazer dupla interpretação.
Tabela 4.32 – Passo 14 –Disseminar informações.
o) Passo 15 - Capacitar/Adestramento
ETAPA AÇÃO FERRAMENTA
Todos os envolvidos com o novo
processo devem ser treinados, com
base no levantamento de
PASSO 15 necessidade de treinamento já
Capacitar/ realizado. PLANO DE
Adestramento O novo processo só deve ser CAPACITAÇÃO
colocado em pleno funcionamento
quando os seus executores
estiverem seguros de seus
conhecimentos sobre o processo.
Tabela 4.33 – Passo 15 –Capacitar/Adestramento.

p) Passo 16- Elaborar ou executar

ETAPA AÇÃO FERRAMENTA
Nesta fase, executa-se o que foi
planejado. Desde o início, a busca
PASSO 16

da excelência deve ser o grande

Elaborar ou objetivo.
5W3H (PMG)
executar O processo de implantação deve
ser acompanhado, e soluções
devem ser buscadas para corrigir
possíveis desvios.
Tabela 4.34 – Passo 16 –Elaborar ou executar.

q) Passo 17- Medir

ETAPA AÇÃO FERRAMENTA
Aquilo que não pode ser medido
não pode ser controlado. A
medição é um fator de grande
PASSO 17

importância para o controle da

Medir qualidade. Medir os resultados INDICADORES
das ações realizadas é uma forma
segura de avaliar se os objetivos
estão sendo alcançados e até que
ponto.
Tabela 4.35 – Passo 17 –Medir.
 r) Passo 18- Avaliação e controle
ETAPA AÇÃO FERRAMENTA
Os resultados obtidos por meio
da medição feita nos processos
devem ser comparados com a
situação anterior e com a
situação desejada.
PASSO 18

Avaliação e Caso seja identificado um

controle problema, ou seja, uma diferença
entre a situação atual e a
desejada, deve-se aplicar
novamente a metodologia de
AMP, a partir da identificação de
problemas, a fim de melhorar o
processo.
Tabela 4.36 – Passo 18 –Avaliação e controle.

Nesta Unidade de Ensino vimos que o mapeamento e modelagem de

processos pode ser utilizado como ferramenta para as mais diversas
atividades além de ser uma das bases para a elaboração de sistemas
informatizados, para a definição da estratégia da OM e para a própria
análise e melhoria de processos. Por exemplo, conhecer os processos de
uma organização pode servir de base para identificação das competências
necessárias para cada um dos cargos e incumbências de uma OM.

REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

1) Indispensáveis

BRASIL. Marinha do Brasil. Secretaria-Geral da Marinha. SGM-107. Normas gerais de administração.

6ª Rev. Vol. I. Brasília, 2015. Cap. 6. Disponível em: <http://www.sgm.mb/PUB/Normas/SGM-107-
REV6.pdf>. Acesso em: 3 jan. 2019.

2) Complementar

DE SORDI, José Osvaldo. Gestão por processos: Uma abordagem da moderna administração. 5ª Ed.
São Paulo: Saraiva, 2017.