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Módulo 6
Dia a dia de Produto

6.1
Técnicas de priorização
Priscilla Lugão
Sobre mim
Priscilla Lugão
/priscilla-lugao
Agenda desta aula
01. 02. 03.

Por onde começar Frameworks para Boas práticas para
te guiar no dia a priorização
dia
Agenda desta aula
01. 02. 03.

dia
01.
Por onde começar
Formas ruins de priorizar
Intuição
Intuição
Opiniões dos analistas e

especialistas do mercado
Intuição

Votação
Intuição

Votação
Demanda de vendas ou suporte

Intuição

Votação
Demanda de vendas ou suporte
'Eu também' features

O que considerar na priorização
Missão
Estratégia da empresa Visão de negócio
Estratégia nada mais é do que o Visão de Produto

caminho para chegar à visão e
Estratégia
missão do negócio.
Oportunidades
Pela estratégia você saberá
o que é e o que não é importante Roadmap
na empresa neste momento.
OKRs tri
Hipóteses
Experimentos e apostas
Funcionalidades
Dados do produto KPIs do produto e negócio
É importante ter clareza dos dados Tickets no suporte

que temos disponíveis e o que eles
nos indicam. Discoveries passados
A partir dos dados você vai conseguir Pesquisas com usuário

embasar melhor algumas iniciativas
e isso te dará clareza de confiança e Testes com usuário
quais dessas iniciativas ainda Bugs 🪲 (cuidado!)
precisam de investigação antes de
serem priorizadas.
Dados do produto KPIs do produto e negócio
É importante ter clareza dos dados Tickets no suporte

que temos disponíveis e o que eles
nos indicam. Discoveries passados
A partir dos dados você vai conseguir Pesquisas com usuário

embasar melhor algumas iniciativas
e isso te dará clareza de confiança e Testes com usuário
quais dessas iniciativas ainda Bugs 🪲 (cuidado!)
precisam de investigação antes de
serem priorizadas.
Cuidado com analysis paralysis!

Contexto
Seu produto não existe em um

limbo. É importante prestar Dados do mercado
atenção nas movimentações do
mercado e dos concorrentes, mas Tendências do mercado
esse não é o único ponto a se ficar
atento! Movimento de concorrentes (cuidado!)
Lembra que comentamos sobre 'Eu Iniciativas já priorizadas

também' features? É daqui que elas
nascem.
Principais influências
O que o board/investidores
Ações de competidores
acham que deve ser o foco
O que os fundadores querem Demandas de outras áreas

criar (CX, Vendas, etc)
O que os usuários querem Iniciativas já mapeadas
Timing de mercado HiPPOs

(Opinião da pessoa mais bem paga)
Frameworks de priorização
Antes de entrarmos nos frameworks

precisamos alinhar alguns pontos
Framework não é receita de bolo para priorizar;

Você nunca terá todas as informações necessárias para tomar uma

decisão com 100% de certeza de acerto;

Às vezes você vai precisar correr riscos, alguns pequenos, alguns um

pouco maiores;


pouco maiores;
Você não vai priorizar nada 100% sozinho o tempo todo, envolva
pares e pessoas de outras áreas para pegar inputs e ajudar na decisão;


pouco maiores;
Você não vai priorizar nada 100% sozinho o tempo todo, envolva pares
e pessoas de outras áreas para pegar inputs e ajudar na decisão;
Prioridades mudam.
Agenda desta aula
01. 02. 03.

dia
02.
Frameworks para te
guiar no dia a dia
MoSCoW
MoSCoW
Quando os critérios de decisão são

variados dentre as opções, o Framework
MoSCoW pode ser a opção. Ele difere as
atividades em grau de prioridade:
Must Have (Tenho que fazer)

Should Have (Devo fazer)
Prioridade
Could Have (Poderia fazer)

Won’t Have (Não vou fazer)
MoSCoW


É crítico para o Produto, é mandatório ser
Prioridade
feito.
Could Have (Poderia fazer) Se você tem dúvidas sobre algo entrar em Must
Won’t Have (Não vou fazer) Have se pergunte:
- Qual impacto de não fazer essa iniciativa?
- Existe uma forma mais simples de entregar
isso?
- O produto funciona e entrega valor sem
isso?
MoSCoW


