Faculdades Dom Bosco

Dual Study – Administração

Comunicação e Expressão Escrita
Hugo Dias

PORTER, M. 1986. Estratégia competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da

Concorrência. Editora Campus, Rio de Janeiro, 13-184pp.

Michael Eugene Porter nasceu em Michigan no ano de 1947. Licenciado em Engenharia

Mecânica e Aeroespacial por Princeton.  Possui doutorado e MBA em Economia Empresarial por
Harvard. Reconhecido internacionalmente sobre seu trabalho desenvolvido sobre teoria econômica
e conceitos sobre estratégia. Recebeu vários prêmios por suas pesquisas realizadas, é o autor mais
citado sobre economia e negócios. Além de ter criado um curso específico de mestrado sobre o
tema Estratégia Competitiva em Harvard onde é professor.
Porter inicia seu livro informando sobre a abrangência do assunto da Análise Competitiva,
clarificando sua multidisciplinaridade, destacando as seguintes áreas, Estratégias Empresariais,
Finanças, Marketing, Análise de Mercado, Outras Áreas Empresariais, Preocupação Social,
Políticas Públicas com a concorrência, Fortalecimento da Ética e Comportamento Competitivo.
Por conversar com tantas áreas Porter traz evidências de que a Estratégia Competitiva
movimentou toda a área da Administração, realizando diversas mudanças nos processos das
empresas e alterações em suas empreitadas. Para atingir esse objetivo teve como estrutura básica a
Análise Setorial, Análise da Concorrência e Posicionamento Estratégico, partes que formarão o todo
da Prática Gerencial. Para realizar seu intento o autor utilizou de seus anos de experiência como
professor de Administração, profissional da área industrial, orientador de grupos de pesquisas e do
planejamento de um curso de Análise Competitiva e Industrial em Harvard. Após a coleta e reunião
de todos os dados dos projetos citados, adicionou a eles pesquisas científicas, pesquisas industriais,
supervisão de trabalhos industriais, feitos por seus mestrandos em Administração e aproximação a
empresas norte-americanas e internacionais.
Porter comenta a inevitável situação unilateral departamental do trabalho e que tal atitude
dificilmente se traduz na melhor estratégia, comenta que as empresas visam e tem grande
expectativa sobre o processo explicito de formulação de estratégia ancorando a ele perspectivas
positivas, em busca de um conjunto comum de metas. Os esforços para o cumprimento de tal meta
passam mais por disciplina e organização das indagações mais recorrentes e preocupantes do setor
do que as responder.
De maneira didática ao iniciar a imersão no assunto Porter reforça o conceito de estratégia
competitiva, como sendo a amplitude de um sistema de molde para a empresa e um guia para suas
decisões e convida o leitor a conhecer o método clássico, utilizando o trabalho desenvolvido por
Andrews, Christensen e integrantes do grupo de Política da Harvard Business School e comenta que
este método é o estopim do questionamento sobre a importância da estratégia explicita.
O método clássico demonstra os passos para a Formulação de uma Estratégia Competitiva,
dando ao contexto geral do livro a missão de solucionar tal distinção e coloca o administrador em
posição de destaque durante o método. São os administradores responsáveis pelas etapas; montar a
engrenagem da empresa tendo como premissas os fins e os meios; e eleger os limites da companhia
tornando claro o que Porter citou como quatro fatores básicos, Pontos Fortes e Fracos, Valores dos
executivos, Ameaças e Oportunidades e Expectativas da Sociedade.
Para desenvolver de maneira satisfatória a Parte I, Porter, divide-a em três grandes blocos.
 Cabe ao primeiro bloco a função de elucidação acerca das cinco forças, bem como
apresentar a análise estrutural como substrato para três estratégias gerais.
O segundo bloco lida com a estrutura da análise da concorrência tendo como assunto
prevalecentes, análise de movimentação de mercado; comportamento da companhia e sinalização de
mercado; participação em movimentos competitivos; e desenvolvimento de um esboço para a
relação entre compradores e fornecedores.
De posse dessa apuração o terceiro bloco chancela os efeitos obtidos e fornece práticas de
análise com as informações sobre grupos estratégicos e princípio de barreira de mobilidade, assim
como trabalha com as projeções da indústria.
