Versão Final TCC 2021 Juliana e Jéssica

UNIVERSIDADE DO GRANDE RIO - “Prof.
José de Souza
Herdy”
UNIGRANRIO - ESCOLA DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
JÉSSICA LEONARDO SILVA

JULIANA PALADINI PACHECO
ANÁLISE DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA MELHORIA

DE NEGÓCIO:
UM ESTUDO DE CASO EM UMA ESCOLA DE IDIOMAS
DUQUE DE CAXIAS – RJ
2021
JÉSSICA LEONARDO SILVA
JULIANA PALADINI PACHECO
ANÁLISE DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA MELHORIA DE

NEGÓCIO: UM ESTUDO DE CASO EM UMA ESCOLA DE IDIOMAS
Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado à Universidade do Grande Rio
– “Prof. José de Souza Herdy” como parte
dos requisitos necessários para a obtenção
do grau de Bacharel em Engenharia de
Produção.
Orientador: Rubens Lopes de Oliveira

D.Sc.
Duque de Caxias – RJ
2021
Para solicitação de ficha catalográfica, encaminha um e-mail da

biblioteca do seu Campus/unidade:
Duque de Caxias bt_caxias@unigranrio.edu.br
Para mais informações acesse o blog da biblioteca:
http://blogs.unigranrio.br/bibliotecavirtual/618-2
“Este trabalho reflete a opinião do autor, e não necessariamente a da Associação

Fluminense de Educação – AFE. Autorizo a difusão deste trabalho”.
Jéssica Leonardo Silva
Juliana Paladini Pacheco
ANÁLISE DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA MELHORIA DE

NEGÓCIO:
UM ESTUDO DE CASO EM UMA ESCOLA DE IDIOMAS
Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado à Universidade do Grande
Rio – “Prof. José de Souza Herdy” como
parte dos requisitos necessários para a
obtenção do grau de Bacharel em
Engenharia de Produção.
Aprovado em_____de________________de______.
____________________________________________
Rubens Lopes de Oliveira D.Sc. (Orientador).
Unigranrio
____________________________________________
Mariana xxx, <<abreviação da titulação>>
Unigranrio
____________________________________________
Wallace xxx, <<abreviação da titulação>>
Unigranrio
<<Dedicatória>>
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus que me permitiu chegar até aqui e

realizar o sonho de ser engenheira.
Agradeço a minha mãe Zilma Leonardo pelas palavras motivadoras
enquanto eu chorava no engarrafamento do ônibus, quando não conseguia
chegar para uma prova, quando perdia aula por causa do trabalho, obrigada
por me fazer seguir quando eu pensei em desistir.
Agradeço ao meu pai Antonio Roberto, que mesmo longe se fez
presente todos os dias, sendo meu amigo, incentivador e celebrando cada
conquista e matéria concluída, que sonha comigo e participa de todos os meus
planos.
Agradeço ao meu gestor Tiago Gonçalves, que me acompanha
profissionalmente, deixando sempre claro que a busca pelo conhecimento
nunca acaba e que nunca é tarde para recomeçar e realizar os sonhos.
Agradecimento mais que especial aos irmãos Vinicius, Matheus, Lucas e
Diogo. Em especial ao Vinicius Leonardo, grande amigo e exemplo, me
incentivou a realizar esse tema para ajudá-lo na gestão da ABC Idiomas. Que
esse projeto o ajude a realizar todos os sonhos.
Agradeço ao meu orientador Rubens Lopes pelos feedbacks,
disponibilidade e palavras de otimistas que nos incentivaram a chegar até aqui.
Agradeço a minha dupla Juliana Paladino, sem ela eu não teria chegado
até aqui. Mãe de dois filhos, esposa, focada e totalmente técnica, foi um prazer
passar horas ao telefone com você, infelizmente a pandemia não nos permitiu
estarmos juntas fisicamente, mas você estará para sempre no meu coração
fazendo parte desse momento tão importante na minha vida.
Agradeço a minha família e amigos, ao Raphael Lacerda por me
incentivar, por querer me ver no topo. Você é um exemplo de força de vontade
e crescimento profissional, obrigada!
Agradeço ao meu tio Fernando, grande amigo que sempre acreditou e
colocou fé nos planos.
Agradeço a Paula Motta e ao Dorimal Lucena, por estarem presentes na
minha família acreditando e torcendo por mim. Tenho certeza que agora
também comemorando essa conquista tão importante.
Jéssica Leonardo
Agradeço primeiramente a Deus por sempre me dar o amparo, força e

