Parcerias e Joint Ventures

Parcerias e Joint Ventures
Brasília-DF.
Elaboração
Lilian Malvina de Souza Barbosa
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

Sumário
Apresentação.................................................................................................................................. 4
Organização do Caderno de Estudos e Pesquisa..................................................................... 5
Introdução.................................................................................................................................... 7
Unidade i
PARCERIAS............................................................................................................................................. 9
capítulo 1
Conceito e objetivo de parcerias...................................................................................... 9
capítulo 2
Processo de formação e tipos de parcerias................................................................. 15
capítulo 3
Fatores relevantes em uma parceria................................................................................. 20
Unidade iI
JOINT VENTUREs................................................................................................................................... 23
capítulo 1
Conceito e objetivos de joint ventures.......................................................................... 23
capítulo 2
Tipos de joint ventures....................................................................................................... 25
Capítulo 3
Implementação de joint ventures..................................................................................... 30
Para (não) Finalizar...................................................................................................................... 57
Referências................................................................................................................................... 60
Apresentação
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se entendem
necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade. Caracteriza-se pela
atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela interatividade e modernidade
de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade dos conhecimentos
a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos específicos da área e atuar de forma
competente e conscienciosa, como convém ao profissional que busca a formação continuada para
vencer os desafios que a evolução científico-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo a facilitar
sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na profissional. Utilize-a
como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
4
Organização do Caderno
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em capítulos, de
forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões
para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam a tornar sua leitura mais agradável. Ao
final, serão indicadas, também, fontes de consulta, para aprofundar os estudos com leituras e
pesquisas complementares.
A seguir, uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de Estudos
e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Praticando
Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer

o processo de aprendizagem do aluno.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

síntese/conclusão do assunto abordado.
5
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Exercício de fixação
Atividades que buscam reforçar a assimilação e fixação dos períodos que o autor/
conteudista achar mais relevante em relação a aprendizagem de seu módulo (não
há registro de menção).
Avaliação Final
Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso,

que visam verificar a aprendizagem do curso (há registro de menção). É a única
atividade do curso que vale nota, ou seja, é a atividade que o aluno fará para saber
se pode ou não receber a certificação.
Para (não) finalizar
Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.
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Introdução
Nos dias atuais, as empresas precisam sobreviver em um mercado globalizado e cada vez mais
competitivo. As novas tecnologias permitiram que, além da informação, os produtos e os serviços
circulem de forma rápida entre diferentes regiões. Isto significa que a concorrência passou a ser,
não apenas local, mas mundial. A globalização não só exige presença nos principais mercados, mas
também exige aumento da produtividade, redução dos custos, melhoria da qualidade dos produtos,
investimentos em funcionários e em tecnologias. Aumentar a competitividade e a presença em
variados mercados podem ser atividades custosas para a maioria das empresas e, por muitas vezes,
elas não possuem a capacidade de expandir sua atuação para outros lugares. Isso abre a necessidade
de realizar atividades de colaboração com outras empresas, isto é, formar redes e relações que
visam garantir a sobrevivência e a competitividade. O estabelecimento de uma relação de parceria,
cooperação e interdependência entre as organizações faz da formação de alianças estratégicas, uma
alternativa frente aos desafios impostos pelo mercado.
As parcerias têm se tornado bastante frequente entre empresas do mundo todo e que não
necessariamente atuam no mesmo setor. Estas “alianças” têm mostrado bons resultados ao longo
dos anos e continua sendo usada como forma de ganhar vantagem competitiva sobre os concorrentes
e continuidade no seu crescimento. Segundo Inkpen (1995), uma das forças responsáveis pelo
aumento do uso de parcerias estratégicas é o fato de que muitas empresas perceberam que a
autossuficiência está se tornando algo difícil em um ambiente de negócios internacionais, que
exigem tanto estratégia de foco quanto flexibilidade.
Juntas, empresas podem, por meio de um sistema de compensação de forças e fraquezas, se tornar
fortes. Cada uma entra na aliança com o que tem de melhor, como tecnologia, conhecimento de
determinado mercado consumidor, renome. Podem ainda levantar mais facilmente maiores
montantes de capital de investimento, melhorar a estrutura de custos devido ao aumento de seu
volume de aquisição de insumos e aumentar sua participação no mercado nacional e internacional.
Objetivos
»» Compreender o conceito e os objetivos de parcerias.
»» Compreender o processo de formação de parcerias e joint ventures.
»» Compreender as vantagens e desvantagens das parcerias e joint ventures.
7
PARCERIAS Unidade i
capítulo 1
Conceito e objetivo de parcerias
Conceito de parcerias
A definição de parceria estratégica não é padrão, mas é possível dizer que ela envolve um acordo entre
duas ou mais empresas ou organizações que passam a trabalhar juntas, formal ou informalmente,
reunindo seus recursos e técnicas para obter ganhos de inovação, produtividade e eficiência e para
conquistar novos mercados. Sem ter a estruturação de uma nova empresa, as partes concordam em
colaborar em produtos específicos e em mercados para benefícios de todos os envolvidos.
Segundo Barney e Hesterly (2007), uma parceria existe sempre que duas ou mais organizações
independentes cooperam no desenvolvimento, na produção ou na venda de produtos. Com as
parcerias, o relacionamento entre empresas e organizações fica mais próximo, podendo ser de curto
prazo com coordenação limitada ou de longo prazo de modo integrado. Às vezes esta integração
é tão efetiva que as parcerias são consideradas permanentes e as organizações parceiras se veem
como extensões.
No entanto, ao se considerar a parceria como estratégia para a empresa, seus gestores devem
concentrar-se nas competências essenciais trazidas pelos parceiros, nos benefícios e vulnerabilidades
associados, na terceirização e nas capacidades que a empresa tem de gerenciar sua estratégia em
um ambiente organizacional diferente. Essas capacidades gerenciais devem contemplar as questões
que incluem:
a. entender os motivos fundamentais que favorecem a estratégia colaboradora;
b. escolha do parceiro;
c. escolha dos facilitadores e componentes importantes para a colaboração efetiva;
d. capacidade de a relação de parceria oferecer vantagem ao cliente, na qual a estratégia

da empresa é baseada.
No entanto, as empresas que formam parcerias mantêm sua autonomia, independência e

personalidade jurídica. Elas são acordos voluntários de cooperação interorganizacional, muitas vezes
9
UNIDADE I │ PARCERIAS
caracterizado pela inerente instabilidade gerada pela incerteza relacionada ao comportamento futuro
do parceiro e pela aplicação de um nível elevado de autoridade para assegurar o comprometimento
(PARKHE, 1993). Este nível elevado de autoridade está relacionado com a estrutura de governança
(GULATI, 1998) adotada para monitorar e fiscalizar o relacionamento e os custos de transação
existentes (WILLIAMSON, 1985).
Estas alianças são imprescindíveis na era da globalização da economia, porém elas devem ser bem
planejadas para que se evitem erros do tipo:
a. escolha do parceiro errado;
b. choques culturais;
c. objetivos pouco claros;
d. deficiência da comunicação entre os parceiros;
e. não envolvimento das pessoas certas e capacitadas;
f. foco apenas no interesse de uma parte e não no benefício mútuo.
No entanto, as parcerias não são soluções para todos os problemas estratégicos da empresa, mas são
importantes para desenvolver benefícios e resultados potenciais. Elas também podem trazer riscos
estratégicos e vulnerabilidades que exigem habilidades gerenciais. Como um item citado acima,
percebe-se que a cultura organizacional resultante nem sempre pode ter uma identidade clara.
Por exemplo, as organizações que são multiculturais, em suas parcerias, a união entre elas pode
gerar uma perda de identidade e a dificuldade para construir a nova cultura. Na hora de aliar-se
com outras empresas, é preferível que essa parceria seja feita com empresas que cultivem a mesma
cultura empresarial, e que exista uma complementação das atividades de cada empresa, com o
mesmo propósito de atingir os objetivos propostos.
As parcerias podem ser aplicadas a qualquer tipo de organização: desde as grandes até as micros
e pequenas empresas. Estas, sem dúvida, são as que mais podem aproveitar as vantagens que esse
tipo de parceria pode oferecer, já que permite aumentar sua participação no mercado, melhorar seu
conhecimento e tecnologia ou inclusive penetrar em mercados internacionais sem a necessidade de
grandes investimentos.
Parcerias – Acordo entre duas ou mais empresas ou organizações que passam a

trabalhar juntas, formal ou informalmente, reunindo seus recursos e técnicas para
obter ganhos de inovação, produtividade e eficiência e para conquistar novos
mercados.
O jornal Gazeta Mercantil (2004) publicou um conceito mais jurídico sobre parcerias:
Parcerias – É a reunião de pessoas que têm interesses em comum no que diz respeito
aos esforços que são feitos e os capitais, sempre respeitando a independência e a
autonomia de cada empresa parceira e principalmente de sua personalidade jurídica.
10
PARCERIAS │ UNIDADE I
Objetivo das parcerias

As últimas décadas foram marcadas pela utilização de metodologias que tinham como objetivo
melhorar a gestão das empresas, como por exemplo, a reengenharia, os dowsizings, o planejamento
estratégico e a gestão da inovação. Porém, a busca por competências diferenciais acabou tornando
as parcerias uma estratégia importante para buscar competências complementares. Por isso, os
principais objetivos para a busca de parcerias estratégicas são:
»» acessar novas tecnologias;
»» acessar novas competências;
»» acessar novos mercados;
»» compartilhar riscos;
»» ganhar economia de escala;
»» diversificar o negócio;
»» resolver limitações financeiras.
Além destes objetivos, existem alguns motivos genéricos a serem considerados nas parcerias. Uma
forma de caracterizar estes motivos é examinar as posições de cada parceiro potencial em respeito
à importância estratégica do negócio específico dentro do qual a aliança está sendo contemplada e
como ela se ajusta ao portfólio global de um parceiro.
A posição da empresa em seu negócio também é uma característica importante, pois se ela é líder,
tem maior participação de mercado, liderança em tecnologia ou qualidade superior. Desta forma,
estrangularia uma liderança estratégica do parceiro, diferentemente do que se possuísse uma
pequena participação e estivesse tentando melhorá-la.
A figura abaixo apresenta a estrutura de uma posição estratégica emergente que foca duas dimensões
de posicionamento estratégico e quatro motivos genéricos para o surgimento de parcerias.
Figura 01. Motivos genéricos para formação de parcerias
Fonte: Livro Estratégia Empresarial (Prof. Carlos Eugênio Friedrich Barreto)
11
a. Defesa (líder/núcleo) – parcerias estratégicas orientadas para defesa podem ser

necessárias para assegurar fonte de matérias-primas e/ou produtos mais baratas.
Esta razão tem sido um fator importante para muitas empresas multinacionais
instaladas nos países em desenvolvimento.
b. Aquisição (seguidora/núcleo) – quando o negócio ainda cai dentro da

área principal do portfólio de uma empresa, mas ela é apenas uma seguidora no
segmento de mercado, o motivo principal é aquisição. Pode ser altamente crítico
que uma empresa fortaleça sua posição competitiva para se tornar viável e uma
aliança estratégica parece ser a única opção.
c. Permanência (líder/periférico) – quando o negócio exerce o papel

relativamente periférico no portfólio global, mas onde a empresa é líder, a principal
razão é a permanência. Desta forma, pode-se decidir formar uma aliança para
obter-se eficiência máxima fora da posição da empresa.
d. Reestruturação (seguidora/periférico) – para preservar a presença contínua

em determinados países, a empresa pode ter que desistir da posse total e procurar
um parceiro local. Se a empresa for mais do que uma seguidora de mercado e se o
negócio específico exercer papel relativamente periférico no portfólio da empresa
mãe, o principal motivo para estratégias cooperativas é a reestruturação do negócio.
Analise o trecho abaixo e responda.
Quando a estratégia de uma empresa (sendo esta a empresa mãe), dentro do

seu portfólio global, for de realizar uma parceria, na qual esta tem como objetivo
desfrutar de uma liderança relativa no negócio, qual o motivo típico para se entra
nesta parceria?
A definição de aliança estratégica é citada por Lorange e Roos (1996), que propõe características
para as parcerias estratégicas:
»» nacionalidade e grau de cooperação entre as empresas;
»» contribuição de cada empresa decorrente de sua cadeia de valor;
»» escopo geográfico e missão (em sentido de cadeia de valor);
»» exposição a riscos fiduciário e ambiental;
»» relativo poder de barganha e propriedade.
Uma forma de definir alianças estratégicas é examinar a escala entre mercado e hierarquia, conforme
a Figura 2.
12
Figura 2. Opções de alianças estratégicas em termos do grau de integração vertical com a empresa-mãe
Fonte: Alianças estratégicas: formação, implementação e evolução, 1996.
A hierarquia representa a integração total das atividades dentro da empresa. Qualquer fusão ou
aquisição representa um grau menor de integração vertical do que a organização subsidiária. O
mercado representa os mercados em que somos livres para trocar bens e serviços. As parcerias
podem ser definidas como empreendimentos de risco ao longo dessa escala.
Para se formar uma parceria é necessário chegar a uma concordância quanto ao que se tem como
objetivo, pois precisam estabelecer propósitos comuns para estabelecerem o cenário. Porém, na
parceria, a necessidade de uma empresa em relação à outra cria um compromisso e esta parceria
dura tanto quanto a necessidade mútua. Assim que o valor de um dos parceiros se desgasta, o outro
tem um motivo para assumir o controle ou abandonar o negócio.
É necessário que se tenha o grau correto de interdependência entre as empresas parceiras. Lorange
(1996) descrevem este grau entre as partes envolvidas como a variação entre alto e baixo, sendo
que em um grau de alta interdependência, a reversão da aliança seria mais difícil devido ao próprio
grau de dependência entre as partes. Já em uma baixa interdependência, a reversão da aliança
poderia ocorrer de forma menos contundente. O grau de interdependência é um parâmetro de
grande relevância e que deve ser levado em consideração durante o processo de escolha do parceiro.
A Figura 3 ilustra o conceito de interdependência com algumas opções de parcerias estratégicas.
Figura 3. Opções de parceria estratégica em termos do grau de interdependência entre a empresa-mãe.
13
As principais formas de relações entre empresas podem ser de três diferentes tipos:
aliança estratégica acionária, joint ventures e aliança sem participação acionária.
Na aliança estratégica acionária, os sócios possuem diferentes porcentagens de
capital social num novo empreendimento. As alianças estratégicas acionárias são
consideradas mais eficientes para transferir know-how entre as empresas, porque
estão mais próximas do controle hierárquico do que as alianças sem participação
acionária.
Leia o texto abaixo e responda.
“As operações internacionais de compra e venda de empresas– envolvendo grandes

corporações transnacionais e gigantescas somas de dinheiro– são uma das faces
mais visíveis da globalização. E, como no caso da globalização, de nada adianta
opor-se ao processo. O que é preciso é estabelecer normas que, de algum modo,
compensem, para a sociedade, a eventual redução da concorrência decorrente do
gigantismo das novas corporações transnacionais”
As parcerias, independentemente em qual forma de direito ela se baseia, podem

trazer prejuízos à sociedade. Que tipos de prejuízos estas parcerias podem trazer?
Pense em “impactos na concorrência”.
14
capítulo 2
Processo de formação e tipos de
parcerias
Uma parceria estratégica deve ser elaborada e estruturada desde que as partes queiram que a esta
seja bem-sucedida, segundo Lorange e Roos (1996). Para isto, as intenções estratégicas devem ser
compatíveis e estabelecidas desde o início, no processo inicial de formação.
Deve-se considerar a preocupação com a combinação entre os parceiros potenciais em relação a

potenciais estratégicos globais de cooperação como os recursos e a posição estratégica, para que
o resultado da parceria seja viável. O principal, na parte política, é fazer com que os acionistas
internos e externos apoiem esta parceria.
MacMillan e Jones consideram alguns conceitos sobre como lidar com acionistas internos para se
obter apoio para a aprovação de uma aliança estratégica, que se resumem a:
»» considerar a natureza das dúvidas que serão levantadas pelos acionistas internos;
»» entender o comportamento político individual e o processo pelo qual as coalizões se