Porter universaliza a análise estrutural e a torna substancial para o livro já nas primeiras
páginas conduzindo a reflexão pelas vias de entendimento de maior profundidade sobre as fontes
dos pontos fortes e fracos da companhia, posto que serão eles a fornecer a melhor posição que será
vital para obter rentabilidade na indústria. O referencial do bom funcionamento da indústria,
segundo Porter, mede-se pelo retorno a longo prazo sobre o capital investido, o que só se torna
possível por uma boa estruturação das cinco forças básicas, desde que não se deixe de ter como
fundamento a adequação da firma ao seu nicho.
Antes de tratar a individualidade das cinco forças, Porter as pontua e evidencia, são elas,
Ameaça de Entrada; Intensidade da Rivalidade Entre os Concorrentes Existentes; Pressão dos
Produtos Substitutos; Poder de Negociação dos Compradores; Poder de Negociação dos
Fornecedores.
Além de elenca-las, o livro se detém, antes de esmiuçar os conteúdos, em definir a
possibilidade de variação na estrutura das indústrias, mas potencializa o reconhecimento da
características básicas e que estas se sobressaem às afetações transitórias; explica que forças
diferenciadas assumem protagonismo em diferentes estágios e situações; aumenta a abrangência dos
concorrentes com o conceito de rivalidade ampliada; explica em sentidos econômicos detalhados
quais empresas permanecem e quais ficam pelo caminho quando acontece a concorrência nas
indústrias; e define indústria como grupo de empresas fabricantes de produtos similares, apesar das
discordâncias dessa definição para trabalhar melhor os conceitos pretendidos durante a pesquisa.
No texto aparece a primeira força, Ameaça de Entrada, pode-se verificar a relação entre
barreiras de entrada existentes e a expectativa do entrante para com aqueles que já tem posição
estabelecida no mercado para se definir o que é a ameaça de entrada, barreiras altas significam
entradas pequenas.
Economias de Escala é a primeira citação sobre as barreiras de entrada, sua ação se dá
quando uma empresa, que está para iniciar no setor precisa se aventurar em larga escala e tendo
risco de retaliação das mais antigas do setor ou sair atrás no quesito custo. Tais atividades podem ter
proximidade com o todo ou partes específicas do processo, daí surge a pertinência de verificação
dos custos isolados, com o referencial na relação entre custo unitário e escala de produção. A
probabilidade de superação desta barreira aumenta, desde que, o entrante tenha envolvimento em
muitos negócios, com capacidade de compartilhamento que possuem benefícios potenciais à medida
que os custos conjuntos estejam envoltos ao processo, por exemplo quando a corporação é capaz de
repartir ativos intangíveis.
O texto cita ainda o caso da integração vertical, que ocorre quando há estágios sucessivos no
processo, que leva o entrante à pesar sobre seu ingresso ao setor como integração à rede
estabelecida, o que de muitas maneiras apresenta alto risco. Outros conceitos amplamente
discutidos são Diferenciação do Produto; Necessidades de Capital; Custos de Mudança; Acesso aos
Canais de Distribuição; Desvantagens de Custo Independentes de Escala, com destaque para
Tecnologia patenteada, Acesso favorável às matérias primas, Localizações favoráveis, Subsídios
oficiais, Curva de Aprendizagem ou Experiencia; Política Governamental.
Mais termos somam informações ao planejamento dos entrantes, especialmente quanto à
reação dos já estabelecidos no setor, há a indicação de observância para a Retaliação Prevista e
Preço de Entrada Dissuasivo.
Algumas propriedades das Barreiras de Entrada são expostas. A primeira, possibilidade
alterações nas ocorrências das barreiras, o mercado é dinâmico, logo as barreiras também serão. A
segunda, mesmo com as mudanças possíveis com relação às barreiras, as decisões estratégicas das
empresas também tem repercussões significativas e a terceira demonstra que mesmo com todas as
dificuldades impostas é possível que empresas sejam capazes de transpor todo imbróglio causado
pelas barreiras, quando utilizam de suas competências e recursos e reforça o compartilhamento de
custo como oposição às barreiras de entrada.
