Logística

orientada para
o cliente
Todos os elos da cadeia de suprimentos podem
trabalhar para o cliente e tornar-se fonte de vantagens
estratégicas se ela for projetada de forma inovadora
Por David M. Bovet e Sridhar Thiagarajan

A maioria das empresas vê a logística apenas como uma maneira de A capacidade de gerar altos
reduzir custos, e isso é uma realidade no mundo inteiro. Algumas, contudo, lucros costuma ser resultado direto
começam a utilizar o sistema de distribuição como fonte de vantagem da eficácia da cadeia de suprimen-
tos. Uma cadeia de suprimentos
competitiva. Conseguem isso personalizando o pacote de serviços oferecido,
bem projetada é personalizada
a fim de atender às necessidades específicas de cada grupo de clientes. para atender às diversas necessida-
Para tanto, tratam de encontrar novas formas de organizar a cadeia des dos vários grupos de clientes,
de suprimentos e de alinhar seus integrantes à estratégia global. permitindo que se encontre o
Os autores deste artigo, consultores da Mercer Management Consulting, equilíbrio entre geração de receita
explicam como pode ser implementada a Logística Orientada para e custo do serviço. Apesar disso,
o Cliente. Utilizando exemplos concretos, como o da Dell Computer, muitos dos projetos de cadeias
expõem seu processo, de quatro etapas: compreender as necessidades de suprimentos atuais não atendem
dos clientes, identificar seu estágio de vida, desenvolver pacotes de às necessidades dos clientes de
alto valor para a empresa.
serviços com foco nos clientes e alinhar toda a cadeia de suprimentos
Um dos motivos dessa falha é o
à estratégia da empresa. aumento da complexidade. A
diferenciação de produtos vem
PROCESSOS

sendo vista há muito tempo como

um caminho para a satisfação do
David M. Bovet é vice-presidente da área de cadeia de suprimentos do escritório de Boston cliente e o crescimento lucrativo.
. (Massachusetts, EUA) da Mercer Management Consulting. É especialista em estratégia de cadeia Nos últimos anos, porém, tem
de suprimentos, eficiência de transportes e logística internacional. havido uma explosão na variedade
Sridhar Thiagarajan é sócio sênior do mesmo escritório, especialista em estratégia de produtos oferecidos aos clientes
122
de cadeia de suprimentos, modelos de rede e projeto organizacional. –seja a variedade de cores, de

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 estilos, seja a de funcionalidade.
Surgiu também um aumento
significativo no número de canais
para servir aos clientes. O resultado
é um aumento da complexidade e
do custo da cadeia de suprimentos.
Isso torna um desafio ainda maior
a atribuição do valor correto ao
cliente certo pelo preço adequado
(veja quadro na página seguinte).
A complexidade é um dos
motivos pelos quais os gerentes não
conseguem realmente adaptar as
cadeias de suprimentos para
atender às várias necessidades dos
clientes. Mas a maneira de os
executivos pensarem quanto à
cadeia de suprimentos é, também,
uma barreira ao progresso:
Perspectiva. A logística é vista,
geralmente, como um centro
de custos e não como um processo
impulsionado pelo cliente.
Papel. O projeto dos serviços não
é considerado tão crucial quanto o
projeto do produto. Embora sejam
feitas pesquisas iniciais de mercado,
estas são, em geral, centradas nas
características do produto e não
estão ligadas aos processos e
serviços da cadeia de suprimentos.
Organização. Apesar de ter sido
feito algum progresso nesse senti-
do, continuam a existir funções
que fazem as vezes de silos, impe-
dindo a eficácia da cadeia de
suprimentos.
Medição. O sucesso da logística
é medido, primeiramente, em
função dos orçamentos. O serviço
ao consumidor é acompanhado
apenas em níveis básicos, tais
como média de disponibilidade de
produtos e média de tempo de
produção.
Logística com foco no cliente
As empresas que adotam as
melhores práticas vão além das
formas tradicionais de pensar
e aprendem a usar a cadeia de
suprimentos como uma ferra-
menta poderosa para dar aos
clientes mais valor. .
A Logística Orientada para o
Stock Photos

➙
Cliente permite conquistar vanta-
gens competitivas, concentrando o
123
foco cuidadosamente na proposta

