Práticas para Construção

do Produto Digital
Rafael Mazaro
2023
SUMÁRIO
Capítulo 1. Projeto x Produto ...................................................................................... 5

A diferença entre Gestão de Projetos e Gestão de Produtos .................................. 5

Capítulo 2. Definindo a visão do produto .............................................................. 8

Criando visão do produto ......................................................................................................... 8

Impacto na Estratégia ............................................................................................................ 10

Capítulo 3. Product Market Fit ................................................................................ 12

Como identificar o Product Market Fit ............................................................................ 12

O Momento Certo ...................................................................................................................... 13

Capítulo 4. Golden Circle............................................................................................ 15

Compreendendo o Golden Circle ....................................................................................... 15

Por quê?......................................................................................................................................... 16

Como? ............................................................................................................................................. 16

O quê?............................................................................................................................................. 16

O raciocínio por trás do Golden Circle ............................................................................. 17

E o Golden Circle na prática? ............................................................................................... 17

Capítulo 5. Value Stream Mapping ........................................................................ 20

Objetivos do Value Stream Mapping ................................................................................ 20

Definindo valor ........................................................................................................................... 20

Capítulo 6. Startup Mindset ..................................................................................... 24

Estratégia de Inovação .......................................................................................................... 24

Diversificação.............................................................................................................................. 25

Incentivar ..................................................................................................................................... 25

Colaboração ................................................................................................................................. 25

Valorize ideias inovadoras .................................................................................................... 25

Capítulo 7. Squads ........................................................................................................ 27

2
 Valorize ideias inovadoras .................................................................................................... 27

Capítulo 8. Métricas de produtos ........................................................................... 31

OKR .................................................................................................................................................. 31

Utilizando o OKR........................................................................................................................ 31

A popularidade dos OKR’s ..................................................................................................... 31

Como estruturar ........................................................................................................................ 32

Os 100% ........................................................................................................................................ 33

Erros ao usar OKR ..................................................................................................................... 33

Não usar OKR como ferramenta de avaliação de desempenho .......................... 34

A diferença entre uma iniciativa e um key result....................................................... 34

O elo estratégico ....................................................................................................................... 35

Visão e Missão ............................................................................................................................ 36

Metas de médio prazo ............................................................................................................. 36

Metas de curto prazo – visão de produto ...................................................................... 36

KPI’s ................................................................................................................................................ 37

Uma visão adequada................................................................................................................ 38

Capítulo 9. A importância da gestão visual de um produto ....................... 42

Como usar o Squad Canvas .................................................................................................. 43

Os elementos do Squad Canvas ......................................................................................... 43

Como preencher o Squad Canvas...................................................................................... 45

Capítulo 10. Business Model Canvas.................................................................... 48

O objetivo do BMC .................................................................................................................... 49

Referências ......................................................................................................................... 51

3
1
Capítulo 1. Projeto x Produto
Antes de discutirmos sobre projeto e produto, precisamos entender
suas diferenças. Segundo o Wikipédia (2021): “Um projeto em administração
ou em ciência é um empreendimento colaborativo, que frequentemente
envolve pesquisa e projeto, e que é planejado para atingir um determinado
fim”.

O termo produto é definido como “algo produzido pelo trabalho ou

esforço” ou como ‘resultado de um ato ou processo” e tem sua origem no
verbo produzir, do Latim, produce(re), “fazer existir”. (Wikipédia).

Ou seja, enquanto o projeto tem como visão de processo começo,

meio e fim, o produto é o resultado de um processo, de um esforço.

A diferença entre Gestão de Projetos e Gestão de Produtos

No processo de Gestão de Projetos, a principal preocupação é com
o processo e seus entregáveis, ou seja, se está no prazo, se tem os recursos
necessários e se está sendo feito conforme esperado.

Na Gestão de Produtos, a principal preocupação é, ou pelo menos

deveria ser, garantir que o produto resolve um problema do cliente, para
quem ele é destinado e atende aos objetivos da empresa.

Em um post de 2007 do blog How To Be A Good Product Manager, o

autor Jeff Lash cita alguns pontos importantes que não devemos deixar de
lado quando pensamos em Gestão de Produtos e Gestão de Projetos.

 É extremamente necessário que todo produto possua um gerente de

produtos, assim como todo projeto precisa de um gerente de
projetos.

5
  Os skills necessários para fazer uma gestão de projetos são bem
diferentes dos necessários para uma gestão de produtos.

 Encontrar bons gerentes de produtos e gerente de projetos que

atendam os diversos requisitos, é bem difícil.

 O fato de você ser um Gerente de projetos não significa que esse

seja um passo tranquilo para uma carreira como Gerente de
Produtos.

 Todos possuem seu valor, porém exigem competências bem

diferentes.

Em um post de 2007, Marty Cagan reforça a necessidade da

separação entre os papéis em um de seus posts:

Para empresas de internet é realmente importante que os papéis

sejam separados. Você irá ter problemas em gerenciar seus releases se você
não separar esses papéis, e seus releases irão sempre atrasar e demorar
mais do que deveriam. (Tradução do autor)

Figura 1 – Projeto x Produto.

6
2
Capítulo 2. Definindo a visão do produto
Visão do produto nada mais é do que entender a necessidade de se
ter o produto. Basicamente funciona como um norteador para tomada de
decisões do produto através de entender como resolver um problema real.
Através da visão do produto, é possível direcionar todas as decisões em
relação ao mesmo. Importante ressaltar que quando falo “produto” estou
me referindo a qualquer solução que tenha um cliente.

Um produto sempre deverá atender aos objetivos estratégicos

determinados por seu dono, enquanto resolve problemas e necessidades de
seus clientes. Com esses dois elementos, você já tem o que precisa para
fazer sua visão do produto.