Ao final da exposição sobre a primeira força verifica-se um comparativo entre duas
importantes barreiras de entrada, de um lado a Experiência e do outro a Escala. O trabalho
demonstra as possíveis fraquezas das duas barreiras, e conclui que a experiência é mais delicada do
que a escala, pelo número de aberturas e riscos oferecido pelos entrantes que acabam por afetar
mais a primeira opção do que a segunda.
Porter afirma que o termo rivalidade é resultado de alguns elementos estruturais em conexão.
Explica que se por vezes tal relação recebe o nome de belicosa, amarga ou impiedosa, há setores
que a rivalidade chega a ser considerada polida ou até mesmo cavalheiresca. Reflete também sobre
o efeito da concorrência para toda a indústria quando explica que em algumas ações a disputa traz
perda para todos o que lhe possuem vínculo, mas não descarta a possibilidade de ganho igualmente
para todos os envolvidos dependendo da ação a ser realiza e resultado da disputa inicializada. Um
exemplo de possível perda geral seria a concorrência por preços e na situação oposto temos a
corrida pela publicidade.
O autor cita a dependência existente entre as concorrentes em uma indústria que pode
construir barreiras para os entrantes do setor e deixa claro que a força, da Rivalidade Entre os
Concorrentes Existentes, se fortalece à medida que um ou mais representantes da disputa sentem-se
pressionados ou percebem a oportunidade de melhoria.
Pontos importantes sobre a rivalidade aparecem ao longo do texto, o livro comenta que entre
as características do setor alguns podem representar diferenças com potenciais de melhoria ou piora
dependendo da estratégia da empresa ou da condição de mercado, entre eles destacam-se
Concorrentes Numerosos ou Bem Equilibrados, Crescimento Lento da Indústria, Custos Fixos ou de
Armazenamento Altos, Ausência de Diferenciação ou Custos de Mudança, Capacidade Aumentada
em Grandes Incrementos, Concorrentes Divergentes, Grandes Interesses Estratégicos e Barreiras de
Saída Elevadas ( Com ampla atenção para ativos especializados, custos fixos de saída, inter-relações
estratégicas, barreiras emocionais, restrições de ordem governamental e social).
Na finalização da parte referente à rivalidade, Porter correlaciona as barreiras de entrada e
saída, explicando cada uma das possibilidades a seguir, barreira de entrada alta e barreira de saída
alta, barreira de entrada alta e barreira de saída baixa, barreira de entrada baixa e barreira de saída
baixa, barreira de entrada baixa e barreira de saída alta. Tais cruzamentos são utilizados para que a
análise de uma indústria possa ser feita de maneira integral, pois apesar dos conceitos distintos, a
junção da análise das barreiras é aspecto crucial para a estratégia a ser desenvolvida.
Para a força Pressão dos Produtos Substitutos, Porter pontua dois pontos de máxima atenção,
o dos substitutos que são produzidos por indústria de altos lucros e o do que estão sujeitos a
otimizarem a relação preço-desempenho do setor. Isso por entender que o reconhecimento dos
produtos substitutos é sútil e refinado, além de explicar que tais produtos não apenas interferem em
situações ordinárias das empresas, mas inclusive em situações especiais em que a lucratividade tem
mais potencial. Para ele, sem exceção, este enfrentamento a produtos substitutos é tema para todas
as companhias e por comparação define que quanto maior for a pressão exercida sobre a indústrias
pelos produtos substitutos, maior é a atração pela alternativa preço-desempenho.
No livro ao dar continuidade sobre as cinco forças, o autor expõe o cerne da força conhecida
como Poder de Negociação dos Compradores explicando que estes forçam o valor da negociação
para baixo, negociando acerca de melhores produtos e ou serviços não sem comprometer a margem
da indústria. Após tal afirmação, Porter revela as características cruciais dos compradores: Se eles
tem concentração de aquisição sobre um vendedor; Centralização de compras de produtos;
Padronização de obtenção de produtos; Raras alterações de custos de mudança; Aquisição de lucros
baixos; Regressão de interação por parte do comprador; Baixa inferência de qualidade do produto
da indústria ao processo de produção do comprador; Conhecimento de todos os dados;
O livro defende a seleção de compradores como algo vital, parte do plano estratégico sem
espaço para dúvida, posto que como as habilidades podem sofrer alterações é de suma importância
saber o porquê da decisão tomada e escolha feita na análise dos compradores.
