Green Belt

Curso: White Belt

Escola: EDTI
Professor: Ademir Petenate

Capítulo 1
Lean Six – Sigma
 Introdução

Palavra-chave = Melhoria

Por que precisamos melhorar?

 Reduzi tempo de Set-up;

 Reduzir reclamações;
 Reduzir produção de peças defeituosas.

Assim melhorar é uma necessidade, como melhorar?

Obs.: Principal razão das empresas implantarem six sigma é aumentar o lucro.

 História

Com a evolução dos sistemas de produção industrial (Taylorismo e Fordismo), industrias

fabricavam cada vez mais produtos, porém a quantidade de não conformidade aumentava
proporcionalmente (problemas com qualidade).

Shewhart foi o primeiro a perceber a importância de entender a variabilidade, influenciou

Deming, que enviado ao Japão nos anos 50’s mostrou para os representantes da indústria
sobre a qualidade, nos anos 70’s a qualidade da indústria japonesa influencia o mundo e os
EUA precisou reagir.

Em 1980 engenheiros da Motorola agruparam conhecimentos e chamaram de método 6

sigma’s de fazer melhorias, as pessoas que eram capacitadas nos métodos eram chamadas de
black belt.

1990 indústria automobilística dos EUA contrataram a MIT para estudar os processos de
produção dessa indústria (explicar a vantagem competitiva da Toyota), esse estudo resultou
em um livro “A máquina que mudou o mundo”, sistema Toyota recebeu uma “roupagem”
americana e chamaram de sistema Lean.

Perceberam que os dois métodos tratavam melhorias, 6 sigmas para reduzir defeitos e Lean
para criar fluxo, houve a junção dos sistemas criando o Lean Six Sigma (LSS), criado um roteiro
para implantar melhorias (DMAIC) e uma métrica para saber o que é qualidade, escala de 0 a
6, medindo % defeitos (PPM), com menor o %, maior o sigma e rendimento (nível 6 = 3,4
partes por milhão).

 Roteiro DMAIC
 D (Define) – qual o objetivo do projeto, qual o problema e voz do cliente;
 M (Measure) - quantificar, coletar dado para deixar claro os problemas, se existe
mesmo o problema e mapear os processos para saber qual gera os problemas,
importante avaliar o sistema de medição, se é adequado;
 A (Analyse) - analisar as causas, utilizar ferramentas da qualidade (fluxograma,
diagrama de causa e efeito);
 I (Improve) - desenvolver e testar ideias, para enfim selecionar a mudança;
 C (Control) - implementar mudanças, documentar, monitorar e treinar.

Essa ferramenta não é linear, é possível voltar etapa para melhor direcionar o projeto.

Papéis e funções dentro do Lea Six Sigma

 Patrocinador (Champion) – pessoa que tem interesse que o projeto seja realizado e
poder para gerar oportunidade para a equipe testar e implementar mudanças, diretor
e/ou gerente;
 Conselho de Gestão LSS – onde as propostas são apresentadas/priorizadas e onde se
define equipe para trabalhar;
 Líder - Black belt e/ou Green belt (depende da complexidade do projeto);
 Coaching – Master Black belt ou Balck belt para dar suporte teórico, metodológico
para a equipe trabalhar;
 Equipe - não muito grande, 4 a 5 pessoas, para conduzir o projeto, sendo Green,
Yellow e/ou White belt’s.

 Estruturação para a melhoria

Fazer melhoria tem que fazer parte da estratégia da empresa.

 Teoria do Conhecimento Profundo (Deming)

 Visão sistêmica – Enxergar a organização como um sistema
 Entendimento de variação – entender que existe variabilidade nos processos;
 Teoria do conhecimento – como aprendemos dentro da organização;
 Psicologia – entender as pessoas.

 Conhecimento para a Melhoria

Conhecimento específico + Conhecimento da ciência da melhoria = potencialização do

trabalho.

Organização como sistema

 Organização vista como organograma

Não é uma boa forma de se representar.

 Organização vista como sistema

Fluxo de valor, como os produtos são produzidos. Quando dividimos a organização em setores
normalmente não existe o alinhamento das metas do setor com a organização (a organização
deve ter uma missão comum a todos).

 Processo

Representado pelo SIPOC.

 Fornece um método para ajudar os gerentes a enxergar a organização como um

sistema e permitir que apliquem os conceitos do pensamento sistêmico para focar os
esforços de gerenciamento no sistema.
 Ajuda as pessoas que trabalham no sistema a perceber sua interdependência com
outros, estimulando o reconhecimento das interdependências na organização.
 Direciona o foco da resolução de problemas e da melhoria da qualidade para os
processos da organização, e não apenas para departamentos ou pessoas.
 Fornece uma estrutura da organização que pode ser usada para implementar vários
programas e medições (por exemplo, contabilidade baseada em atividades).

O Modelo da Melhoria: 3 Questões Fundamentais

Mudança é diferente de Melhoria

Melhoria requer mudança, porém mudança nem sempre resulta em melhoria

1. O que estamos tentando realizar?

Agir na causa, não no problema. Estabelece o objetivo que queremos atingir com a mudança.

2. Como sabemos se a mudança é uma melhoria?

Avaliar indicador da primeira questão. Seleciona como vamos medir os efeitos da mudança.