Criando visão do produto

Uma visão do produto pode ser construída juntando esses dois
elementos, os objetivos do dono do produto e a resolução de um problema
real dos clientes.

Então, o primeiro passo para criar a sua visão do produto é

trazer clareza sobre os objetivos deste. Por exemplo, um banco tem como
objetivo reduzir o atendimento presencial e para isso ele investe em um
sistema de Internet Banking. Um laboratório de análises clínicas e de
imagem, tem como objetivo reduzir os custos operacionais com a impressão
de resultados.

Em seguida precisamos analisar e entender dos clientes do produto,

quais são os problemas e necessidades que iremos resolver, qual o contexto
em que esses problemas e necessidades acontecem e qual a motivação que
estes clientes têm para querer resolver seus problemas e necessidades.

8
 Uma ferramenta bacana para entender o usuário é o mapa de
empatia.

Figura 2 – Mapa de Empatia.

Fonte: Mapa de empatia e o perfil de público-alvo.

Com o mapa, conseguimos manter o foco sobre as diferentes

percepções do cliente de nossos produtos, através dos seguintes pontos
(Farias, 2018):

 Vê? O que seu usuário vê? Como é o ambiente onde ele usa o
produto? O que o mercado oferece?

 Ouve? O que o seu usuário ouve? O que seus amigos dizem para ele
sobre o seu produto? O que o chefe dele diz? O que os
influenciadores dizem?

 Diz e faz? O que o seu usuário diz e faz em relação ao seu produto?
O que ele comenta com amigos e em redes sociais? O que ele
consegue fazer graças ao seu produto?

 Pensa e sente? O que seu usuário pensa e sente quando usa o seu
produto?

9
  Dores? Quais são as principais dores, medos, frustrações e
obstáculos que o seu usuário encontra?

 Ganhos? Quais os principais ganhos, desejos e necessidades

resolvidas que seu usuário espera ter ao usar seu produto?

Impacto na Estratégia
O que precisamos analisar é que o produto evolui à medida em que
o time implementa as diversas funcionalidades, com isso é gerado um ciclo
contínuo de aprendizado sobre as percepções do cliente, seus problemas e
necessidades, proporcionando novas alternativas para ajudá-los a encontrar
as soluções necessárias.

Com isso, o dono do produto deverá revisitar seus objetivos

estratégicos constantemente e implementar o que de fato faz sentido

Por isso é importante compreender que as visões e a estratégia do

produto não estão escritas na pedra. É importante estabelecer um ciclo
contínuo de acompanhamento. Minha sugestão é que elas sejam revisitadas
semestralmente, ou quando alguma ação relevante acontecer como, por
exemplo, quando houver uma mudança nos objetivos estratégicos da
empresa ou quando aparecer uma alternativa que resolve o problema ou
necessidade do usuário de uma forma diferente da do seu produto.

10
3
Capítulo 3. Product Market Fit
Product Market Fit basicamente consiste em entender se o produto
resolve um problema real, e que haja tamanho e necessidade no mercado
inserido.

Se o mercado não for grande o bastante, ou o produto não se

adequar o suficiente para este mercado, não adianta uma grande equipe ou
um produto maravilhoso.

Como identificar o Product Market Fit

Quando o Product Market Fit não está acontecendo, você logo irá
perceber, uma vez que os clientes demoram a aparecer, os ciclos de venda
são mais longos do que você imaginava ou quando não há marketing
orgânico. Enfim: o mercado não se mostra empolgado com o produto
entregue.

Sabemos que não há Market fit, quando:

– Seu produto é incrível, mas atinge uma parcela muito

pequena de um pequeno mercado;

– O mercado é gigantesco, mas seu produto não possui

funcionalidades suficientes para resolver um problema real.

– Sua carteira de clientes não cresce de maneira orgânica.

No livro “Inspirado”, Marty Cagan (2020) cita que um dos pontos

importantes sobre Market Fit é quando seu produto atinge o décimo cliente
que não faz parte do seu círculo de relações.

12
O Momento Certo
A maneira de testar o Market fit é sempre o mais cedo possível.
Portanto, não invista pesado no desenvolvimento de produtos ou soluções
que você ainda não sabe se há fit com o mercado.

A construção e a validação das hipóteses são um caminho saudável

para validação das ideias e comprovar aderência de mercado.

13
4
Capítulo 4. Golden Circle
O Golden Circle é um conceito criado pelo especialista em liderança
Simon Sinek, seu principal objetivo é criar e desenvolver o valor de um
produto. Na prática é muito simples, porém ajuda a trazer clareza e
inspiração sobre os objetivos.

Compreendendo o Golden Circle

Muitas pessoas erroneamente têm um certo receio desse conceito,
pois ele sugere que um negócio seja criado de maneira oposta à qual as
pessoas fazem. Porém, é justamente por adotar uma metodologia distinta
que a empresa consegue desenvolver todo o seu potencial e sair na frente
da concorrência.

Simon Sinek entendeu que os líderes que conseguem inspirar,

geralmente planejam, pensam, agem e sabem se comunicar da mesma
forma. Além disso, esses líderes e empreendedores não trabalham com o
único objetivo de ganhar dinheiro. A motivação é pessoal, pois trabalham e
se engajam naquilo que acreditam. Dinheiro e lucros são apenas uma
consequência positiva de um bom trabalho.

A partir dessa conclusão, ele criou o Golden Circle, com 3 esferas de

trabalho, para levar a empresa a extrair todo o seu potencial e se destacar
das demais.

Figura 3 – The Golden Circle por Simon Sinek.