Na contramão da ação exercida sobre a indústria pela última força citada, está o Poder de
Negociação do Fornecedores, no entanto no quesito consequência as duas forças são idênticas,
ambas reduzem a rentabilidade da indústria. Para a consecução de seus intentos os fornecedores têm
a seu favor as seguintes questões: Oligopólio e maior concentração do que a indústria; Baixa
entrada de produtos substitutos; Baixa relevância da indústria para o fornecedor; Alta relevância do
produto do fornecedor para a indústria; Diferenciação dos produtos do fornecedor ou custos de
mudança; Ameaça de integração para frente por parte dos fornecedores.
O livro aponta que apesar do senso geral entender fornecedores como empresas, a mão de
obra tem parte significativa quando o estudo sobre assunto se torna mais aprofundado e que o poder
dos fornecedores está fora do alcance da empresa além de estar sujeito a alterações.
Porter cita o governo ainda na parte das forças competitivas, não como uma sexta força, mas
lhe concede espaço para explicar que no interior da ruminação sobre a análise estratégica é mais
efetivo entender como o governo altera a negociação através das cinco forças. Isso porque
aparentemente qualquer decisão, ainda que seja mais política do que econômica, realizada pelo
governo, altera, interfere e modifica o desenvolvimento e planejamento da indústria.
Ao completar a descrição e explanação das cinco forças competitivas, após a assimilação
destas pela empresa, o autor permite a continuidade em sua identificação. Tal compromisso agora
passa pelas noções de Posicionamento, Ajuste do Equilíbrio, Exploração da Mudança e Estratégia
de Diversificação.
Estabelecidas as cinco forças, a análise estrutural e iniciado o desenvolvimento da Estratégia
Competitiva, segundo o autor, cabe dar espaço à atenção estratégica e analítica, empregando muitos
esforços na diferenciação entre empresa e indústria, pois sem tal conclusão, não será possível o
reconhecimento e exploração das forças e fraquezas.
Liderança no Custo Total, Diferenciação e Enfoque são as três estratégias genéricas que
surgem como possibilidade para a competição com outras empresas dentro de uma indústria.
No período dos anos 70 a Liderança no Custo Total populariza-se, suportada pela curva de
experiência, com o planejamento voltado para reunião de funcionalidades objetivadas ao topo do
custo total, essa é a sua meta. Redução de custos é a área sobre qual paira a maior atenção desta
estratégica, contudo, são citadas questões como qualidade, assistência e instalações eficientes.
Criação de singularidade para o produto ofertado ou para o serviço oferecido é a definição da
estratégia Diferenciação. Suas formas são variadas, destacam-se imagem da marca, tecnologia,
peculiaridades, serviços sob encomenda, rede de fornecedores, entre outras.
 Quando uma empresa determina a eleição de um grupo comprador para suas atividades, está
estabelecida a estratégia com o nome de Enfoque. Tem várias maneiras assim como a
Diferenciação, no entanto, diferentemente das outras quem tem conceitos mais gerais, esta
estratégia tem claro seu objetivo, e cada movimento se dá em função disso, mesmo não atingindo os
custos menores ou oferecendo características diferentes, sua força está na especialização de um
processo específico. Outro ponto sem o qual não existe o enfoque é a necessidade de equilíbrio
entre rentabilidade e o volume de vendas.
Apresenta-se em seguida as particularidades de cada estratégia genérica. As informações são
apresentadas na seguinte ordem, nome da estratégia, recursos requeridos, requisitos comuns.
Liderança no Custo, Movimentação de Capital; Efetividade da Engenharia; Supervisão
Intensa; Facilitação da Fabricação; Sistema de Distribuição de Baixo Custo, Controle de Custo;
Relatórios otimizados; Incentivos baseados em Metas Quantitativas.
Diferenciação, Alta Habilidade de Marketing; Criatividade; Pesquisa otimizada, Forte
Coordenação entre Áreas Diversas; Avaliações ao invés de Medidas Quantitativas.
Enfoque, Atenção à Reputação da Empresa; Tradição na Indústria; Forte Cooperação dos
Canais, Amenidade nos ambientes; Combinação de Políticas Estratégicas.