sabedoria necessários para prosseguir com meus objetivos, apesar das
dificuldades enfrentadas.
Agradeço aos meus pais, Ana e Manoel, por todos os valores e
ensinamentos que me foram transmitidos, sem dúvida não conseguiria chegar
até aqui sem suas sábias palavras e exemplos de perseverança.
Agradeço ao meu companheiro Maurelio, por toda motivação, paciência,
carinho e por sempre acreditar em mim, sendo este parceiro tão edificante na
minha vida.
Agradeço ao professor Rubens Lopes por todo suporte e disponibilidade
em nos orientar durante a realização deste trabalho.
Agradeço à minha dupla de criação deste projeto, Jéssica, por todo
empenho e parceria no desenvolvimento deste trabalho.
Agradeço também aos demais professores da Unigranrio por todo
conhecimento transmitido, que foi fundamental para meu crescimento e
realização como profissional.
Agradeço, especialmente, o professor Rubens Walker, que infelizmente
não está mais conosco, mas que sempre acreditou no potencial de seus alunos
e buscou intensamente o aperfeiçoamento do seu conhecimento em prol de
contribuir com a formação de seus alunos.
Juliana Paladini Pacheco
Busquem, pois, em primeiro lugar o Reino de Deus e a sua justiça, e todas
essas coisas lhes serão acrescentadas.
Mateus 6:33
RESUMO
Antônio Houaiss, conhecido como maior estudioso das palavras da

língua portuguesa nos tempos modernos, relata que estratégia é “a arte de
aplicar com eficácia os recursos de que se dispõe ou de explorar as condições
favoráveis de por ventura se desfrute, visando o alcance de determinados
objetivos”. O presente estudo, resume-se em criar ações estratégicas para uma
escola de idiomas, em fase inicial e, que não possui definição de planejamento
estratégico de forma elaborada, visando a melhoria do negócio com uma
postura mais competitiva no mercado. Permitindo, portanto, que a organização
reduza falhas internas, melhore suas práticas, agregando objetivos e avaliando
seu desempenho e seu destaque no mercado. Todas as empresas possuem
um planejamento estratégico, independente do seu porte ou grau de
maturidade, algumas de forma robusta e bem estruturado e outras não
formalizados se assim pode-se dizer. Neste caso, é necessário a realização de
um diagnóstico estratégico permitindo conhecimento à cerca do negócio e a
identificação de pontos de melhoria a serem desenvolvidos, além da
representação real de um panorama da empresa. Neste estudo serão utilizadas
as seguintes ferramentas de planejamento estratégico: análise SWOT, 5 forças
de Porter e Ansoff, através delas foi possível conhecer o ambiente interno e
externo da empresa analisada, seu mercado concorrente e as oportunidades
de negócio, isso para que fosse possível definir o objetivo estratégico da
empresa. Também foram elaboradas a missão, visão e valores da organização,
que proporcionou direcionamento para criação do objetivo geral que é “Em
2025, ser referência como Escola de Idiomas por sua excelência em qualidade
da metodologia, flexibilidade e inovação constante”. Com auxílio das
ferramentas, foi possível definir os objetivos e as metas alinhadas à estratégia,
utilizando como ferramenta de priorização a matriz GUT para a criação de um
plano de ações utilizando a ferramenta 5w1h.
Palavras-Chave: Planejamento Estratégico, SWOT, Melhoria de Negócio,

