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Logística

orientada para
o cliente
Todos os elos da cadeia de suprimentos podem
trabalhar para o cliente e tornar-se fonte de vantagens
estratégicas se ela for projetada de forma inovadora
Por David M. Bovet e Sridhar Thiagarajan

A maioria das empresas vê a logística apenas como uma maneira de A capacidade de gerar altos
reduzir custos, e isso é uma realidade no mundo inteiro. Algumas, contudo, lucros costuma ser resultado direto
começam a utilizar o sistema de distribuição como fonte de vantagem da eficácia da cadeia de suprimen-
tos. Uma cadeia de suprimentos
competitiva. Conseguem isso personalizando o pacote de serviços oferecido,
bem projetada é personalizada
a fim de atender às necessidades específicas de cada grupo de clientes. para atender às diversas necessida-
Para tanto, tratam de encontrar novas formas de organizar a cadeia des dos vários grupos de clientes,
de suprimentos e de alinhar seus integrantes à estratégia global. permitindo que se encontre o
Os autores deste artigo, consultores da Mercer Management Consulting, equilíbrio entre geração de receita
explicam como pode ser implementada a Logística Orientada para e custo do serviço. Apesar disso,
o Cliente. Utilizando exemplos concretos, como o da Dell Computer, muitos dos projetos de cadeias
expõem seu processo, de quatro etapas: compreender as necessidades de suprimentos atuais não atendem
dos clientes, identificar seu estágio de vida, desenvolver pacotes de às necessidades dos clientes de
alto valor para a empresa.
serviços com foco nos clientes e alinhar toda a cadeia de suprimentos
Um dos motivos dessa falha é o
à estratégia da empresa. aumento da complexidade. A
diferenciação de produtos vem
PROCESSOS

sendo vista há muito tempo como


um caminho para a satisfação do
David M. Bovet é vice-presidente da área de cadeia de suprimentos do escritório de Boston cliente e o crescimento lucrativo.
. (Massachusetts, EUA) da Mercer Management Consulting. É especialista em estratégia de cadeia Nos últimos anos, porém, tem
de suprimentos, eficiência de transportes e logística internacional. havido uma explosão na variedade
Sridhar Thiagarajan é sócio sênior do mesmo escritório, especialista em estratégia de produtos oferecidos aos clientes
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de cadeia de suprimentos, modelos de rede e projeto organizacional. –seja a variedade de cores, de

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estilos, seja a de funcionalidade.
Surgiu também um aumento
significativo no número de canais
para servir aos clientes. O resultado
é um aumento da complexidade e
do custo da cadeia de suprimentos.
Isso torna um desafio ainda maior
a atribuição do valor correto ao
cliente certo pelo preço adequado
(veja quadro na página seguinte).
A complexidade é um dos
motivos pelos quais os gerentes não
conseguem realmente adaptar as
cadeias de suprimentos para
atender às várias necessidades dos
clientes. Mas a maneira de os
executivos pensarem quanto à
cadeia de suprimentos é, também,
uma barreira ao progresso:
Perspectiva. A logística é vista,
geralmente, como um centro
de custos e não como um processo
impulsionado pelo cliente.
Papel. O projeto dos serviços não
é considerado tão crucial quanto o
projeto do produto. Embora sejam
feitas pesquisas iniciais de mercado,
estas são, em geral, centradas nas
características do produto e não
estão ligadas aos processos e
serviços da cadeia de suprimentos.
Organização. Apesar de ter sido
feito algum progresso nesse senti-
do, continuam a existir funções
que fazem as vezes de silos, impe-
dindo a eficácia da cadeia de
suprimentos.
Medição. O sucesso da logística
é medido, primeiramente, em
função dos orçamentos. O serviço
ao consumidor é acompanhado
apenas em níveis básicos, tais
como média de disponibilidade de
produtos e média de tempo de
produção.
Logística com foco no cliente
As empresas que adotam as
melhores práticas vão além das
formas tradicionais de pensar
e aprendem a usar a cadeia de
suprimentos como uma ferra-
menta poderosa para dar aos
clientes mais valor. .
A Logística Orientada para o
Stock Photos


Cliente permite conquistar vanta-
gens competitivas, concentrando o
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foco cuidadosamente na proposta