Caso uma empresa falhe em aderir a alguma das três estratégias genéricas, o autor, situa tal
companhia no conceito de Meio Termo. Entendido como uma situação estratégica deficiente, que
tem como garantia rentabilidade baixa, dificuldades inerentes à cultura empresarial e arranjos
organizacionais. Ao identificar esta situação em ocorrência a companhia pode recorrer aos
princípios da análise estrutural, já apresentados, para melhorar seu desenvolvimento.
Porter lista os possíveis riscos de cada uma das três estratégias básicas.
Para Liderança no Custo total tem-se mudança tecnológica, aprendizado de baixo custo,
incapacidade de adaptação e inflação.
Aos riscos da Diferenciação competem o diferencial de custos entre os concorrentes,
necessidade dos compradores, imitação.
Já os riscos do Enfoque são, diferencial de custos entre concorrentes, diferenças nos
produtos e serviços, submercados.
Para o desenvolvimento da metodologia da Análise da Concorrência Porter explica que esta
tem relação com a estratégia utilizada para reconhecimento próprio frente aos concorrentes.
Adiciona a necessidade de informações sobre perfil dos adversários fazendo o máximo para que a
totalidade das situações seja alcançada.
Quatro componentes formam o escopo da de verificação da Análise da Concorrência: Metas
Futuras, Estratégia em Curso, Hipóteses e Capacidade.
Ainda que apresente tais característica e métodos para conhecer sobre contra que a empresa
opera no mercado, o autor esclarece que todo o processo também serve para uma autoanálise.
Observam-se as Metas Futuras pela capacidade de noção que elas tendem a fornecer sobre a
satisfação das outras companhias com o rendimento, e ajuda a prever mudanças de atividades e
intensidade dessas alterações.
As Hipóteses na descrição do livro têm duas composições principais, as do concorrente sobre
ele próprio e as dos concorrentes sobre a indústria e das outras empresas. Utiliza-se das hipóteses
para verificações dos processos em que a empresa analisada não é capaz de mensurar ou entender os
efeitos gerados por suas atividades. Pode ocorrer da análise acontecer de forma errônea ou com
muita lentidão. O que resultará em verificação de possíveis ações sem reações intensas por partes
das empresas concorrentes.
Conhecer a Estratégia em Curso significa entender as políticas do concorrente e
funcionalidades estratégicas e como ele organiza e planeja suas atividades.
 Capacidades é o último termo descrito por Porter na construção do processo para a Análise
da Concorrência. Passa pelos importantes conceitos de pontos fortes e fracos e precisa ter base em
elementos reais do mercado.
A importância de analisar todas as empresas pertencentes a uma indústria dá-se na
velocidade de repostas aos movimentos que a indústria pode realizar, não será preciso ter uma ação
reativa, pois a proatividade em estabelecer os perfis dos concorrentes já ocorreu e as informações
reunidas dão condições de atuações rápidas e assertivas. Para toda a engenhosidade de Análise da
Concorrência funcionar Porter deixa claro que um mecanismo de inteligência é crucial, e que tal
sistema pode ter variações e ocorrências diferenciadas em cada situação.
O processo continua e agora caminha para o que o autor denomina Sinais de Mercado, ações
dos concorrentes que indicam um conjunto de suas características. O objetivo dessa parte é
perscrutar o comportamento da concorrência, já que este emite sinalizações. Para verificar a
importância dos sinais Porter cita o trabalho dos autores Fouraker e Siegel.
Os Sinais de Mercado são divididos em duas funções: as motivações reais e as ilusões
criadas a partir de movimentos falsos, chamados blefe. O estudo dos Sinais de Mercado prevê a
distinção entre uma função e outra e indica a melhor utilização dos dois. Seguem alguns exemplos
de leitura de mercado.
Avisos prévios de movimento, Anúncios de resultados ou de ações posteriores aos fatos,
discussões públicas sobre a indústria pelos concorrentes, Explicações e discussões dos concorrentes
sobre seus próprios movimentos, Táticas do concorrente relativa ao que poderia ter feito, Maneira
como as mudanças estratégicas são postas em prática de início, Divergência de metas anteriores,
Divergência dos precedentes da indústria, A defesa cruzada, A marca-reposta, Processos antitruste
privados.