Ensino de Idiomas
ABSTRACT
Antônio Houaiss, known as the greatest scholar of Portuguese words in modern
times, reports that strategy is “the art of effectively applying the resources
available or of exploring favorable conditions to perhaps enjoy, aiming at
achieving certain goals". The present study is summarized in creating strategic
actions for a language school, in its initial phase, which does not have a
definition of strategic planning in an elaborate way, aiming at improving the
business with a more competitive posture in the market. Therefore, allowing the
organization to reduce internal failures, improve its practices, copulating
objectives and evaluating its performance and its prominence in the market. All
companies have a strategic plan, regardless of their size or degree of maturity,
some in a robust and well-structured way and others not formalized, if that is the
case. In this case, it is necessary to carry out a strategic diagnosis, allowing for
knowledge about the business and the identification of points for improvement
to be developed, in addition to the real representation of an overview of the
company. In this study, the following strategic planning tools will be used:
SWOT analysis, 5 forces of Porter and Ansoff, through them it was possible to
know the internal and external environment of the analyzed company, its
competitor market and business opportunities, so that it was possible to define
the company's strategic objective. The organization's mission, vision and values
were also elaborated, which provided guidance for the creation of the general
objective which is “In 2025, to be a reference as a Language School for its
excellence in methodology quality, flexibility and constant innovation”. With the
help of the tools, it was possible to define the objectives and goals aligned with
the strategy, using the GUT matrix as a prioritization tool to create an action
plan using the 5w1h tool.
Keywords: Strategic Planning, Swot, Business Improvement, Language
Teaching.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
CAPITULO 1................................................................................................................................................. 19
1.1 INTRODUÇÃO............................................................................................................................................19
1.2 PROBLEMA................................................................................................................................................20
1.3 OBJETIVOS.................................................................................................................................................22
1.3.1 Objetivo geral...................................................................................................................22
1.3.2 Objetivo específico............................................................................................................22
1.4 JUSTIFICATIVA...........................................................................................................................................22
1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO........................................................................................................................23
1.6 METODOLOGIA.........................................................................................................................................24
1.6.1 QUANTO AOS FINS............................................................................................................................................24
1.6.2 QUANTO AOS MEIOS.........................................................................................................................................24
1.6.3 UNIVERSO E AMOSTRA......................................................................................................................................25
1.6.4 COLETA DE DADOS............................................................................................................................................25
1.6.5 TRATAMENTO DE DADOS...................................................................................................................................26
1.6.6 LIMITAÇÕES DO MÉTODO..................................................................................................................................26
1.6.7 Etapas da pesquisa...........................................................................................................26
1.6.8 Revisão da Literatura.......................................................................................................27
1.6.9 ESTRUTURA DO TRABALHO..............................................................................................28
CAPITULO 2................................................................................................................................................. 29
2.1 ESTRATÉGIA..................................................................................................................................................29
2.1.1 TIPOS DE ESTRATÉGIAS......................................................................................................................................32

2.1.2 FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA............................................................................................................................33
2.1.3 FATORES DE RELEVÂNCIA NO ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA: O FATOR ESTRATÉGICO E O ESTABELECIMENTO DE
ESTRATÉGIAS ALTERNATIVAS..........................................................................................................................................34
2.1.4 FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA, UM MODELO A SER SEGUIDO...................................................................................35
2.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.............................................................................................................................38
2.2.1 ENTENDO O PLANEJAMENTO..............................................................................................................................38

2.2.2 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: FERRAMENTA ESSENCIAL......................................................................................39
2.2.3 ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO............................................................................................................41
2.3 FERRAMENTAS DE APOIO AO DESENVOLVIMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO....................................................53
2.3.1 ANÁLISE SWOT...............................................................................................................................................53
2.3.2 ANÁLISE DAS CINCO FORÇAS DE PORTER..............................................................................................................53
2.3.3 MATRIZ ANSOFF...............................................................................................................................................56
2.3.4 GUT........................................................................................................................................................... 57
2.3.5 5W2H........................................................................................................................................................ 58
CAPITULO 3. ESTUDO DE CASO................................................................................................................ 61
CAPITULO 4. CONCLUSÕES...................................................................................................................... 83
4.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................................................................... 83
4.2 TRABALHOS FUTUROS....................................................................................................................... 84
CAPITULO 5. TRABALHOS FUTUROS......................................................................................................... 86
CAPITULO 6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................................ 86

LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 XXXXXXX 15
LISTA DE TABELAS
CAPITULO 1................................................................................................................................................. 19
1.1 INTRODUÇÃO............................................................................................................................................19
1.2 PROBLEMA................................................................................................................................................20
1.3 OBJETIVOS.................................................................................................................................................22
1.3.1 Objetivo geral...................................................................................................................22
1.4 JUSTIFICATIVA...........................................................................................................................................22
1.6 METODOLOGIA.........................................................................................................................................24
1.6.1 QUANTO AOS FINS............................................................................................................................................24
1.6.2 QUANTO AOS MEIOS.........................................................................................................................................24
1.6.3 UNIVERSO E AMOSTRA......................................................................................................................................25
1.6.4 COLETA DE DADOS............................................................................................................................................25
1.6.5 TRATAMENTO DE DADOS...................................................................................................................................26
1.6.6 LIMITAÇÕES DO MÉTODO..................................................................................................................................26
CAPITULO 2................................................................................................................................................. 29
2.1 ESTRATÉGIA..................................................................................................................................................29
2.1.1 TIPOS DE ESTRATÉGIAS......................................................................................................................................32