formam e evoluem;
»» os indivíduos e grupos de uma organização podem empenhar-se em reestruturar as

condições, de modo que apenas as metas de seu interesse sejam perseguidas;
»» esses indivíduos e grupos tendem a usar manipulação, barganha e coalizão com

grupos de interesse para atingirem seus propósitos;
»» as coalizões tendem a desenvolver-se em torno dos assuntos;
»» algum controle da estrutura de coalizão pode ser obtido, tornando todos os assuntos
visíveis;
»» para obter apoio dos acionistas internos, o estrategista político deve antecipar e
administrar o comportamento de coalizão;
»» o grau de importância da estratégia proposta deve determinar o volume de

investimento empregado no esforço de reestruturação. A obtenção de apoio pode
limitar-se ao encontro do caminho correto para o sucesso, em vez de limitar-se apenas
ao lucro, quando os assuntos em exame são críticos para o sucesso da organização.
Os interessados externos também devem ser considerados desde o inicio, pois senão podem
interromper a aliança. Alguns exemplos de parceiros externos são bancos, sindicatos, governo,
entre outros. MacMillan e Jones também abordam o comportamento dos interessados externos
entorno de três situações:
»» se algum acionista específica também é concorrente da empresa;
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»» se a ação sobre os interessados externos deve ser direta ou indireta;
»» se eles devem ser manipulados ou acomodados.
É preciso desenvolver um plano estratégico global para a aliança estratégica, que deve surgir do
esforço combinado e contínuo das partes. Precisamos assegurar que a grande maioria das pessoas,
dentro da organização, tornou-se comprometida e está entusiasmada como o novo negócio. O
assunto do apoio interno preocupa, principalmente, os gerentes responsáveis por várias funções
operacionais, que possam estar, particularmente, envolvidos na aliança estratégica.
Figura 4. O roteiro para o sucesso em alianças.
Fonte: Alianças estratégicas: quando a parceria é a alma do negócio e o caminho para o sucesso,1999.
A figura acima mostra 8 etapas, suportada por de 4 estágios (identificação, avaliação, negociação e
implementação). São elas:
1. Definir estratégias e objetivos: definição do que se pretende com a aliança,

como, por exemplo, ter acesso a recursos da parceira, gerar mais valor ao negócio
etc.
2. Selecionar parceiros: identificar, escolher e contatar o parceiro. Um fator

importante é analisar o histórico de parcerias anteriores da empresa escolhida e
analisar a situação do ponto de vista do parceiro.
3. Avaliar fatores negociáveis de alavancagem: definir o que cada parceiro tem

a ganhar ou a oferecer.
4. Definir oportunidade: quantificar e qualificar a oportunidade de negócio para o

sucesso da parceria.
16
5. Avaliar impacto sobre os acionistas: identificar os impactos da parceria,

definindo as vantagens e desvantagens que podem surgir a esta parte interessada.
6. Avaliar o poder de barganha: definir as contribuições dos parceiros, proteger

os recursos principais da empresa e estudar o estilo de negociação do parceiro.
7. Planejar a integração: estruturar a parceria de modo a satisfazer as necessidades

identificadas, alinhar de forma rigorosa os objetivos estratégicos aos recursos e
orçamentos da empresa e definir as medidas a adotar em caso de separação.
8. Implementação: o processo deve ser conduzido de forma prospectiva com

ferramentas de monitoramento e controle e definição de prazos.
Boas práticas devem ser seguidas no processo de implementação de parcerias:
»» criação de estrutura organizacional flexível e forte;
»» prever reações da concorrência;
»» ter cronograma e revisões periódicas de estratégia
»» estabelecer canais de comunicação aberta, facilitando a resolução de

dúvidas e questões, dando transparência ao processo.
Tipos de parcerias
A classificação de parcerias estratégicas por Lorange e Roos (1996) mostra os tipos de acordo com
os objetivos que as empresas desejam alcançar com a aliança assim como o tempo de duração. Os
modelos de alianças estratégicas são ilustrados a seguir.
Figura 5. Modelos de alianças estratégicas.
17
Consórcio
A entrada de recursos para um consórcio tende a ser mais abundante, o que permite maior
flexibilidade para adaptação a novas oportunidades. Neste caso, os recursos gerados na aliança
tendem a retornar a cada uma das empresas parceiras. Este tipo de parceria acontece, geralmente,
quando ambas as partes é seguidora em sentido de posição competitiva. Um exemplo é quando
um programa de pesquisa envolve várias empresas interessadas, na qual cada uma tem recursos
limitados para desenvolvê-lo independentemente.
No consórcio, o desenvolvimento de um plano estratégico com total cooperação entre as partes

é esperado, tentando-se evitar a duplicação de esforços, mas utilizando recursos complementares
sendo realista sobre como os recursos individuais podem ser melhor utilizados.
Acordo provisório
Neste tipo de parceria, os recursos destinados são escassos e os gerados devem retornar às empresas-
mães. Essas alianças tendem a ser de natureza defensiva, partindo-se do ponto de vista da parceira
líder. Do ponto de vista da outra parte, a natureza da líder normalmente é oportunista ao explorar
sua liderança sobre uma inovadora de nicho.
Neste caso, dado que uma das partes frequentemente tende a ser grande empresa e a outra uma
pequena, pode ser difícil encontrar uma equivalência que atenda a ambas. Ao se estabelecer uma
estratégia para este tipo de parceria, é importante examinar a compatibilidade de recursos e de
tecnologias, por exemplo, fornecidos. Em muitos casos, as metodologias de trabalho das empresas
podem ser diferentes, tornando difícil atingir coesão de mercado e tecnológicas.
Joint Ventures
Estas parcerias são frequentes no mercado e serão estudadas com mais detalhes na Unidade II deste
material.
Vantagens competitivas das parcerias

As parcerias podem trazer benefícios e vantagens às empresas participantes. Algumas combinações
de esforços podem ser diferenciais para o alcance dos resultados pretendidos, como por exemplo:
»» criação de maior poder de barganha junto aos fornecedores (exemplo: compras em

conjunto);
»» melhor atendimento às necessidades dos clientes para aumentar o poder de

negociação;
18
»» Desenvolvimento de novas tecnologias ou combinação de tecnologias

complementares (exemplo: pesquisa e desenvolvimento em conjunto);
»» alcance de um tamanho que evite novos entrantes (exemplo: aumento das barreiras
de entrada).
Livro “Alianças Estratégicas: estruturando parcerias para o aumento da lucratividade”

de Lewis (1992) e o livro “Alianças estratégicas: formação, implementação e evolução”
de Lorange e Roos (1996).
“O Ministro do Ambiente, Ordenamento do Território e Energia de Portugal, Jorge

Moreira da Silva, recebeu o seu homólogo sul-africano da Energia, Dikobe Ben
Martins, numa reunião em que estiveram em debate questões de política energética
de interesse comum a Portugal e à África do Sul.
No encontro, os dois governantes discutiram a possibilidade de realizar eventuais

parcerias e ações de cooperação entre empresas portuguesas e sul-africanas do
sector da energia, na África do Sul.
O Ministro apresentou ainda ao seu homólogo sul-africano a experiência portuguesa

no sector das energias renováveis, não só ao nível empresarial, mas também dos
centros portugueses de excelência e de inovação, investigação e desenvolvimento
no sector.
Várias empresas portuguesas no sector energético têm estado envolvidas em

processos de internacionalização para o mercado da África Austral.”
Fonte: www.portugal.gov.pt
“O presidente da CPFL Energia, Wilson Ferreira Junior, afirmou que a companhia está
em conversa com outras empresas para uma possível parceria na aquisição do Grupo
Rede. Ferreira Junior lembrou que o Grupo Rede possui muitas concessionárias em
várias regiões do país. “Certamente uma parceria com agentes que estejam fazendo
isso no Norte e Nordeste faz muito mais sentido para ter capacidade de gestão
melhor”, disse. Os ativos do Grupo rede estão muito pulverizados e demandam
muitos investimentos, apontou”.
Fonte: Valor online
Analise e discorra sobre os tipos de parceria que podem ser feitas para o caso acima.
19
capítulo 3
Fatores relevantes em uma parceria
Gestão de recursos humanos

A administração de pessoas e competências em organizações multinacionais, provavelmente,
tem grande impacto sobre suas operações e sobre a eficácia dessas parcerias, juntamente com
suas empresas-mães. Lorange e Roos (1996) explicam que a crescente diversidade das alianças
estratégicas tem implicações importantes na administração de recursos humanos.
Existem problemas que são considerados importantes para a administração de recursos humanos.
São eles:
»» designação dos administradores: quem deve ser designado e onde;
»» transferência de recursos humanos: quem controla um administrador específico;
»» tempo dos vários gerentes envolvidos na parceria destinada ao intercâmbio entre

tarefas operacionais e tarefas estratégicas;
»» julgamento do desempenho de recursos humanos da parceria formada;
»» lealdade dos recursos humanos: parceria versus empresa-mãe;
»» planejamento de carreira dos administradores: como eles podem evoluir na carreira

participando da parceria.
A gestão dos recursos humanos deve designar e motivar pessoas de maneira correta, de modo que a
criação de valor evolua. Para isso, deve-se dedicar atenção específica às habilidades profissionais e
à comunicação. As pessoas deverão ser alocadas, não só de acordo com as necessidades da parceria,
mas também serem repatriadas à sua empresa de origem ou a um novo projeto estratégico. Desta
forma, a aliança serve para produzir também competências que possam ser usadas mais tarde em
outras parcerias estratégicas.
Bethlem (1998) fala sobre a sintonia entre o proprietário e a direção, na qual esta deve ser estreita,
pois as decisões normalmente devem vir de um acordo entre as duas partes, principalmente se a
aliança provém de empresas do mesmo porte.
Os gestores da parceria devem ter o cuidado de minimizar as diferenças decorrentes das alianças,
afim de não haverem conflitos internos, pois as diferenças entre as organizações são normais, pois o
modo de tratamento com os funcionários diferem uma com as outras, bem como também os estilos
de lideranças.
20
Atualização tecnológica
Todo desenvolvimento tecnológico ou operacional criado na parceria deve estar à disposição do
empreendimento para garantir o seu crescimento, expansão e a sua continuidade, beneficiando os
parceiros da aliança.
Segundo Rasmussen (1991), a duração operacional de uma aliança estratégica é naturalmente e

essencialmente vinculada à continuação de atualização da tecnologia. Aliás, tecnologia e know-how
estão sujeitos a um processo de obsolescência e precisam receber toda a atenção dos parceiros para
atualizar e renovar os ativos intangíveis, acompanhar o desenvolvimento do mercado.
Marketing
Kotler (1998) esclarece sobre as estratégias de marketing e como é importante satisfazer as
necessidades e desejos dos mercados-alvos e isso deve ser considerado em uma parceria.
Uma análise de marketing pode, segundo Bethlem (1998), ter uma análise do que a empresa faz
enfocada em sua interação com o mercado, que seria a estratégia de marketing. O outro ponto é a
análise do funcionamento da área, a estrutura de pessoal que tem como função a implementação da
estratégia de marketing das empresas.
Perspectivas legais e regulamentação das

parcerias
As parcerias também devem seguir normas jurídicas, que se tornam cada vez mais complexas com
a crescente globalização. É essencial que especialistas na área jurídica, contábil e tributária sejam
consultados desde o início do processo para que se obtenha uma base sólida na formação da parceria
e na proteção dos interesses das partes envolvidas.
Uma análise rigorosa é importante para verificar possíveis riscos de formação de trustes antes de
assinar um acordo de aliança. Recomenda-se que os parceiros revisem atentamente as atividades
e locais onde o empreendimento irá operar, para determinar se enfrentam quaisquer restrições
ambientais.
Nos casos de parcerias internacionais, é necessário considerar as legislações dos países em que se irá
atuar, pois elas diferem de um país para o outro, assim como o direito trabalhista dos funcionários.
Além disso, os futuros parceiros devem considerar se a legislação local restringe o percentual de
participação estrangeira ou exige um nível específico de participação local e, ainda, se a legislação
local requer aprovação, dada pelo governo, do investimento inicial ou subsequente, da retirada de
fundos ou da conversão de pagamentos em outras moedas.
21
Análises e projeções financeiras

Segundo Rasmussen (1991), é necessário efetuar algumas projeções financeiras que são: projeção
do balanço patrimonial, projeção da conta de resultados, projeção da demonstração de origem e
aplicação de fundos com análises de planos contingentes para cobrir imprevistos, projeção do fluxo
de caixa. O risco financeiro da parceria será um critério essencial para a elaboração de planos de
contingência.
Fatores relevantes em uma parceria:
»» gestão de recursos humanos;
»» atualização de tecnologia;
»» marketing;
»» regulamentação e questões legais;
»» análises financeiras.
Na indústria de energia, grandes transformações têm ocorrido com uma grande

preocupação junto à responsabilidade socioambiental, devido às características
específicas desse setor. Em função da crescente importância desta questão para
a sustentação da vantagem competitiva de uma empresa de energia, pesquise e
indique fatores relevantes em parcerias com objetivos socioambientais.
Leitura complementar:
<http://exame.abril.com.br/topicos/parcerias-empresariais>
22
JOINT VENTUREs Unidade iI
capítulo 1
Conceito e objetivos de joint ventures
Conceito de joint ventures

As joint ventures são sociedades formadas por sociedades. Segundo Borba (2012), esta expressão
vem gradativamente ganhando uma conotação corporativa, com objetivo de desenvolver novos
mercados ou oportunidades de negócio. Esse tipo de parceria oferece características particulares,
pois não se trata de um simples investimento de capital e sim a integração de esforços, por duas ou
mais sociedades para desenvolver um negócio em conjunto.
A tradução da expressão joint venture é, como o nome indica, uma aventura a ser vivida em
comum. A expressão foi originada no direito marítimo, quando as expedições de longo curso uniam
aventureiros nas incertezas e possíveis grandes lucros. Existe, portanto um aspecto de risco próprio
de novos negócios e uma combinação de habilidades e competências por parte de seus integrantes,
o conhecimento de mercado, a competência gerencial, em uma gama de recursos capaz de garantir
êxito neste tipo de parceria. Os parceiros, neste caso, não são meros prestadores de serviços, mas
sim partes envolvidas no desenvolvimento e na gestão do empreendimento.
Qual a principal característica de uma joint venture, que a difere dos outros tipos de
parcerias existentes?
Ela é um tipo de parceria na qual duas organizações se juntam para tirar proveito
de alguma atividade, por um tempo limitado, sem que cada uma delas perca a
identidade própria.
Objetivos das joint ventures

