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Por onde comear

Pesquisa prova que mudanas bem-sucedidas dependem da reviso de trs reas: nanceira, estratgica e pessoal. Estudo Bain & Company
No existe nada mais difcil de assumir, mais arriscado de dirigir ou mais incerto quanto ao sucesso do que a introduo de uma nova ordem das coisas (O Prncipe, Maquiavel).

e sua empresa precisa de uma transformao radical para sobreviver, improvvel que uma resposta unidimensional (demisses em massa ou um novo aporte de recursos nanceiros) consiga gerar os fundamentos para resultados positivos. De acordo com nossa experincia e com base em uma pesquisa, mudanas revolucionrias bem-sucedidas em empresas exigem uma reao capaz de contemplar trs dimenses dos problemas organizacionais: a reviso da situao nanceira, da estratgia e do moral corporativo. Com freqncia, os verdadeiros mestres das transformaes radicais atacam essas trs frentes simultaneamente e por meio de processos altamente velozes. De acordo com um estudo realizado pela Bain & Company para avaliar as alteraes ocorridas na ltima dcada em 21 empresas de alto desempenho, as mudanas radicais de maior xito aconteceram em menos de 20 meses. As principais alteraes gerenciais foram SINOPSE promovidas logo no incio. Para transformar os aspectos relacionados a nanas ou Demitir pessoas para cortar custos nunca ser algo suciente para estratgia, deslocou-se o foco para os resulque uma empresa consiga dar a volta por cima. Segundo este artigo, tados, em vez de se apostar na elaborao no possvel mudar realmente agindo sobre apenas uma dimenso. de prticas de mudana. E, para recuperar preciso obrigatoriamente somar esforos em trs frentes: na rea o moral corporativo, os presidentes das nanceira, na estratgia e no nimo dos funcionrios. empresas recorreram a discursos, eventos e incentivos com objetivo denido, o que Essa foi a concluso de uma pesquisa realizada pela rma de consultoria Bain & Company com 21 empresas de alto desempenho resultou na elevao do nimo dos execuque se reinventaram com sucesso (com aes valorizadas em mdia tivos e colaboradores. em 250%). As possibilidades de xito, de acordo com a pesquisa, Na realidade, as 21 empresas estudadas aumentam muito se as trs frentes so atacadas simultaneamente e pela Bain (todas adotaram essa abordagem) de forma rpida. As mudanas radicais com os melhores resultados, tiveram suas aes valorizadas em mdia retratadas no estudo, ocorreram em menos de 20 meses. em 250%, no decorrer e logo depois do processo de transformao (em alguns Este artigo cita algumas das empresas pesquisadas, como a companhia casos, o aumento do valor das aes foi australiana de telecomunicaes Optus, o grupo editorial europeu Reed superior a 1.000% ao ano). Os cinco Elsevier e a fabricante de produtos para lentes de contato Wesley Jessen. primeiros colocados no ranking anual de O texto assinado pelo presidente do conselho de administrao da Bain, Orit Gadiesh, em conjunto com os consultores Stan Pace, da lial valorizao de aes superaram a marca de Dallas, EUA, e Paul Rogers, de Londres, Reino Unido. dos 250%.
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A transformao nanceira

A primeira medida para iniciar um processo de transformao empresarial consiste em reforar o balano nanceiro e a situao do caixa. Com uma viso clara do que est acontecendo, os executivos podem dedicar-se a estabelecer metas nanceiras realistas e aes capazes de revelar, dia aps dia e semana aps semana, se a empresa caminha no rumo certo. Vejamos o caso da Optus Communications, segunda maior empresa australiana do setor de telecomunicaes. Aps um incio promissor em 1992, a companhia enfrentou diversos problemas em meados da dcada de 1990, entre eles o m do duoplio da telefonia na Austrlia, uma lial que s perdia dinheiro, uma IPO (sigla em ingls para oferta inicial de aes) sempre adiada e a constante alternncia de executivos na presidncia. Em 1996, esses problemas culminaram em um assustador prejuzo equivalente a US$ 667 milhes em valores brutos (sem descontar os impostos), e, em junho do ano seguinte, os acionistas quase pediram a liquidao da empresa. No entanto, em vez de decretar a morte da Optus, os investidores identicaram os sinais de que se tratava de uma organizao rentvel. Sua primeira medida foi demitir o presidente e contratar uma nova equipe gestora. A lial que ca sava problemas, a Optus Vision, foi incorporada e teve seu vazamento de caixa control do. Foi lanado o Projeto Equilbrio, com vistas a aproveitar vrias oportunidades no curto prazo, e esse rendeu US$ 260 milhes. A folha de pagamento da Optus foi totalmente remodelada. Por meio da rpida indicao dos talentos capazes de sanar as nanas e de recuperar a sade da empresa nessa rea, a Optus liberou os outros executivos para se concentrar na estratgia e para angariar o apoio dos colaboradores. A empresa adotou um programa de distribuio de aes entre os funcionrios, e os objetivos e incentivos da equipe gerencial snior foram totalmente reformulados. Como promover Finalmente, a to atrasada IPO foi realizada e tudo isso aconteceu uma mudana radical em um ano. Em 2001, a Optus apresentou o quarto ano consecutivo de NA REA FINANCEIRA: lucros e gurava entre as dez maiores empresas australianas em Estabilize o uxo de caixa. capitalizao de mercado. Em setembro do mesmo ano, foi comFortalea o balano nanceiro prada pela Singapore Telecom por mais do que o dobro do preo da empresa. da IPO, incluindo os US$ 9 bilhes em valor ao acionista, gerados desde o incio do processo de transformao. Aps uma transio NA REA ESTRATGICA: desaadora, a Optus continuou a surpreender o mercado com Desenvolva uma estratgia clara e um forte crescimento anual de dois dgitos e hoje considerada a convincente. menina dos olhos da Singapore Telecom. Comunique sua essncia.
Substitua os executivos incompatveis com ela. Tome cuidado para no adotar automaticamente medidas como demisses em massa ou downsizing constante.