2.1.2 FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA............................................................................................................................33
2.1.3 FATORES DE RELEVÂNCIA NO ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA: O FATOR ESTRATÉGICO E O ESTABELECIMENTO DE
ESTRATÉGIAS ALTERNATIVAS..........................................................................................................................................34
2.1.4 FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA, UM MODELO A SER SEGUIDO...................................................................................35
2.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.............................................................................................................................38
2.2.1 ENTENDO O PLANEJAMENTO..............................................................................................................................38

2.2.2 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: FERRAMENTA ESSENCIAL......................................................................................39
2.2.3 ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO............................................................................................................41
2.3 FERRAMENTAS DE APOIO AO DESENVOLVIMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO....................................................53
2.3.1 ANÁLISE SWOT...............................................................................................................................................53
2.3.2 ANÁLISE DAS CINCO FORÇAS DE PORTER..............................................................................................................53
2.3.3 MATRIZ ANSOFF...............................................................................................................................................56
2.3.4 GUT........................................................................................................................................................... 57
2.3.5 5W2H........................................................................................................................................................ 58
4.2 TRABALHOS FUTUROS....................................................................................................................... 84

LISTA DE APÊNDICE
Anexo A <<Nome>> 26
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BPM – (Business Process Management - Gerenciamento de Processos de
Negócio)
EPC – (Event-driven process chian – Corrente de processos orientadas por
eventos)
IDEF – (Integration Definition for Function Modeling- Definição de Integração
para Modelagem de Função)
PDCA – PLAN - DO - CHECK – ACT – Planejar-Fazer –Checar- Agir
UML – (Unified Modeling Language - Linguagem de Modelagem Unificada)
SUMÁRIO
CAPITULO 1................................................................................................................................................. 15
1.1 INTRODUÇÃO............................................................................................................................................15
1.2 PROBLEMA................................................................................................................................................15
1.3 OBJETIVOS.................................................................................................................................................15
1.3.1 Objetivo geral...................................................................................................................16
1.4 JUSTIFICATIVA...........................................................................................................................................16
1.6 METODOLOGIA.........................................................................................................................................16
CAPITULO 2................................................................................................................................................. 17
2.1 <<FERRAMENTA 1>>.....................................................................................................................................17

2.2 <<FERRAMENTA 2>>.....................................................................................................................................18
4.1 ANÁLISE DOS RESULTADOS............................................................................................................... 20

CAPITULO 1.
Este capítulo compreenderá uma breve abordagem sobre o Planejamento

Estratégico e sua importância no que tange seu desenvolvimento às empresas,
relata um problema real e os objetivos destacados à esta pesquisa bem como
um método para solucioná-lo.
1.1 INTRODUÇÃO
A prestação de um serviço ou o fornecimento de bens, para a satisfação