15
Por quê?
É o propósito do seu produto. Para um produto trazer propósito, é
preciso definir o porquê de sua existência, para posteriormente elaborar
campanhas que vão atrair os olhares dos clientes.

Ao responder essa pergunta, o empreendedor consegue pensar no

caminho a seguir. Afinal, para quem não sabe aonde ir, qualquer caminho
serve. E é esse tipo de postura que o Golden Circle não permite que as
empresas adotem. Seu produto precisa ter um propósito bem definido e esse
é o ponto de partida para empreender com Golden Circle.

Como?
O segundo ponto do Golden Circle está relacionado a forma como o
produto irá atingir os seus objetivos, ou seja, as atitudes práticas, time e
metas.

Aqui é importante se perguntar sobre as estratégias que serão

adotadas no seu negócio e como elas vão fazer com que você atinja os seus
objetivos. Na prática, é o seu plano de ação. É nessa etapa que se inclui todas
as crenças e valores que você tem. Isso é um grande diferencial, que é
justamente o que irá fazer com que você se destaque frente à concorrência
e transforme o seu negócio em uma empresa inspiradora e com base firme.

O quê?
Aqui é a operação, como definir que deve ser feito ou o que deve ser
vendido. Para fazer o seu produto crescer, é preciso saber tudo sobre suas
características oferecidas. É o ponto mais simples do círculo, porém
essencial para aqueles que desejam expandir a sua operação e diversificar o
produto/serviço a ser vendido.

Por exemplo: Uma empresa pode expandir os seus

produtos/serviços. É nessa etapa que se define quais são eles. Uma empresa

16
pode ser especialista em smartphones de última geração e querer ampliar a
sua marca vendendo computadores e periféricos de qualidade superior.

O raciocínio por trás do Golden Circle

Os líderes mais inspiradores seguem o Golden Circle de dentro para
fora e não de fora para dentro, como as pessoas normalmente fazem. Seguir
essa linha de raciocínio empreendedor faz com que o empresário primeiro
tenha foco naquilo que acredita, defina os seus objetivos com clareza e
perceba quais são as atitudes que precisam ser tomadas para alcançar o que
almeja. Isso permite que o líder se comunique com colaboradores,
fornecedores e clientes de forma mais clara, o que motiva e inspira as
pessoas, aumentando a sua identificação com a empresa e elevando o valor
de sua marca.

Além disso, as empresas que adotam esse modelo, buscam pessoas

com os mesmos valores, o que contribui para que ela cresça e seja cada vez
mais produtiva. Pense: se você contratar um profissional para executar uma
determinada função, ele certamente vai trabalhar pelo dinheiro. Mas,
quando a contratação envolve colaboradores que acreditam nas mesmas
convicções da organização, eles vão trabalhar com muito mais motivação e
entusiasmo – o que traz resultados positivos tanto para o funcionário, como
para a empresa.

E o Golden Circle na prática?

A maioria das empresas, em uma campanha de marketing, apresenta
os seus serviços destacando-os como os melhores do mercado. Elas
preferem enfatizar o resultado do empreendimento ao invés de falar de sua
missão e levar inspiração aos seus clientes.

Negócios de sucesso precisam escolher o caminho inverso, fazendo

do seu produto o resultado de um percurso que, em última análise, visa fazer
uma diferença no mundo. O objetivo de um negócio com propósito é vender
para pessoas que acreditam na missão da empresa. Os clientes vão comprar

17
seu produto porque compartilham os valores defendidos pelo seu negócio.
Sinek resume esta ideia enfatizando que “as pessoas não compram o que
você faz, mas o porquê do que faz”.

Um exemplo interessante e prático que pode ser adotado para

incentivar e inspirar os clientes e colaboradores da empresa é o SMS:

 Ele pode ser corporativo (focado na comunicação interna);

 Voltado para marketing (para todas as mensagens relacionadas a

campanhas, promoção, relacionamento com o cliente etc.);

 Interativo (permitindo que o destinatário possa responder para

adquirir alguma oferta, confirmar alguma presença ou mesmo
participar de pesquisas de opinião e satisfação).

Afinal, conhecer e se posicionar corretamente para com o seu

público-alvo, clientes e colaboradores é essencial para o sucesso do seu
negócio. As empresas que trabalham com propósito se focam primeiramente
na sua missão e valores, inspirando colaboradores e clientes, ao invés de se
preocupar unicamente com os resultados das suas ações, vendas e lucros.
Esse é o segredo do Golden Circle.

Figura 4 – Diagrama do Golden Circle de Simon Sinek.

Fonte: https://criaufmg.com.br/2017/05/11/golden-circle-o-que-e/

18
5
Capítulo 5. Value Stream Mapping
O Value Stream Mapping tem como objetivo trazer um entendimento
claro sobre todo o fluxo processual da cadeia de valor, com seus inputs,
outputs, sistemas, gargalos e oportunidades. É uma excelente ferramenta
de gestão visual que ajuda a equipe a ter clareza sobre cada atividade da
cadeia de valor.

Objetivos do Value Stream Mapping

O principal objetivo do Value Stream Mapping está em ajudar as
equipes de produtos, por meio da produção de um alto nível de
transparência sobre um processo, a criar valor para clientes por meio da
eliminação do desperdício. Seu principal benefício é deixar descoberto tanto
pontos em que o valor está sendo criado, como pontos em que está sendo
bloqueado por dores conhecidas ou por desperdícios escondidos.

Definindo valor
O Value Stream Mapping ajuda a esclarecer oportunidades de
melhoria, fontes de desperdícios e a avaliar métricas de performance. Ele
também pode ser utilizado para produzir transparência nos processos e para
criar uma visão comum, que evidencia várias áreas envolvidas e tem como
grande foco remover os silos sobre os processos da cadeia de valor,
auxiliando no entendimento e na comunicação de gestores, mas também na
colaboração e mudança de cultura.