Prioridade
São importantes para o produto, mas não são

Could Have (Poderia fazer) críticas ou vitais.
Won’t Have (Não vou fazer) Se você tem dúvidas sobre algo entrar em Should
Have se pergunte:
- Qual o impacto de atrasar essa iniciativa?
- O produto funciona e entrega valor sem
isso?
MoSCoW


Prioridade

Nice to have. Legal se tivermos, mas nada
crítico.
Se você tem dúvidas sobre algo entrar em Could
Have se pergunte:
- Qual o impacto de não fazer essa iniciativa
em relação às listadas em “should have”?
- O objetivo dessa iniciativa sana uma dor
latente do negócio ou usuário?
MoSCoW


Prioridade

Não vamos fazer, pelo menos não agora.
Se você tem dúvidas sobre algo entrar em Won’t
have se pergunte:
- O esforço da iniciativa justifica o impacto
esperado?
- Qual o valor gerado por essa iniciativa?
- Essa iniciativa vai de encontro com a
estratégia de produto hoje?
MoSCoW

variados dentre as opções, o Framework Você pode encontrar uma adaptação do
MoSCoW pode ser a opção. Ele difere as MoSCoW como:
Must Have (Tenho que fazer) Business Critical (Crítico ao Negócio)

Should Have (Devo fazer) Must have (Tenho que fazer)
Prioridade
Prioridade
Could Have (Poderia fazer) Nice to have (Seria bom ter)

Won’t Have (Não vou fazer) Maybe later (Talvez depois)
MoSCoW: exemplo
Plataforma white label de cursos
Pagamento em pix
Permitir agendamento de e-mails de marketing
Mais opções de triggers de automação dentro da plataforma
Melhorias na usabilidade da tela inicial

MoSCoW: exemplo
Pagamento em pix
Permitir agendamento de e-mails de marketing Must Have (Tenho que fazer)
Melhorias na usabilidade da tela inicial

MoSCoW: exemplo
Pagamento em pix
Melhorias na usabilidade da tela inicial Should Have (Devo fazer)

MoSCoW: exemplo
Pagamento em pix
Mais opções de triggers de automação dentro da plataforma Could Have (Poderia fazer)

MoSCoW: exemplo
Pagamento em pix Won’t Have (Não vou fazer)

MoSCoW: exemplo
Pagamento em pix Won’t Have (Não vou fazer)

Portfólio de
investimentos
Portfólio de investimentos
Critérios para decisão de investimentos

● Retorno, risco e liquidez;
● Perfil e momento do investidor.
Critérios para priorização de roadmap

● Oportunidade, esforço e recursos disponíveis;
● Grau de certeza ou risco;
● Momento e apetite de risco da empresa.
Alta
A B
Oportunidade
C D
Baixa
Especulação Grau de Certeza Certeza

da iniciativa
Alta
A B
Oportunidade
C D
Baixa
Não vale a pena

da iniciativa
Alta
A B
Oportunidade
Mato alto - ideal
C D
Baixa

da iniciativa
Alta
A
Oportunidade
Promissor
D
Baixa
Certo

da iniciativa
Alta Amadurecer
e/ou arriscar
A
Oportunidade
Lançar
e iterar
D
Baixa

da iniciativa
Alta Amadurecer
e/ou arriscar
A
Oportunidade
Lançar
e iterar
D
Baixa

da iniciativa
Portfólio de investimentos: exemplo

Alta
Oportunidade
Baixa

da iniciativa

Alta
Oportunidade
Pagamento
em pix
Baixa

da iniciativa

Alta
Permitir agendamento de
e-mails de marketing
Oportunidade
Pagamento
em pix
Baixa

da iniciativa

Alta
Mais opções de triggers de Permitir agendamento de

automação dentro da e-mails de marketing
Oportunidade
plataforma
Pagamento
em pix
Baixa

da iniciativa
Melhorias na usabilidade
da tela inicial
Alta

Oportunidade
plataforma
Pagamento
em pix
Baixa

da iniciativa
1
da tela inicial
Alta
2
Oportunidade
plataforma
Pagamento
em pix
Baixa

da iniciativa
Matriz PICK
Matriz PICK
Muito parecido com

framework de portfólio de Proceed Investigate
investimentos. Continuar Investigar
Em vez de olhar para o