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A COMPLEXIDADE DE PRODUTO E CANAL
AUMENTA OS DESAFIOS DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Aumento da variedade de produtos + Proliferação de canais = Desafios para a cadeia de suprimentos
Índice de variação de produto Lojas Lojas de departamentos Desenvolver formas de gerenciar
para uma amostragem de produtos Lojas especializadas uma ampla gama de combinações
de consumo (unidades estocadas por Supermercados de produtos e canais.
produto, ou SKU na sigla em inglês) Lojas atacadistas
Lojas de conveniência Adaptar todo o pacote de
Quiosques produtos e serviços para atender
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às necessidades do cliente.
Marketing Mala direta
5 direto Catálogos Reagir às mudanças de
Telemarketing necessidades dos clientes
4 Serviço de Internet de forma contínua.
Compra em casa
3 Terceiros Atacadistas Gerenciar o custo do serviço
Distribuidores nesse ambiente complexo.
2 Parcerias/alianças
Revendedores com
1 valor agregado
Equipe de Própria
0
1950 1960 1970 1980 1990 2000 vendas Terceirizada

A Dell Computer representa um exemplo de maior valor, como também


exigem menos assistência técnica
claro de como a abordagem centrada e informações. Em segundo lugar,
a Dell entende profundamente as
no serviço pode produzir vantagens necessidades desses clientes do
ponto de vista logístico e elaborou
mercadológicas significativas uma cadeia de suprimentos feita
sob medida, totalmente concebida
para atender a essas necessidades.
Em terceiro lugar, a Dell introdu-
logística de valor e cultivando vez disso, esses clientes querem ziu o modelo de vendas e entregas
relacionamentos lucrativos com o microcomputadores configurados que não usa varejistas. O resulta-
cliente. Trata-se de um método de para atender a suas necessidades do é uma cadeia de suprimentos
usar a logística para ir além da específicas com rapidez e o melhor que permite a entrega rápida e
diferenciação de produtos, chegan- custo–benefício. Tal pacote de direta de máquinas criadas espe-
do à diferenciação de serviços. serviços é bem diferente do que cialmente para os clientes, a um
se vê comumente nos canais de preço muito baixo. Recentemente,
Estudo de caso: Dell Computer
revenda convencionais. Mudanças a Dell colocou com sucesso esse
A Dell representa um exemplo rápidas de tecnologia, de preço e modelo de vendas diretas no
claro de como a abordagem centra- de exigências dos clientes tornam canal da Internet.
da no serviço pode produzir difícil a abordagem tradicional Em razão do baixo custo de
vantagens mercadológicas significa- do tipo “produzir–transportar– estoque e entrega, da diminuição
tivas. A Dell logo reconheceu que vender” pelos revendedores, com do ciclo do produto, dos relaciona-
o canal de distribuição multiescalo- pouca capacidade de resposta e mentos diretos com o cliente e
nado típico não era eficaz para onerosa para o segmento do do uso da estratégia de Logística
atender às necessidades de serviço usuário final. Orientada para o Cliente, a
de um grande segmento de merca- A abordagem de serviço centra- Dell conseguiu um crescimento
do de microcomputadores –aquele da no cliente incorpora três rápido e um valor significativo
de usuários finais tecnicamente elementos estratégicos. Em para o acionista.
. sofisticados. Ao contrário de outros primeiro lugar, concentra-se nos
Um programa de quatro etapas
usuários, as pessoas deste segmento clientes tecnicamente sofisticados,
não estão interessadas em informa- que oferecem grandes margens de Como outras empresas conse-
ções e instruções que costumam lucro. A Dell reconhece que esses guem atingir certas inovações na
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servir de base para a compra. Em clientes não só compram produtos cadeia de suprimentos capazes de