Segundo Carvalho (2003), em suma, as joint ventures correspondem à maneira mais rápida de se
adquirir competências, até mesmo com o concorrente, podendo alcançar um nível profissional que
o deixe ainda mais fortalecido que o próprio concorrente ao final da parceria. Pois, normalmente, o
que se quer com uma parceria é a corrida mais rápida ao aprendizado que ela pode oferecer.
23
UNIDADE II │ JOINT VENTUREs
Hoje existem diversos tipos de joint ventures e é possível identificar algumas características comuns
a elas:
»» caráter contratual;
»» objetivo e/ou duração determinados;
»» compartilhamento de riscos, lucros e prejuízos;
»» direito à gestão conjunta dos participantes;
»» informalidade do contrato.
O objeto do acordo das joint ventures pode consistir “no aproveitamento dos recursos naturais, na
produção, na distribuição ou pesquisa conjunta, na utilização das patentes ou know-how, ou na
participação das concorrências de empreitada”, segundo Strenger (2003). Realizado o contrato, os
coventures têm uma série de deveres, os quais podemos destacar: lealdade, boa fé, confidencialidade,
não concorrência, cooperação e dever de informar e de se proteger mutuamente. Merece destaque a
proibição de concorrência com a empresa parceira na atividade comum específica que desenvolvem
(princípio da boa-fé objetiva dos negócios jurídicos), o que não impede que as empresas concorram
nas demais atividades.
O tipo de parceria a ser escolhida também é influenciado pelas características dos recursos
possuídos pelas diferentes empresas. Joint-ventures, por exemplo, são o melhor instrumento para
a transferência de recursos imperfeitamente imitáveis e substituíveis, principalmente devido ao alto
grau de exposição entre os parceiros (KOGUT, 1988).
O problema envolvido na criação de uma joint-venture seria se os parceiros iniciassem uma luta
para absorver o mais rápido possível os recursos do parceiro. Das e Teng (1998) sugerem aqui como
solução a criação de alianças estratégicas baseadas em acordos bilaterais, como produção conjunta,
P&D conjunto e atividades conjuntas de marketing.
Ser parceiro em uma joint venture exige cautela, prudência e intensa investigação
sobre a cultura da empresa, riscos envolvidos, contingências existentes e cálculo do
retorno do investimento, além de outros fatores;
A cisão é boa solução quando ainda há entendimento entre os parceiros. Todavia, é

uma solução alternativa quando o conflito já está instalado na sociedade.
24
capítulo 2
Tipos de joint ventures
Tipos
As joint ventures podem ser classificadas conforme a nacionalidade de seus integrantes, o maior ou
menor risco (responsabilidade patrimonial) dos seus partícipes, quanto à aquisição de personalidade
jurídica autônoma e a forma societária adotada, quanto à sua duração e quanto às atividades que
desenvolverão.
Quanto à nacionalidade: nacionais e

internacionais
As joint ventures podem ser constituídas de parceiros sediados em um só país (nacional) ou em
vários países (internacional). Alguns exemplos de joint ventures nacionais ou internacionais
podem servir de referência para entendimento como: compra de caças supersônicos de combate
a que concorre a joint venture EMBRAER/ DASSAULT; a formação de uma confederação dos
distribuidores das marcas BRAHMA, SKOL e ANTARCTICA, hoje da joint venture AMBEV; sobre
a fusão das empresas do GRUPO GERDAU nos Estados Unidos com a americana COSTEEL e as
negociações para a formação de uma USIBRAS, que reuniria USIMINAS, COSIPA E COMPANHIA
SIDERURGICA NACIONAL e que levaria a não concretização da associação CSN e o grupo anglo-
holandes CORUS.
Quanto ao risco: equity e non equity joint

ventures
Equity capital significa o capital de risco ou investimento direto e o non equity investment significa
investimento indireto ou empréstimo, sem participação nos resultados do empreendimento,
assegurado o direito de credito do investidor.
Na equity joint venture, a empresa está mais sujeita aos riscos do negócio, colocando o negócio a
perder, caso haja insucesso, ou aufere os lucros, na eventualidade de sucesso do empreendimento.
Na non equity joint venture, a posição do investidor é a de credor num empréstimo, normalmente
com remuneração pré-fixada, podendo conter ainda cláusula de risco.
25
Quanto à forma jurídica adotada: corporate e

non corporate joint ventures
Distingue as normas da joint venture, dependendo da forma jurídica que ela venha a adotar:
a. Corporate joint ventures – quando os partícipes da joint venture resolvem formar

uma pessoa jurídica diversa das suas próprias personalidades jurídicas, constituindo
uma sociedade dentro do quadro legal do país onde pretendem estabelecer sua sede
ou onde exercerão suas atividades;
b. Non corporate joint ventures – quando o desenvolvimento das atividades não dá

ensejo à constituição de uma pessoa jurídica.
Ao lado das corporate joint ventures são colocadas as contractual joint ventures e as partnership
joint ventures. As contractual joint ventures são aquelas decorrentes de acordo de tipo negocial,
estipulado entre as partes e que prevêem uma união temporária de empresas. Partnership joint
ventures são aquelas com as características da parceria do direito anglo-saxão, sociedade de pessoas
e não de capitais, em que não se considera a pessoa jurídica da sociedade e sim a pessoa de cada um
dos sócios.
Quanto à duração: transitórias e permanentes

As joint ventures podem estabelecer sua duração, seja por prazo determinado ou, por prazo
determinável (transitórias) ou por prazo indeterminado (permanentes).
Quanto às partes: estatais, privadas ou mistas

As joint ventures podem ser classificadas em estatais, quando o empreendimento conjunto tenha
como partícipes somente pessoas jurídicas de direito público; privadas, quando somente particulares
delas façam parte; ou mistas quando Estado ou estados se juntem a empresas privadas em um
empreendimento comum.
Segundo Lorange e Roos (1996), outra forma de classificação de joint ventures são as baseadas em
projetos e as plenas.
Joint ventures baseadas em projeto

Elas ocorrem tipicamente quando poucos recursos são empregados pelas partes, mas os resultados
são mantidos no novo negócio. As partes não só se veem como líderes do segmento de mercado
específico, mas também percebem que esse segmento tende a ser, de alguma forma, periférico em
suas estratégias globais de portfólio.
26
JOINT VENTUREs │ UNIDADE II
Um exemplo desse tipo de parceria pode ser constatado quando as partes tentam entrar juntas em
um novo mercado, por exemplo: uma parte tem acesso ao mercado e a outra possui base tecnológica.
Um exemplo pode ser as empresas europeias que entram no mercado japonês.
O problema deste tipo de joint venture é encontrar as coincidências entre as percepções das várias
partes, partindo-se do pressuposto de que elas possuem vantagens diferentes e devem estabelecer
um entendimento comum. O fornecedor de tecnologia deve estabelecer que é líder do ponto de vista
tecnológico, mas não uma ameaça à líder do ponto de vista de mercado.
Joint ventures plenas

Neste caso, as partes devem fornecer os recursos com liberdade, permitindo a adaptação para
eventualidades. Os recursos gerados tendem a ser mantidos na parceria, dando sustentação para
estratégias futuras. A preocupação deve ser a combinação de forças para a criação de muito mais
valor por meio da utilização conjunta de esforços e o fornecimento de uma forma de saída após a
reestruturação das atividades do novo negócio.
Similarmente, os acionistas-chaves devem estar dispostos a enfrentar grandes dificuldades ou a

perceber que a cooperação é a única maneira realista para o estabelecimento de uma aliança. A
insistência em independência será apenas um caminho em direção à incerteza.
Vantagens e desvantagens das Joint Ventures

Além dos objetivos citados por Carvalho (2003), segundo Minervini (2005), as razões também
consideradas para a formação de joint-ventures são:
»» limitações de Capacidade na unidade doméstica – quando as opções de expandir

domesticamente no local atual são consideradas desfavoráveis;
»» protecionismo no país de destino;
»» competição de igualdade com fabricantes locais;
»» aior penetração de mercado;
»» ganhar acesso a canais de distribuição;
»» ganhar “expertise” de administração;
»» insumos disponíveis localmente;
»» vantagem competitiva via compartilhamento de recursos;
»» obter benefício de megablocos econômicos regionais (redução de alíquota de

importação ou exportação por fazer parte dele );
27
»» exigência do governo local para que uma empresa estrangeira se estabeleça no país;
»» reduzir o impacto negativo da legislação local sobre investimentos estrangeiros.
Porém, a construção de uma joint venture entre empresas apresentam algumas vantagens e
desvantagens, conforme abaixo.
Figura 6. Modelos de alianças estratégicas.
Possíveis Vantagens / Benefícios Possíveis Vantagens / Limitações

Obter recursos financeiros por meio da obtenção de um Discordância entre os parceiros sobre investimentos, marketing,
parceiro. ou outras políticas.
Unificação de sinergia e experiências anteriores. Divergência sobre a aplicação dos lucros (Reinvestir X Distribuir
mais dividendos).
Proporcionam muito maior controle sobre as operações do que Incapacidade de as empresas entrarem em acordo sobre
a maioria dos modos de entrada (Licenciamento de Produção, estratégia.
outros).
Potencial de retorno – se comparada às formas de menor A propriedade conjunta pode impedir uma multinacional de
comprometimento de recursos (Ex. Financiamento). realizar políticas específicas de produção e marketing em nível
mundial.
Capital de riscos compartilhados. Abuso de poder por parte de uma das empresas. (Geralmente
a de maior porte).
Habilidades e recursos compartilhados / combinados. (Know- Se a Joint-venture obtém êxito, o parceiro majoritário pode
how, conhecimento de mercado etc.). tentar forçar o parceiro minoritário para fora do negócio.
Aumento dos lucros e da participação de mercado. Proteção de interesses individuais de cada empresa.
Neutralizar a concorrência. Não aceitação de transferência de tecnologia (Abrir os
segredos para a outra).
Economia de escala em recursos de fabricação. Defesa de Propriedade intelectual.
Acesso rápido à tecnologia. Falta de confiança entre parceiros.
Reduzir os custos produtivos. Altos custos incorridos pela empresa com questões de controle
e coordenação que surgem quando se trabalha com um sócio.
Desenvolvimento quase imediato de presença de mercado. Como no caso do licenciamento, um sócio dinâmico em uma
joint-venture pode vir a se tornar um forte concorrente.
Combinação de diferentes pontos fortes da cadeia de valor As diferenças culturais quanto às atitudes e estilos gerenciais
(Capacidade de comercialização internacional e de fabricação também podem constituir um desafio de grandes proporções.
etc.).
As empresas que não dispõe de recursos de capital suficientes
podem procurar sócios para financiar um projeto em conjunto.
Aprender por meio da participação em uma aliança.
Fonte: Autores, baseado em Keegan (1980); Kotler (1994, 2000); Miller et al (1996); Minervini (1997, 2005); Pelton (1997);
Keegan e Green (1997); Jeannet e Hennessey (1998); Noonam (1999); Kotabe e Helsen (2000); Wolf (2001).
Os riscos inerentes à formação de Joint

Ventures
Existem alguns riscos que devem ser considerados antes da formação de uma joint venture. Segundo
Porter (1997), Besanko (2000), Grant (2002), eles podem ser:
28
»» risco de relacionamento de poder desequilibrado no qual a organização mais

poderosa exerce controle sobre as mais fracas;
»» riscos de hold-up quando apenas uma das partes fez investimentos em ativos
específicos;
»» os parceiros podem discordar sobre a divisão de investimentos, marketing ou

outras políticas;
»» ceder mercados (conhecimento da marca);
»» possível criação de cartéis;
»» diferença cultural entre as empresas como barreira de comercialização e

administração;
»» discordância entre os parceiros sobre investimentos, marketing, ou outras políticas;
»» divergência sobre a aplicação dos lucros (reinvestir X distribuir mais dividendos);
»» incapacidade de as empresas entrarem em acordo sobre estratégia;
»» a propriedade conjunta pode impedir uma multinacional de realizar políticas

específicas de produção e marketing em nível mundial;
»» abuso de poder por parte de uma das empresas. Se a joint venture obtém êxito, o
parceiro majoritário pode tentar forçar o parceiro minoritário para fora do negócio;
»» proteção de interesses de cada empresa;
»» não aceitação de transferência de tecnologia;
»» defesa de propriedade intelectual;
»» falta de confiança entre parceiros;
»» altos custos incorridos pela empresa com questões de controle e coordenação que
surgem quando se trabalha com um sócio.
29
Capítulo 3
Implementação de joint ventures
A joint venture passo a passo

A formação de uma joint venture requer tempo. Dependendo do tipo do empreendimento, este
pode ser um processo demorado, desde a elaboração do projeto inicial até a efetiva assinatura do
contrato social. Embora ainda sejam predominantes os negócios formados por grandes empresas,
com grandes investimentos, já existe este tipo de parceria em empresas menores.
Independentemente do tamanho da empresa, recomenda-se que na sua criação sejam observados

os passos os seguintes passos:
1. pesquisando o mercado: pesquisa e estudos básicos sobre:
a. mercados potenciais e planos de expansão;
b. cenários alternativos;
c. identificação do cenário de melhor probabilidade;
d. definição do projeto básico.
2. definição do Projeto Básico: análise e definição dos aspectos:
a. tipo de negócio;
b. localização;
c. mercado;
d. tecnologia;
e. metodologia;
f. administração;
g. suprimentos;
h. equipamentos e materiais;
i. custos.
Além disso, é importante analisar:
a. investimentos e formas de financiamento;
30
b. aspectos legais e formas jurídicas;
c. aspectos ambientais;
d. vantagens e condições de risco.
3. definição do Projeto Executivo: definições para a colocação em prática do projeto:
a. identificação dos parceiros potenciais;
b. alternativas de sociedade,
c. conhecimento sobre as práticas comerciais das empresas selecionadas;
d. conhecimento dos entraves burocráticos das empresas potenciais;
e. avaliação das condições de financiamento;
f. formalização do contrato.
4. desenvolvimento da joint venture: os seguintes aspectos devem ser considerados:
a. ajuste de ambientes entre as parceiras;
b. ajuste das estruturas operacionais;
c. ajuste joint venture junto aos ambientes externos;
d. implantação e gestão do empresendimento.
Uma joint venture bem sucedida é aquela que cumpre seus objetivos formais de sua proposta,
trazendo para os parceiros a satisfação almejada. Não se deve desprezar os eventuais ganhos
indiretos gerados nestas parcerias, como a expansão de seu círculo de negócios, reforço da imagem
da empresa no mercado, as novas experiências acumuladas com o trabalho, novas técnicas de
administração, dentre outras.
No que compete à natureza da joint venture, observamos a utilização deste instrumento nos
seguintes setores de atividades:
»» parcerias comerciais, como as associações para representações, filiais comuns em

países estrangeiros;
»» exploração de recursos naturais, como a mineração e a prospecção de petróleo, no

qual há exemplos de joint ventures contratuais e joint ventures societárias sendo
empregadas;
»» concentração de empresas, formando parcerias, alianças, ou mesmo fusões integrais

e parciais entre empresas;
31
»» cooperação entre empresas interessadas nos mesmos campos de pesquisa,

desenvolvimento tecnológico, e na fabricação ou elaboração de produtos
industrializados, agropecuária, sempre racionalizando custos;
»» investimentos de capital, em novas associações com empresas atuando em outros

mercados.
Muitas vezes, a sequência das decisões pode ser outra, a bem das características específicas e da
oportunidade do negócio. A busca e a seleção de parceiros são cruciais. Os interesses das partes
devem ser bem delineados a curtos e médios prazos. Conflitos de interesses no presente e mais
frequentemente no futuro comprometem os objetivos iniciais, constituindo a causa mais comum
dos fracassos reportados.
As joint ventures no direito brasileiro

Por não existir previsão jurídica específica, este tipo de aliança é encarada como um mero contrato
ou a formação de uma sociedade.
Para ser válida, joint venture precisa obedecer aos requisitos gerais para a constituição de um ato
jurídico, que são: capacidade das partes; objeto lícito, possível e determinável e forma prescrita ou
não defesa em lei (art. 104 do Código Civil). O contrato que dá origem à joint venture contratual
é atípico, oneroso, não solene, consensual, de execução sucessiva. Já as joint ventures societárias
necessitam atender aos requisitos da legislação previstos para o tipo societário que se pretende
formar.
A figura que mais se equipara em nosso direito positivo é a do consórcio, previsto na Lei no 6.404,
de 15 de dezembro de 1976 (Lei das Sociedades por Ações - LSA), art. 278 e 279. Este ocorre quando
as empresas, mantendo sua personalidade jurídica e sua autonomia, associam-se por meio de um
contrato, que regula as finalidades, os direitos e as obrigações dos membros. O artigo 278 da LSA
assim dispõe: “As companhias e quaisquer outras sociedades, sob o mesmo controle ou não, podem
constituir consórcio para executar determinado empreendimento, observado o disposto neste
Capítulo”.
Segundo Gusmão (2004), esta figura contratual se dá da seguinte forma: no contrato de parceria, não
há controle de nenhum participante, mas um objetivo comum, no qual cada consorte determina o grau
de responsabilidade que assume na execução do serviço. Trata-se de uma relação extrassocietária,
na qual as sociedades integrantes conservam a personalidade jurídica e sua autonomia patrimonial.
É uma universalidade de fato e não tem personalidade jurídica. Não sendo sujeito de direitos, não
pode assumir nenhuma obrigação. Os consortes obrigam-se perante terceiros individualmente.
Incentivos à constituição das joint ventures