tamanho da oportunidade e
Impacto
grau de certeza, olhamos
para impacto e esforço.
Consider Kill
Te ajuda a organizar as Considerar Matar a ideia
ideias, principalmente
quando sofre influência de
stakeholders de várias áreas
e com diferentes interesses.
Esforço
Matriz PICK
Proceed Investigate
Continuar Investigar
Vale muito a pena, alto

ganho com pouco esforço
Impacto
Consider Kill
Considerar Matar a ideia
Esforço
Matriz PICK
Proceed Investigate
Precisa amadurecer a ideia,

fazer protótipos e testar mais.
Impacto
Consider Kill
Esforço
Matriz PICK
Proceed Investigate
Impacto
Consider Kill
Fazer mais discoveries e

investigar para entender mais
se a iniciativa vale a pena.
Esforço
Matriz PICK
Proceed Investigate
Impacto
Consider Kill
Não vale a pena
Esforço
Matriz PICK
Você também pode ver Implement Challenge

Implementar Desafie
essa versão de nomes para
cada quadrante, mas nada
muda, os conceitos por trás
são os mesmos.
Impacto
Possible Kill
Possível Matar a ideia
Esforço
Matriz PICK: exemplo
Proceed Investigate
Impacto
Consider Kill
Esforço
Proceed Investigate
Impacto
Consider Kill
Considerar Matar a Pagamento
ideia
em pix
Esforço
Proceed Investigate
Impacto
Consider Kill
ideia
em pix
Esforço
Proceed Investigate
Impacto
Mais opções de triggers

de automação dentro da
plataforma
Consider Kill
ideia
em pix
Esforço
Proceed Investigate
da tela inicial
Impacto

plataforma
Consider Kill
ideia
em pix
Esforço
1
Proceed Investigate
da tela inicial
2
Impacto

plataforma
Consider Kill
ideia
em pix
Esforço
ICE Score
ICE Score
O ICE Score prioriza as decisões a partir

de seu impacto, confiança e facilidade.
Impacto Confiança Dificuldade

Impact (I) Confidence (C) Ease (E)
ICE Score


Impacto positivo que a

iniciativa pode gerar
para o produto e
negócio.
ICE Score


Impacto positivo que a Confiança que o

iniciativa pode gerar impacto previsto de
para o produto e fato aconteça.
negócio.
ICE Score


Impacto positivo que a Confiança que o Complexidade para

iniciativa pode gerar impacto previsto de desenvolver a
para o produto e fato aconteça. iniciativa.
negócio.
ICE Score


[1-5] [1-5] [1-5]

ICE Score: exemplo
Score final
Iniciativa Impacto Confiança Dificuldade
(I + C + E)
Pagamento em pix
Permitir agendamento de e-mails

de marketing
Mais opções de triggers de

automação dentro da plataforma
Melhorias na usabilidade da tela

inicial
ICE Score: exemplo
Score final
(I + C + E)
Pagamento em pix 2 4 4 10

de marketing


inicial
ICE Score: exemplo
Score final
(I + C + E)

4 5 4 13
de marketing


inicial
ICE Score: exemplo
Score final
(I + C + E)

4 5 4 13
de marketing

3 2 2 7

inicial
ICE Score: exemplo
Score final
(I + C + E)

4 5 4 13
de marketing

3 2 2 7

4 4 3 11
inicial
ICE Score: exemplo
Score final
(I + C + E)

4 5 4 13
de marketing

4 4 3 11
inicial

3 2 2 7
RICE Score
RICE Score
Alcance Impacto Con

Semelhante ao ICE Score, o
Reach (R) Impact (I) Confi
RICE Score prioriza as decisões
a partir de seu alcance, Quantas pessoas serão Impacto positivo que a Con
beneficiadas pela iniciativa pretende imp
impacto, confiança e esforço.
iniciativa. gerar no negócio. fato
RICE Score
Alcance Impacto Con

Semelhante ao ICE Score, o
Reach (R) Impact (I) Confi
RICE Score prioriza as decisões
a partir de seu alcance, Quantas pessoas serão Impacto positivo que a Con
beneficiadas pela iniciativa pretende imp
impacto, confiança e esforço.
iniciativa. gerar no negócio. fato
RICE Score = Alcance x Impacto x Confiança