3. Que mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria?

Avaliar durante o projeto. Define quais atividades estamos realizando para atingir nossos
objetivos.
1º questão
 Título para melhoria (objetivo)
Verbo no infinitivo + O que + Onde + Quanto + Quando

 Verbo no infinitivo: aumentar/reduzir

 O que: tempo, satisfação, %’s
 Onde: Setor/área/ máquina
 Quanto: onde estou e aonde quero chegar
 Quando: em quanto tempo irá alcançar o objetivo

 Cuidados
Confundir objetivo do projeto com as atividades do projeto.

Confundir objetivo do projeto com ideia de mudança (solução), não definir uma mudança
como sendo um objetivo final (implantar check-list no processo).

2º questão: Como sabemos se a mudança é uma melhoria?

Como estruturar: observar como era antes e como ficou depois, se o objetivo do projeto foi
alcançado a mudança é melhoria, porém devemos realizar acompanhamento para analisar os
dados ao longo do tempo, pois avaliação de médias e/ou dados distantes no tempo podem
confundir avaliação final (verificar variações em um gráfico de tendência: tempo).

Definição Operacional de Melhoria

Melhoria é um impacto positivo, relevante e duradouro. Indicadores em projeto. Produzido

por mudanças realizadas de forma intencional.

Melhoria não se trata apenas de medição.

Indicadores

Medidas de resultado: as mudanças estão levando a melhoria? (resultado do projeto)

Medidas de processo: estamos fazendo as coisas certas para atingir nosso objetivo?
(atividades)

Medidas de equilíbrio: Contra indicadores, ao mudar um processo para atingir um objetivo,

podemos impactar de forma negativa em outros processos.

3º questão: Que mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria?

5 meios de gerar ideias de mudanças

 Análise crítica sobre processo/produto final: realizar Ishikawa, fluxograma, verificar

gargalos, etc;
 Benchmark: visitar organização referência no processo/produto estudado;
 Uso de novas tecnologias: maior problema é o custo envolvido e/ou confiabilidade;
 Pensamento criativo: usar a criatividade para gerar ideias criativas para o projeto;
 Uso de conceitos de mudança: ideia geral utilizada em algo específico, realizar
atividade em paralelo ao invés de fazer em série, preparar setups de forma externa.

Modelo de Melhoria: PDSA

Alterar nível de conhecimento para gerar mudança e assim a melhoria.

Ao longo de um projeto, sempre que vamos realizar uma atividade, seja coletar dados,
analisar, reunir a equipe para responder as 3 questões fundamentais, montamos um ciclo
PDSA.

A ideia de todo ciclo é gerar aprendizado para que decisões possam ser tomadas com mais
segurança, baseando-se em dados e opiniões conclusivas, esse ciclo é utilizado várias vezes
dentro de um projeto de melhoria para gerar aprendizado.

Conhecimento
 Tentativa e erro:

É grande a possibilidade de não identificar a tentativa correta.

 Método científico:

Observar um evento (problema) – Criar uma teoria (experiência e/ou hipóteses e predições) –
Testar (experimentar) – analisar os resultados – concluir – publicar.
PDSA (The Shewhart cycle – ideia de mudança)
 P (Plan) - planejar (objetivos);
 D (do) – testar (de preferência em pequena escala);
 S (study) - estudar resultados, comparar resumir aprendizado;
 A (act) - agir sobre os resultados;

Ferramenta básica para melhoria, deve ser utilizada em sequência para produzir aprendizado e
avanço do conhecimento (rampa PDSA).

Exemplo:
Formulário para documentação do PDSA em projeto:

 Perguntas a serem respondidas;

 Dados que preciso coletar para responder às perguntas;
 Responsável (quem) e quando terei os dados;
 Aprendizados.

As três categorias de melhoria

 Reduzir ou eliminar problemas, sem aumentar custo;

 Reduzir significativamente os custos, ao mesmo tempo que a qualidade é mantida ou
melhorada (em geral, melhorar a qualidade do produto, resulta em diminuição dos
custos);
  Aumentar as expectativas dos clientes (Apple).

PDSA (método científico de aprendizagem) x PDCA (roteiro projeto)

O ciclo PDCA é caracterizado como um roteiro de projeto de melhoria, semelhante ao DMAIC.

Por mais que os nomes sejam muito parecidos, o ciclo PDCA visa acompanhar um único
projeto do início ao fim.

Já o PDSA, nosso ciclo de estudo e aprendizado, pode ser realizado várias vezes dentro de um
único projeto.

Modelo de melhoria

3 Questões fundamentais + PDSA (aprender processos da organização).

Categorias de melhoria

 Reduzir ou eliminar problemas, sem aumentar custos;

 Reduzir significativamente os custos, ao mesmo tempo que a qualidade é mantida ou
melhorada;
 Aumentar as expectativas dos clientes.

Organização como um sistema

Organização vista como um organograma presidente - funcionário (frágil), Deming percebeu
isso e definiu que devemos olhar a organização como um sistema, fluxo de valor (da esquerda
para a direita, saindo do fornecedor até o cliente), dentro desse fluxo temos outros processos,
áreas de suporte. “Como está o processo?”, deve existir um sistema de medição para dar
feedback de como está a operação, para responder “Como eu estou em relação a como
gostaria de estar”, identificar o gap e agir para tratar o mesmo.

Organização como organograma cega os setores quanto a um objetivo em comum, as vezes é

necessário sacrificar alguns setores.

Um processo é um conjunto de causas e condições que se unem repetidamente em uma série

de passos para transformar entradas em resultados.

SIPOC (Qualquer sistema)

 S – Fornecedores;
 I – Entradas;
 P – Transformações;
 O – Resultados;
 C – Clientes.