Atualmente, as joint ventures são fortemente incentivadas, não somente pelo cenário econômico
de globalização e quedas de barreiras comerciais, como pelas novas técnicas administrativas que o
32
modelo desta suscita, facilitando as associações entre empresas, conferindo uma flexibilidade que
antes não se vislumbrava. São ainda estimulados, a todo o momento, por novos acordos econômicos
entre as nações de todos os continentes e agora, mesmo entre aqueles países de economia fechada,
com grupos empresariais.
Diversos órgãos nacionais e internacionais atuam com o propósito de incentivar e orientar a

formação deste tipo de parceria, identificando os potenciais no Brasil e no exterior. Desde órgãos
oficiais, algumas prefeituras–com interesse em atrair investidores– as agências de desenvolvimento,
os bancos de investimentos estaduais, podem tornar-se eventuais parceiros dessas joint ventures.
Igualmente, na esfera federal, existe o BNDES com várias linhas de financiamento, também com
possibilidade de participação no empreendimento. Vale destacar a atuação do SEBRAE (Serviço
Brasileiro de Apoio à Micro e Pequenas Empresas); o Instituto Nacional de Propriedade Industrial
(INPI); o Sistema de Promoção de Investimentos e Transferência de Tecnologia para Empresas
(SIPRI) do Departamento de Promoção Comercial (DPC) e, no exterior, os Setores de Promoção
Comercial (SECOM) instalados em consulados e embaixadas.
No âmbito internacional, as câmaras de comércio tem o interesse de promover oportunidades

de negócios também em outros países, gerando, dessa maneira, progresso econômico de suas
empresas em seus países. Há ainda os institutos de fomento como os Bureau de Rapprochement des
Enterprises (BRE), o Business Cooperation Network (BC-NET), o TIPS – Sistema de Promoção de
Informações Tecnológicas, os Eurocentros (em São Paulo, na FIESP) ou os EIC - Euro Info Centers,
e outros com atribuições de financiadores, que também promovem a identificação de parcerias.
Protocolo de intenções
Além das negociações, busca-se formalizar um acordo (carta, ou protocolo de intenções). Aqui os
parceiros estabelecem previamente seus interesses no negócio, definindo os elementos básicos
desta associação. Este documento conterá fundamentalmente:
»» definição e comunhão dos objetivos e meios;
»» forma de atuação e a enunciação da estrutura jurídica pretendida;
»» participação e o papel de cada coventure;
»» confidencialidade e sigilo da transação;
»» partilhas e riscos.
A partir de então, com o acordo firmado, iniciam-se os trabalhos preliminares de detalhamento

dos estudos e planos, da viabilidade econômico-financeira, planejamento estratégico, as pesquisas,
licenças, aportes de recursos, projetos e contratos de financiamento, e uma série de outros contratos
satélites, inclusive alguns operacionais, que normalmente antecedem à fase de implantação
propriamente dita da nova associação ou sociedade. Estes trabalhos são normalmente realizados
33
por comissões formadas pelas coventures, especialmente designadas para esse fim, com eventual
apoio de consultorias e empresas especializadas.
Contrato de constituição
Confirmada a viabilidade do negócio, dá-se início à fase de implantação do projeto, na qual se efetuam
os investimentos necessários e se estabelecem as condições contratuais. O contrato deverá ser
redigido de maneira que facilite a execução, prevendo possíveis conflitos e evitando interpretações
dúbias.
Uma vez esboçadas os componentes envolvidos, formaliza-se o contrato de constituição da joint

venture, cujos elementos mais comuns são:
»» a intenção explícita da criação da joint venture;
»» a definição do objeto e descrição do âmbito de atuação da joint venture,
»» definição, detalhes e localização do projeto;
»» exposição dos interesses das partes com relação ao empreendimento; deveres e

direitos;
»» definição do modelo legal de sociedade que será adotado, as contribuições a que se

obrigam os sócios, e os direitos de participação que caberão a cada um;
»» cláusula referente à imprevisão, força maior ou caso fortuito;
»» composição e atribuição dos órgãos da administração;
»» acordo para gestão, representação e delegação de poderes;
»» preferência para adquirir a participação do sócio que pretender transferir a terceiros;
»» tecnologia empregada e vedação de trespasse de tecnologia;
»» aporte de capital inicial e sucessivo, ou de bens, inclusive equipamentos;
»» mecanismos de fiscalização e de controle;
»» cláusulas de sigilo e fórmulas de publicidade;
»» mecanismos de prestação de contas;
»» modificações no acordo-base, dissolução e cláusulas rescisórias;
»» legislação aplicável, foro competente ou cláusula de arbitragem.
34
Apesar destes elementos, resta ainda uma visão sobre os limites e responsabilidades individuais dos
integrantes perante terceiros, que em princípio deverão estar nos contratos de constituição.
Em janeiro de 2013, a Global Payments (GP), uma das maiores empresas de cartões
do mundo, especializada em capturar e processar transações procura um sócio
no Brasil. A empresa tem conversado com bancos brasileiros para criar uma joint
venture no País, disse o presidente da GP, Jeff Sloan. A GP desembarcou no Brasil em
2011 e desde então vem tentando montar uma operação do zero. É uma estratégia
diferente do que fizemos em outros países, disse Sloan, destacando que a empresa
sempre faz uma aquisição de uma companhia local ou uma joint venture.
Quais os passos necessários para que esta joint venture seja formada e quais os
parceiros ideais para este tipo de parceria?
Exemplos de joint ventures:
»» Sony e Ericsson: a ideia é juntar a experiência que a Ericsson possui,

com relação a novas tecnologias, plataformas e também a sua forte
implementação e diálogo com os operadores com outro know how muito
importante que é o grande conhecimento de eletrônica de consumo e
multimídia da Sony gerando valor acrescentado para ambas as empresas.
»» Volkswagen e Ford : que perdurou até meados de 1996. A VW ofereceu

à Ford os motores AP-1800 e AP-2000 (em substituição aos antiquados
CHT) e a plataforma do sedã Santana. A Ford, em contrapartida, ofertou
a VW a plataforma do Escort, que originou os modelos Logus e Pointer.
»» Unilever Brasil e Perdigão: a Unilever entrou com as marcas Doriana,

Claybom e Delicata e também com todo o equipamento, mão de obra e
a fábrica localizada em Valinhos (SP), em regime de comodata; a Perdigão
disponibilizará sua estrutura de venda e distribuição. As empresas estarão
unidas ainda para contribuir com a área de marketing, pesquisa, inovação
e no desenvolvimento de novos itens desse setor de margarinas.
»» A agricultura: a formação de joint ventures com empresas de países

que compram de companhias brasileiras e promovem a realização de
acordos com investidores estrangeiros para financiamento à fabricação
de produtos acabados ou semiacabados. Exemplos: o Amazonas – onde
surge um novo polo de plantio de soja. O nordeste que está produzindo
uma uva que dá origem a um vinho de altíssima qualidade, direcionado à
exportação para países com grande tradição em vinhos.
»» A China: com uma economia que a cada dia cresce, mas também fez uso
e faz de joint venture.No começo, pode ter encontrado alguns problemas
como o de que o investidor estrangeiro transmitia só as informações
35
básicas e guardava a tecnologia de ponta em seus próprios países com

receio que os chineses copiassem. Para a china, hoje esse contrato é visto
como oportunidade de expandir seu mercado especialmente aos países
menos desenvolvidos.
Fonte: Seminário de Gestão Empresarial: Joint Ventures – Pontifícia Universidade católica de

Minas Gerais - 2009
O texto abaixo mostra com detalhes o processo de joint venture e alguns de seus
impactos.
Estudo de caso: “O impacto da formação de joint ventures internacionais nas

estratégias de marketing das empresas nacionais envolvidas: estudo comparativo
do caso Unibanco”.
Fonte: Dissertação de Mestrado de Marcelo Cordeiro da Universidade Federal do Paraná – 2001.
“O conglomerado Unibanco é um gigante do setor financeiro nacional. Quando se analisa o escopo

deste terceiro maior banco privado do Brasil, a impressão que se tem é que– em qualquer tipo
de serviço financeiro– ele possui alguma atuação. Estas diversas atuações são marcadas pela
expressividade, confirmada por uma participação significativa nos diversos ramos da indústria
como um todo. São mais de 40 bilhões de ativos e patrimônio líquido superior a 4 bilhões. Seus
clientes contam com mais de 1000 agências e cerca de 640 agências 30 horas e ambientes de
autoatendimento espalhados por todo o território nacional.
As principais áreas de atuação do conglomerado podem ser identificadas por meio da observação de
seus segmentos de negócios, assim definidos de forma a permitir o planejamento de compromissos
específicos pela diretoria. Estes segmentos foram identificados, principalmente, por meio da análise
da revista interna do Unibanco, sendo eles: o Banco de Varejo, que oferece serviços financeiros
para pessoas físicas e pequenas empresas; o Banco de Atacado, que atende pessoas jurídicas de
médio e grande porte; a Fininvest, empresa especializada em crédito pessoal; o Cartão Unibanco,
que tem parceria com Visa e Mastercard; o Telefone 30 horas, serviço financeiro de informações e
transações via telefone; a Financeira e Banco Dibens, empresa especializada no financiamento de
veículos pesados e leves; a Capitalização, que comercializa produtos de capitalização, o Unibanco
Asset Management, empresa especializada na administração de recursos de terceiros;o Internet
Banking, serviço financeiro de informações e transações via internet e, por fim; os segmentos de
Seguros e Previdência, compostos por empresas que se encontram na forma de joint venture com o
grupo AIG – American Internacional Group.
O nascimento do conglomerado Unibanco se deu em 1924, com a criação da seção bancária da

Moreira Salles e cia, em Poços de Caldas (MG). Alguns anos mais tarde esta seção bancária se
tornaria a Casa Bancária Moreira Salles. Desta época até os 95 dias de hoje, todas as formas de
crescimento empresarial foram empreendidas pelo grupo, pois ele ampliou sua estrutura crescendo
internamente, deu grandes saltos de tamanho por meio de fusões e aquisições e ampliou seu escopo
por meio de alianças estratégicas.
36
Alguns destes movimentos mais expressivos devem ser destacados. Em 1940, a Casa Bancária
Moreira Salles se fundiu com os bancos Machadense e a Casa Bancária de Botelhos, dando origem
ao Banco Moreira Salles. Em 1941 e em 1942, foram inauguradas as sucursais de São Paulo e
do Rio de Janeiro. Em 1967, a fusão com o Banco Agrícola Mercantil do Rio Grande do Sul faz
nascer a União de Bancos Brasileiros. Em 1972, é incorporado o Banco Predial e a União de Bancos
Brasileiros passa a deter o controle acionário do Banco de Investimento do Brasil. Em 1974, o Banco
de Investimento do Brasil incorpora o Basulvest – Banco de Investimento. Durante toda a década
de 1970, a União de Bancos Brasileiros associa-se a importantes instituições internacionais, como
o Banco DKB do Japão e o Comenzbank A.G da Alemanha. Em 1975, a União de bancos brasileiros
passa a se denominar Unibanco. Em 1980, o Unibanco inaugura uma agência em Nova Iorque. Em
1981 é assumido o controle acionário do Banco Mineiro. Em 1982, tem-se início as operações do
PREVER, uma empresa de previdência criada em sociedade com o Bamerindus e o Nacional. Em
1983 nasce a Sul América Unibanco Seguradora, empresa de seguros formada em parceria com o
maior grupo de seguros da América Latina. Em 1989, o banco inicia um programa de mudança,
o programa de excelência gerencial, onde o banco é reestruturado em unidades de negócios e em
unidades de serviços.
A década de 90 é marcada por avanços do Unibanco com ampla utilização da informática. É criado
o telefone 30 horas, agências 30 horas, micro 30 horas e fax 30 horas. Para suportar estes avanços,
em 1993 foi criado um novo Centro de Processamento de Dados, que visou aumentar em 40% a
capacidade de processamento de informações do banco. Em 1995 um fato de peso, o Unibanco
adquire o banco Nacional, fato que origina uma ampla operação de reengenharia para integrar as
agências. Em 1997, o Unibanco negocia ações na bolsa de Nova Iorque e realiza uma joint venture
com a AIG, American Internacional Group, para atuação no mercado de seguros e previdência. Em
1998, acontece uma reestruturação organizacional, na qual são criadas 96 presidências separadas
para o banco de atacado e para o de varejo. Neste ano a empresa também adquiriu 51% da Dibens.
Hoje, a estrutura administrativa do Unibanco está situada na cidade de São Paulo, onde fica a sede do
conglomerado, comumente denominado por seus funcionários de “Unibanco Banco”. O Unibanco
Banco, assim chamado, é desmembrado em “pilares”, que podem ser percebidos como amplas
Unidades Estratégicas de Negócios (UEN). Quatro pilares formam a estrutura organizacional do
conglomerado. A figura abaixo procura ilustrar esta estrutura (de forma simplificada).
Assim, existe uma UEN específica para oferecer serviços financeiros para pessoas físicas ou jurídicas
de pequeno porte; o Pilar Atacado, uma UEN para gerenciar as grandes contas, de empresas;o
Pilar Varejo, uma área especializada na administração de recursos de terceiros; o Pilar Asset
37
Management e uma área de serviços de seguro e previdência, o Pilar Seguros. O Pilar Seguros é a
área do Unibanco realmente observada nesta pesquisa, pois é dentro deste pilar que se situa a joint
venture Unibanco AIG Seguros e Previdência. Possuindo em seu total cerca de 1500 funcionários,
este Pilar é composto pelas empresas Unibanco AIG Seguros, Unibanco AIG Previdência, Garantech
e Unibanco Capitalização. A figura mostrada a seguir ilustra a estrutura deste pilar (para maiores
esclarecimentos, vide organogramaabaixo).
Importante ressaltar que a figura acima é extremamente simplificadora, servindo apenas para
ilustrar as empresas do Pilar. Ela não mostra a verdadeira hierarquia das empresas. Por exemplo, a
Garantec é uma subsidiária da Unibanco Seguros, uma empresa formada em sociedade com o grupo
nacional Multibrás. A própria Unibanco AIG Previdência também é uma subsidiária da Unibanco
AIG Seguros.
No momento, apenas é imprescindível destacar que a única empresa deste pilar que não faz parte
da joint venture com o grupo AIG é a Unibanco Capitalização. A Unibanco Capitalização, como seu
próprio nome indica, comercializa títulos de capitalização, se utilizando, para isto, de canais de
distribuição do conglomerado, como a Fininvest e as agências bancárias.
É importante destacar também que a Unibanco AIG Seguros possui participação em outras duas
empresas, a CESVI Brasil e a Seguradora Brasileira de Crédito à Exportação. A CESVI Brasil – Centro
de Experimentação e Segurança Viária - é uma empresa formada por sete seguradoras nacionais.
Esta empresa se configura como um grande laboratório, um centro de pesquisa que desenvolve
tecnologias para o mercado de reparação de veículos e automotivo em geral. Ele foi criado com a
intenção de possibilitar melhorias na relação existente entre as seguradoras e as firmas de reparação.
No entanto, hoje sua abrangência está mais ampla, pois esta empresa é ponto de referência para todo
os setores ligados a automóveis. Por exemplo, esta firma desenvolve equipamentos de segurança e
de socorro em acidentes, ao mesmo tempo em que realiza Crash Test para montadoras.
A Seguradora Brasileira de Crédito à Exportação é uma empresa que a Unibanco AIG Seguros forma
em sociedade com a Bradesco Seguradora, a Sul América, a Minas Pilar, o Banco do Brasil e o BNDES.
Esta empresa auxilia o processo de exportação dando garantia que as mercadorias exportadas irão
ser entregues conforme o combinado e analisando o cadastro do importador para verificar se ele vai
pagar o exportador. É um trabalho baseado em cadastro financeiro e de performance.
Bem, tendo sido descrito o Banco Unibanco, segue no momento a descrição do impacto causado
pela formação da joint venture com o grupo AIG, uma aliança estratégica que trouxe mudanças
significativas para o grupo, principalmente para a estratégia de marketing de seu Pilar Seguros.
38
O impacto da formação da joint venture Unibanco AIG