Esforço [0-5]
RICE Score: exemplo
Score
Iniciativa Alcance Impacto Confiança Esforço
final

de marketing

inicial
Pagamento em pix

RICE Score: exemplo
Score
final

50 4 5 4 250
de marketing

inicial
Pagamento em pix

RICE Score: exemplo
Score
final

50 4 5 4 250
de marketing

500 4 4 3 2666
inicial
Pagamento em pix

RICE Score: exemplo
Score
final

50 4 5 4 250
de marketing

500 4 4 3 2666
inicial
Pagamento em pix 25 2 4 4 50

RICE Score: exemplo
Score
final

50 4 5 4 250
de marketing

500 4 4 3 2666
inicial

50 3 2 2 150
RICE Score: exemplo
Score
final

500 4 4 3 2666
inicial

50 4 5 4 250
de marketing

50 3 2 2 150
Kano Model
Kano Model
Método simples!
O Kano Model da satisfação do

consumidor foi desenvolvido pelo
japonês acadêmico e consultor
Noriaki Kano.
Esse framework é embasado no nível

de encantamento gerado para o
cliente por cada iniciativa.
Kano Model
Ele separa as funcionalidades do

produto, ou serviços, em 3 categorias:
Basic needs - necessidades básicas
Linear satisfiers - satisfações lineares
Delighters - encantamentos
Kano Model
Satisfeito
Encantamento
Satisfação linear
Mal Executado Bem Executado
Necessidade básica
Insatisfeito
Exemplo Kano Model
Exemplo Kano Model
Kano Model
Pedir táxi
Encantamento
Satisfação linear
Necessidade básica
Kano Model
Pedir táxi
Encantamento
Encantamento
Pedir Táxi no celular
Satisfação linear
Necessidade básica
Kano Model
Pedir táxi
Encantamento
Encantamento
Ação do tempo
Satisfação linear Satisfação linear
Necessidade básica
Kano Model
Pedir táxi
Encantamento
Encantamento
Ação do tempo
Necessidade básica Necessidade básica

Kano Model
Encantamento
Encantamento
Água de graça
Ação do tempo
Necessidade básica
Kano Model
Encantamento
Encantamento
Ação do tempo
Água de graça
Necessidade básica
Kano Model
A partir do Kano Model podemos ver como estamos

priorizando o desenvolvimento do nosso produto
Kano Model

Separar você do conjunto

Diferenciação
de competidores
Kano Model


Diferenciação
de competidores
Neutralização Alcançar os competidores

Kano Model


Diferenciação
de competidores
Qual é o foco do time

no trimestre?
Ganhar velocidade no
Produtividade
médio e longo prazo
Kano Model


Diferenciação
de competidores
Ganhar velocidade no
Produtividade
médio e longo prazo
Kano Model

Qual é o foco do time no trimestre?
Faz sentido mudar o perfil

de apostas do trimestre?
Kano Model: exemplo

(cenário em que o pix acabou de ser lançado)
Encantamento
Satisfação linear
Necessidade básica
Kano Model: exemplo

Encantamento Pagamento em pix
Satisfação linear
Necessidade básica
Kano Model: exemplo

Satisfação linear
Necessidade básica Permitir agendamento de

Kano Model: exemplo

Satisfação linear
plataforma

Kano Model: exemplo

da tela inicial
Satisfação linear
plataforma

Kano Model: exemplo

(cenário em que o pix já é amplamente difundido)
da tela inicial
Satisfação linear
plataforma

E se o que eu preciso priorizar são
hipóteses ou dores a serem validadas?
Mapa de hipóteses
Mapa de hipóteses
Para cenários em que você
Ato de fé
tem várias
hipóteses/suposições ou
dúvidas, mas tempo
Evidências não
limitado para um processo
conclusivas
de discovery.
Um ótimo framework para

organizar o que sair de uma
evidências
dinâmica de alinhamento
Fortes
usando Matriz CSD.
Mudanças Mudanças Invalida o

pontuais significativas modelo
Clique aqui para fazer uma cópia do template da PM3 do Mapa de Hipóteses
Mapa de hipóteses
A ferramenta possui dois eixos, no eixo y olhamos para o quanto