A transformao da estratgia

NA REA PESSOAL:

Recupere a conana, a dignidade e o vigor na cultura da empresa. Esclarea aos funcionrios quais so os principais fatores de sucesso e celebre com eles as conquistas. Reconhea os funcionrios inovadores e de alto desempenho, e livre-se dos inecientes.

Diante de um quadro de diculdades, muitos executivos seniores se comportam como se suas empresas pudessem se recongurar continuando a fazer as mesmas coisas e a perseguir os mesmos objetivos com menos pessoas. Mas no assim: relatos de transformaes radicais bem-sucedidas e sustentveis em geral envolvem um reposicionamento estratgico substancial. Vale enfatizar que at a estratgia mais sensata no obtm xito se faltar capacidade, o que requer uma equipe gerencial qualicada. As transformaes de sucesso incluem, na maioria, a substituio de lderes incapazes de adequar seu desempenho aos novos padres da empresa ou de se comprometer com o novo rumo da companhia. Quase todas as 21 transformaes exemplares estudadas pela Bain envolveram substituies substanciais na equipe gestora.

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DO S S I As transformaes de sucesso incluem, na maioria, a substituio de lderes incapazes de adequar seu desempenho aos novos padres da empresa
No caso da Optus, 14 dos 15 altos executivos foram trocados. Na Continental Airlines, um comentado caso de transformao bem-sucedida que ocorreu no nal da dcada de 1990, 50 dos 61 executivos superiores foram dispensados nos primeiros meses da transformao da empresa e foram substitudos por 20 novos prossionais. No grupo editorial europeu Reed Elsevier, o presidente Crispin Davis substituiu 11 dos 12 executivos mais graduados em 1999, durante um processo de mudana que durou menos de dois anos e levou a Reed da condio de empresa turbulenta e de baixo desempenho posio de um dos destaques do mercado de aes. Era bvio que a direo tinha de estar errada para uma empresa como essa apresentar resultados to ruins, revelou Davis. Mudar as pessoas pode ser bastante doloroso para toda a empresa. Muitas vezes, os executivos mais graduados se encontram na difcil situao de ter de afastar amigos prximos. Mas, como revela a pesquisa, essa medida extremamente rdua tambm um dos principais componentes de uma transformao consistente. A pesquisa da Bain revela ainda que, se a demisso da alta gerncia est intimamente relacionada com mudanas bem-sucedidas, estas no requerem a demisso de um nmero macio de funcionrios.