Porter define que os Sinais de Mercado podem parecer para alguns possível desperdício de
tempo, no entanto, insiste em sinalizar que ignorá-los é deixar de lados os próprios concorrentes e
que apesar da sutileza ser um dos pontos chaves do processo, os movimentos feitos pelas empresas
dizem muito sobre as ações, expectativas e planejamento dos concorrentes.
No livro o quinto capítulo, Movimentos Competitivos, pretende fazer uma miscelânea de
todo o conteúdo exposto nos últimos capítulos. Informa que a situação dos Movimentos
Competitivos tratada está dentro de um panorama onde algumas empresas detém o direcionamento
do mercado, no entanto precisam se decidir de maneira estratégica como realizarão suas próximas
ações. O capítulo analisado retomas o conceito das forças competitivas, utiliza os princípios básicos
da análise da concorrência e também os sinais de mercado.
A instabilidade da indústria é o termo escolhido por Porter para dar início à essa reflexão dos
Movimentos Competitivos. As características de algumas indústrias determinam a velocidade ou
não de um possível estágio de conflito. Posteriormente cita continuidade de interação entre as partes
como estabilizados de relações empresariais e no lado oposto a falta de continuidade, que poderá
aumentar a preocupação para com os ataques dos concorrentes. Múltiplas áreas de conexão ou
mercados múltiplos são outros exemplos que demonstram a possibilidade de apaziguamento na
indústria, já o fluxo de informações é apontado como uma inflexão e receberá atenção destacada a
essa altura da metodologia.
Dentro de um oligopólio o autor afirma que os Movimentos Competitivos ganham contornos
de delicadeza, mas que nem por isso deixam de ser forças brutas organizadas pelas empresas. Ainda
que num mundo e negociação ideais as batalhas de retaliação não cheguem às vias de fato.
Três movimentos são listados: Movimentos Cooperativos, Movimentos Ameaçadores e
Movimentos Defensivos.
 Movimentos Cooperativos, não oferecem riscos aos propósitos da concorrência e são bons
caminhos iniciais de melhora da posição estratégica. Tem três distintas categorias, a que os
concorrentes não dão resposta aos movimentos, quando parte da concorrência responde e a que os
concorrentes não responderão.
Movimentos Ameaçadores são os que melhorariam o destaque da empresa perante a
concorrência, no entanto, oferece incertezas quanto ao final do processo.
Movimentos Defensivos, montar uma situação para quando os concorrentes fizerem eles os
movimentos ameaçadores. A melhor opção nesse caso é evitar a batalha a qualquer custo, no
entanto caso ela ocorra o objetivo pode ser mostrar à concorrência que o movimento realizado é
inapropriado.
Quando não há possiblidade de impedir o movimento ofensivo da concorrência Porter
destaca dois métodos de defesa: Disciplina como uma forma de defesa e Negar uma base.
O termo Compromisso recebe destaque dentre os demais ao se pensar em uma implantação
de Movimentos Competitivos. Segundo o autor o Compromisso pode garantir a probabilidade,
rapidez e o vigor da retaliação a movimentos ofensivos e é a base da estratégia defensiva.
Os Compromissos são divididos no fato da empresa estar focada em seu próprio movimento,
retaliação e continuidade da mesma quando os concorrentes realizam ofensivas e o de que a
companhia não irá realizar, nem renunciar a uma ação.
As maneiras mais eficazes para Porter de formalização dos Compromissos são: Recursos
para prosseguir com o compromisso com rapidez, manifestação concreta de concordância com o
compromisso, demonstração de sustentação moral de não recusa e indicações de conformidade com
as exigências do compromisso.
Quando comenta sobre Estratégia Direcionada para Compradores e Fornecedores Porter
induz o leito a perceber a importância da análise estrutural no processo de escolha de compradores,
clientes alvo ou grupo de clientes, além do espaço que ocupa na posição do setor de compras.
Comenta a ineficiência das ações ligadas a compradores e fornecedores, por seu minimalismo e
propõe melhorias para as companhias melhorarem os rendimentos desses setores.