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destruir paradigmas? A Mercer
desenvolveu uma estrutura com- Compreender a fase do ciclo de vida
provada que pode ajudar os geren-
tes a desenvolver uma logística
–e a lucratividade– de cada cliente é
voltada para o cliente em uma
série de situações e setores compe-
crucial para a Logística Orientada para
titivos. Trata-se de uma abordagem
de quatro etapas, que começa
o Cliente. Assim se podem fazer escolhas
pelo cliente (veja quadro abaixo).
Etapa 1: Compreender as necessi-
dades dos clientes. Muitos méto- atributos de serviço considerados nossos produtos e serviços? Muitas
dos podem ser usados para com- é relativamente pequeno. O uso vezes o sistema de logística fica
preender as necessidades de serviço desses métodos torna possível separado da compreensão da
do cliente. Esses métodos vão obter uma boa compreensão lucratividade do cliente.
desde técnicas simples –como da necessidade dos clientes e Porém, como mostra a expe-
levantamentos para explicar os estimar as possíveis respostas a riência da Dell, essa ligação é
requisitos mais óbvios e mais novas ofertas. crucial. Poucas empresas se dão
facilmente explicáveis– até métodos Etapa 2: Compreender a fase ao luxo de escolher seus clientes
avançados de pesquisa. Entrevistas do ciclo de vida dos clientes. A a dedo. Na verdade, a maior parte
com participantes de canais, por compreensão da diferença de das grandes empresas tem de
exemplo, podem ajudar a esclarecer valor de cada cliente é crucial proteger seus principais clientes
não só os requisitos emergentes para a Logística Orientada para o contra concorrentes novos e ágeis.
ou não-expressos, mas também a Cliente. Com quais clientes temos Isso faz com que seja ainda mais
enfatizar os objetivos que não hoje um relacionamento lucrativo? importante saber quem é quem.
se adequam. Podem ser usadas Quem serão os clientes lucrativos Simples técnicas de avaliação
técnicas quantitativas mais de amanhã? Ou, por outro lado, usando dados de custo de serviço e
sofisticadas quando o número de quais clientes valorizam pouco receita podem ajudar a obter uma
estimativa da lucratividade atual.
Algumas empresas, contudo,
levaram esse raciocínio um pouco
adiante. Elas estimam o ciclo de
MODELO DE LOGÍSTICA VOLTADA PARA O CLIENTE vida esperado de cada cliente,
identificando as futuras correntes
de lucros potenciais com o empre-
1. Compreender 2. Compreender go de métodos como determinação
as necessidades o valor da vida de custo baseado na atividade
de serviço do útil do cliente (ABC ou Activity Based Costing) e na
cliente previsão de lucros de longo prazo.
Etapa 3: Desenvolver pacotes de
serviço voltados para os clientes.
3. Desenvolver grupos de
serviço centrados no cliente Uma vez compreendidas as necessi-
Diferenciados em logística
dades de cada cliente e seu poten-
Baseados em valor
cial de lucro, podemos determinar
qual o pacote e o nível dos serviços
que lhe devem ser oferecidos. Em
primeiro lugar, é preciso segmentar
os clientes em quatro grupos
amplos, classificados de acordo
4. Alinhar toda a cadeia de suprimentos à estratégia
com sua expectativa de valor
fornecido ao longo do tempo e
a singularidade de suas necessida-
Projeto Fornecimento Logística Manufatura Distribuição Atendimento
de produto de entrada ao cliente des de logística (veja quadro na
página seguinte).
O passo seguinte consiste em
. Capacidades e processos centrais colocar os clientes em todos os
quadrantes e continuar a segmentá-
Informações los de acordo com suas necessida-
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des específicas.

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Por exemplo, no quadrante
“alto valor, necessidades logísticas
DETERMINAÇÃO DOS NÍVEIS DE SERVIÇO
diferenciadas” pode ser necessário

Necessidades logísticas do cliente


Diferenciado
classificar os clientes em três Buscar soluções de Fornecer o melhor serviço
subgrupos, de acordo com suas baixo custo para reter clientes e lucrar
expectativas de tempo de entrega, com o valor agregado pela
logística
tipo de embalagem e taxas de
preenchimento de pedidos
de compra. Podemos então finali-
zar a oferta específica de serviço Proporcionar Identificar como a
serviços modestos logística pode ser
para cada um dos grupos, que e volume médio adaptada para tornar
deve basear-se no equilíbrio entre os clientes cativos
o valor do cliente e o custo de Padrão
servi-lo. O resultado da etapa 3 Baixo Alto
é um conjunto muito claro de Valor do cliente
parâmetros de serviço, atrelado
a grupos específicos de clientes.
Etapa 4: Alinhar toda a cadeia
de suprimentos à estratégia.
Definidos os requisitos de serviço o projeto, a provisão e a fabricação nos recursos humanos, nas medi-
do cliente, temos de desenvolver até vendas e distribuição, para das de desempenho e nos sistemas
uma cadeia de suprimentos ade- que os pacotes de serviço corretos de informação. Embora esse possa
quada, capaz de cumprir nossas sejam implementados dia após ser um grande desafio, se a abor-
promessas. Para que haja sucesso, dia. Ao projetar o modelo da dagem de Logística Orientada
é preciso coordenar o desempe- cadeia de suprimentos, é preciso para o Cliente tiver sido adotada,
nho de cada uma das etapas da pensar não só na infra-estrutura e a empresa será orientada por uma
cadeia de suprimentos, desde nos recursos físicos, mas também idéia bastante clara sobre o que