das necessidades das pessoas, são iniciativas que nascem da visão e decisão
de indivíduos que colocam suas forças e dedicação nesse objetivo.
Para Sousa et.al (2018) o Planejamento Estratégico tem servido como
uma competência cada vez mais utilizada pelos gestores no mundo
empresarial na busca de resultados satisfatórios e desejados.
Fatores financeiros deixaram de ser exclusivamente decisivos para o
sucesso de um empreendimento, e nesse sentido, Gohr e Santos (2015)
afirmam que, na maioria das vezes, a ausência de um planejamento
estratégico antes da abertura do negócio e durante a sua operação é o
principal fator que leva ao fracasso das Micro e Pequenas Empresas (MPEs),
sendo, portanto, fundamental sua formulação para garantir a permanência ativa
e o desenvolvimento do negócio. Ainda de acordo com Gohr e Santos (2010)
com o planejamento estratégico, torna-se possível à empresa ter uma visão
mais ampla de seus contextos de atuação, o que possibilita identificar os
potenciais riscos e oportunidades associados ao negócio.
O maior instrumento do planejamento estratégico são as estratégias
corporativas que conduzem os processos e o negócio, propriamente dito, aos
objetivos gerais, metas e ações determinadas pela organização no seu
exercício a fim de garantir uma situação futura desejada. Dessa forma o
planejamento caracteriza-se como um instrumento com o qual as organizações
colocam em prática suas estratégias com foco na eficiência e eficácia de suas
ações e atividades.
Porter (1986) afirma que a estratégia competitiva é o método utilizado
pela empresa para conseguir um posicionamento vantajoso no mercado e
também uma rentabilidade em longo prazo, afirma também que é necessário
que para o desenvolvimento de uma estratégia é pesquisar, de forma analítica,
suas forças competitivas.
Um estudo realizado pelo Serviço de Apoio às Micros e Pequenas
Empresas (SEBRAE), 2018, referente ao perfil e desenvolvimento de MPEs no
Brasil, estuda a evolução dessas empresas e projeta uma evolução de 75,5%
de crescimento compreendido no período de 2009 a 2022, representando uma
taxa média anual de 2,47% de crescimento. Esse número expressa o
desenvolvimento positivo do segmento e expressa a importância de manter-se
competitivo no mercado, e para isso torna-se imprescindível o desenvolvimento
de um planejamento estratégico estruturado e direcionado à organização,
almejando, entre outros objetivos, garantir vantagem competitiva num cenário
que tende à expansão.
A falta de planejamento é relacionada como um fator determinante para
a mortalidade das empresas apontada por Silva e Leon (2015), especialmente
ao que tange a constância do planejamento.
Diante do contexto exposto, o objetivo do desse trabalho é desenvolver
um plano de ações estratégicas para uma empresa do segmento educacional
em línguas, que possui uma marca estabelecida, no entanto, não possui um
planejamento estratégico formal definido voltado para a expansão e
fortalecimento de sua marca.
1.2 PROBLEMA
Segundo relatório elaborado pelo Instituto Brasileiro de Geografia e

Estatística - IBGE em 2019, a taxa de sobrevivência das empresas ativas no
Brasil foi de 84,8% em 2017, o que representa 3,8 milhões de empresas. Já a
taxa de entrada ficou em 15,2% e a de saída, 15,7%. Com isso, o saldo de
empresas foi negativo (menos 22,9 mil).
Em um estudo realizado em 2016 pelo Serviço Brasileiro de Apoio às
Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE, a taxa de mortalidade das
microempresas, com ano base em 2012, é de 45%. Ou seja, de todas as
pequenas empresas que são criadas no país, apenas 55% delas sobrevivem
aos dois primeiros anos de existência.
Neste mesmo levantamento de dados do SEBRAE (2016), direcionado
às empresas de Ensino de língua, foi apontado uma taxa de 20% na
mortalidade das empresas desse segmento, é um valor abaixo do grupo geral
analisado, contudo não pode ser ignorado e no aprofundamento sobre as
causas do fechamento desses negócios foram apontados quatro grupos de
fatores relacionados à sua sobrevivência ou mortalidade, são eles: a Situação
antes da abertura (experiência, motivação e ocupação do empresário), o
Planejamento do negócio, a Gestão do negócio e a Capacitação dos donos em
gestão empresarial. O estudo aponta, que não apenas um, mas uma
combinação desses fatores para a sobrevivência ou mortalidade determinam o
futuro do negócio, portanto esses quatro fatores precisam ter atenção especial,
pois estão associados, principalmente, ao preparo dos empreendedores, ao
planejamento e à gestão do negócio.
O mercado, para as escolas de idiomas, apresenta-se de forma
agressiva quando analisado no âmbito da concorrência, portanto é necessário
que os empreendedores tenham a capacidade gerencial do seu negócio,
principalmente no que tange a formulação de estratégias para planejamento do
negócio, apontado, pelo relatório do SEBRAE em 2016, como uma das
principais causas de fechamento de empresas. E no sentido de elaboração de
um planejamento estratégico empresarial Almeida (1994, apud. TERENCE,
2002) argumenta, que falta ao pequeno empresário, além de recursos e tempo,
atitude de buscar as informações do ambiente. Apontando para a não
consciência da importância destas informações para a formulação de uma
estratégica competitiva abrangente, que permita o crescimento ou mesmo a
sobrevivência da empresa.
O objeto de estudo desse trabalho é a ABC Idiomas, uma empresa do
ramo educacional do ensino de línguas, que se encontra na fase de
crescimento, tendo em vista a avaliação do ciclo de vida da empresa. A
organização teve seu início pela aspiração do dono em constituir o negócio,
que obteve uma boa resposta quanto ao seu desenvolvimento no mercado,
contudo foi percebida a necessidade de estruturar um planejamento adequado
para garantir a expansão da marca, pois a postura adotada já não atende às
necessidades impostas pelo ambiente de concorrência.
A ABC Idiomas, não possui um planejamento estratégico formal definido,
e apresenta dificuldades na definição de uma estratégia assertiva para
proporcionar a expansão de sua marca, com isso o objetivo do desse trabalho
é desenvolver um Plano de ações estratégicas para a ABC Idiomas com
objetivo de expandir a sua marca.
Portanto, o presente estudo visa responder a seguinte questão: “Como
elaborar um Planejamento Estratégico em uma empresa relacionada ao ensino
de línguas?
1.3 OBJETIVOS
O objetivo é o resultado a ser alcançado pelo pesquisador, oferecendo