Seguros e Previdência
A Unibanco AIG Seguros e Previdência é uma joint venture formada em 1997 pelos grupos Unibanco
e American Internacional Group – AIG . O Grupo AIG é o maior grupo segurador do mundo, sendo
também, em valor de mercado das ações, o maior grupo financeiro do mundo. Administrando cerca
de 300 bilhões de dólares de ativos, o valor das ações deste gigante supera o valor das ações do
segundo maior grupo financeiro mundial, o Citbank. Presente em 130 países, a AIG está no Brasil
desde 1948, atuando na área de seguros e previdência.
Apesar de ser uma joint venture, a formação da Unibanco AIG Seguros e Previdência seguiu a lógica
da fusão. Isto porque seu nascimento surgiu da fusão da Unibanco Seguros com a AIG do Brasil, esta
última empresa na época formada por quatro subsidiárias, a Interamericana, a American Home, a
AIG Life e a AIG Saúde. Esta fusão se deu da seguinte forma: a Unibanco Seguros comprou metade
das ações da AIG Brasil, e a AIG Brasil comprou metade das ações da Unibanco Seguros. O volume
de papéis negociados foi de 500 milhões de reais, valor que era equivalente na época a 500 milhões
de dólares.
Na época da fusão, a Unibanco Seguros era uma empresa que tinha a participação de 50% em uma
empresa de previdência, denominada PREVER, na qual os outros 50% era do Banco Bamerindus.
Com a compra do Bamerindus pelo HSBC, o HSBC vendeu diversas participações que o Bamerindus
tinha feito em seu passado, vendendo assim para a joint venture Unibanco AIG sua participação na
PREVER. Desta maneira a PREVER ficou toda Unibanco AIG e foi transformada em Unibanco AIG
Previdência. Ela comercializa planos de Previdência individuais e corporativos, além de realizar
consultorias para empresas interessadas em implementar planos corporativos de previdência
privada.
A Unibanco Seguros também tinha uma carteira de planos de saúde, individuais e coletivos.
Com a formação da joint venture, a nova administração resolveu se desfazer da carteira de saúde
individual e se focar apenas na de planos coletivos, para empresas. A firma responsável pela
comercialização destes planos coletivos, que por exigências legais deve funcionar separadamente,
ou seja, pela legislação deve se constituir uma pessoa jurídica única, se denomina Unibanco AIG
Saúde. Também após a formação da joint venture foi feita uma parceria da Unibanco AIG Seguros
com o grupo nacional Multibrás, em que foi criada a Garantec. A Garantec comercializa garantia
estendida para eletrodomésticos e similares, permitindo que o consumidor aumente a garantia do
bem recém-adquirido mediante a compra de uma espécie de seguro. Este tipo especial de seguro é
comercializado em 35 cadeias de lojas que vendem eletrodomésticos, como, por exemplo, o Ponto
Frio Bonzão.
Assim, a joint venture Unibanco AIG Seguros e Previdência é formada por quatro empresas distintas,
a Unibanco AIG Seguros (que possui participações na CESVI Brasil e na Seguradora Brasileira de
Crédito à Exportação), a Unibanco AIG Previdência, a Unibanco AIG Saúde e a Garantec. É possível
identificar diversos motivos que levaram à formação da joint venture, sendo importante comentá-
los um a um. Todos realmente giram em torno daquilo que é divulgado pela direção Unibanco,
que seria “a união de competências e a soma de esforços, com vistas ao crescimento conjunto em
39
mercados promissores”. Mas que competências seriam estas, que deveriam ser unidas? É necessário
se olhar o fenômeno mais de perto.
A primeira competência essencial a qual o Unibanco teria necessidade de ter acesso seria a experiência
internacional da AIG no mercado internacional. Esta competência essencial seria potencializada por
uma mudança no ambiente brasileiro, que ainda não houve, mas que está, segundo os diretores, por
vir. Esta mudança constitui a desregulamentação do mercado ressegurador nacional. Atualmente,
as empresas de seguro do país não podem ressegurar parte dos seus riscos diretamente no mercado
ressegurador internacional, sendo obrigadas a se utilizarem da intermediação de um órgão estatal,
o IRB - Instituto de Resseguro Brasileiro. Mas como houve e está havendo, do governo Collor para
cá, uma desregulamentação geral do mercado de seguros, existe uma expectativa de o IRB ser
privatizado e, assim, de acabar o seu monopólio quanto às transações de resseguro. Os trechos de
entrevista apresentados abaixo demonstram bem a situação. O trecho em negrito representa a fala
do pesquisador (inclusive, esta maneira de mostrar trechos de entrevistas será utilizada em todo o
restante da pesquisa):
Tem uma entidade chamada Instituto de Resseguros do Brasil, IRB como

é conhecido, que é um monopólio de resseguro ainda, ou seja, todo o risco
que ultrapassa a capacidade do mercado você tem que ir por meio do IRB
para poder colocar o excedente, e esse excedente é colocado no mercado
internacional sempre por meio do IRB. E aí para você poder entender porque
se faz joint venture, e por que faz isto, o que acontece... Com a quebra do
monopólio a empresa pequena, todo mundo vai ter de ter contatos não com
um ressegurador, mas com vários seguradores, nós mesmos, mesmo o IRB
continuando, ele não tem mais a capacidade, porque ele tem a capacidade de
negociar com todo o volume do mercado brasileiro, no mercado internacional,
ele perdendo isso ninguém mais vai dar o poder de trato... E aí cada um de nós
tem de ir a um ressegurador, ou a outro, talvez para colocar um risco enorme...
Porque deixou de ser obrigatório passar por ele?
Não, ainda não deixou. Nós estamos discutindo isto a oito anos. O IRB já foi
oito vezes para leilão de privatização e não conseguiu o preço mínimo.
Desta maneira, a parceria com uma empresa global permitiria o acesso do Unibanco ao mercado
ressegurador internacional e, desta maneira, traria a ela vantagem competitiva em relação às
outras firmas concorrentes nacionais. É importante observar que para as empresas de seguros, as
transações de resseguro no mercado internacional representam lances estratégicos, principalmente
para empresas que trabalham com grandes riscos:
Interessava um parceiro que tivesse no mercado internacional de forma nós

pudéssemos, na quebra de resseguro, ter acesso a estes mercados, ter acesso
de forma a colocar os nossos riscos... Se você vai só operar aqui no varejo, você
não precisa ir para o mercado internacional. Só que como nós sempre fomos
grandes seguradores, para trabalhar com grandes riscos, trabalhar fortemente
no varejo, na parte de vida, seguros residenciais, seguros de automóveis e,
40
ao mesmo tempo, temos as grandes plantas industriais, pois sempre fomos

competitivos.
É realmente importante e interessante observar que um dos principais motivos que levou à
formação da joint venture foi uma expectativa, que até o momento não se concretizou. No entanto,
outras mudanças no cenário de seguros nacional, estas já ocorridas, também representam parte
da motivação do grupo Unibanco em empreender a joint venture. Como comentado, desde o
governo Collor o setor passa por alterações, nas quais o mercado vai deixando de ser extremamente
regulamentado para ir se tornando aberto, competitivo. Logicamente, este tipo de abertura implica
em uma necessidade de ganho rápido de competitividade, que poderia se tornar mais fácil com a
associação a um grupo que tivesse experiência em mercados “avançados”:
Também tem a parte de produto que você tinha de procurar um parceiro que já
tinha vivido um mercado desregulamentado, e como é que ele era competitivo
neste mercado... Isto é uma troca de know-how, como se faz. Você tem que
customizar tudo para o seu país. Mala direta funciona muito bem lá nos
Estados Unidos.
Mas não foi apenas por causa do resseguro?
Não, know-how de produto, o que a gente poderia ter de forma a viver em um

país desregulamentado, e nós estamos falando isto de 92 para cá que estas
coisas começaram a crescer...
Importante destacar que o trecho de entrevista mostra uma troca, enquanto a AIG possui know-
how de produto, o Unibanco saberia customizar para o Brasil estes produtos. Realmente, o know-
how de produto da AIG foi apontado pelos dirigentes como sendo um dos motivos mais fortes da
associação.
Deve aqui ser destacado que o know-how de produto, comentado acima, não representa apenas
produtos inovadores. Além dos produtos inovadores que poderiam ser trazidos do grupo AIG e
distribuídos por meio dos canais de distribuição dominados pelo Unibanco, um dos motivos
mais fortes da formação da joint venture foi o acesso que ela trouxe à competência da AIG em
undrewriting, que é a função técnica de seguros e previdência e que está por trás de quaisquer de
seus produtos.
Na verdade, percebe-se que os outros motivos que levaram à formação da joint venture– como
aquele que é relativo ao IRB– tornaram-se secundários quando comparados à busca de know-
how de underwriting. O underwriting é talvez a mais importante competência essencial do ramo
de seguros e previdência. Ele é todo o processo que existe para mensurar o risco, ou seja, para
se calcular quanto que deve ser cobrado por um prêmio. É um mecanismo ao mesmo tempo de
controle, de cálculo e de busca de informações. O underwriting é a “tecnologia de medição do risco,
de precificação para aquele risco que você está tendo”. É o underwriting que especifica, por exemplo,
faixas de preços para faixas etárias no seguro de automóvel. De base estatística, é o underwrite que
vai fazer a firma de seguro e de previdência ganhar ou perder dinheiro. Se a empresa não tiver um
controle estatístico dos fatos atuantes em seu negócio, como, por exemplo, saber a probabilidade de
um veículo ser roubado no negócio de seguros de automóvel, ela está correndo o risco de precificar o
41
prêmio de seguro para menos ou para mais. A precificação para mais acarreta em perda de mercado,
enquanto a precificação para menos pode acarretar prejuízo, pois a firma pode ter de bancar, com o
seu próprio patrimônio, sinistros que venham a ocorrer.
É vital para a compreensão dos motivos e impactos da formação da Unibanco AIG Seguros e
Previdência a observância de que a AIG, na sua posição de maior empresa seguradora do mundo,
possui um amplo domínio de underwriting, o que a possibilita calcular riscos adequados para cada
produto e mercado:
Então com isto ele (o sócio) trazia know-how, capacidade de underwriting. A

AIG está em 130 países e está a muito tempo, em mercados mais avançados de
seguro, e tudo isto poderia ser trazido para cá, e utilizado dentro da capacidade
de distribuição do Unibanco. Então fora a parte de sistemas, tecnologia de
controle, de sinistro, tudo isto poderia ser agregado pela AIG.
Bem, até agora foram comentados os motivos do grupo Unibanco em se associar ao grupo AIG, mas
e para o parceiro internacional? Para o sócio AIG a formação da joint venture permitiria o acesso
ao vultuoso canal de distribuição do Unibanco, uma outra competência essencial da indústria de
seguros e previdência:
Hoje é fundamental, olhando do ponto de vista do sócio AIG, é fundamental

você ter a capacidade de distribuição, você precisa ter uma massa crítica
mínima. Quem não tiver esta massa crítica, esta capacidade de distribuição,
vai estar sujeito a uma rentabilidade muito baixa, ou até operar com prejuízo,
como algumas empresas estrangeiras de menor porte operando no Brasil.
Para a AIG, valia a pena investir pesado no Brasil, devido às suas características, como tamanho
da população e perfil da economia. Inclusive, interessantemente, com a formação da joint venture
o Brasil passou a ser o terceiro maior mercado da AIG, ao lado da América do Norte e da Ásia.
Isto porque esta firma pulveriza muito suas operações. Sua estratégia global é espalhar diversas
operações ultrarrentáveis em todo o globo, ao invés de ser a maior em todas poucas áreas de atuação.
Logicamente o papel do Unibanco na joint venture não foi apenas oferecer seu canal de distribuição.
Até pelo fato da Unibanco Seguros ser uma empresa de porte, ela possuía, além da marca nacional,
seus processos produtivos bem delineados, inclusive dotados de economia de escala. Estes
processos, fundidos à produção da AIG Brasil resultariam numa atuação completa, na qual haveria
novos produtos, know-how de underwriting, processos produtivos enxutos, ganhos de escala
(potencializados pela unificação das operações das firmas), ampla distribuição (calcada na marca
Unibanco) e adequação dos produtos à realidade brasileira. No mais, ainda restaria a expectativa de
uma atuação mais significativa no mercado ressegurador internacional, caso o monopólio do IRB
fosse quebrado.
Este fenômeno, de natureza tão complexa, fica mais claro por meio da leitura de um trecho-chave
retirado da entrevista com um dos dirigentes da joint venture:
42
Quais foram os motivos que levaram à formação da joint venture?

No fundo, pelo o que você me explicou, pelo o que eu entendi, foi o
Unibanco se preparando para um mercado mais competitivo, não
é?
No caso o nosso setor de seguros.
Uma possibilidade de um parceiro no exterior, no caso de resseguro,

este tipo de coisa, e para a AIG aumentar a distribuição e a escala?
Pelo lado da AIG, ela queria dar uma alavancada nos investimentos que ela
tinha aqui e a possibilidade de ampliar os negócios, que foi o que realmente
aconteceu.
Certo, e para vocês?
Para nós termos este acesso, talvez poderíamos ter esperado talvez cinco anos,
seis anos, mas a gente quis fazer exatamente porque o mercado estava incipiente,
as pessoas estão começando a se tocar, a se movimentar. A informação não é
você foi lá, foi visitar uma empresa e recebe a informação. A vivência disto faz
a diferença e é diferente de informação. Viver uma situação é diferente de ter
informação sobre uma situação. E a gente queria fazer esta associação porque
a gente estava em um momento bom para a empresa, a empresa estava, a gente
estava com ela muito capitalizada, com o chassi para absorver mais coisas sem
ter que crescer básico, então isto também foi... Agora, já estava há dois anos, há
dois anos antes a gente já pensava estrategicamente nestas associações.
E esta experiência que você fala, é experiência de produto e de

processo, esta experiência AIG? Que vocês foram buscar? Eu
acho assim, eles tinham o negócio do produto, o processo nós tínhamos
bons, porque os processos deles eram muito estratificados por produto, e
nós ajudamos a reconceituar. Então foi uma coisa boa para os dois. A gente
consegue girar mais rápido, quer dizer, o nível de produtividade é maior, e o
que era importante é que no momento que a gente viu o perfil das pessoas, eles
tinham um perfil do pessoal de underwriting muito bem conceituado o que
íamos ter de buscar no mercado, tinha perdido. E isto foi sem dúvida alguma o
que agregou muito valor. O underwriting é um negócio, a pessoa que subscreve
os riscos dentro da organização, e eles tinham muito profissionais muito bem
formados neste negócio e muito focados. Eles eram muito pontuados nos
produtos, porque nós criamos também vários sistemas de informação, nós
também tínhamos uma estrutura. Agora, eles trouxeram este know-how, este
expertise pontuado, a especialização em cada ponto de produto. A gente tinha
mais generalista. A gente fazia o negócio, mas era mais generalista, eles são
mais especialistas. Então, isto deu, eu diria, um casamento muito bom desta
parte de infraestrutura”.
43
Bom, e foi o que realmente aconteceu e vem acontecendo com a joint venture Unibanco AIG. Este
movimento trouxe uma sinergia de competências, melhor visualizada na figura abaixo. Esta figura
ilustra a formação e o impacto da Unibanco AIG, procurando mostrar a contribuição de recursos de
cada grupo envolvido:
A figura mostra a joint venture como sendo um comprometimento de recursos feito pelas empresas
mãe Unibanco e AIG, o qual permitiu o desenvolvimento de um sistema de atividades singular.
Estas atividades modificaram totalmente o perfil do Pilar Seguros do Unibanco e, em menor grau, de
outras áreas do Unibanco. Logicamente, este novo sistema de atividades proporciona retornos em
forma de recursos para a dotação de recursos das firmas mãe. Este último movimento é mostrado
pelas setas de feedback.
Todos os recursos que foram convergidos à joint venture mostrados na figura acima já foram
comentados, exceto os recursos financeiros colocados pelo grupo AIG. Estes recursos financeiros
representam a diferença entre o valor da metade das ações da Unibanco Seguros e a metade das
ações da AIG Brasil, pois a Unibanco Seguros valia bem mais do que a AIG Brasil. Esta diferença,
importante ressaltar, não foi canalizada para a joint venture, mas absorvida pelo conglomerado
Unibanco.
A convergência de recursos mostrada acima representa um ganho de vantagem competitiva

sustentável para o Unibanco, na forma de um comprometimento de recursos que formou um
aglomerado de recursos valiosos, raros e de difícil imitação e/ou substituição.
Valiosos porque a complementaridade destes recursos comprometidos permite à firma o

aproveitamento de oportunidades atuais e futuras. Estas oportunidades são representadas pelo
comércio com todo o mercado de seguros e previdência nacional.
44
É importante a percepção de que houve uma complementaridade de competências essenciais. A

joint venture é uma mistura de escala, canal de distribuição, capacidade de underwriting, processos
enxutos, marcas reconhecidas no Brasil e no mundo, know-how em produtos e capacidade de acesso
ao mercado ressegurador internacional. Estas competências essenciais representam aglomerados
de recursos financeiros, organizacionais, físicos e principalmente humanos. Na realidade, é difícil
separar estes tipos de recursos que formam as competências convergidas e as competências
resultantes. Por exemplo, um canal de distribuição é composto por recursos físicos, humanos e
organizacionais.
Porém, destaques devem ser atribuídos à vantagem competitiva do recurso humano resultante, que
se encontra em todos os níveis organizacionais. Em um nível mais estratégico, trechos de entrevista
mostram uma sinergia entre os dirigentes das firmas que se fundiram:
“Então toda esta discussão estratégica, este posicionamento estratégico a

gente está se reunindo, nós temos reuniões trimestrais do conselho, no qual
participam representantes da AIG e do Unibanco Banco, e os executivos aqui
da operação trocam estas ideias, para aonde a gente acha que deve ir. Então
tem todo este intercâmbio de ideias e de posicionamentos.”
Em um nível mais tático ou operacional:
E existe um underwriting de previdência também?
“Tem, tem underwriting. O underwriting é o profit center de previdência.