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 A COMPLEXIDADE DE PRODUTO E CANAL
AUMENTA OS DESAFIOS DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Aumento da variedade de produtos + Proliferação de canais = Desafios para a cadeia de suprimentos
Índice de variação de produto Lojas Lojas de departamentos Desenvolver formas de gerenciar
para uma amostragem de produtos Lojas especializadas uma ampla gama de combinações
de consumo (unidades estocadas por Supermercados de produtos e canais.
produto, ou SKU na sigla em inglês) Lojas atacadistas
Lojas de conveniência Adaptar todo o pacote de
Quiosques produtos e serviços para atender
6
às necessidades do cliente.
Marketing Mala direta
5 direto Catálogos Reagir às mudanças de
Telemarketing necessidades dos clientes
4 Serviço de Internet de forma contínua.
Compra em casa
3 Terceiros Atacadistas Gerenciar o custo do serviço
Distribuidores nesse ambiente complexo.
2 Parcerias/alianças
Revendedores com
1 valor agregado
Equipe de Própria
0
1950 1960 1970 1980 1990 2000 vendas Terceirizada

A Dell Computer representa um exemplo de maior valor, como também

claro de como a abordagem centrada
no serviço pode produzir vantagens
mercadológicas significativas
logística de valor e cultivando
relacionamentos lucrativos com o
cliente. Trata-se de um método de
usar a logística para ir além da
diferenciação de produtos, chegan-
do à diferenciação de serviços.
Estudo de caso: Dell Computer
A Dell representa um exemplo
claro de como a abordagem centra-
da no serviço pode produzir
vantagens mercadológicas significa-
tivas. A Dell logo reconheceu que
o canal de distribuição multiescalo-
nado típico não era eficaz para
atender às necessidades de serviço
de um grande segmento de merca-
do de microcomputadores –aquele
de usuários finais tecnicamente
. sofisticados. Ao contrário de outros
usuários, as pessoas deste segmento
não estão interessadas em informa-
ções e instruções que costumam
124
servir de base para a compra. Em
vez disso, esses clientes querem
microcomputadores configurados
para atender a suas necessidades
específicas com rapidez e o melhor
custo–benefício. Tal pacote de
serviços é bem diferente do que
se vê comumente nos canais de
revenda convencionais. Mudanças
rápidas de tecnologia, de preço e
de exigências dos clientes tornam
difícil a abordagem tradicional
do tipo “produzir–transportar–
vender” pelos revendedores, com
pouca capacidade de resposta e
onerosa para o segmento do
usuário final.
A abordagem de serviço centra-
da no cliente incorpora três
elementos estratégicos. Em
primeiro lugar, concentra-se nos
clientes tecnicamente sofisticados,
que oferecem grandes margens de
lucro. A Dell reconhece que esses
clientes não só compram produtos
exigem menos assistência técnica
e informações. Em segundo lugar,
a Dell entende profundamente as
necessidades desses clientes do
ponto de vista logístico e elaborou
uma cadeia de suprimentos feita
sob medida, totalmente concebida
para atender a essas necessidades.
Em terceiro lugar, a Dell introdu-
ziu o modelo de vendas e entregas
que não usa varejistas. O resulta-
do é uma cadeia de suprimentos
que permite a entrega rápida e
direta de máquinas criadas espe-
cialmente para os clientes, a um
preço muito baixo. Recentemente,
a Dell colocou com sucesso esse
modelo de vendas diretas no
canal da Internet.
Em razão do baixo custo de
estoque e entrega, da diminuição
do ciclo do produto, dos relaciona-
mentos diretos com o cliente e
do uso da estratégia de Logística
Orientada para o Cliente, a
Dell conseguiu um crescimento
rápido e um valor significativo
para o acionista.
Um programa de quatro etapas
Como outras empresas conse-
guem atingir certas inovações na
cadeia de suprimentos capazes de