temos dados para embasar a hipótese/suposição
Mapa de hipóteses
A ferramenta possui dois eixos, no eixo y olhamos para o tipo de

dados que temos para embasar a hipótese/suposição
Ato de fé
Suposições sem fonte

formal, uma especulação.
Afirmações muitas vezes

originárias de “achismo” ou
vivência pessoal.
Mapa de hipóteses

Ato de fé Evidências não conclusivas
Evidências embasadas em
dados ou informações que
Suposições sem fonte
podem ser tendenciosas,
sem dados palpáveis
validados formalmente.
Afirmações muitas vezes
originárias de “achismo” ou
Normalmente se
vivência pessoal.
caracterizam como
“tendências”.
Mapa de hipóteses

Ato de fé Evidências não conclusivas Fortes evidências
pesquisas formais ou
instituições com alta
dados ou informações que
Suposições sem fonte credibilidade.
podem ser tendenciosas,
sem dados palpáveis
Bons exemplos são
validados formalmente.
Afirmações muitas vezes pesquisas feitas pelo IBGE,
originárias de “achismo” ou Banco Central, Panorama
Normalmente se
vivência pessoal. PM3, Discovery detalhado
caracterizam como
que a equipe já fez,
“tendências”.
comportamento de KPIs do
produto etc.
Mapa de hipóteses
A ferramenta possui dois eixos, no eixo x olhamos para o impacto

da invalidação daquela hipótese/suposição
Mapa de hipóteses

Mudanças pontuais
Suposições que se provadas

inválidas provocam
pequenas mudanças no
modelo de negócio e
produto.
Mapa de hipóteses

Mudanças pontuais Mudanças significativas
Suposições que se provadas Suposições que se provadas

inválidas provocam inválidas provocam
pequenas mudanças no mudanças significativas no
modelo de negócio e modelo de negócio e
produto. produto, mas não invalidam.
Mapa de hipóteses

Mudanças pontuais Mudanças significativas Invalida o modelo
Suposições que se provadas Suposições que se provadas

inválidas provocam inválidas provocam Suposições que se provadas
pequenas mudanças no mudanças significativas no erradas invalidam o modelo
modelo de negócio e modelo de negócio e até então pensado.
produto. produto, mas não invalidam.
Mapa de hipóteses
Suposições que mudam Suposições que se não

Ato de fé
Suposições que mudam

significativamente o validadas invalidam o
pontualmente o produto
produto e são bem modelo e são bem
e são bem especulativas.
especulativas. especulativas.
Evidências não
Suposições que mudam Suposições que se não

conclusivas
Suposições que mudam

significativamente o produto e validadas invalidam o modelo
pontualmente o produto e já
que já temos algumas e que já temos algumas
temos algumas evidências que
evidências que nos dão evidências que nos dão
nos dão confiança de que a
confiança de que a hipótese é confiança de que a hipótese é
hipótese é verdadeira.
verdadeira. verdadeira.
Suposições que mudam Suposições que mudam Suposições que se não

evidências
pontualmente o produto e significativamente o produto e validadas invalidam o modelo

Fortes
que temos fortes evidências que temos fortes evidências e que temos fortes evidências
de que a hipótese é de que a hipótese é de que a hipótese é
verdadeira. verdadeira. verdadeira.
Mapa de hipóteses
Ato de fé
3 2 1
Evidências não
conclusivas
7 5 4
evidências
9 8 6
Fortes
Matriz GUT
Matriz GUT
Gravidade
A matriz GUT é muito útil G “Quais são os impactos que esse
problema traz para o negócio?”
quando precisamos priorizar
problemas a serem Urgência
resolvidos, como débito U “Em quanto tempo esse problema
técnico, problemas internos precisa ser solucionado?”
ou novas dores do usuário. Tendência

T “Como esse problema irá evoluir
Matriz GUT = G x U x T com o tempo? Qual é o seu padrão
de desenvolvimento?”
Matriz GUT
Gravidade Urgência
Quais são os impactos que esse Em quanto tempo esse problema
problema traz para o negócio? precisa ser solucionado?
G (1) Nada grave

(2) Pouco grave
U (1) Pode esperar
(2) Pouco urgente
(3) Grave (3) Urgente
(4) Muito grave (4) Muito urgente
(5) Extremamente grave (5) Precisa de atenção imediata
Tendência
Como esse problema irá evoluir
com o tempo?
T (1) Não se agrava