Por sinal um senhor underwriting. Ele é um atuário, ele é um engenheiro,
matemático, o cara é sensacional”.
Em relação a este último trecho é interessante a percepção de que um recurso que a primeira vista
parece ser organizacional, a capacidade de underwriting, é exposto por quem vive a situação como
sendo um recurso puramente humano. Inclusive, se é possível identificar um impacto da formação
da joint venture que realmente ultrapassa o Pilar Seguros, este impacto é representado pela troca de
experiência entre os representantes das cúpulas das empresas mãe:
É claro que ficam, os acionistas, os nossos membros do conselho, eles tem

ótimo relacionamento, senão eles não teriam sequer feito a operação. O Pedro
Moreira Salles quando vai a Nova Iorque está sempre com o nosso chairman,
o acionista AIG que é o Grimber, e existe um relacionamento muito bom entre
eles que pode passar para outros negócios. Do ponto de vista do investimento
em si, a gente tem um comitê de investimento, e que faz parte umas pessoas da
AIG Investments, responsável pela América Latina e que participa sempre das
nossas reuniões do conselho.
Bem, o comprometimento de recursos representado pela joint venture permitiu o domínio de recursos
raros por causa dos perfis dos parceiros. Os recursos resultantes são fruto do casamento entre os
grupos Unibanco e AIG e, enquanto um tem expressividade nacional o outro tem internacional.
Não é difícil perceber que é raro uma firma de seguro conseguir unir experiência nacional com
internacional.
45
Quanto à sustentabilidade, ou seja, quanto aos recursos resultantes serem ou não de difícil imitação
e ou substituição, praticamente todos os fatores que proporcionam a sustentabilidade foram
identificados no aglomerado de recursos resultante. Apenas a ambiguidade causal de recursos não
foi identificada. O primeiro destes fatores de sustentabilidade identificado é a complexidade, pois a
joint venture é uma combinação de recursos de empresas diferentes. Neste momento, é interessante
observar que esta combinação se deu aos poucos. Primeiramente, foram unificados aquilo que é
chamado pelos dirigentes de backoffice. Assim, as vendas foram preservadas separadas, enquanto
as operações internas e a administração iam sendo unificadas. Por exemplo, áreas comuns, como
a de sinistro (que controlam os fatos de sinistro), foram as primeiras a ser unificadas. Assim, o
processo foi caminhando para uma unificação geral, que resultaria na unificação das marcas no final
do ano 2000. Devido este processo ser mais dinâmico, ele será mais bem descrito quando se estiver
comentando o impacto da joint venture sobre as atividades do Unibanco (o último quadro da figura
acima).
Esta complexidade dos recursos destaca claramente uma complexidade social. Nesta complexidade
social o choque entre as culturas das firmas se mostra evidente. As culturas organizacionais da
Unibanco Seguros e AIG Brasil possuíam diferenças significativas. A cultura Unibanco Seguros era
“mais equipe”, enquanto a cultura AIG Brasil era mais formal, devido ao caráter centralizador da
matriz, que espalha suas operações no mundo inteiro, mas tem que controlar, gerenciar isto tudo de
maneira unificada. A cultura Unibanco Seguros era basicamente uma cultura de se preocupar com
o todo, uma cultura sistêmica e mais informal. A cultura AIG era uma cultura de se preocupar com
a parte, uma cultura de report à matriz, uma cultura global. Ora, este tipo de cultura, globalizada, é
totalmente diferente de uma cultura desenvolvida em um só país:
Então eram as diferenças maiores, que os caras (pessoal da AIG) resolviam o

pedaço, resolveu o pedaço, o cara de Nova Iorque fechou o meu pedaço, legal,
fechou. E o resto? Aqui você tem que fechar uma empresa. A empresa fecha
balanço. Não fecha área. Para quem administra de fora, você está olhando
o pedacinho, meu pedacinho está legal, o outro está podre, mas o meu está
legal. Porque quem administra no mundo todo, você tem uma centralização de
administração. Para ele, ele cria uma regra e o cara se enquadra nesta regra,
ele não vai fazer regra para cada país. Agora aqui quem pilota somos nós. Nós
temos que fazer este meio de campo. E isto foi uma das coisas que tem que
ter muita habilidade em tratar, e eles também entenderam, quer dizer, uma
associação vai bem quando dá lucro.
É incrível como o choque das culturas originou uma cultura coesa e diferente das culturas originais.
Foram absorvidas formas de controle do grupo AIG, enquanto seus executivos souberam absorver
o caráter sistêmico da cultura Unibanco. Ao que parece, o fato das operações AIG terem aumentado
brutalmente de volume no Brasil por causa da joint venture acarretou um maior envolvimento da
cúpula do grupo AIG, um trabalho de cúpula mais orgânico:
Nós integramos as equipes todas. A nossa velocidade é outra. Aí você fala

assim, vocês são o quê? São Nacional, são Unibanco, são AIG, são o quê? Nós
somos uma coisa completamente diferente. Nós somos uma nova empresa,
46
que aprendeu a conviver neste tempo, reconhecer os talentos que tem em cada
área, e eles aprenderam a discutir claramente os conflitos, como a gente fez,
porque isto é uma coisa que, “isto é bom ou ruim?” Isto é bom então isto fica.
Entendeu? As culturas vão ficando as coisas que são boas. Nós temos isto aqui
que é muito bom, legal, a gente incorpora aqui.
Bem, o fato da joint venture ser um aglomerado de recursos complexos acaba por proporcionar uma
outra fonte que dificulta a imitação e/ou a substituição: a interconectividade. A interconectividade
ocorre quando um concorrente pode perder o acesso a um componente crítico qualquer dos recursos
de uma firma (Hunt e Morgan, 1995). Como já colocado, a joint venture é uma combinação de
competências essenciais e um concorrente pode perder o acesso a uma ou mais destas competências
essenciais ou a um ou mais dos componentes que formam estas competências essenciais. A própria
mistura das culturas abordada acima descreve a cultura resultante como sendo a combinação de
estilos gerenciais diferentes. Uma vez perdido um destes estilos, perde-se a capacidade de imitação
e ou substituição.
A sustentabilidade do domínio de recursos proporcionados pela joint venture também é explicada

pelas histórias das firmas sócias. O amplo domínio em underwriting da AIG, por exemplo, é fruto
de toda a sua história de atuação no mercado ressegurador internacional. Por sua vez, a força dos
canais de distribuição da Unibanco Seguros vem de uma história de sucesso do Unibanco no cenário
nacional. Inclusive, muito de sua história vem da experiência enquanto Banco Nacional, pois, na
época da formação da joint venture, a Unibanco Seguros já era uma empresa originada da fusão
entre a seguradora que era do banco Nacional, adquirido pelo Unibanco em 1995, e a SAU – Sul
América Unibanco Seguros, uma associação do Unibanco com a Sul América que teve a parte do
sócio comprada logo após a compra do Nacional.
No entanto, quanto à questão da história das firmas o mais importante é a observância de que a
própria formação da joint venture é um fato histórico. Do ponto de vista dos concorrentes nacionais,
a união do Unibanco com a AIG é um fato que os priva da possibilidade de aliança com um poderoso
grupo. A sustentabilidade também é conseguida pelo fato da joint venture representar recursos
dotados de eficiência de massa. A partir do momento que a AIG Brasil fundiu suas operações com
a Unibanco Seguros, foram conseguidos ganhos de escala. Áreas unificadas, como a de sinistros,
representam um ganho considerável de custo.
A imobilidade dos recursos também se configura um fator de sustentabilidade dos recursos

proporcionados pela associação. A tecnologia de underwriting, por exemplo, é claramente um
recurso de mobilidade difícil, pois ele envolve a interação de dados em sistemas de informação, que
podem ser vistos como recursos organizacionais, com expertise, que pode ser visto como recursos
humanos. Isto tudo, evidentemente, não pode ser facilmente adquirido no mercado.
Esta capacidade de underwriting, bem como todos os processos que levam ao serviço de seguro,
também é dotada de deseconomia pela compressão do tempo. São recursos que, por si só, demoram
um certo período de tempo para serem desenvolvidos. Percebe-se que a união ou a combinação
destes terá uma carga de deseconomia ainda maior.
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O último fator que dificulta a imitação ou a substituição dos recursos da joint venture é a constante
troca de experiências que ocorre entre os corpos gerenciais das firmas mãe, o que proporciona
inúmeras pequenas decisões. Ora, se um dos motivos declarados de formação da joint venture foi
a troca de know-how, é óbvio que as inúmeras pequenas decisões que são oriundas deste tipo de
troca dificultam a rastreabilidade dos recursos da Unibanco AIG Seguros e Previdência. Bem, este
comprometimento de recursos em forma de joint venture proporcionou impacto significativo no
sistema de atividades do grupo Unibanco, representado por uma alteração em um importante módulo
de atividades: o Pilar Seguros. Este módulo de atividades sofreu uma mudança organizacional
primeira, brutal, com a formação da joint venture, e depois uma mudança organizacional segunda,
constante e aos poucos, em que primeiramente foram unificados os backoffices, para depois, em um
estágio final, unificar- se as marcas.
Enquanto a primeira mudança, mais forte, pode ser identificada como um comprometimento
de recursos, estas mudanças incrementais no módulo de atividades podem ser percebidas como
sendo um amplo desenvolvimento de capacidades, uma fonte de vantagem competitiva sustentável
representada pela redução dos custos produtivos, pela maior integração de funções, pelo
desenvolvimento de processos e produtos, pelo aumento na capacidade da firma de aprender e se
adaptar e pelo ganho em qualificações de marketing.
Como já colocado, a vida da Unibanco AIG se iniciou com a unificação dos backoffices, prosseguindo
com a unificação das outras áreas até chegar à unificação das marcas. Como cada um dos grupos
de acionistas possui a metade das ações de cada empresa, foi possível ir fazendo esta manobra
sem maiores problemas. Claramente, este processo se constituiu um dowsizing para melhorar a
produtividade:
Se você viesse me entrevistar daqui a um ano, as coisas já estariam em outro

patamar. Agora que a gente começou a rodar, cabeça, olho em tudo. O cara
não é mais uma coisa nem outra, ele é esta coisa junta. E inclusive nesta coisa
a gente perde colegas brilhantes. Porque você também tem que fazer a escolha.
Para uma joint venture dar certo você tem que ter forças equilibradas. Para as
coisas darem certo. Quando você fala forças equilibradas você tem que abrir
mão das coisas que você tem. Isto é muito difícil, é muito difícil. Então eu tenho
um senhor executivo aqui, mas o outro também tem um senhor executivo aqui,
quem vai ficar? O que dá mais harmonia para a frente? Às vezes não é questão
de competência, mas de escolha. Entendeu? Nós tivemos que fazer isto. Isto é
difícil. Você pegar um cara que é muito competente e está na sua organização a
muito tempo, ajudou a alavancar a sua organização. Aí você tem um outro que é
do lado de lá, mas para você fazer a joint venture ir em frente você, agora é uma
associação, a unificação destas empresas você tem que fazer estas escolhas.
Porque tem que ficar um só, não tem que ter dois.
O trecho acima mostra, além do dowsing, a convergência de recursos humanos vindos de experiências
diferentes, bem como a dificuldade encontrada pelo dirigente em gerenciar esta interação. Um
outro desenvolvimento de capacidade, a integração de funções, seguiu uma tendência, um estilo
gerencial particular do Unibanco, que é a especificação de áreas denominadas Common Facilites.
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As common facilites são áreas que atravessam a joint venture e o restante do Pilar Seguros, porque
são processos comuns ou porque trabalham com amplas políticas. Por exemplo, recursos humanos
e sinistros são common facilites, pois qualquer tipo de seguro deve lidar com sinistros e qualquer
ponto da empresa deve estar atrelado a uma única política de recursos humanos. Desta maneira, a
nova estrutura organizacional que surgiu da fusão entre as empresas foi sendo construída dentro
da lógica das common facilites, que são aparatos gerenciais específicos do Unibanco e que foram
reaproveitados, foram tidos como úteis para uma nova formação.
Interessantemente, segundo uma dirigente entrevistada, o grau de especificidade das common

facilites é tão grande, que possivelmente “você não vai ver isto em nenhum livro de administração”.
A coisa mais importante que deve ser observada em relação ao processo de integração de funções que
ocorreu na joint venture é que uma empresa filial de um grupo internacional, a AIG Brasil, foi sendo
de certa forma incorporada dentro de um processo de uma firma nacional. De uma maneira ampla,
é possível identificar que o Pilar Seguros era dotado de processos enxutos, bem resolvidos e que
lidavam com um alto volume de negócios, e que por isto se sobressaíram mais quando comparados
aos processos AIG Brasil. Na verdade, é difícil separar os processos de um e de outro, no entanto, é
certo observar que os processos produtivos resultantes seguiram um padrão Unibanco em relação
ao que está por trás do produto e que envolve atividades como, por exemplo, a emissão da apólice,
e seguiram um padrão AIG em relação ao processo de underwriting.
Apesar dos dois serem processos produtivos, um dos dirigentes os separa, do ponto de vista
tecnológico, ao mesmo tempo que os unifica em áreas denominadas profit centers. Esta percepção
da fusão dos processos é tão vital para a plena compreensão do fenômeno da joint venture, que se
torna necessário neste momento apresentar um trecho da entrevista que a apresente:
Agora está lançando novos produtos também?
Isto a gente já faz desde o início, os produtos você desenvolve o tempo todo.
Nós já tínhamos processo de desenvolvimento de produto, eles tinham uns
produtos que eles já vendiam lá fora, que eles usavam aqui. Até a gente tinha
uma velocidade de desenvolvimento de produto maior do que a deles. Eles se
propriavam sempre do que era feito lá. Porque eles tem o que a gente chama de
profit center. São as áreas de produto, que fala, “eu quero botar este produto
para vender aí”. Aí dão tudo pronto para eles. Nós customizamos muita coisa.
Então isto sempre existiu e na junção a gente aproveitou o que tinha já pronto
e foi em frente. Só que para você lançar produtos você tem que ter tecnologia
que ampare o produto, você tem que ter processos de tecnologia para fazer
isto. Você tem que ter sistemas que façam isto melhor, que te dê gestão ou não.
Que é o underwriting?
Não é o underwriting, é o processo. O underwriting é assim, é o que eu vou