Uma empresa tem sempre como objetivo primário atender uma necessidade à um cliente.
Com isso em mente, é necessário entender que todos os processos existentes na empresa são
importantes e devem ser considerados ao realizarmos melhorias: todos estão interligados e
buscam atender o cliente, seja esse um cliente interno (outros departamentos) ou externo
(cliente final) da empresa.

Portanto nunca devemos ignorar as ações dos diversos processos existentes dentro da
empresa.

Capítulo 2
Define
Momento de capturar a voz do cliente, usar ferramentas para alinhar expectativas do cliente
com a equipe de melhoria, definir escopos, ferramentas. Definir e comunicar o foco e os
indicadores do projeto ao grupo de melhoria. Fazer o contrato do projeto de melhoria e SIPOC
(entender o sistema de forma macro).

 Contrato de projeto de melhoria – Todo projeto precisa ter um contrato, para alinhar
escopo com expectativas dos clientes. Ter clareza;

 Patrocinador – traz a voz do cliente, irá romper as barreiras, disponibilizar recursos;

 Líder da equipe – Organizar e estruturar a equipe;
 Integrantes – Pessoas com conhecimentos específicos e com capacidades diferentes;
 Contexto/Descrição – situar projeto, razões para sua existência;
 Problema - descrição breve (sem muitos números, indicadores específicos);
 Responder as 3 questões fundamentais – Q1 responder com objetivos, Q2 responder
com indicadores, desempenho atual e meta;
 Business case – impacto financeiro do projeto dentro da organização (Descrição do
problema + Meta = Business case (resultado financeiro)

 Atividades iniciais – Estratificação, SIPOC, etc;

 Restrições – restrições financeiras, tempo, etc.
Cuidados com Metas:

 Estreitamento de foco: trabalha só pensando na meta;

 Comportamento antiético: prejudicar outras pessoas ou manipular dador;
 Diminuição da motivação intrínseca: trabalham buscando apenas as próprias metas;
 Aumento de assunção de riscos: expor a empresa a risco apenas para atingir a meta;
 Diminuição da cooperação: cada colaborador preocupado com as próprias metas.

Como estabelecer Metas:

 Benchmark: Verificar outras empresas;

 Ideias dos participantes: ouvir os participantes.
  SIPOC

Para entender o processo de forma macro.

 Objetivo: Identificar e documentar em um diagrama os aspectos relevantes do

processo.
 Quando utilizar: Sempre que existir falta de compreensão sobre o processo por algum
integrante da equipe ou stakeholder do projeto.

S – Fornecedores (5°)

I – Entradas (4°)

P – Transformações/Processo (1°)

O – Resultados (2°)

C – Clientes (3°)

O SIPOC tem como foco principal sua coluna centra (Process) e expande a partir dela para
entendermos o que o processo entrega (Output) para quem (Client) e o que o processo precisa
para funcionar (In) e quem realiza diretamente essa entrega (Supplier).

Ao realizar um SIPOC em um projeto de melhoria, queremos que toda a equipe concorde com
o SIPOC apresentado e tenham o entendimento sobre o processo nivelado entre todos
participantes.

Capítulo 3
Measure
Entender nosso indicador de interesse, antes de qualquer ação. Coletar dados e verificar o
atendimento das necessidades. Nessa etapa são importantes principalmente os “outputs”.

 Fazer o fluxograma para mapear o processo;

 Identificar as variáveis a serem medidas;
 Desenvolver planos para coletar e analisar dados;
  Verificar a estabilidade do processo (causas comuns ou especiais), verificar quais ações
tomar;
 Calcular a capabilidade do processo (se o processo é capaz).

 Fluxograma

Ferramenta para entender as etapas do nosso processo de forma detalhada. O Fluxograma nos
mostra inicialmente uma foto do processo como é, mas, assim como o processo que sofre
mudanças ao longo de um projeto, o fluxograma também será atualizado conforme as
mudanças.

Indo além da etapa de medição do projeto, é no fluxograma que também encontramos as

oportunidades de melhoria, que serão focadas para gerar mudanças no processo na etapa
ANALYSE:

Simbologias:

Fluxograma horizontal:
Fluxograma Multifuncional (Desdobrado):

Cada atividade com os setores em que são realizados, possível identificar desperdícios (vai e
volta no mesmo setor) e temos o tempo gasto.

Cuidados:

 Sistema de medição

Entender se dados são confiáveis ou se não tem, definir e coletar dados de forma confiável.

Processo – Observar e/ou medir – Observações e medições documentadas – Dados

  Processo de medição: agrega um valor a uma característica de interesse (que
queremos mensurar);
 Método de mensuração: podemos utilizar questionários, instrumentos ou pessoas.

Definição operacional (como medir uma característica):

 Fornece um sentido comunicável a um conceito;

 É clara e inequívoca;
 Especifica métodos e equipamentos de medição;
 Identifica critérios precisos de decisão.

 Tipos de variáveis

Entender o tipo de indicador.

♦ Qualitativas: representam característica.

 Nominais: nome específico.
 Ordinais: seguem uma ordem (ruim, regular, ótimo).
♦ Quantitativas: representam quantidade (mensuráveis)
 Contagem: números inteiros (números de acidentes, pessoas);
 Contínuas: que podem ser medidos, com decimais, etc.
  Análise dos indicadores:

Entender a variação, o tipo de indicador e como vamos tratar ele. Utilizar gráfico de tendência
(tempo) para estudar uma ocorrência (causa específica ou normal).

Queda:

Variação normal:

 Análise da variação

É inerente dos processos, porém é importante definir qual variação é aceitável.