Desta forma, o Value Stream Mapping pode ser usado para melhorar
qualquer processo em que haja etapas repetitivas e especialmente quando
há transferências de atividades, ou seja, tempo de espera entre os
envolvidos na cadeia de valor. Por exemplo, na indústria, por meio do Value
Steam Mapping, durante a montagem de um determinado produto, os
trabalhadores podem ver o que está obstruindo o processo e interromper a

20
linha de montagem para resolver o problema e então fazer o processo fluir
novamente.

A utilização do Value Stream ganhou força em vários tipos de

negócio porque resulta em uma melhora da comunicação da equipe e
colaboração mais eficaz. Entre algumas aplicações em diferentes setores,
podemos destacar:

 Varejo - o mapeamento do fluxo de valor pode eliminar atrasos

dispendiosos na cadeia de suprimentos que levam a um produto
acabado com mais agilidade.

 Fabricação - o VSM ajuda a identificar o desperdício, analisando

cada etapa do manuseio de materiais e do fluxo de informações.

 Setor de serviços - o mapeamento do fluxo de valor facilita serviços

eficazes e oportunos para clientes e melhora os serviços internos.

 Área de saúde - o VSM garante que os pacientes sejam tratados de

forma eficaz, com atendimento de alta qualidade.

21
 Figura 5 – Fluxo VSM.

Fonte: https://www.supero.com.br/blog/value-stream-mapping/

22
6
Capítulo 6. Startup Mindset
O elo entre a forma das startups atuarem e a estrutura das grandes
empresas ajudam a produzir a inovação que um negócio precisa para ser
relevante para um nicho de mercado/clientes. O grande problema na maioria
das empresas é a cultura para inovar, portanto proporcionar o
desenvolvimento dos colaboradores através do startup mindset, pode
evoluir o negócio e motivar seus colaboradores.

Essa mentalidade ajuda a entender as dificuldades do processo de

desenvolvimento de um negócio e estar disposto a lidar com tudo isso,
fazendo com que o empreendedor de startup não aceite conceitos já
estabelecidos e crie formas de tocar seu negócio. As empresas com o startup
mindset são aquelas que querem construir negócios em escala, causar
grandes impactos, mudar a visão das pessoas e ganhar muito dinheiro.

Para isso acontecer, as empresas devem seguir as seguintes

características:

 Aprendizado: processo contínuo de experimentação;

 Tolerância à falha: aprender com os erros;

 Time multidisciplinar: diferentes visões sobre o mesmo problema;

 Colaboração: todos se ajudam pelo bem maior.

Estratégia de Inovação
Evidencia os principais objetivos a serem alcançados através da
inovação, métodos, ferramentas, planos de ação e métricas. Enfim, deixar a
cultura aberta para inovar.

24
Diversificação
Tenha um grupo de colaboradores multidisciplinares, e estimule
constantemente a missão de discutir e fomentar a cultura inovadora. O
principal objetivo dessa equipe é construir soluções novas para os
problemas, entregando valor para todos os envolvidos.

Incentivar
Quando a cultura da colaboração é implementada, a estratégia de
inovação fica muito mais fácil.

Colaboração
Com bons produtos orientados à tecnologia, é possível organizar
melhor a estratégia de inovação, estimular a comunicação e a colaboração,
entre outros benefícios. A contratação de profissionais com pensamento
orientado pela inovação facilita a geração do startup mindset. Qualificar sua
equipe também é uma ótima ideia, já que muitas pessoas têm desejo de
aprender mais e se especializar.

Valorize ideias inovadoras

Não associe a inovação ao cargo, toda ideia boa é bem-vinda, Todos
os esforços de gerar o startup mindset são potencializados com a
valorização dessas ideias.

Figura 6 – Infográfico Startup Mindset.

Fonte: https://blog.luz.vc/c/infograficos/.

25
7
Capítulo 7. Squads
O Squad é uma metodologia para organizar equipes e otimizar a
performance dos profissionais do time. Traduzido para o português, o
termo Squad significa “esquadrão” e carrega exatamente essa ideia, de um
time que enfrenta algum desafio e deve cumprir uma missão.

O Squad está baseado em equipes autônomas e multidisciplinares,

unindo profissionais de diferentes áreas, como Marketing e Produto, para
resolver problemas e alcançar determinados objetivos. Com o
desenvolvimento das metodologias ágeis e o aparecimento cada vez maior
de startups, o Squad ganhou popularidade nesse setor, trazendo maior
eficiência para a gestão de equipes nas empresas.

Valorize ideias inovadoras

O objetivo de um Squad é alcançar uma meta por meios
colaborativos e, assim, melhorar resultados da empresa. Por isso, para
aplicar essa metodologia no negócio, é preciso contar com
um conhecimento multidisciplinar que possa encontrar caminhos
diferenciados e inovadores para a resolução de antigos ou novos problemas.

Valores como comunicação fluida, autonomia, agilidade,

flexibilidade e desierarquização guiam a metodologia do Squad. Assim, as
atribuições de cada um no time podem mudar conforme a necessidade,
abrindo espaço para a construção de um conhecimento realmente relevante
para os objetivos visados.

Como essa metodologia envolve um processo colaborativo e

multidisciplinar, para criar Squads na empresa é necessário dividir times
com profissionais de diferentes áreas, nomear os grupos e designar
objetivos específicos para cada um. Como o Squad trabalha com a
descentralização, não há um gerente dentro do time, de modo que todos os

27
profissionais ganham autonomia para a execução de tarefas e relevância
dentro dos projetos.