cobrar para aquilo e em que condições eu vou trabalhar. O underwriting faz
assim, eu vou cobrar tanto. O processo é assim: entra uma apólice, então
como é que eu vendo, vendo assim. E daqui? Daqui eu capturo isto. E o que
que eu faço? Faço por imagem, não mando por imagem, o que que eu faço?
49
Tem a assinatura do cara, faço um questionário, vou investigar a vida do cara,

não vou... O processo é este, emiti a apólice, coloco em cobrança, se não vier
cobrança o que eu faço, eu dou um repique? Eu faço débito em conta, cobro
por cartão? Emito boleto, o que que eu faço? Processo é isto. São as etapas de
fabricação daquilo. Aí o cara recebeu a apólice...
Agora, o preço do processo é o underwriting?
É o underwriting. Exatamente. Aliás, no fundo, quem tem que estar falando

qual é o processo que ele quer, se é mais rápido, se é menos rápido, é o produto,
é o profit center, é o underwriting, é o conceito lá de profit center todo, que tá
o underwrite está o processo, está tudo.
Em resumo, enquanto os processos Unibanco e seu conceito de commom facilites foram utilizados
na unificação, a AIG introduzia o conceito de profit center e sua tecnologia underwriting (para
melhor visualização, ver organogramas em anexo). Logicamente, esta fusão entre os processos
fez parte de todo um desenvolvimento de processos e de produtos, outro desenvolvimento de
capacidades percebido na Unibanco AIG. Por exemplo, dentro da Unibanco Seguros existiam, antes
da joint venture, 3 áreas de produto: Comercial Lines, que são os seguros de pessoas jurídicas de
médio e grande porte, Individual Lines, que são seguros de pessoas físicas e jurídicas de pequeno
porte e Vida, que são os seguros de vida individual e coletivo. Estas foram substituídas pela lógica
dos profit centers, que são áreas específicas, famílias de produtos separadas pela singularidade de
seus processos de fabricação e de underwriting. Atualmente, a área de seguros da joint venture
possui nove profit centers: Vida Individual, Acidentes pessoais, GMD, Property, Energt & Aviation,
Casualty, Marine, Financial Lines e Resseguro. Segundo um dos dirigentes entrevistados, esta
mudança para profit centers teve como objetivo criar mais foco.
A capacidade de aprender e de se adaptar foi um outro desenvolvimento significativo de capacidade

que ocorreu com a formação da joint venture. Já comentada acima, a troca de experiências
entre os corpos gerenciais das firmas mãe e uma nova diversidade dos recursos humanos, agora
provenientes de experiências distintas, claramente alteraram a capacidade da firma em aprender.
Esta capacidade foi realmente incrementada, porém, parte dela ainda se encontra subutilizada, pois
o mercado ressegurador ainda está regulamentado e, assim, a capacidade de se adaptar a uma nova
realidade de resseguro ainda está adormecida.
Um outro desenvolvimento de capacidades foi o ganho de qualificações de marketing. Com

a reestruturação dos profit centers, agora é possível dar mais foco em cada espaço de produto e
mercado, com uma segurança no ajuste do composto de marketing para cada segmento, pois o
underwriting e o processo produtivo estão mais específicos, ajustados a cada profit center.
É realmente difícil e até pouco importante representar, um a um, todos os impactos que esta
reestruturação trouxe para os diversos compostos de marketing e estratégias de segmentação
apresentados pelo Unibanco. Inclusive, segundo um dirigente, as maiorias das transformações não
foram “pontuais”, e sim uma coisa mais do dia a dia. No entanto, é possível descrever o fenômeno
da mudança de maneira ampla, em que se percebe que a sinergia de competências interferiu no
ajuste fino do estabelecimento de espaços de produto e mercado do Pilar Seguros. O que realmente
50
foi buscado, neste ajuste fino, foi uma menor volatilidade da carteira de produtos, que é atingido
apenas com uma rentabilidade sólida, sem muito risco, em cada operação de troca:
A gente passou a dar mais foco àqueles produtos que eu te falei, lucrativos.
Visando bastante ao resultado operacional. Quer dizer, quanto mais uma
empresa, quanto mais dentro do seu mix você tiver produtos inovadores, de
maior margem, mais saudável é a tua empresa, em termos de rentabilidade,
lucratividade, capacidade de você reinvestir seus resultados. Se você é muito
concentrado, se você tem uma concentração como você vê algumas companhias
do mercado concentradas em automóvel e saúde individual, isto compromete
significativamente a tua rentabilidade, e também dá altos e baixos. Se você
tem um momento de crise econômica, algum descasamento, e você sabe
que o nosso país tem altos e baixos, é impressionante como os indicadores,
a afinidade entre estes indicadores sociais e, por exemplo, uma carteira de
automóvel ou uma carteira de saúde. Quando você tem, por exemplo, muito
desemprego, normalmente você tem um período que a empresa cobre o seguro
saúde. Então o que acontece? As pessoas sabem que vão ter uso por três meses,
quatro meses, então tem uma incidência muito grande naquele período, ou
as pessoas ficam com medo: “o que vai acontecer se eu perder o emprego?
Então deixa eu fazer todos os tratamentos possíveis e imaginários, para ficar
zero quilômetro”. Então você tem uma incidência muito grande, compromete
a lucratividade. O automóvel também, quando você tem um momento de
deterioração social, aumenta muito o índice de roubo, o índice de fraude,
quanto mais você depender de carteiras que tem estes fenômenos, maior vai
ser a sua volatilidade. E você sabe que nossos dois acionistas estão no mercado
de capitais, o Unibanco tem ações aqui e em Nova Iorque, a AIG tem ações em
Nova Iorque, Paris, Tóquio... Então quanto melhor o mix da tua carteira, maior
vai ser a sua previsibilidade, menor vai ser a sua volatilidade.
Assim, a joint venture permitiu um melhor ajuste do composto de marketing da firma e de suas
políticas de segmentação. Este ajuste é um movimento incremental, do dia a dia da empresa, em
que cada novo passo ou cada grande aceitação de um risco, por exemplo, são discutidos dentro
desta nova estrutura. No entanto, mesmo sendo de difícil descrição, pois é um movimento
incremental, fragmentado entre as inúmeras decisões, devem ser expostas as maiores modificações
do estabelecimento de espaços de produto e mercado do Pilar Seguros.
Enquanto os produtos antigos continuaram a existir, trazendo apenas modificações em preço ou

em umas ou outras características secundárias, alguns produtos foram lançados. Alguns exemplos
importantes são os seguros contra acidentes pessoais, que passaram a poder ser comercializados
fora dos seguros de vida tradicionais, o seguro “Viva”, que é um seguro de vida com menos cobertura,
focado em um segmento de mais baixa renda, o “Toda Sorte”, um seguro que possui sorteios de
prêmio em dinheiro, o “seguro mulher”, no qual a cliente recebe um prêmio no caso de identificação
51
de uma grave doença e o “mais saúde”, um tipo de seguro de vida com características de plano de
saúde.
Bem, uma das maiores modificações nos espaços de produto e mercado do Pilar Seguros foi a
criação da Garantec. A Garantec representou a entrada em um novo segmento, os consumidores
de eletrodomésticos, com um novo produto, a garantia estendida. O grupo AIG trouxe este know-
how de garantia estendida, enquanto o Unibanco conhecia de perto o mercado de varejo de bens
de consumo domésticos e o grupo sócio Multibrás. Esta diversificação representa um claro impacto
no Composto de Marketing e na Segmentação do Pilar Seguros. Para esta nova firma–a Garantec–
foram criadas específicas e inovadoras políticas de produto, preço, distribuição e promoção, que
realmente fogem daquilo que era comumente comercializados pelo Unibanco Seguros. É interessante
comentar que tanto a distribuição quanto à promoção deste produto se utilizam de canais bem
diferentes daqueles utilizados nos ramos de seguros e previdência, pois estes canais são as próprias
lojas. Estas lojas colocam a sua própria marca neste produto, fazendo as promoções que lhe forem
convenientes. Por exemplo, no Ponto Frio Bonzão esta garantia estendida é denominada “Super
Garantia Bonzão”.
Uma outra grande modificação nos espaços de produto e mercado que pode ser descrita é toda a
gama de produtos que foi trazida da AIG e imediatamente comercializada em um amplo volume
pelos canais de distribuição Unibanco. Como coloca um dos dirigentes, estes produtos começaram
a “rodar em um chassi novo”. Importante perceber que, assim, o Pilar Seguros teve seu composto de
marketing impactado imediatamente:
“Mas, isto aqui, olha, é um quadro, é uma matriz de produto e

mercado que é um quadro de oportunidade. Então você pode,
isto aqui é uma oportunidade, você pode entrar com o seu mesmo
produto, e tentar vender mais?
Nós entramos...
Qual foi o motivo? Eu acho que foi este aqui (penetração), e agora
está caminhando para novos mercados?
Assim,eles tinham produtos que a gente não tinha, e aí nós botamos estes
produtos para vender nos nossos mercados. Porque eles vendiam, mas a escala
era pequena, nós potencializamos a escala, destes produtos.
Então de certa forma o Unibanco entrou com novo produto?
Nós entramos com novo produto, em produtos que eles tinham, mas em uma
escala insuficiente. Então, por exemplo, aquilo que eu te falei, pegava o cara da
assistência healt, que são produtos de assistência pessoais, e voltados para a
saúde. Nós lançamos, pegamos estes produtos, a distribuição era um milhão
ano, vendia 1 milhão/ano. A gente começou a vender três milhões, deste
produto, por mês. Você vê a potencialização que deu. Porque a nossa rede de
distribuição maior. Eles vieram fazer negócio com a gente porque a gente tinha
uma rede de distribuição muito grande.
52
Deve ser destacado este último fato. A formação da joint venture permitiu um movimento de
inovação de produtos muito marcante para o Unibanco. Seja por meio dos produtos desenvolvidos
após a associação, seja por meio dos produtos da AIG que foram lançados nos canais Unibanco,
houve tanto um barateamento quanto um encurtamento do ciclo de inovação de produtos:
Com certeza este know-how, este conhecimento todo em relação a produtos,

a gente acelerou o processo. Porque se a gente tivesse que fazer um trabalho
de desenvolvimento de novos produtos, que atendesse o que o mercado está
solicitando, com certeza...
Ia gastar mais?
Ia gastar mais, além da parte de investimento seria muito maior, sem dúvida
nenhuma. Acho que a gente saiu na frente aí, em relação aos concorrentes.
Um outro impacto significativo nos espaços de produto e mercado ocasionado pela joint venture
foi a decisão de vender a carteira de produtos de planos de saúde individuais, e assim focar apenas
o mercado de planos de saúde coletivos, para empresas. A AIG Brasil já não atuava no mercado de
planos individuais, e o resultado final foi a Unibanco Seguros também abrir mão deste negócio.
Segundo um dos dirigentes, planos de saúde individual não trazem alta rentabilidade.
Tanto as alterações mais incrementais quanto aquelas mais abruptas, ocorridas no estabelecimento
de espaços de produto e mercado do Pilar Seguros, podem ser melhor visualizadas por meio da
matriz produto e mercado que representa as oportunidades buscadas com a formação da joint
venture Unibanco AIG Seguros e Previdência. Esta matriz é apresentada na página seguinte:
Produtos Atuais Novos Produtos

Muitos dos produtos de seguro e de Esta parece ser a maior oportunidade buscada.
previdência que já existam continuaram sendo Diversos produtos foram simplesmente trazidos
comercializados. No entanto, a unificação das da AIG, customizados e comercializados nos
operações, o peso da marca AIG e um maior canais de distribuição Unibanco. A sinergia
Mercados Atuais expertise no underwriting e outros sistemas de competências ocorridas na joint venture
e controles, como o de sinistros, levaram à também permitiu uma nova maneira de distribuir
redução de custos, a ajustes mais finos de os lançamentos de produtos, agora com mais
preço e a um reforço da imagem organizacional respaldo técnico e com um background de
(principalmente no caso da previdência), o que experiência maior.
permitiu uma penetração de mercado.
Este parece se o movimento mais fraco das Os mesmos motivos apresentados na célula
quatro células desta matriz. No entanto, algum da matriz acima são válidos para esta célula.
movimento houve aqui também, pois com Com a joint venture, novos segmentos
a associação com a marca AIG foi possível puderam ser atingidos com novos produtos.
comercializar com bancos que não seriam Deve ser destacada aqui a Garantec, empresa
Novos Mercados
clientes do Unibanco. Uma outra oportunidade que representa um movimento singular de
que vem acontecendo aqui é o fato de diversificação do Pilar Seguros, que entrou no
multinacionais, que são clientes AIG no exterior, mercado de compradores de eletrodomésticos
tornarem-se clientes Unibanco AIG Seguros e com um produto inovador.
Previdência aqui no Brasil.
Assim, observando-se a matriz é possível perceber que a maior oportunidade buscada com a formação
da joint venture foi o desenvolvimento de Produto, visto que foi possível colocar produtos AIG
nos canais de distribuição do Unibanco e discutir novos lançamentos com um maior background.
53
Importante perceber que houve um processo de customização dos produtos e alterações de processos
que estão por trás destes produtos.
É possível identificar que enquanto a AIG contribuiu mais com os produtos, o Unibanco entrou
mais com os processos. No entanto, esta regra tem exceções e, como já dito, parte dos processos é
representada pelo underwriting, para o qual a AIG entrou com sua experiência.
A penetração de mercado também representa um novo estabelecimento de espaços de produto e

mercado, visto que houve ajustes finos no composto de marketing que já vinha sendo praticado
pelo Pilar Seguros. Estes ajustes foram em sua maioria ocasionados por alterações sugeridas pelo
underwriting, mas também houve unificações de operações e ajustes em outros processos internos
que se refletiram no preço ou em algumas pequenas alterações. Por exemplo, houve uma melhoria
na aplicação de dispositivos antifurto de automóvel, o que diminuiu a sinistralidade, diminuindo
custos e, assim, ocasionando uma redução de preço.
Ainda quanto à penetração de mercado, deve ser destacado que as alterações nos processos internos
e no próprio composto de marketing da Unibanco AIG Previdência não foram tão significantes
quanto no caso dos Seguros. No entanto, pelo fato de a compra de produtos de previdência significar
confiança de longo prazo na firma vendedora por parte do comprador, a imagem da AIG interfere no
posicionamento na mente do consumidor de previdência.
No caso da previdência que eu estou lembrando, nós não tivemos em relação a

produtos, mas a nível da percepção do consumidor. A previdência você pensa
assim: “eu vou fazer um investimento a longo prazo”. Pois você está falando
de 20 anos, até de 30 anos, dependendo da idade que você começa. Para o
cliente final, o que mais pesa é a solidez daquela organização. Imagina você
fazer um investimento para daqui a 20 anos, o que vai acontecer daqui a 20
anos, ainda mais no nosso país. Este ano agora surgiu um fato novo. Então a
associação com a AIG para a empresa de previdência nossa, do Unibanco, eu
acho que melhorou o posicionamento dela por causa da marca. Porque é uma
das maiores seguradoras do mundo.
Um outro movimento ocasionado pela formação da joint venture foi a diversificação. A Garantec
representa um destaque dentro deste movimento, pois foi uma empresa criada após a joint venture
apenas para estabelecer um novo espaço de produto e mercado. O impacto mais fraco nos espaços de
produto e mercado do Unibanco é representado pelo movimento de Desenvolvimento de Mercado.
No entanto, algumas empresas que são clientes da AIG no exterior passam, neste momento, a ser
clientes Unibanco. Esta parcela do segmento corporate, de grandes seguros, representa receitas
significativas. Um outro fato relevante é que outros bancos, que não disputam o mercado de
seguros– neste momento– passam a comercializar produtos Unibanco AIG. Isto porque a Unibanco
AIG Seguros e Previdência é vista mais como uma grande seguradora, e menos como um braço de
um concorrente nacional. Logicamente a matriz de produto e mercado não mostra a desativação de
produtos. O único acontecimento importante desta desativação foi a venda da carteira de seguros
saúde individuais.
54
Em resumo, a formação da Unibanco AIG Seguros e Previdência realmente representou um