O gráfico de tendência apresenta o indicador e sua variação ao longo do tempo. Importante

perceber as variações.

 Gráfico de tendência e causas de variação

É possível identificar variações naturais/aceitáveis (“O” do SIPOC = Outputs).

♦ Visão estática: Utilizando estatísticas (médias, mediana, mínimo, máximo, etc);

 Histograma: Como estão distribuídas as variações, porém não é possível verificar a
locomoção ao longo do tempo (frequência);

♦ Visão Dinâmica: Tentando capturar os sinais do processo;

 Gráfico de tendência:

Causas de variação

 Causas comuns são causas que mantém o sistema estável mesmo com a ocorrências
das mesmas.

 Causas especiais são ocorrências que alteram o processo, podem ser identificados por
um ponto muito afastado dos demais, sequência de oito pontos abaixo ou acima da
média ou sequência de seis pontos crescentes ou decrescentes.
Gráfico de controle

 É um gráfico de tendência com linhas de limites (limites definidos pelo desvio padrão e
média, onde o LSC = média + 3 desvios acima e LIC = média – 3 desvios abaixo).

UU

 Análise de indicadores

É comum comparar a % da diferença em relação à média, porém não é indicado, é necessário

análise temporal, pois pode ser uma variação normal.
Variação:

No gráfico abaixo existe um aumento ou decréscimo, porém é uma variação natural.

 Gráficos de frequência: Histograma e Dotplot

Ideia de frequência de cada indicador, utilizados apenas para variáveis quantitativas.

 Dotplot (diagrama de pontos): ideia de distribuição dos dados (pequeno número, 20 a

30 dados).

 Histograma: amostra maior

  Estatísticas descritivas

Estatísticas utilizadas para resumir e descrever as características mais importantes do conjunto

de dados (visão estática).

 Medidas de localização:

- Mínimo = menor valor;

- Máximo = maior valor;

- Média = somatória dos valores divididos pela quantidade total;

- Mediana = centralidade dos dados (não é influenciada pelos pontos extremos), identificar
valor que divide a amostra ao meio (para amostra par, somar os dois valores centrais e dividir
por 2);

- Média e mediana

Distribuição simétrica: média próxima a mediana, valores concentrados ao valor central;

Distribuição assimétrica: concentração de valores deslocados ao valor central.

- Quartis = 25%, 50% e 75% dos dados

 Medidas de variação:

- Amplitude = Máximo – mínimo;

- Desvio padrão = ideia de dispersão quanto a média, quanto menor o desvio padrão, mais
homogêneo o processo (menor variação).

 Gráficos de barras e tabelas

 Gráfico de barras: diferente do histograma, pois no eixo “x” temos categoria ao invés
de “régua”, utilizamos para um indicador categórico ou de classificação.
 Visão dinâmica:

 Gráfico de Pareto

O Gráfico de Pareto caracteriza-se por ser um conjunto de retângulos verticais e justapostos

que relaciona as possíveis causas de um evento (dados atributivos) com as suas respectivas
frequências (dados quantitativos). Estas barras são ordenadas de forma decrescente, e uma
linha de frequência cumulativa é traçada para melhor identificar os problemas que mais
impactam o processo, visualizado por intermédio da relação 20/80 (20% das causas estão
relacionados a 80% das frequências). Trata-se de um gráfico que permite categorizar os
problemas de acordo com sua frequência, gravidade e natureza, tornando evidente e visual a
estratificação e priorização de fenômenos que afetam o processo. 

No eixo “Y” apresenta as frequências e no eixo “X” as categorias. Muito útil para identificar os
problemas mais frequentes, deve ser utilizado quando temos diferentes tipos de problemas.

Exemplos:
Metodologia 80/20, 80% das frequências são resultantes de 20% das causas.

Pode ocorrer que o princípio de Pareto não possa se aplicar pois os problemas encontrados
têm a mesma frequência.

Atentar quanto as dimensões do gráfico, valor máximo do eixo “Y” deve ser igual a quantidade
total da amostra:

Podemos estreitar utilizando o princípio de Pareto, realizando um gráfico de outro (não

realizar muita estratificação):
Exemplo:

Podemos analisar a estabilidade do processo:

 Estratificação

Estratificação é a separação, classificação dos dados de acordo com fatores ou variáveis

selecionadas. O objetivo é encontrar padrões que auxiliem na compreensão dos mecanismos
causais de um processo. Exemplo:

 Dividir os defeitos totais em turno.

Estratificando:

 Gráficos de Controle

Como o indicador está performando (ouvir a voz do processo), saber se o processo é estável e
previsível. Identificar causas comuns e especiais.

O que é?

É um gráfico de tendência, mostra o indicador ao longo do tempo para verificar a variações. O

gráfico de controle é um gráfico de tendência com as linhas de média, limite superior de
controle e de limite inferior de controle (limites são calculados conforme a variação do
processo).
Cada ponto pode ser um valor unitário ou um subgrupo.

 Tipo de Variáveis

 Tipo de Gráfico
  Tipos de gráficos de controle
 Gráfico P

Utilizar quando o indicador for de classificação, número de unidade defeituosas (duas

unidades com defeito e uma não) e proporção (tem quantidade máxima = 100%). Exemplo:

 Gráfico U

Utilizado para indicador de contagem (não tem valor máximo). Exemplo:

Indicador precisa ter as mesmas características ou ter o controle relativo. No exemplo temos
uma mudança que gerou uma melhoria, devemos estratificar:

 Gráfico de individuais

Utilizado para dados contínuos, tamanho do subgrupo é 1 (valores unitários). Exemplo:

Antes de fazer o gráfico de controle, é importante observar se esses dados são simétricos
(normais). Ideal é fazer um histograma:

Gráfico não deu simétrico, assim, realizamos uma carta de controle:

Apareceram várias causas especiais, porém os limites são feitos com base em dados normais.
Devemos transformar os dados, mudar a escala, deixando simétrico. Assim:
  Gráficos X-Barra/R

É um gráfico formado por outros dois, o X-barra e o R. X-barra é um gráfico de médias, cada
ponto no gráfico de controle será um média. Gráfico R (range) é um gráfico de amplitude
(máximo - mínimo), os pontos serão amplitudes.