Ao mesmo tempo, cada Squad deve contar com a figura de um

Product Owner ou de um Product Manager, que pode orientar o time e
organizar as atividades. Além disso, a definição dos objetivos de
cada Squad vai depender de uma meta maior da empresa, que é dividida
nesses objetivos menores atribuídos aos times.

Figura 7 – Infográfico de Squad.

Fonte: https://www.voitto.com.br/blog/artigo/squads-team

28
Figura 8 – Squad Spotify.

29
8
Capítulo 8. Métricas de produtos
OKR
OKR (Objetivos e resultados chave) é um framework ágil que ajuda a
nortear os times através de objetivos claros. Quando utilizado corretamente,
ele se torna um aliado indispensável na estratégia de trazer mais
transparência, alinhamento, foco e agilidade ao time.

Utilizando o OKR

 Estruturalmente utilizar OKR consiste em construir objetivos

qualitativos e resultados quantitativos que medem a realização do
objetivo. Com isso o OKR torna um instrumento que simplifica
absurdamente a comunicação dentro da empresa.

 Estrategicamente utilizar OKR é um grande aliado para conectar a

visão e a missão da empresa com a grande ambição do produto
digital. Ele ajuda a preencher uma lacuna importante porque
promove o sentimento de propósito em tudo que é executado pelo
time.

 Como processo ágil a utilização de OKR é um ciclo contínuo que

impulsiona o aprendizado e amplia a maturidade da empresa em
olhar sempre para o caminho correto.

Toda essa interação torna o OKR uma poderosa ferramenta para

gerenciar o desempenho da evolução dos produtos e direcionar a equipe
para o caminho correto.

A popularidade dos OKR’s

Os OKRs se originaram na década de 1950 no método de
gerenciamento de Peter Drucker, Management by Objectives (MBO). Andy
Grove, terceiro funcionário e mais tarde CEO da Intel, desenvolveu o método
OKR baseado em MBOs na década de 1970 e implementou na Intel.

31
 John Doerr, ex-funcionário da Intel, ficou impressionado com a
eficácia do método OKR e, após ingressar na Kleiner Perkins (um dos
primeiros grandes investidores do Google), apresentou-o ao Google como
consultor de Larry Page e Sergey Brin.

Figura 9 – Linha do tempo OKR.

Fonte: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/tecnologia/minha-empresa.

Como estruturar
Com a ajuda de OKRs, o Google cresceu de 40 para mais de 100.000
funcionários. O Google também é a razão pela qual o método OKR se tornou
tão popular e é usado por startups de rápido crescimento, como Spotify ou
Netflix, bem como grandes corporações como Samsung ou Volkswagen.

Os acordos de metas anuais correm o risco de correr na direção

errada durante um ano inteiro. Em vez disso, o modelo OKR tem ciclos muito
mais curtos. Normalmente, um ciclo OKR tem um quarto de duração, mas
também podem ser usados ciclos de 4 ou 2 meses. Tudo depende de como
sua organização ou suas equipes “funcionam”.

O método OKR em si é fácil de entender, de modo que vários

planejamentos OKR por ano são facilmente possíveis sem ser muito
perturbador. No entanto, configurar os OKRs é um exercício muito difícil,

32
pois apenas os objetivos realmente essenciais devem ser escolhidos entre
todos os possíveis durante o processo de planejamento e formulados de
acordo.

Os OKRs são desenvolvidos tanto pela liderança quanto pelas

equipes individuais. Normalmente, 40% dos OKRs são desenvolvidos
primeiro pela liderança (Product Manager) e depois 60% dos OKRs são
desenvolvidos pelas equipes (Product Owners). Esses OKRs são, então,
alinhados com os objetivos da empresa.

Os 100%
"Se você estabelece metas ambiciosas loucas e as perde,
provavelmente ainda alcançou algo notável." - Ken Norton, Ex-Diretor de
Gerenciamento de Produtos @Google

O Google e muitos outros definem os OKRs como os chamados

“objetivos de expansão”, ou seja, objetivos ambiciosos que supostamente
levam a sair da mentalidade para se tornar 10% melhor, mas pretendem
ser 10 vezes melhor do que antes. A nova mentalidade 10X geralmente leva
a abordagens completamente novas. Essa prática tem mostrado que não é
mais importante chegar a 100% porque mesmo com 70% você consegue
resultados surpreendentes com metas ambiciosas.

Erros ao usar OKR

Muitas empresas cometem o erro de achar que a liderança
simplesmente passa seus objetivos de cima para baixo. A média gerência faz
o mesmo que a liderança e passa suas metas para os líderes de equipe, que
por sua vez as repassam para os membros da equipe. No entanto, esse
modelo em cascata não tem o espírito de agilidade, muito menos o método
OKR. O planejamento dos OKRs deve ser feito de cima para baixo e de baixo
para cima. Isso tem várias vantagens:

33
  As equipes tornam-se mais auto-organizadas (motivação por meio
de autonomia e envolvimento).

 As equipes se alinham com OKRs de níveis superiores (alinhamento

vertical).

 As equipes veem como seus OKRs contribuem para os objetivos da

empresa.

 As equipes se coordenam com outras equipes no mesmo nível

(alinhamento horizontal).

Não usar OKR como ferramenta de avaliação de desempenho

Este é um dos mal-entendidos mais comuns no contexto dos OKRs:
O método OKR é frequentemente mal utilizado como uma ferramenta de
avaliação de desempenho. No entanto, assim que a remuneração dos
funcionários é vinculada aos OKRs, há um incentivo para
o saco de areia ou promessas insuficientes. Em outras palavras, os
funcionários estabelecem para si próprios, objetivos artificialmente baixos
para alcançá-los de qualquer forma. Isso prejudica todo o framework OKR
com todas as suas vantagens.