comprometimento de recursos valiosos raros e de difícil imitação e/ou substituição, que por
sua vez gerou atividades que foram marcadas pelo desenvolvimento de capacidades. Este novo
comprometimento e desenvolvimento de capacidades alteraram profundamente os laços de produto
e mercado do grupo Unibanco, principalmente de seu Pilar Seguros, fenômeno que pode ser bem
observado pela matriz de produto e mercado da empresa. Estes estabelecimentos de produto e
mercado interferiram no posicionamento geral da empresa. A empresa se reposicionou de diversas
maneiras, oferecendo novos produtos, modificando produtos atuais, atingindo novos segmentos,
reajustando preços de produtos existentes, interferindo na imagem geral da empresa e até mesmo
se lançando em novos mercados com novos produtos.
Neste momento, é importante destacar três fatos. O primeiro é que o desenvolvimento de

capacidades que ocorre no dia a dia desta joint venture é marcado por um traço de sustentabilidade:
o aprendizado. O fato de a empresa ligar os níveis estratégicos, táticos e operacionais de dois grupos
de origem diferentes provoca um fluxo de informações e um acúmulo de experiências que são
dificilmente observáveis pelos concorrentes.
Um segundo aspecto que deve ser destacado é a compartilhada opinião dos dirigentes entrevistados
de que a joint venture está ganhando mais força agora. Toda a unificação de operações que houve,
todo rearranjo dos profit centers e toda esta sinergia estão sendo consagrados com a recente
unificação das marcas. Segundo o que foi divulgado em uma edição especial da revista interna do
Grupo Unibanco, “a união das marcas pode ser comparada à afixação do luminoso na porta do
teatro cuja companhia está pronta para estrear um novo espetáculo”.
Por fim, é interessante se comentar algo sobre o desempenho da empresa. Foi possível apenas
se ter acesso aos dados de 1997 e 1998, no entanto, estes dados são, além de impressionantes,
expressivos. Em 1997, antes da unificação das operações com a AIG Brasil, o Unibanco Seguros teve
um lucro de 70 milhões, enquanto em 1998 o lucro da Unibanco AIG Seguros foi de 148 milhões.
Isto representa um aumento de 110 %. Logicamente, grande parte deste salto se deve ao aumento
do patrimônio líquido da empresa, que saltou de 664 milhões para 911 milhões. No entanto, esta
diferença percentual maior da lucratividade em relação ao patrimônio acarretou um aumento da
taxa de retorno sobre o patrimônio, que era de 11,8 em 1997 e passou a 19,3 em 1998. Ora, se for
analisada apenas a lucratividade, é fácil concluir que foi extremamente compensador para o grupo
Unibanco receber uma volumosa quantia de investimento para abrir mão de metade de um de seus
negócios. A metade que permaneceu com ele lucra praticamente o mesmo do que todo o seu antigo
negócio.
E deve ser lembrado que de 1998 para cá muitos fatos aconteceram na Unibanco AIG Seguros e
Previdência, em um processo tido pelos dirigentes como sendo de contínuo aperfeiçoamento.
Inclusive, certos ganhos, que não podem ser explicados pela economia de custo oriunda da unificação
das operações, mas pela sinergia de competências, em algumas áreas estão apenas começando:
E o desenvolvimento de atividades hoje em dia também melhorou?

Por causa de serem duas cabeças pensando, dois grupos diferentes
55
pensando, o corpo técnico deles quando discute deve ser um corpo

técnico com know-how, acabou melhorando?
Agregou. Eu acho que somou, a gente também tinha uma equipe muito boa,
então a tecnologia, o conhecimento, somou para algumas áreas, principalmente
para a área de produtos, sinistro, acho que somou bastante, não diria que
somou para a área de operações, marketing, de RH. Acho que RH está somando
agora...
Assim, o Conglomerado Unibanco parece enxergar a joint venture Unibanco AIG Seguros e
Previdência como uma bem sucedida e ainda futuramente mais promissora filha. Um ser detentor
de talento e conhecimento, em pleno desenvolvimento físico e mental.
Leitura complementar:
<http://exame.abril.com.br/topicos/joint-ventures>
56
Para (não) Finalizar
O texto abaixo mostra a importância das alianças estratégicas e exemplos de joint ventures entre
empresas brasileiras e de outros países.
A crescente importância das alianças

estratégicas
No mundo dos negócios, a crescente inovação, tecnologia e informações velozes tornam o mercado
de trabalho cada vez maior e competitivo. Organizações descobriam que somente suas ações
centradas já não resultam em um grande sucesso e ótimos resultados. O mercado pede mais!
Com isso, as alianças e parcerias estratégicas trazem excelentes benefícios para as empresas, na
qual, as informações, recursos e competências agregadas, geram forças e solidificam ambas para
ganhar maior poder nos negócios.
No mercado brasileiro, as alianças e parcerias já existiam antigamente como, por exemplo, no

ano de 2001, quando a Sadia com know-how de produzir e distribuir margarinas se ressentia pela
falta de uma marca forte. As Refinações, com uma marca forte, não era especialista em produção
e distribuição de margarinas. A melhor alternativa para ambas foi implementar uma aliança
estratégica.
Na área de tecnologia de ponta, temos o caso que envolveu a IBM, a Apple e a Motorola, três grandes
rivais, que desenvolveram parcerias com organizações fornecedoras, congêneres e, em última
instância, até com empresas concorrentes.
No cenário atual, outras grandes fusões geraram forte crescimento para ambas, como o caso do
Banco Itaú e Unibanco, Santander e Banco Real, Banco do Brasil e Nossa Caixa Nosso Banco,
Warner e Fox Filmes.
O ponto positivo das alianças favorece aos seus clientes e principalmente entre ambas empresas,
ressaltando que, em qualquer negócio, deve-se buscar o nível máximo de excelência, para assim,
não ocorrer erros e prejudicar a todos nesta aliança estratégica.
No mercado internacional, diversos países estão mudando suas políticas econômicas e estratégicas,
suas formas de governança protecionistas estão sendo discutidas quanto a sua eficácia como modelos
de gestão atuais, obrigando a todos a compreenderem a amplitude e profundidade de mudanças
rápidas e grandiosas, formando um crescente número de alianças e parcerias no mundo todo.
57
De fato, deve-se levar em consideração que toda união acrescenta inúmeras vantagens e benefícios
a todos, seja no mercado empresarial e na sociedade, nacional e internacional. As boas alianças
estratégicas refletem em excelentes retornos para todos envolvidos.
No entanto, os desafios a serem encontrados após os processos de aquisições ou parcerias são

imensos. Ao juntar ou adquirir empresas haverá conflitos de cultura, demissões, mudanças de cargo
que não pertencem à formação dos profissionais e vários outros fatores que dificultam o processo,
porém com uma boa administração as limitações encontradas serão conduzidas da melhor maneira
possível, adaptando as pessoas ao novo.
O exemplo do MPX e E.ON AG

A formação desta joint venture se deu em 2012. A MPX– empresa de energia do Grupo EBX e o player
global E.ON AG– sediado na Alemanha, anunciaram a assinatura dos contratos definitivos para a
criação de uma joint venture 50/50, com objetivo de formar a maior empresa privada de energia
do Brasil. Juntas, as companhias irão desenvolver projetos de geração de energia convencional e
renovável, bem como atividades de suprimento e comercialização no Brasil e no Chile.
As duas empresas assinaram um termo de compromisso para formar uma parceria estratégica. A
MPX possui 11.000 MW de projetos já licenciados que serão parcialmente aportados para a joint
ventures.
Para concluir o processo de estabelecimento da joint venture, algumas etapas relativas às questões
financeiras e legais foram necessárias. A MPX e a E.ON esperam fechar a transação para que, quando
as atividades começarem, haja o fortalecimento da produção de energia para o Brasil e Chile.
“A conclusão desta etapa nos deixa mais confiante de que esta parceria estratégica com a E.ON nos
ajudará a crescer de forma rápida e com competência técnica. A MPX e a E.ON têm uma enorme
sinergia. Possuímos amplo conhecimento do mercado brasileiro e 14.000 MW em projetos já
licenciados, dos quais 11.000 MW serão desenvolvidos em parceria com a JV. Já a nossa parceira
E.ON tem grande expertise em geração de energia, operando 69.000 MW no mundo, em gás, carvão
e energia renovável”, afirma Eike Batista, Presidente do Conselho de Administração da MPX.
Johannes Teyssen, CEO da E.ON AG, afirma: “Hoje tivemos um importante marco para o
desenvolvimento da E.ON como uma empresa internacional de energia. Ao criar a maior empresa
privada de energia do Brasil, em parceria com a MPX, alcançaremos nosso objetivo estratégico de
estabelecer uma posição significativa no país, um de nossos mercados-alvos. Assim que as etapas
da transação forem concluídas, podemos colocar em prática a nossa visão de criar valor em energia
térmica e renovável, no Brasil e no Chile. Com a nossa combinação de expertise e recursos, nos
construiremos um negócio de sucesso juntos, que irá assegurar suprimento eficiente de energia para
os consumidores desses países.”
Etapas para concluir o processo de estabelecimento da JV:
1. debenturistas poderão converter suas debêntures em ações da MPX;
58
2. os ativos de mineração da Colômbia serão cindidos, formando a CCX, uma empresa

totalmente independente da MPX, listada na BM&FBovespa Novo Mercado. Como
parte do processo de spin-off a MPX irá transferir até R$ 814.000.000,00 à nova
companhia;
3. a MPX irá levantar R$ 1.000.000.063,00 (€ 423 milhões) por meio de um

aumento de capital. Nessa operação, a E.ON irá investir aproximadamente R$
850.000.000,00, (€ 350 milhões) para obter uma participação de 10% na MPX.
A nova companhia formada pela MPX e E.ON terá 50% dos 11.000 MW em projetos da MPX, que
já foram licenciados. São eles: Usinas Termelétricas Açu, no Rio de Janeiro (5.400 MW); Central
Castilla, no Chile (2.100 MW); Usinas Termelétricas Sul e Seival, no Rio Grande do Sul (1.300 MW)
e a expansão da Usina Termelétrica Parnaíba (1.500 MW). Além disso, para a UTE Açu, a E.ON
terá uma call option por meio da JV para uma participação adicional de 38,9% do projeto em valor
contábil, permitindo assim que cada um dos parceiros alcance uma participação econômica de 50%
no projeto. Como parte do grupo de acionistas minoritários, a E.ON terá direito de indicar um
representante para integrar o Conselho de Administração da MPX.
O exemplo da Petrobras e o Banco BTG Pactual

A Petrobras e o Banco BTG Pactual anunciaram no primeiro semestre de 2013 que a controlada
Petrobras International Braspetro B.V. (PIBBV), em conjunto com veículo de investimento gerido e
administrado pelo BTG Pactual, celebraram instrumento vinculante para a formação de uma joint
venture, na proporção de 50% cada, para exploração e produção (E&P) de óleo e gás na África. De
acordo com a nota conjunta, a constituição da joint venture se dará mediante a compra, pelo BTG
Pactual e clientes por meio do Veículo BTG Pactual, de 50% das ações da Petrobras Oil & Gas B.V.
(PO&G), hoje integralmente detida pela PIBBV, pelo valor total de US$ 1,525 bilhão.
A operação envolverá, uma vez concluída a reorganização societária em fase de implementação, as

sucursais localizadas em Angola, Benin, Gabão e Namíbia, assim como as subsidiárias Brasoil Oil
Services Company (Nigeria) Ltd., Petróleo Brasileiro Nigeria Ltd. E Petrobras Tanzania Ltd.
Ainda de acordo com o comunicado, a parceria entre a Petrobras e o BTG Pactual “representa uma
promissora oportunidade de investimento em E&P na África e será o veículo preferencial para novo
investimento dessa natureza em tal continente”.
A parceria foi aprovada pelo Conselho de Administração da Petrobras em reunião realizada nesta
sexta-feira e o fechamento está previsto para ocorrer até o fim de junho.
“A operação representa um passo importante para a Petrobras, no âmbito do seu Programa de

Desinvestimentos, permitindo a ampliação de sua atuação na África e o compartilhamento dos
investimentos requeridos para expansão e desenvolvimento de suas reservas”, afirma o comunicado.
“Para o BTG Pactual, a operação representa um passo na geração de oportunidades de investimento

no continente africano e no segmento de óleo e gás, em linha com a estratégia de crescimento de
suas atividades de gestão de recursos e investimentos, assim como também manifesta a contínua
expansão e diversificação do portfólio de produtos disponíveis para seus clientes”, acrescenta.
59
Referências
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MINERVINI, N. O Exportador. 4a Ed. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
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GUSMÃO, Mônica. Direito Empresarial. 2 ed. Rio de Janeiro: Ímpetus, 2004.
PORTER, Michael. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1997. Vantagem competitiva.
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Referências
Sites
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<www.exame.abril.com.br>
<http://www.ccx.com.co>
61

Parcerias e Joint Ventures - FINAL

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Lilian Malvina de Souza Barbosa

Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

Organização do Caderno de Estudos e Pesquisa..................................................................... 5

Para (não) Finalizar...................................................................................................................... 57

Sugestão de estudo complementar

Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer

Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso,

Para (não) finalizar

Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

»» Compreender o processo de formação de parcerias e joint ventures.

»» Compreender as vantagens e desvantagens das parcerias e joint ventures.

a. entender os motivos fundamentais que favorecem a estratégia colaboradora;

c. escolha dos facilitadores e componentes importantes para a colaboração efetiva;

d. capacidade de a relação de parceria oferecer vantagem ao cliente, na qual a estratégia

No entanto, as empresas que formam parcerias mantêm sua autonomia, independência e

a. escolha do parceiro errado;

c. objetivos pouco claros;

d. deficiência da comunicação entre os parceiros;

e. não envolvimento das pessoas certas e capacitadas;

f. foco apenas no interesse de uma parte e não no benefício mútuo.

Parcerias – Acordo entre duas ou mais empresas ou organizações que passam a

Objetivo das parcerias

»» acessar novas tecnologias;

»» acessar novas competências;

»» acessar novos mercados;

»» ganhar economia de escala;

»» resolver limitações financeiras.

Figura 01. Motivos genéricos para formação de parcerias

Fonte: Livro Estratégia Empresarial (Prof. Carlos Eugênio Friedrich Barreto)

a. Defesa (líder/núcleo) – parcerias estratégicas orientadas para defesa podem ser

b. Aquisição (seguidora/núcleo) – quando o negócio ainda cai dentro da

c. Permanência (líder/periférico) – quando o negócio exerce o papel

d. Reestruturação (seguidora/periférico) – para preservar a presença contínua

Analise o trecho abaixo e responda.

Quando a estratégia de uma empresa (sendo esta a empresa mãe), dentro do

»» nacionalidade e grau de cooperação entre as empresas;

»» contribuição de cada empresa decorrente de sua cadeia de valor;

»» escopo geográfico e missão (em sentido de cadeia de valor);

»» exposição a riscos fiduciário e ambiental;

»» relativo poder de barganha e propriedade.

Fonte: Alianças estratégicas: formação, implementação e evolução, 1996.

Figura 3. Opções de parceria estratégica em termos do grau de interdependência entre a empresa-mãe.

Fonte: Alianças estratégicas: formação, implementação e evolução, 1996.

Leia o texto abaixo e responda.

“As operações internacionais de compra e venda de empresas– envolvendo grandes

As parcerias, independentemente em qual forma de direito ela se baseia, podem

Deve-se considerar a preocupação com a combinação entre os parceiros potenciais em relação a

»» entender o comportamento político individual e o processo pelo qual as coalizões se

»» os indivíduos e grupos de uma organização podem empenhar-se em reestruturar as

»» esses indivíduos e grupos tendem a usar manipulação, barganha e coalizão com

»» as coalizões tendem a desenvolver-se em torno dos assuntos;

»» o grau de importância da estratégia proposta deve determinar o volume de

»» se algum acionista específica também é concorrente da empresa;

»» se a ação sobre os interessados externos deve ser direta ou indireta;

»» se eles devem ser manipulados ou acomodados.

Figura 4. O roteiro para o sucesso em alianças.

1. Definir estratégias e objetivos: definição do que se pretende com a aliança,