Porter cita quatro critérios gerais para a seleção de compradores: Necessidade de compras
comparadas com a capacidade da empresa, Potencial de crescimento, Posição estrutural e Custo do
Atendimento. Além disso explica que apesar das diversas dificuldades que esta estratégia apresenta,
quando há a possibilidade de execução ela pode gerar ganhos reais e expressivos, e amplia a noção
desta estratégia explicando que o início de tudo é buscar vender para os compradores mais
favoráveis disponíveis considerando as ferramentas propostas.
O autor finaliza a seção explanando que em vista das possíveis alterações que podem ocorrer
tanto a compradores quanto a fornecedores a medida que o tempo passa e as análises acontecem a
companhia deve comprar de fornecedores com baixo custo, com exceção dos casos em que retornos
futuros possam ser obtidos ainda que a custos maiores no longo prazo.
No livro a descrição de Análise Estrutural da Indústria é a identificação das fontes e do poder
das cinco forças competitivas, que auxiliam na identificação a base da operação e seu potencial de
lucro. No mesmo trecho há a indicação deste conceito e a preocupação em relacionar as empresas
mais lucrativas e como isso está ligado às suas estratégias competitivas.
Porter cita algumas dimensões estratégicas para exemplificar como as empresas são
diferentes nesse quesito: Especialização, Identificação de Marcas, Política de Canal, Seleção do
Canal, Qualidade do Produto, Liderança Tecnológica, Integração Vertical, Posição de Custo,
Atendimento, Política de Preço, Alavancagem, Relacionamento com a Matriz, Relacionamento com
os Governos.
 Um novo conceito aparece na leitura o de Grupos Estratégicos entendidos como empresas
que seguem primariamente a mesma estratégia e nesse contexto se faz necessário identificar
quantos e quais são os grupos estratégicos nas indústrias em que se está inserido.
Depois de apresentar o conceito de Grupos Estratégicos, Porter os relaciona com as cinco
forças para demonstrar a variabilidade de situações e como ao mesmo tempo em situações diversas
as empresas que tendem a apresentar culturas parecidas pensam próximas umas das outras.
Ao relacionar Grupos Estratégicos e rentabilidade de uma empresa os seguintes temas são
abordados: Características Comuns da Indústria, Dimensão das Barreiras de Mobilidade, Poder de
Negociação, Vulnerabilidade do Grupo Estratégico com fornecedores e clientes, Vulnerabilidade do
Grupo Estratégico da empresa a produtos substitutos, Exposição do Grupo Estratégico da empresa à
rivalidade de outros grupos, Grau de concorrência dentro do Grupo Estratégico, Escala da Empresa
em relação às outras do grupo, Custos de Entrada no grupo, Capacidade da empresa de executar ou
implementar a estratégia escolhida em termos operacionais.
Evolução da Indústria é o último capítulo da primeira parte do livro de Porter, nele são
comentadas novamente a análise estrutural, forças competitivas, estratégia competitiva, conceitos
que de diversas maneiras são abordados durante a leitura. Nesse capítulo o autor explica que a
evolução da indústria configura parte da decisão a ser tomada na formulação da estratégia e que seu
entendimento significa ser o pioneiro na realização de alterações quando forem necessárias e a
partir dessa posição conseguir os menores custos em comparação aos concorrentes.
Como estopim para evolução da indústria temos a metodologia da análise estrutural, sempre
que a evolução da indústria alterar a observação da empresa em relação às cinco forças significa que
seu poder e significativo, como método mais simplório da evolução da indústria Porter destaca a
seguinte pergunta: Está ocorrendo na indústria alguma mudança que afetará cada elemento da
estrutura? O Ciclo de Vida do Produto também aparece como uma tática utilizada por muitos para
identificação da evolução comentada, no entanto, essa abordagem é vista como engessada em
diversos pontos, o que acarreta uma necessidade de identificação de novas abordagens em especial
que correspondam ao dinamismo que a evolução da indústria observa em si mesma.
Os pontos destacados por Porter como uma metodologia para determinar ou ao máximo que
lhe for possível prever a evolução da indústria são: Mudanças a longo prazo no crescimento,
Mudanças nos segmentos de compradores atendidos, Aprendizagem dos compradores, Redução da
incerteza, Difusão do Conhecimento Patenteado, Acúmulo de experiência, Expansão na escala,
Alterações nos custos da moeda e dos insumos, Inovação no produto, Inovação do Marketing,
Inovação no processo, Mudança estrutural nas indústrias adjacentes, mudanças na política
governamental e entradas e saídas.