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 destruir paradigmas? A Mercer
desenvolveu uma estrutura com- Compreender a fase do ciclo de vida
provada que pode ajudar os geren-
tes a desenvolver uma logística
–e a lucratividade– de cada cliente é
voltada para o cliente em uma
série de situações e setores compe-
crucial para a Logística Orientada para
titivos. Trata-se de uma abordagem
de quatro etapas, que começa
o Cliente. Assim se podem fazer escolhas
pelo cliente (veja quadro abaixo).
Etapa 1: Compreender as necessi-
dades dos clientes. Muitos méto- atributos de serviço considerados nossos produtos e serviços? Muitas
dos podem ser usados para com- é relativamente pequeno. O uso vezes o sistema de logística fica
preender as necessidades de serviço desses métodos torna possível separado da compreensão da
do cliente. Esses métodos vão obter uma boa compreensão lucratividade do cliente.
desde técnicas simples –como da necessidade dos clientes e Porém, como mostra a expe-
levantamentos para explicar os estimar as possíveis respostas a riência da Dell, essa ligação é
requisitos mais óbvios e mais novas ofertas. crucial. Poucas empresas se dão
facilmente explicáveis– até métodos Etapa 2: Compreender a fase ao luxo de escolher seus clientes
avançados de pesquisa. Entrevistas do ciclo de vida dos clientes. A a dedo. Na verdade, a maior parte
com participantes de canais, por compreensão da diferença de das grandes empresas tem de
exemplo, podem ajudar a esclarecer valor de cada cliente é crucial proteger seus principais clientes
não só os requisitos emergentes para a Logística Orientada para o contra concorrentes novos e ágeis.
ou não-expressos, mas também a Cliente. Com quais clientes temos Isso faz com que seja ainda mais
enfatizar os objetivos que não hoje um relacionamento lucrativo? importante saber quem é quem.
se adequam. Podem ser usadas Quem serão os clientes lucrativos Simples técnicas de avaliação
técnicas quantitativas mais de amanhã? Ou, por outro lado, usando dados de custo de serviço e
sofisticadas quando o número de quais clientes valorizam pouco receita podem ajudar a obter uma
estimativa da lucratividade atual.
Algumas empresas, contudo,
levaram esse raciocínio um pouco
adiante. Elas estimam o ciclo de
MODELO DE LOGÍSTICA VOLTADA PARA O CLIENTE vida esperado de cada cliente,
identificando as futuras correntes
de lucros potenciais com o empre-
1. Compreender 2. Compreender go de métodos como determinação
as necessidades o valor da vida de custo baseado na atividade
de serviço do útil do cliente (ABC ou Activity Based Costing) e na
cliente previsão de lucros de longo prazo.
Etapa 3: Desenvolver pacotes de
serviço voltados para os clientes.
3. Desenvolver grupos de
serviço centrados no cliente Uma vez compreendidas as necessi-
Diferenciados em logística
dades de cada cliente e seu poten-
Baseados em valor
cial de lucro, podemos determinar
qual o pacote e o nível dos serviços
que lhe devem ser oferecidos. Em
primeiro lugar, é preciso segmentar
os clientes em quatro grupos
amplos, classificados de acordo
4. Alinhar toda a cadeia de suprimentos à estratégia
com sua expectativa de valor
fornecido ao longo do tempo e
a singularidade de suas necessida-
Projeto Fornecimento Logística Manufatura Distribuição Atendimento
de produto de entrada ao cliente des de logística (veja quadro na
página seguinte).
O passo seguinte consiste em
. Capacidades e processos centrais colocar os clientes em todos os
quadrantes e continuar a segmentá-
Informações los de acordo com suas necessida-
126
des específicas.