A transformao do moral

O terceiro aspecto o atento cuidado dedicado ao moral dos colaboradores em tempos de renovao. Diante de grandes modicaes ocorrendo ao redor, os funcionrios tendem naturalmente a demonstrar resistncia (ainda que involuntria) s iniciativas transformadoras. Em empresas que se reestruturam e se transformam para escapar da falncia como aconteceu recentemente com o Kmart ou a Polaroid, comum que os funcionrios apresentem baixa auto-estima. Em ambos os casos, a liderana deve agir para recuperar o nimo coletivo. Kevin Ryan, presidente da Wesley Jessen, fabricante de produtos para lentes de contato, afirma que preciso restaurar a confiana, a dignidade e o vigor na cultura da empresa. Para comear, deve-se fazer da organizao um lugar no qual as pessoas gostem de trabalhar, alm de demonstrar e exigir honestidade em todos os nveis. Outra medida importante transmitir um conjunto de mensagens claras e firmes aos colaboradores e repeti-las vrias vezes. Ryan sabe do que est falando. A Wesley Jessen era uma diviso decitria do conglomerado da rea de sade da Schering-Plough que passou por um management buyout (aquisio da empresa por seus gestores) em junho de 1995, com pouca possibilidade de sobrevivncia. Ryan e sua equipe rapidamente implantaram transformaes estratgicas e nanceiras, como a redistribuio dos ativos e o reposicionamento do negcio como fornecedor de produtos para lentes de contato. A iniciativa tirou a empresa da concorrncia direta com gigantes como a Johnson & Johnson e a Bausch & Lomb, que fabricam lentes de contato em grande escala. No entanto, alguns observadores apontam a capacidade de Ryan em revigorar a energia dos colaboradores como o grande fator para que a empresa recuperasse a viso 20/20 (jargo da rea para designar a viso normal). Para isso, foram necessrios o grande carisma e as habilidades de comunicao de Ryan. Vocs esto aqui porque querem, disse ele algumas vezes a seus colaboradores (da alta gerncia ao cho de fbrica). A mensagem era: aqueles que no acreditavam que a empresa tinha condies de se recuperar estavam livres para ir embora. Os que permanecessem o fariam por acreditar que as perspectivas eram boas caso todos se empenhassem. Ao mesmo tempo, Ryan transmitia uma mensagem bastante concisa aos colaboradores que optavam por car na empresa. preciso se comunicar de modo realmente simples, aconselha ele hoje. As pessoas j esto passando por uma situao traumtica e no se pode ignorar isso. Denimos quatro direcionamentos em sete palavras: Gerar volume. Gastar ecientemente. Assumir responsabilidade. Dinheiro. isso o que todos temos de fazer, s isso.
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DO S S I As empresas de sucesso se recusam a cometer o maior erro possvel num processo de transformao: no conseguir agir com a rapidez, o foco e a profundidade necessrios
Ryan e sua equipe desenvolveram iniciativas a partir dos direcionamentos denidos e as transmitiram em mais detalhes aos executivos envolvidos. No entanto, na hora de comunicar a misso para a ampla base de colaboradores, as mensagens eram concisas, simples e repetidas exausto. O presidente e sua equipe tomaram diversas iniciativas com o objetivo de criar um ambiente no qual as pessoas gostassem de trabalhar. Eles partilhavam os xitos: um quadro da vitria instalado na lanchonete da empresa divulgava as novas campanhas publicitrias, os recordes de vendas e as imagens de astros de Hollywood usando lentes de contato Wesley Jessen em seus lmes. Cada seis meses a empresa sorteava um veculo do modelo Saturn, mas os bilhetes para participao do evento s eram acumulados se o colaborador apresenta se um desempenho perfeito naquele ms. Isso resolveu rapidamente nosso problema de produo, revela Ryan. Tambm se implantou um tribunal informal, segundo o qual os funcionrios se multavam uns aos outros em pequenos valores de acordo com os erros cometidos e tudo num ambiente de diverso, como garante o presidente da Wesley Jessen. O resultado das multas era enviado para uma instituio de caridade local. Segundo Ryan, mais importante do que a diverso foi a implantao do princpio ELM, institudo por ele assim que assumiu o posto de presidente da empresa. A sigla deriva dos princpios de tica, legalidade e moral, que se tornaram os principais valores da empresa. A iniciativa carregava implicitamente a idia de uma honestidade e abertura totais com e entre os colaboradores, mesmo no que se referia s notcias ruins. Liderando pelo exemplo, Ryan informava os funcionrios toda vez que havia uma reduo de custos ou corte de pessoal e explicava os motivos daquilo. Ele tambm fez questo de compartilhar os resultados nanceiros da empresa com os funcionrios, algo que a administrao anterior no tinha feito e que no precisava fazer (anal, tratava-se de uma empresa de capital fechado). Como se vericou mais tarde, a poltica adotada por Ryan foi muito eciente para elevar o moral do pessoal: de um prejuzo anual de US$ 40 milhes, a empresa passou a apresentar lucros no primeiro ms da administrao de Ryan e teve um consistente registro de resultados positivos ao nal de cada trimestre at ser adquirida pela CIBA Vision, da Novartis, em outubro de 2000. Alm disso, a Wesley Jessen foi comprada por US$ 785 milhes, o que representa um aumento de 2,7 vezes em relao ao valor obtido na IPO realizada em 1997, de US$ 290 milhes. Hoje a empresa a maior fabricante de produtos para lentes de contato de todo o mundo.

Rapidez, foco e profundidade

As mudanas radicais que obtiveram sucesso ocorreram em empresas de porte e estrutura distintos. O estudo da Bain incluiu companhias de setores diversos, grandes e pequenas, de capital aberto e fechado, diversicadas e especializadas, regionais e internacionais. Os desaos enfrentados por essas empresas variaram da tentativa de sobreviver desacelerao do crescimento para redenio da atividade. Em comum, elas tiveram o fato de se recusar a cometer o maior erro possvel num processo de transformao: no conseguir agir com a rapidez, o foco e a profundidade necessrios para salvar a prpria pele. Strategy and Leadership

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