.
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a cadeia de suprimentos deve EXEMPLOS DE PACOTES DE SERVIÇO RESULTANTES
realizar.
Pacote Descrição
Estratégia de ação
Grandes pedidos com remessa rápida Grandes pedidos em pallets ou camadas
Como implementar essas quatro (layer-pick)
etapas no mundo real? Recente- Pedidos-padrão grandes em pallets/camadas Pedidos de pallets ou camadas para entrega
mente, a Mercer assessorou uma em dez dias, carga de caminhão ou grande LTL
grande fabricante de produtos de Remessa rápida de camada/caixa Pedidos menores com tempo de entrega
consumo na implantação da abor- curto
dagem de Logística Orientada para
Remessa-padrão de camadas/caixas Pedidos individuais de tamanho LTL para
o Cliente como base para a otimiza- os centros de distribuição em dez dias
ção de sua rede de distribuição. A
empresa tem 200 clientes princi- Reposição de estoque na loja/prateleira Pedidos de pequenos a médios LTL até a
porta da loja
pais e um extenso cadastro de
clientes menores. Uma análise
ampla da lucratividade e do valor
dos clientes mostrou que alguns
deles tinham realmente mais valor, A definição dos requisitos de mia de custos, como também
isto é, davam mostras de que logística permitiu à empresa serviços diferenciados que atendem
cresceriam mais rapidamente e encontrar logo de início a melhor a necessidades específicas. Os
gerariam margens líquidas maiores. configuração para seu sistema de fornecedores de serviços logísticos
A questão, portanto, era como distribuição. Resultou também em capazes de satisfazer tais necessida-
construir um sistema de distribui- fluxogramas adequados ao realizar des crescem solidamente e se
ção flexível e capaz de centralizar os serviços a custos mínimos. A internacionalizam cada vez mais.
a atenção nesses clientes de maior abordagem personalizada de
Resultado de sucesso
valor sem deixar de servir aos pacotes de serviço oferece uma
outros clientes com uma boa vantagem competitiva maior que A logística voltada para o cliente
relação custo–benefício. os serviços do tipo “tamanho é um elemento-chave do sucesso
Para garantir a completa com- único” e proporciona uma flexibili- dos negócios –embora muitas vezes
preensão das necessidades logísti- dade que permite a rápida adapta- relegada a segundo plano–, o que
cas dos clientes, a empresa identi- ção às mudanças de necessidades o eleva ao nível estratégico, ao lado
ficou nove parâmetros críticos de do cliente. da prestação de serviços. A logística
serviço. Em seguida, agrupou os Além de gerar vantagens compe- transforma aspectos fundamentais
clientes de acordo com as seme- titivas para empresas industriais, da concorrência, como preço e
lhanças de suas necessidades, a capacidade de contar com uma características do produto, em
dentro dessas dimensões –a come- distribuição específica para o excelência de serviço
çar pelos clientes de maior valor. cliente mostra-se um fator de e valor para o cliente.
Em seguida, foram projetados sucesso essencial para os prestado- Sistemas logísticos flexíveis e
diversos pacotes de serviço (veja res de serviço. Por exemplo, algu- dinâmicos, que se concentram
quadro acima), que definiam a mas prestadoras de serviço voltadas nos requisitos dos clientes, podem
maneira como a empresa serviria para a logística têm formado alian- proporcionar às empresas vanta-
aos grupos de clientes. Para alguns, ças de valor agregado com clientes gens competitivas tanto sobre
o aspecto central era a satisfação da indústria automobilística, con- concorrentes estabelecidos como
de necessidades específicas de centrando-se em programas adap- sobre novos participantes do
clientes de alto valor, enquanto tados para a entrega de peças de mercado. Principalmente nas
outros pacotes ofereceriam serviços reposição pelo sistema just-in-time indústrias em que a diferenciação
mais básicos, dirigidos a outros a baixo custo. Com isso, as monta- de produtos é cara ou arriscada,
clientes. doras-clientes obtêm não só econo- ou atingiu o ponto dos lucros
decrescentes, a abordagem voltada
para o cliente e o pensamento
inovador sobre a cadeia de supri-
A capacidade de oferecer um sistema mentos podem ser o caminho para
soluções econômicas específicas
. de distribuição específico para o cliente para o cliente, que proporcionam,
ao mesmo tempo, aumento de
mostra-se fator de sucesso essencial mercado. ◆
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para os prestadores de serviço © Mercer Management Consulting

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