Quando os dados são contínuos e são coletados em subgrupos (amostras de mesmo tamanho).
Exemplo (tempo de entrega de três motoristas):

Verificamos as causas especiais comparando os dados da mesma semana, assim podemos

concluir se realmente foi uma causa especial ou um problema individual.

 Gráfico X-barra/S

É um gráfico formado por outros dois, o X-barra e o S. X-barra é um gráfico de médias, cada
ponto no gráfico de controle será um média. Gráfico S (standard) é um gráfico de desvio
padrão, os pontos serão os desvios padrões.

Interessante utilizar quando o subgrupo não é constante, pois o desvio padrão será
ponderado quanto ao tamanho do subgrupo. Pode ser utilizado com subgrupos constantes e
que estão variando.
  X-barra/R x X-barra/S

Se podemos utilizar sempre o X-barra/S porque utilizamos o X-barra/R?

Para interpretação, a amplitude pode ser mais fácil, na dúvida se o subgrupo é constante ou
variável, utilizar o X-barra/S.

 Regras para causas especiais

 1 ponto fora dos limites superior ou inferior;
 8 pontos sequenciais abaixo ou acima da média (linha central), pode variar para menos
pontos dependendo do processo/área (área da saúde utiliza 7 pontos);
 6 pontos crescentes/decrescentes podem variar para menos pontos dependendo do
processo/área (área da saúde utiliza 5 pontos);

 Alteração dos limites de controle

Estudar as causas especiais de 8 pontos abaixo/acima, se houve alguma mudança, se sim, não
faz sentido olhar o gráfico original, devemos estratificar:
  Consequências de ações com base no gráfico de controle:

 Limites de especificação (VOC – voz do cliente)

Cliente imputa os limites

 Limites de controle (VOP – voz do processo)

Variação do processo

 Limite de especificação X Limite de controle

Melhor cenário: Processo deve ser estável e com os limites de controle dentro dos limites de
especificação do cliente.
  Introdução a Capabilidade

Capacidade de atender a alguma especificação do cliente, voz do cliente. Utilizar sempre que
temos a especificação do cliente (interno e/ou externo).

 Tipos de variáveis:
 Dados contínuos: medidas (peso, tempo, comprimento)
 Dados de atributo: Classificação (sim ou não) e contagem (quantos?)

Um processo é capaz quando seu Cpk é maior ou igual a 1,00 (Cpk maior ou igual a 1,33 indica
que o processo é competitivo). Quanto maior a capabilidade, maior o nível Sigma, segue:

Cálculo: Nível SIGMA = 0,8406 + √(29,37 - 2,221 * ln[PPM])

 Capabilidade para atributos

 Unidade: item produzido;
 Defeito: quem define é o cliente;
 Oportunidade: o que o cliente imputa de especificação;
 Defeituoso: cliente define se a unidade é aceitável ou não, mesmo com defeito ele
pode ser aceito.

 Indicadores baseados em defeituosos

Cliente considera qualquer risco como defeito, assim uma peça com um risco é equivalente a
uma peça com dois riscos (classificação). Segue:

Exercícios:
  Indicadores baseados em defeitos

Peças não são equivalentes, têm diferentes quantidades de defeitos por unidade (contagem).

Definições:

 O – Número de oportunidades de defeitos por unidade (difícil definir);

 U – Número de unidades processadas;
 D – Número total de defeitos encontrados (quantidades de defeitos).

DPU: Defeito por unidades (não tem máximo)

DPO: Defeitos por oportunidade (total de defeitos por oportunidade – tipos de defeito)
DPMO: Defeito por milhão de oportunidade

Exercícios:

 Indicador absoluto ou relativo

Verificar indicadores quanto ao comparativo. Exemplo abaixo podemos concluir na primeira

tabela que a empresa “B” é a melhor, porém, analisando outros dados, podemos verificar que
a empresa “B” é a empresa que menos “rodou” (nunca comprar % de bases diferentes).
Exercício:

 Capabilidade para variáveis contínuas

 Como identificar: Fazer um histograma com aproximação da curva contínua:

Existe uma “faixa” /intervalo para atendimento.

Nos exemplos abaixo, temos capacidade de atender nosso cliente em até 9 minutos?

Não, em todos os cenários a maior frequência tem mais do que 9 minutos. Precisamos
entender o % de clientes atendidos e os não atendidos.
1° Gráfico: 10% dos clientes são atendido em até 9 minutos.

A probabilidade (integral da área) é muito próxima do % dos valores das barras.

Distribuição normal (Gaussiana): curva simétrica, é representada pela média e o desvio padrão
do processo, onde a média posiciona a curva no eixo X e o desvio padrão define a largura.
 Tipos de especificações:

 Existem duas formas de medir a capabilidade:

 % de PPM

- Performance observada: PPM de itens fora da especificação na amostra (soma das

barras do histograma), observado da amostra;
 - Performance esperada: PPM calculado com a curva normal aproximada (se a curva
não está boa, os dados não serão confiáveis)

 Índice de capabilidade (Nominal é melhor)

Tolerância: LSE – LIE

Variação natural do processo: 6xD.P.