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 Por exemplo, no quadrante
“alto valor, necessidades logísticas
diferenciadas” pode ser necessário
classificar os clientes em três
subgrupos, de acordo com suas
expectativas de tempo de entrega,
tipo de embalagem e taxas de
preenchimento de pedidos
de compra. Podemos então finali-
zar a oferta específica de serviço
para cada um dos grupos, que
deve basear-se no equilíbrio entre
o valor do cliente e o custo de
servi-lo. O resultado da etapa 3
é um conjunto muito claro de
parâmetros de serviço, atrelado
a grupos específicos de clientes.
Etapa 4: Alinhar toda a cadeia
de suprimentos à estratégia.
Definidos os requisitos de serviço
do cliente, temos de desenvolver
uma cadeia de suprimentos ade-
quada, capaz de cumprir nossas
promessas. Para que haja sucesso,
é preciso coordenar o desempe-
nho de cada uma das etapas da
cadeia de suprimentos, desde
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DETERMINAÇÃO DOS NÍVEIS DE SERVIÇO
Necessidades logísticas do cliente
Diferenciado
Buscar soluções de Fornecer o melhor serviço
baixo custo para reter clientes e lucrar
com o valor agregado pela
logística
Proporcionar Identificar como a
serviços modestos logística pode ser
e volume médio adaptada para tornar
os clientes cativos
Padrão
Baixo Alto
Valor do cliente
o projeto, a provisão e a fabricação nos recursos humanos, nas medi-
até vendas e distribuição, para das de desempenho e nos sistemas
que os pacotes de serviço corretos de informação. Embora esse possa
sejam implementados dia após ser um grande desafio, se a abor-
dia. Ao projetar o modelo da dagem de Logística Orientada
cadeia de suprimentos, é preciso para o Cliente tiver sido adotada,
pensar não só na infra-estrutura e a empresa será orientada por uma
nos recursos físicos, mas também idéia bastante clara sobre o que
.
Stock Photos
➙
127
 a cadeia de suprimentos deve
realizar.
Estratégia de ação
Como implementar essas quatro
etapas no mundo real? Recente-
mente, a Mercer assessorou uma
grande fabricante de produtos de
consumo na implantação da abor-
dagem de Logística Orientada para
o Cliente como base para a otimiza-
ção de sua rede de distribuição. A
empresa tem 200 clientes princi-
pais e um extenso cadastro de
clientes menores. Uma análise
ampla da lucratividade e do valor
dos clientes mostrou que alguns
deles tinham realmente mais valor,
isto é, davam mostras de que
cresceriam mais rapidamente e
gerariam margens líquidas maiores.
A questão, portanto, era como
construir um sistema de distribui-
ção flexível e capaz de centralizar
a atenção nesses clientes de maior
valor sem deixar de servir aos
outros clientes com uma boa
relação custo–benefício.
Para garantir a completa com-
preensão das necessidades logísti-
cas dos clientes, a empresa identi-
ficou nove parâmetros críticos de
serviço. Em seguida, agrupou os
clientes de acordo com as seme-
lhanças de suas necessidades,
dentro dessas dimensões –a come-
çar pelos clientes de maior valor.
Em seguida, foram projetados
diversos pacotes de serviço (veja
quadro acima), que definiam a
maneira como a empresa serviria
aos grupos de clientes. Para alguns,
o aspecto central era a satisfação
de necessidades específicas de
clientes de alto valor, enquanto
outros pacotes ofereceriam serviços
mais básicos, dirigidos a outros
clientes.
A capacidade de oferecer um sistema
. de distribuição específico para o cliente
mostra-se fator de sucesso essencial
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para os prestadores de serviço
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EXEMPLOS DE PACOTES DE SERVIÇO RESULTANTES
Pacote
Grandes pedidos com remessa rápida
Pedidos-padrão grandes em pallets/camadas
Remessa rápida de camada/caixa
Remessa-padrão de camadas/caixas
Reposição de estoque na loja/prateleira
A definição dos requisitos de
logística permitiu à empresa
encontrar logo de início a melhor
configuração para seu sistema de
distribuição. Resultou também em
fluxogramas adequados ao realizar
os serviços a custos mínimos. A
abordagem personalizada de
pacotes de serviço oferece uma
vantagem competitiva maior que
os serviços do tipo “tamanho
único” e proporciona uma flexibili-
dade que permite a rápida adapta-
ção às mudanças de necessidades
do cliente.
Além de gerar vantagens compe-
titivas para empresas industriais,
a capacidade de contar com uma
distribuição específica para o
cliente mostra-se um fator de
sucesso essencial para os prestado-
res de serviço. Por exemplo, algu-
mas prestadoras de serviço voltadas
para a logística têm formado alian-
ças de valor agregado com clientes
da indústria automobilística, con-
centrando-se em programas adap-
tados para a entrega de peças de
reposição pelo sistema just-in-time
a baixo custo. Com isso, as monta-
doras-clientes obtêm não só econo-
Descrição
Grandes pedidos em pallets ou camadas
(layer-pick)
Pedidos de pallets ou camadas para entrega
em dez dias, carga de caminhão ou grande LTL
Pedidos menores com tempo de entrega
curto
Pedidos individuais de tamanho LTL para
os centros de distribuição em dez dias
Pedidos de pequenos a médios LTL até a
porta da loja
mia de custos, como também
serviços diferenciados que atendem
a necessidades específicas. Os
fornecedores de serviços logísticos
capazes de satisfazer tais necessida-
des crescem solidamente e se
internacionalizam cada vez mais.
Resultado de sucesso
A logística voltada para o cliente
é um elemento-chave do sucesso
dos negócios –embora muitas vezes
relegada a segundo plano–, o que
o eleva ao nível estratégico, ao lado
da prestação de serviços. A logística
transforma aspectos fundamentais
da concorrência, como preço e
características do produto, em
excelência de serviço
e valor para o cliente.
Sistemas logísticos flexíveis e
dinâmicos, que se concentram
nos requisitos dos clientes, podem
proporcionar às empresas vanta-
gens competitivas tanto sobre
concorrentes estabelecidos como
sobre novos participantes do
mercado. Principalmente nas
indústrias em que a diferenciação
de produtos é cara ou arriscada,
ou atingiu o ponto dos lucros
decrescentes, a abordagem voltada
para o cliente e o pensamento
inovador sobre a cadeia de supri-
mentos podem ser o caminho para
soluções econômicas específicas
para o cliente, que proporcionam,
ao mesmo tempo, aumento de
mercado. ◆
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