A diferença entre uma iniciativa e um key result

Os principais resultados são frequentemente formulados como
meras atividades ou tarefas que podem ser verificadas - isso também é
conhecido como orientado a resultados. No entanto, com OKRs, queremos
alcançar resultados reais e relevantes para o sucesso. Os principais
resultados devem, portanto, como o nome sugere, ser orientados para os
resultados. Os exemplos acima já ilustram muito bem a diferença.

Muitas vezes, é difícil definir os resultados-chave porque os

indicadores-chave de desempenho mais importantes e proeminentes não
podem ser influenciados diretamente e as ações tomadas no trimestre atual

34
podem não ter um impacto no indicador-chave de desempenho até o
próximo trimestre. As métricas que não podem ser influenciadas
diretamente são chamadas de medidas de atraso. Por outro lado,
existem medidas de chumbo, ou seja, métricas que podem ser influenciadas
diretamente e cujo progresso pode ser medido imediatamente ou apenas
após um pequeno atraso.

O truque é encontrar uma métrica no espectro de medidas de atraso

e medidas de avanço, cujo progresso pode ser medido e influenciado
diretamente, mas ao mesmo tempo tem uma conexão forte o suficiente com
a medida de atraso relevante.

O elo estratégico
OKR é mais do que “apenas” uma estrutura para definir metas. Os
OKRs finalmente constroem a ponte entre a visão e a missão de sua
organização e o nível operacional. Ao vincular as tarefas diárias, que por sua
vez estão vinculadas às metas trimestrais ágeis e às metas anuais ou
plurianuais abrangentes, a clareza e a transparência são promovidas em
toda a organização.

Figura 10 - A visão de OKR.

Fonte: https://www.nucleodoconhecimento.com.br/tecnologia/minha-

35
Visão e Missão
Visão e missão são as diretrizes estratégicas da
organização. Geralmente são definidos pela liderança, definem a direção de
longo prazo da empresa e devem ter caráter motivador. Essas metas de
longo prazo também fornecem o escopo para todas as metas subjacentes de
médio e curto prazo (OKRs).

Metas de médio prazo

As metas de médio prazo geralmente têm um horizonte de tempo de
um a cinco anos. Eles são mais tangíveis do que a visão e formam a base da
qual os OKRs são derivados. Metas de médio prazo também são mais
frequentemente desenvolvidas pela liderança. O método OKR já pode
agregar muito valor aqui, por exemplo, como formular os objetivos.

A flexibilidade da estrutura do OKR também permite, por exemplo,

que as empresas estabeleçam OKRs anuais, a partir dos quais os OKRs
trimestrais são derivados.

Metas de curto prazo – visão de produto

Com metas de médio prazo (ou objetivos anuais) como ponto de
ancoragem, o método OKR é usado para definir metas no nível da empresa e
da equipe. Conforme descrito acima, cerca de 40% das metas são definidas
no nível de liderança e 60% no nível de equipe, garantindo o alinhamento
vertical e horizontal. As equipes (não apenas os líderes de equipe) devem,
portanto, organizar-se e definir seus próprios OKRs, que então alinham com
os objetivos da empresa.

Abaixo dos OKRs estão a camada de gerenciamento de projetos e as

iniciativas. Muitos dos clientes do Mooncamp vinculam seus projetos,
tarefas ou iniciativas diretamente aos respectivos objetivos e resultados-
chave.

36
 OKRs são, portanto, o elo estratégico entre estratégia (visão, missão
e objetivos de médio prazo) e operações (tarefas, atividades e projetos).

KPI’s
KPI (key performance indicators) é uma forma de medir o sucesso
(“performance”) de uma empresa, organização, processo ou atividade
diferentes de OKRs. Na vertente de results-driven management, Andy
Grove, por exemplo, defendia que toda empresa pode ser pensada em um
conjunto de caixas com inputs e outputs:

Figura 11 – Organização dos indicadores de sucesso.

Objetivo dos KPI’s

As principais razões para os indicadores existirem, são
a desambiguação e o tempo. Geralmente tais métricas são responsáveis
por responder questões subjetivas, como: “estamos progredindo?”. Usar
medidores seria uma forma de agilizar esse tipo de discussão. Além disso,
ao identificar padrões nos dados ao longo do tempo, uma diferença bruta
pode sinalizar um problema, que talvez de outra forma não seria visto.

Justificativas para o que você quer

Um grande problema (com dados em geral, não somente KPIs), é que
“você vê o que você quer ver”. Se os indicadores não forem muito bem

37
escolhidos, eles só vão servir para fortalecer opiniões já formadas, ou
justificar algo que já estava para ser dito. É muito possível, por exemplo, ter
todos os “principais indicadores de performance/sucesso” positivos, e tudo
estar dando errado, principalmente em empresas result-driven.

Empresas que fazem parte de um grupo maior (holding) ou que

foram adquiridas por outra, costumam ter checkpoints regulares onde o
compromisso de coexistência se baseia em determinadas métricas. Uma
distração e problema grave, é ter a equipe com trabalho direcionado apenas
para cumprir KPI, deixando as causas dos problemas intocadas.

Uma visão adequada

Para ter uma visão adequada, os KPIs devem ser holísticos. De
maneira nenhuma devem ser só financeiros, por exemplo. Se sua empresa
depende de pessoas para existir (muito provavelmente), indicadores devem
representá-las também.

É uma boa prática não ter muitos KPIs, mas os escolhidos devem ser
o mais oposto possível, como margem financeira e satisfação do cliente, ou
qualidade e horas trabalhadas.

Além disso, métricas não são nada sem o fator tempo.