A primeira parte do livro de Porter introduz e cuida da metodologia abrangente à que o
trabalho se propõe. Tem como seu cabedal a análise das cinco forças competitivas, que são
utilizadas para tratar das estratégias genéricas, passando a partir daí para como a partir da estratégia
traçada conseguir um bom entendimento de mercado, diagnosticar movimentos próprios e da
concorrência , assim como, otimizar o uso indicadores de desempenho e munido de informações
assertivas realizar a previsão do setor industrial.
O livro como um todo tem o desejo de deixar à disposição de seus usuários um planejamento
de análise das principais informações e como utilizá-las. Se dirige a administradores, professores e
consultores desta área, analistas de mercado e funcionários do governo, demonstrando assim uma
ênfase para a utilização profissional de se conteúdo.
Destaca-se a abordagem acerca das estratégias genéricas, posto que para uma obra escrita
nos anos 80 sua atualidade e força impressionam ainda hoje. Ampara-se esse argumento com a
descrição feita por Chaves et al. (2009), que em seu trabalho faz a comparação específica sobre as
estratégias empresariais e ao comparar os estudos realizados destaca Porter como aquele que ao
longo do tempo se manteve como referência e que com muita clareza e definições de fácil acesso
foi quem mais atraiu os interessados sobre o assunto e proveu o auxílio para a tomada de ações para
estabelecimento das estratégias de diversas empresas.
Ainda sobre o grande tema das estratégias genéricas mas com enfoque mais direcionado para
o que Porter chamou de meio-termo, que são as empresas que não possuem uma definida estratégia
e não se especializam e tomam como referência tal estratégia para todas as atitudes a serem
tomadas, seja diante dos conflitos internos, diante dos concorrentes ou do próprio mercado. Ao citar
em sua obra a possibilidade de perdas e como consequência de uma estratégia não definida a
possibilidade de falência de uma empresa ou no mínimo uma posição estratégica deficiente o autor
realiza um importante auxílio àqueles que tem como compromisso manter uma instituição ativa.
Pinho e Silva (2001) em seu estudo de caso, reúnem informações acerca de 50 laboratórios
farmacêuticos e realizam a divisão das empresas conforme a divisão das três classificações de
estratégias genéricas citadas por Porter em seu livro e incluem além destas o espaço para as que não
definiram suas posições, as empresas meio-termo.
O resultado obtido, confirmando a previsão de Porter, colocou as empresas de meio-termo
nas últimas posições seja de lucratividade, seja de posicionamento estratégico ou até mesmo no
quesito desenvolvimento de medicamentos ao longo do tempo, Pinho e Silva (2001). Mais uma vez
a pesquisa e colocações de Porter se mostram precisas. Isso demonstra a importância do trabalho
feito, Porter sendo professor conduz didaticamente sua obra, exemplifica de diversas maneiras os
conceitos que trabalha, ajudando assim mesmo os que não entenderem a partir dos conceitos
expostos, pois há a oportunidade de reflexão através dos exemplos dos casos de empresas mais
conhecidas e estudadas, o livro ser fruto de um curso ministrado para acadêmicos proporciona os
bons resultados obtidos e da indicações do efeito da obra ser tão duradoura.
A obra de Porter terá maior proveito para todos que tem interesse em Administração de
empresas, mas destina-se a qualquer pessoa. A leitura é de fácil entendimento, produz boas
reflexões, provoca interesse sobre os temas, impressiona pela força que mantém através do tempo e
instiga a acurar os resultados obtidos pelo autor.
 Referências

CHAVES, S; BENEDETE, T; POLO, E. Estratégias genéricas: um estudo evolutivo e

comparativo de três visões. Internext – Revista Eletrônica de Negócios Internacionais da ESPM,
São Paulo, v. 4, n. 2, p. 101-118, jul./dez. 2009

Pinho, A. F. de A., & Silva, J. F. da. (2001). Posicionamento estratégico e desempenho de

mercado da indústria farmacêutica à luz da tipologia de Porter. Revista de Administração
Contemporânea, 5(3), 27–52.