Cp > 1,33 = bom (mínimo é 1, menor que isso, o processo é incapaz)

Cpk: mostra se o processo está centrado/deslocado na média/nominal do cliente.

Utilizar o mínimo dos dois valores.

 Exemplo – Situação 1
 Exemplo – Situação 2

 Comparação entre Cp e Cpk

 Índice de capabilidade para especificação unilateral (apenas um limite)

Fazer somente o Cpk.

 Capabilidade e estabilidade

 Tabela de conversão de PPM (ou DPMO) em Sigma

Tabela foi construída pela Motorola.

 Estar dentro das especificações do cliente é o suficiente?

Os dois processos são capazes, porém a performance da mazda é mais centralizado, longe as
especificações máximas dos clientes.

 Resumo Capabilidade
 As medidas de capabilidade de processo medem o desempenho de um processo com respeito
às especificações dos clientes. São indicadores de qualidade de um processo e permitem
comparar diferentes processos entre si e o mesmo processo ao longo do tempo, além de
possibilitar avaliar se os esforços de melhoria estão produzindo os resultados desejados e
priorizar projetos de melhoria.

Capítulo 4
Analyse
Encontrar a raiz do problema (causa raiz) e desenvolver mudanças

Possíveis problemas:

 Fazer mais do mesmo - pessoas acostumadas com o processo;

 Procurar a perfeição - ficar paralisado tentando encontra a mudança perfeita.

Tipos de mudanças

 Diagrama direcionador
Funciona como uma árvore de estratégia, para conseguir organizar as ideias de mudança
(priorizar).

 Teorias que fundamentam a proposta de mudança

Uma teoria representa o nosso conhecimento atual sobre como alguns aspectos do sistema
funcionam.

 Diagrama
Exemplo:

1 – Comece com um objetivo claramente definido:

Usar a estrutura: o quê, onde, quanto e quanto.

Exemplo: “Reduzir o custo com descarte de resíduos em 50 % até dezembro de 2018”

2 – Selecione as ideias de mudança geradas com diagrama de afinidades e espinha de peixe
(organizar e atualizar).

3 – Agrupe as ideias para criar o direcionador primário.

 Diagrama de Causa e Efeito / Ishikawa / Espinha de peixe

Ferramenta para encontrar a causa raiz do problema. Criticar o problema (hipóteses)

Utilizar a técnica dos 5 Por quês.

 Técnica dos 6 M’s:

 Método - método pode ter gerado o problema;
 Mão de obra - capacitação ou operação;
 Máquina - equipamento;
 Meio ambiente - exposição e local;
  Material - insumo;
 Medição - padrão, aferição.

Obs.:

Não é obrigatório o preenchimento de todos os M’s;

Resultar em teorias e testar.

 Uso de Tecnologia
O uso de tecnologias pode ajudar a desenvolver mudanças. Esgotar o máximo que possível
antes de utilizar tecnologias. Podemos implantar: novos métodos, equipamentos e/ou
sistemas de informações.

Plano de transição: estrutura implantações de tecnologias.

 Uso da Criatividade
Para não gerar o “mais do mesmo”. Pensar “fora da caixa”
  Uso de Conceitos de Mudança
Após vários testes e esgotar as alternativas sem conseguir alcançar o resultado esperado, o
ideal é utilizar os conceitos de mudança.

Conceito: noção abstrata aplicada através de uma ideia específica.

  Introdução ao Lean

Tradução é “enxuto”, criado no sistema Toyota de produção (Lean = Sistema Toyota de

Produção TPS), preocupados com a qualidade, começaram a se preocupar com a quantidade
de insumos (reduzir desperdícios).

História:

 Os 4 P’s e os 14 princípios do TPS

I. Filosofia:

1 – Basear as decisões administrativas em uma filosofia de longo prazo, independente de

metas financeiras.

II. Processo:
2– Criar o fluxo de processo contínuo (sem estoque) para mostrar os problemas;

3– Usar sistema puxado para evitar superprodução;

4– Nivelar a carga de trabalho (heijunka), preparar para uma demanda média (equilibrar),
trabalhar como tartaruga e não como lebre;

5 – Construir uma cultura de parar e resolver os problemas;

6 – Tarefas padronizadas são a base da melhoria contínua e para a capacitação dos

funcionários;

7 – Usar controle visual para um problema oculto (5S, padronização, quadro de gestão a vista);

8 – Usar somente tecnologia confiável e completamente testada que atenda aos funcionários e
processos.

III. Pessoas e Parceiros

9 – Desenvolver líderes que compreendam completamente o trabalho, que vivam a filosofia e

a ensinem aos outros;

10 – Desenvolver pessoas e equipes excepcionais e que sigam a filosofia da empresa;

11 – Respeitar sua rede de parceiros e fornecedores, desafiando-os e ajudando-os a melhorar.

IV. Melhoria Contínua

12 – Ver por si mesmo para compreender completamente a situação (Gemba);

13 – Tomar decisões lentamente por consenso, considerando completamente todas as ações,

implementá-las com rapidez;

14 – Tornar-se de uma organização de aprendizagem através da reflexão incansável (hansei) e

da melhoria contínua (kaizen).