Bons KPIs precisam representar não só o presente, mas o passado e o futuro
também. Isso é feito com os conceitos de planejado, executado e forecast.

Exemplos:

Uma forma bem simples de resumir a equação de um negócio é dizer

que através de um conjunto de valores e ideias, direcionados para atender
uma demanda de mercado, pessoas produzem uma determinada oferta de
serviço ou produto, que por sua vez deve obter lucro financeiro de forma
sustentável para todos os envolvidos. Ao longo do tempo o conceito de
demanda e oferta podem ser redefinidos através da estratégia da empresa,

38
alterando os valores e ideias (cultura) da mesma, porventura produzindo
novas ofertas ou serviços.

Para ter uma visão holística desse cenário, seria útil ter dados como:

Demanda

 Para cada demanda atual, saber quanto tempo precisa, qual tipo de
demanda e quantas pessoas com qual capacitação são necessárias.

 O que foi e está sendo produzido.

 Baseado no padrão/mercado/X, o que se espera de demanda futura.

 O que se planeja alcançar.

Pessoas

 Quantas estão dentro de casa (headcount).

 Até hoje quantas pediram demissão e em qual padrão de tempo

(turnover).

 Quanto tempo em média as pessoas ficam na empresa (retenção).

 Se as pessoas estão crescendo profissionalmente, em qual ritmo.

 Qual a proporção e tempo de candidatos x contratação.

Financeiro

 Valor do acumulado vendido menos os custos operacionais até

agora.

 De acordo com o forecast de demanda e de pessoas, qual é o cenário

futuro projetado.

 Olhando o atual e o forecast, qual é o plano de ajuste, se necessário.

39
 A grande questão está na combinação desses indicadores. Se você
sabe que para executar a demanda X, precisa de Y pessoas com Z
capacitação, olhar para as pessoas é crucial. O forecast financeiro, só faz
sentido se você contar que, de acordo com o padrão de
contratação/retenção/turnover/crescimento das pessoas isso será possível,
ou quais ações são necessárias para que isso aconteça.

Figura 12 – Elos do KPI.

40
9
Capítulo 9. A importância da gestão visual de um produto
Vamos falar do Squad Canvas, uma ferramenta que ajuda na gestão
visual, comunicação e alinhamento de uma equipe ágil multidisciplinar com
foco em gerar valor, ou, para os mais íntimos, Squads.

O Squad Canvas surgiu de uma constatação. Participado da

instanciação e operação de várias Squads ao longo dos últimos anos, ficou
evidente que estas equipes, independentemente do seu negócio ou
contexto, costumam abordar sempre os mesmos elementos aqui reunidos.
Quando uma Squad vai se apresentar, contar sua história, se planejar, tomar
decisões, acaba passando por estes itens.

O Canvas, portanto, é uma espécie de "denominador comum": se

você está lidando com uma Squad, irá (ou deveria) lidar com estes temas no
dia a dia.

Figura 13 – Squad Canvas.

Fonte: https://medium.com/@andrefre/apresentando-o-squad-canvas-
a4d2ced02fa0

42
Como usar o Squad Canvas
O Squad Canvas é flexível para ser adotado por equipes em qualquer
contexto, e preenchido com aquilo que faz sentido para aquela situação. No
momento de instanciação de uma Squad, o Canvas pode ser usado como
ponto de partida do trabalho, orientando o que é relevante para ser abordado
durante a montagem da equipe.

Na operação da Squad, serve ao propósito de comunicar e fazer a

gestão visual. Mantém os integrantes — e a organização — alinhados ao
propósito, escopo e desempenho da equipe.

O meio também é livre; crie a versão digital, ou monte um painel

físico (minha preferência, no caso!), o importante é que seja um artefato
público, facilmente acessível e amplamente conhecido por todos.

Figura 14 – Squad Canvas no formato Situation Wall.

Fonte: https://medium.com/@andrefre/apresentando-o-squad-canvas-
a4d2ced02fa0

Os elementos do Squad Canvas

Entrando um pouco nos elementos do Squad Canvas, o conceito por
trás de cada um deles é o mais importante a ser entendido.

43
 Value Stream é o nome da cadeia de valor à qual a Squad pertence.
A estruturação da organização em Value Streams está intimamente
ligada ao valor que esta organização gera para seus clientes. Ex: VS
Pessoa Física, VS Pedidos;

 Squad traz o nome, a identificação da Squad. Há quem batize a

equipe com um nome descolado, há quem mantenha um nome
associado à sua função dentro do Value Stream. Ex: Squad
Financiamento Imobiliário do Value Stream Pessoa Física, Squad
Rastreio do Value Stream Pedidos;

 Missão é a razão de existir da Squad, o que ela se propõe a ser. Uma

boa declaração de missão tangibiliza como queremos entregar valor,
e dá um senso de propósito para os membros da equipe. Ex: Gerar a
melhor experiência digital de rastreio de pedidos para nossos
clientes.

 Objetivos e metas: quais os resultados que a Squad se propõe a

conquistar.

 Membros da Squad e seus skills ou disciplinas. Quando falamos de

uma equipe multidisciplinar, queremos ressaltar que a Squad é
integrada por diversos perfis adequados e necessários para
sustentar a criação e manutenção do Valor.

 Usuários são o público para quem entregamos Valor, para quem as

soluções se destinam. Podem ser as Personas, por exemplo.

 Experimentos são as hipóteses, experimentos e aprendizados

gerados pela Squad (vou escrever mais sobre experimentação em
breve).

 Jornada é o "raio-x" da experiência vivenciada pelos Usuários. Pode

ser uma simples Jornada, ou algo mais sofisticado como um Service

44
 Blueprint. Idealmente, essa porção também deixa claras as dores
e/ou oportunidades que a Squad se propõe a resolver com as
Soluções;

 Soluções são efetivamente os produtos, serviços, processos etc.

pelos quais a Squad é responsável. São os meios para gerar e
entregar valor aos Usuários.