(2) Pode se agravar no longo prazo
(3) Pode se agravar no médio prazo
(4) Pode se agravar no curto prazo
(5) Pode se agravar imediatamente
Matriz GUT: exemplo
Score
Iniciativa Gravidade Urgência Tendência
final
A equipe precisa enviar manualmente os

e-mails de réguas de comunicação no horário
exato de disparo.
Usuários têm dificuldade de navegar na

página inicial e isso está prejudicando o
onboarding na plataforma,
consequentemente na taxa de ativação.
Volume de solicitações de pagamento em PIX

no suporte tem aumentado e onerado a
equipe.
Clientes não conseguem tornar algumas

ações automáticas na plataforma e isso tem
causado uma queda na satisfação.
Matriz GUT: exemplo
Score
final

e-mails de réguas de comunicação no horário 4 5 3 60
exato de disparo.


equipe.

Matriz GUT: exemplo
Score
final

exato de disparo.

4 4 3 48

equipe.

Matriz GUT: exemplo
Score
final

exato de disparo.

4 4 3 48

no suporte tem aumentado e onerado a 2 2 2 8
equipe.

Matriz GUT: exemplo
Score
final

exato de disparo.

4 4 3 48

no suporte tem aumentado e onerado a 2 2 2 8
equipe.

ações automáticas na plataforma e isso tem 2 2 1 4
Agenda desta aula
01. 02. 03.

dia
03.
Boas práticas para
priorização
Sobre mim
Priscila Chagas
/priscilaribeiro
E na prática?
Na prática, é importante entender que a

priorização é uma forma de mitigar riscos,
viabilizando uma forma de decidir qual o
melhor investimento para o momento.
Independente de qual framework ou método

de priorização seja usado, cada um deles
possui uma forma de racionalizar a escolha.
Existem também fatores externos ao

produto, como acordos políticos feitos pela
liderança ou até mesmo uma estratégia de
mercado confidencial que podem influenciar
nas mudanças da priorização.
E na prática?
“A priorização é mais do que um exercício

analítico/intelectual. É um desafio organizacional com
divergências naturais entre as partes interessadas. Os líderes
de produto precisam pensar em motivar os tipos certos de
participação e abordar os problemas emocionais que
surgem. Planilhas e modelos são necessários, mas não
suficientes.”
Conteúdo livremente traduzido e adaptado de Mironov

Boas práticas de
priorização
Boas práticas de priorização
Garantir que entregas

importantes sejam feitas
Defina uma alocação de recursos

específica para determinadas
categorias, de modo a preservar o
núcleo que trará o crescimento
sustentável da empresa.
Esteja atento também ao contexto

que você está inserido e mantenha
o alinhamento com os principais
stakeholders.

Garantir que entregas Exemplos de ações de

importantes sejam feitas crescimento sustentável
Pesquisas de resultado de longo
Defina uma alocação de recursos
prazo para aumento de portfólio
específica para determinadas
categorias, de modo a preservar o Automação de processos
núcleo que trará o crescimento
Mais features escaláveis no lugar de
sustentável da empresa.
pedidos de clientes específicos
Melhoria da infraestrutura

Recapitular as prioridades
semanalmente
Estamos constantemente propondo
novas iniciativas e oportunidades.
Capacidade da equipe
Uma revisão rápida do que já estamos
comprometidos em fazer pode nos dizer
quais iniciativas podemos dar
prosseguimento e o que precisamos
deixar de fazer, mantendo a quantidade
de trabalho em progresso saudável para
a equipe e executando o que é mais
importante.

Terceirizar trabalho
Definir quais trabalhos conseguem ser

realisticamente terceirizados pode
aumentar a quantidade de entrega do
time.
Realizar a terceirização de forma ativa

habilita ter parceiros que de fato
consigam entregar bem as demandas e
não ficar a mercê de entregas ruins
por contratação de serviços no meio
do furacão do trimestre.