 Os 8 desperdícios
 Superprodução: mãe dos desperdícios (costuma gerar outros desperdícios), fazer mais
do que o cliente compra;
 Defeitos: desprender custo para produzir algo errado;
 Subutilização intelectual: ter uma pessoa com muito conhecimento realizando uma
atividade simples;
 Estoque: dinheiro parado;
 Espera: aguardando processo/insumo/mercadoria;
 Transporte: Transporte de insumos e/ou mercadorias;
 Excesso de processamento: Fazer mais do que o cliente enxerga como valor;
 Movimentação: pessoas perdendo tempo se locomovendo.

 Análise de valor

É percebido pelo cliente;

Reflete no preço do produto;

É definido pela ótica do cliente.

Árvore do valor (agrega valor ou não agrega valor):

Tipos de atividades em um processo - manufatura

Atividades necessárias que não agregam valor (NAV) = 35%

Atividades que agregam valor (AV) = 5%

Atividades desnecessárias e que não agregam valor = 60%

Tipos de atividades em um processo - serviço

Atividades necessárias que não agregam valor (NAV) = 50%

Atividades que agregam valor (AV) = 1%

Atividades desnecessárias e que não agregam valor = 49%

 Redução do Lead Time

Lead time é o tempo total de produção de um item, incluindo todas as etapas produtivas e
tempo de espera.

 É atingido por meio da redução dos desperdícios;

 Permite a empresa ser responsiva e flexível (se adapta as novas necessidades do
cliente);
 Traz uma grande vantagem no fluxo de caixa (dinheiro não fica muito tempo em
processamento).
A casa do Lean

Começar nas fundações (estabilidade e baixa variação), partir para o Just in time (redução de
estoques, equilíbrio e com baixo lead time) e Jidoka (máquinas inteligentes).

 Sistema Puxado

Trabalha de acordo com a demanda do cliente (diminui a superprodução e outros

desperdícios):
  Desconexões

Problemas no fluxo do processo, um trabalho redundante, algo que é produzido mas ninguém
utiliza. Necessário corrigir esses problemas

 Diagrama ECRS

Ferramenta para identificar oportunidades de melhoria em fluxo de processo.

Exemplo:

AV = Agrega Valor;

NAV Nec = Não Agrega Valor Necessária;

NAV Desn = Não Agrega Valor Desnecessária.

 Balanceamento de Linha

Ferramenta para diminuir os desperdícios de espera/estoque, permite que todas as operações

levem o “mesmo” tempo.

 Tempo Takt

Tempo para a compra do cliente.

Temos 240 dias por ano para produzir e a demanda do cliente são de 40 unidades/ano. Assim
temos que produzir um item a cada 6 dias.

 Exercício:
 Estudo de tempo

- Aplicar Diagrama ECRS;

 Diagrama de Espaguete

Ferramenta para tratar desperdícios de movimentação e transporte. Criar um fluxo através do

layout. Exemplo:
Identificar cruzamentos de linhas (oportunidades), retornos a uma mesma estação e longas
distâncias percorridas.

 VSM – Value Stream Mapping

Mapeamento do fluxo de valor ferramenta para mapear o fluxo de material e informação.

Exemplo:

Exemplo prático (fluxo material):

  Poka Yoke

Tradução = “a prova de erros”.

São dispositivos, de baixo custo, que impeçam a produção de defeitos no processo. Tornar o
processo fácil de ser executado e difícil de produzir algum defeito.

Tipos:

Sensor de farol que desliga automático, enchimento da caixa d’água que para com auxílio da
boia, etc.
Alerta sobre o erro, não é infalível, como sinalização no painel quando não utilizamos cinto ou
quando deixamos a porta aberta.

 Método:

- Lembrete: lembrar de realizar as atividades;

- Diferenciações: dar diferenças aos produtos, materiais;

- Restrições: atividades padronizadas e que não podem ser feitas de outra forma;

- Exibições: sinalizações.

 Correlação entre variáveis

Analisar os dados, para comprovar a relação entre variáveis do processo e de saída.

Verificar variáveis de processo e/ou input’s (X) quanto a relação com as variáveis de output’s
(Y).

Utilização de gráficos para verificar as correlações:

 Exemplos:
  Quantitativo X Quantitativo

Gráfico de Dispersão

Direção: diz se é direta/indiretamente proporcionais (crescente ou decrescente);

Forma: reta ou quadrática;

Força: pontos próximos a formação da reta, indicam grande dependência.

Gráfico de dispersão estratificado

Correlação pode depender de outros fatores, conforme abaixo. Importante estratificar quando
possível, segue:
 Correlação e Causalidade

Não é porque os indicadores estão correlacionados que um indicador implica no outro ou vai
causar uma relação no outro indicador. Segue exemplo:

As cegonhas não causam o aumento da população. A população aumentava, assim aumentava

as casas e chaminés, e as cegonhas gostavam das chaminés.

 Associação entre vaiáveis (Quantitativa e Qualitativa)

 Associação entre variáveis (Qualitativa e Qualitativa)

Tabela de contigência:

Exemplo:

Exercício:
Resultado depende do antibiótico que a pessoa tomou.

 DOE
(sigla derivada do inglês “Design  of  Experiments” e traduzido para o português como
“Planejamento de Experimentos”) é uma ferramenta estatística comumente utilizada para
determinar a melhor configuração que um conjunto de variáveis controláveis deve apresentar
para se maximizar um resultado de interesse no processo. A partir da realização de sucessivos
testes que envolvem modificações propositais dos mais variados parâmetros do processo, esta
ferramenta tem por finalidade determinar quais variáveis independentes (variáveis de entrada
“X” que influenciam nas características de qualidade do produto/serviço) tem maior impacto
sobre uma determinada variável resposta (variável de saída e dependente “Y”). O
Planejamento de Experimentos é uma importante ferramenta offline de controle de qualidade,
uma vez que estas são geralmente utilizadas nas atividades de desenvolvimento e nos estágios
iniciais de manufatura, e não em procedimentos online ou durante o processo. Paralelamente,
além de maximizar o desempenho do processo, tal ferramenta contribui para o aumento da
velocidade de aprendizagem dos colaboradores e a redução da variabilidade sistêmica.  