 Indicadores de negócio, produto e de operação da Squad (como

produtividade e qualidade) vão aqui. Devem ajudar a contar a história
dos resultados e como a Squad está contribuindo com a visão e
metas declaradas.

 Roadmap indica para qual direção a Squad caminha com suas

soluções, especialmente, quais os resultados ou
grandes milestones de negócio, tecnologia, experiência deseja
entregar.

 Sprint Atual, mais conhecido como "o que estamos fazendo nesse
ciclo?", é uma representação da porção do Backlog e outras
atividades sendo trabalhadas no momento.

Como preencher o Squad Canvas

A maneira recomendada para preencher o Canvas é um mix de
cocriação de alguns elementos, e herdando outros componentes das
instâncias superiores. Herdar elementos é comum em organizações maiores,
onde diversos Value Streams convivem e precisam de mecanismos para
manter suas Squads coesas, remando para a mesma direção. Para tal, podem
querer previamente definir e atribuir para a Squad a Missão e os Objetivos e
Metas.

A cocriação, por sua vez, atribui para a própria Squad a tarefa de se

definir. Pode-se lançar mão de dinâmicas para se chegar ao consenso dos

45
elementos, o que é bastante interessante, pois já começa a instalar a cultura
da cocriação, além de desenvolver o senso de propriedade nos membros.
Obviamente, a delegação de responsabilidade também requer delegação de
poderes e para que a própria equipe tenha autonomia de decidir sobre si
mesma.

46
10
Capítulo 10. Business Model Canvas
O Business Model Canvas é uma ferramenta para desenvolver
modelo de negócio, que se popularizou entre os empreendedores. Mais do
que ajudar a tirar sua ideia do papel, o Canvas também é útil para analisar e
organizar os elementos do seu negócio e entender quando eles já não estão
funcionando tão bem.

Desenvolvido pelo suíço Alexander Osterwalder após um processo

colaborativo com mais de 200 consultores pelo mundo, o diagrama do
Canvas permite uma melhor visualização estratégica na hora da criação do
seu negócio.

Figura 15 – Modelo de Business Model Canvas.

Fonte: https://abstartups.com.br/quer-aplicar-o-business-model-canvas-veja-
alguns-exemplos/

48
O objetivo do BMC
O objetivo é que você monte o canvas em conjunto com outras
pessoas. Indicamos que você imprima o modelo em uma folha A3 e vá
colando post-it em cada bloco, pois é um exercício que normalmente requer
alterações, mudanças e repensar muitas suposições iniciais.

Cases
O primeiro modelo é de um negócio SaaS (Software as a Service).

 Canvas do Mercado Livre

Figura 16 – Business Model Canvas do Mercado Livre.

Fonte: https://abstartups.com.br/quer-aplicar-o-business-model-canvas-veja-
alguns-exemplos/.

Seguindo o modelo de Marktplace, o Mercado Livre oferece uma

plataforma de compra e venda e ainda tem o diferencial de atingir dois
segmentos de clientes: tanto os consumidores (clientes) como os
produtores (vendedor). Com isso, sua principal proposta de valor aos

49
consumidores é o acesso a muitos produtos e preços ao mesmo tempo em
que seu grande desafio é a confiabilidade das transações.

 Canvas do Nubank

Figura 17 – Business Model Canvas Nubank.

Fonte: https://abstartups.com.br/quer-aplicar-o-business-model-canvas-veja-alguns-
exemplos/.

O Nubank é uma startup brasileira que imaginou um banco sem

agência e que não cobra anuidade no cartão de crédito. Assim como ele, o
Neon e outros bancos digitais seguem com um modelo de negócios baseado
na internet e no mobile, já que todas as transações ocorrem pelo aplicativo
dos usuários. A partir disso, seus canais e segmento de clientes se baseiam
nesse segmento.

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Referências
CAGAN, Marty. Inspirado – Como criar produtos de tecnologia que os
clientes amam. 2. Ed. Rio de Janeiro: Alta Books, 2020.

CAGAN, Marty. Product Management vs Project Management. San

Francisco, 09 de outubro de 2007. Disponível em:
https://svpg.com/product-management-vs-project-management/. Acesso
em: 01 set. 2022.

CASTRO, Felipe. O que é OKR. [S.l.], [20-?]. Disponível em:

https://felipecastro.com/pt-br/okr/o-que-e-okr/. Acesso em: 01 set. 2022.

FARIAS, Gabriel Sá e. Mapa de empatia: o que é? Como fazer? [S.l.], 10 de

junho de 2018. Disponível em: https://medium.com/7bits/mapa-de-
empatia-o-que-%C3%A9-como-fazer-bc68980777a. Acesso em: 01 set.
2022.

LASH, Jeff. How To Be a Good Product Manager: Tips on product

management and product marketing for product managers. [S.l.], 24 de
setembro de 2007. Disponível
em:https://www.goodproductmanager.com/2007/09/24/product-
management-vs-project-management/. Acesso em: 01 set. 2022.

PM3. Blog do Product Manager. São Paulo, 2021. Disponível em:

https://www.cursospm3.com.br/blog/. Acesso em: 01 set. 2022

TEIXEIRA, Thales S. Desvendando a cadeia de valor do cliente. Rio de

Janeiro: Alta Books, 2019.

TORRES, Joaquim. Result Delivery. [S.l.], 19 de janeiro de 2021. Gyaco

– digital product Consulting. Disponível em:
http://www.gyaco.com/author/joca/page/5/. Acesso em: 01 set. 2022.

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