Definir o que será feito agora,

como próximo e depois
Não é caro mudar a priorização do que
será feito em sequência, mas é muito
Agora Próximo Depois
custoso trocar de projeto quando ele já
está em desenvolvimento.
A estrutura agora/próximo/depois ajuda a

mover a discussão de “cancelar algo que
está parcialmente completo” para “o que
será feito após ter finalizado x”.
Quando usada na gestão de mudanças de

roadmap, mantém a expectativa dos
stakeholders alinhada e contribui para a
priorização e cultura de entrega completa.

Priorizar a partir de listas

pequenas de itens
Priorizar a partir de poucos itens pode

ser mais produtivo, uma vez que
conseguimos aprofundar nas
especificidades de cada solução.
Acostume os stakeholders a fornecer

listas pequenas (3-4) e ordenadas de
acordo com as necessidades.

Tenha em mente que alguns

dados podem ser estimados e
não refletem a realidade
Quando utilizamos frameworks, alguns

destes dados não são históricos e são
estimativas.
Enquanto estimativas, são informações

que possuem pouca certeza e que
podem influenciar nossa priorização.
https://www.cursospm3.com.br/blog/o-segredo-para-priori
zar-funcionalidades-com-eficiencia/
A discussão de priorização em
backlog pode estar num momento
'tarde demais'
Quando falamos de pequenos itens, também
falamos de priorizar necessidades em vez de
funcionalidades.
Priorizar em nível de funcionalidade pode reduzir a

flexibilidade caso haja algum imprevisto.
Priorize o que precisa ser feito, e não o 'como'.
Mantenha stakeholders informados sobre a

prioridade e o racional de priorização adotado.
Em relação à priorização de
backlog?
A priorização de backlog precisa ser

feita com o time.
Nesse momento, é importante que a
responsabilidade sobre o backlog seja
compartilhada.
Obrigada!

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Módulo 6

Dia a dia de Produto

01. 02. 03.

01. 02. 03.

Opiniões dos analistas e

Opiniões dos analistas e

Opiniões dos analistas e

Demanda de vendas ou suporte

Opiniões dos analistas e

Demanda de vendas ou suporte

'Eu também' features

Estratégia da empresa Visão de negócio

Estratégia nada mais é do que o Visão de Produto

Dados do produto KPIs do produto e negócio

É importante ter clareza dos dados Tickets no suporte

A partir dos dados você vai conseguir Pesquisas com usuário

Dados do produto KPIs do produto e negócio

É importante ter clareza dos dados Tickets no suporte

A partir dos dados você vai conseguir Pesquisas com usuário

Cuidado com analysis paralysis!

Seu produto não existe em um

Lembra que comentamos sobre 'Eu Iniciativas já priorizadas

O que os fundadores querem Demandas de outras áreas

O que os usuários querem Iniciativas já mapeadas

Timing de mercado HiPPOs

Antes de entrarmos nos frameworks

Framework não é receita de bolo para priorizar;

Framework não é receita de bolo para priorizar;

Você nunca terá todas as informações necessárias para tomar uma

Framework não é receita de bolo para priorizar;

Você nunca terá todas as informações necessárias para tomar uma

Às vezes você vai precisar correr riscos, alguns pequenos, alguns um

Framework não é receita de bolo para priorizar;

Você nunca terá todas as informações necessárias para tomar uma

Às vezes você vai precisar correr riscos, alguns pequenos, alguns um

Framework não é receita de bolo para priorizar;

Você nunca terá todas as informações necessárias para tomar uma

Às vezes você vai precisar correr riscos, alguns pequenos, alguns um

01. 02. 03.

Quando os critérios de decisão são

Must Have (Tenho que fazer)

Could Have (Poderia fazer)

Quando os critérios de decisão são

Must Have (Tenho que fazer)

Quando os critérios de decisão são

Must Have (Tenho que fazer)

São importantes para o produto, mas não são

Quando os critérios de decisão são

Must Have (Tenho que fazer)

Could Have (Poderia fazer)

Quando os critérios de decisão são

Must Have (Tenho que fazer)

Could Have (Poderia fazer)

Quando os critérios de decisão são

Must Have (Tenho que fazer) Business Critical (Crítico ao Negócio)

Could Have (Poderia fazer) Nice to have (Seria bom ter)

Plataforma white label de cursos

Permitir agendamento de e-mails de marketing

Mais opções de triggers de automação dentro da plataforma

Melhorias na usabilidade da tela inicial

Plataforma white label de cursos

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