Verificar a relação dos fatores e respostas.

Durante os experimentos, pode ocorrer erros experimentais (ruídos), que são fatores que
surgem mesmo no cenário mais controlado.

 Princípios básicos da experimentação

Replicar os experimentos em diferentes unidades para reduzir o erro experimental;

Sortear, aleatorização, reduzir o erro experimental;

Blocagem, gerar erros controlados.

 Comparação de 2 Tratamentos
Um fator comparado em muitos tratamentos

Comparação de médias:

Variável resposta: O que estamos medindo (tempo de download);

Fatores: O que queremos investigar (provedor);

Níveis de fatores: A e B;
Tratamento: Tratamento para cada unidade experimental (receita)

Unidade experimental: Quantidade;

Replicação: Replicar o mesmo tratamento em diferentes unidades experimentais;

Repetição: Medir duas vezes o mesmo item, quando é possível;

Interação: Combinação de fatores (provedor)

 Análise gráfica

Gráfico de controle = Para verificar a variação das medições com relação à média.

 Experimento Fatorial Completo

Dois ou mais fatores impactam a variável resposta. Verificar as variáveis de input e de
processos.
 Exemplo: Helicóptero de papel

Varia um fator por vez:

Verificar as interações dos fatores, as vezes realizando as variações de um fator por vez,
podemos não chegar na melhor opção.

 Introdução
 Cálculos de efeitos principais

Verificamos os impactos (efeitos) dos fatores.

 Interação
 Fases de um experimento planejado (PDCA):
  Improve

 Teste de Mudança
Realização de testes das hipóteses levantadas na etapa anterior (testar antes de implementar).
Falhas são esperadas e lições aprendidas.

Predição (mudança é uma proposta a partir de uma determinada predição perante o

comportamento do nosso processo):

 Realizada em resposta a uma questão;

 Baseada em uma teoria;
 Usualmente em termos de um indicador.

Grau de convicção (alto, médio ou baixo): Avaliar se essa mudança irá resultar em uma
mudança no futuro.

Depende:

 Evidência
 Similaridades entre condições

Tipos de testes – antes e depois

Não realizar mudanças de forma simultânea. Observar indicadores antes e depois:

Pontos vulneráveis:

 Efeito de Hawthorne (pessoas envolvidas em um projeto dão mais atenção a esse

projeto, assim o grau de eficiência aumenta);
 Ocorrências de causas especiais ao mesmo tempo em que as mudanças são feitas.

 Tipos de testes – comparação simultânea

Duas ou mais alternativas são comparadas ao mesmo tempo, mesmo espaço ou sob outras
condições similares.

 Escopo e escala de testes

Escala: entender como incluir mais ciclos (pensando em mais clientes, mais tempo e/ou mais
eventos) relacionada a quantidade;

Escopo: Complexidade, analisar diferente clientes, períodos dos tempos e diferentes

funcionários.
 Princípios para testar uma mudança
Construir o conhecimento sequencialmente;

Usar múltiplos ciclos;

Testar em pequena escala.

 Ações a partir dos testes

  Matriz de impacto e esforço (menor esforço e maior impacto):

 Control
Última etapa do roteiro DMAIC. Monitorar o desempenho após a implantação da mudança.

Objetivo: Perpetuar os conhecimentos e as melhorias conquistadas.

 Plano de implementação: Como fazer;

 Documentação: padronizar o novo método;
 Treinamento: treinar as pessoas;
 Monitorar: verificar/acompanhar os resultados;
 Estender os conhecimentos: verificar abrangência;
 Celebrar a conquista: gerar estímulo aos colaboradores.

 Realizar o plano de implementação

 5W2H - método para gerenciar as atividades de um projeto.

Opções/abordagens:

 Simplesmente faça (risco baixo);

 Abordagem paralela (adequação ao novo sistema sem retirar o antigo);
 Abordagem sequencial (para grandes mudanças).

 Documentar o novo sistema

Registro das mudanças que foram implementadas.

 Entendimento do processo;
 Educação e treinamento;
 Comunicar mudanças;
 Fornece atualizações para as melhores práticas.
  Treinar os envolvidos
 Se a mudança é uma extensão do trabalho atual, uma simples discussão poderá ser
suficiente;
 Se for complexa, um treinamento extensivo poderá ser necessário.

 Monitorar o sistema
 Medir (gráficos de tendência)
 Gráfico de controle.

 Estender os conhecimentos e melhorias conquistadas

 Oportunidade em outras áreas;
 Recomendações para manter os ganhos;
 Onde a gerência deveria empregar os próximos recursos;
 Quanto de melhoria ainda é necessário.

 Celebrar a conquista
 Convidar os membros da equipe para apresentação do projeto;
 Reconhecer os esforços de todos;
 Uma pizza para todos os envolvidos;
 Uma pequena lembrança.

Estrutura, método e cultura

Pessoas e as mudanças

Mudança deve ser (diminuir a resistência):

 Ser fisicamente possível;

 Fazer sentido, ser lógica;
 Fazer com que nos sintamos bem.