resposta ao problema. (PEREIRA, 2012)
1.3.1 Objetivo geral
Analisar as características da empresa ABC Idiomas por meio de

diagnóstico por ferramentas do Planejamento Estratégico e propor um Plano de
ações com a finalidade de manter de expandir a marca.
1.3.2 Objetivo específico
 Conhecer a organização;
 Definir o objetivo e a metodologia do planejamento;
 Propor a visão, os valores e a missão da empresa;
 Identificar a estrutura organizacional da empresa;
 Definir propostas e ações estratégicas;
 Estruturar um plano de ações para desenvolvimento e acompanhamento
empresa
 Divulgar o projeto de planejamento estratégico;
1.4 JUSTIFICATIVA
Segundo Roesch ((2005, p. 98) “justificar é apresentar razões para a

própria existência do projeto. Neste caso a realização do estudo se justifica
pela importância ótica, de viabilidade e oportunidade para a melhoria de
negócio da empresa ABC Idiomas.
Este estudo é de grande relevância para a empresa ABC idiomas pois
será aplicado e utilizado como treinamento pelos colaboradores, que
entenderam a importância do planejamento estratégico para obter
competitividade pelo negócio. O proprietário da instituição poderá de forma
clara e direta compreender os passos que precisam tomados para se destacas
num cenário de constante oscilação, levando a empresa conhecimento
estratégico através de análises que viabilizam as decisões. Levando o incentivo
de desenvolvimento e cumprimento do exposto no estudo no curto prazo, para
que possam garantir a realização dos seus processos futuros no médio e longo
prazo.
Também é de suma importância para as pesquisas, onde aplicaram
práticas e conhecimentos adquiridos durante o curso, e que poderá agregar a
todos os tipos de negócio, que servirá de base para demais professores e
alunos.
Grande relevância para a faculdade, uma vez que está preparando
profissionais com competência e qualificação para ampliar negócios de
empresas, visando o crescimento e lucro.
O trabalho se tornou viável primeiramente por não demandar custo, pela
disponibilidade de tempo dedicado das pesquisadoras.
1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
Identificar os limites de uma pesquisa é um princípio básico em sua

elaboração, principalmente quando se trata de um assunto amplo como o
Planejamento estratégico, que facilmente pode extrapolar o cerne da pesquisa
e desviar o foco estabelecido para o estudo, comprometendo seus resultados.
Toda pesquisa possui, em sua estrutura, delimitações que estão ligadas
ao contexto em que a mesma foi realizada. E com base nas delimitações deste
estudo, concluiu-se que o projeto compreende a análise do comportamento
estratégico da empresa ABC Idiomas por meio de ferramentas do
Planejamento Estratégico direcionadas ao diagnóstico estratégico da empresa.
O estudo utilizará as ferramentas de Análise Ambiental (SWOT),
Competitividade (Cinco forças de Porter), Matriz de Produtos e Mercados
(Ansoff) e uma adaptação do 5W2H, com o intuito de formular uma estratégia e
propor um plano de ação a ser desenvolvido pela organização em estudo.
1.6 METODOLOGIA
Esta etapa é caracterizada pela apresentação do conjunto de métodos e

caminhos percorridos para a construção deste trabalho, ao qual Gil (2008)
atribui como a metodologia da pesquisa, que para Pradanov & Freitas (2013)
sua função, no trabalho científico, abrange o estudo, a compreensão e
avaliação dos vários métodos disponíveis para a realização de uma pesquisa
acadêmica. Com foco no estudo analítico e crítico dos métodos de
investigação, segundo Gil (2008) é necessário que se faça a descrição dos
procedimentos adotados na investigação de acordo com sua natureza,
amostra, técnicas de coletas de dados e operacionalização das variáveis e as
técnicas utilizadas nas análises de dados.
1.6.1 QUANTO AOS FINS
De acordo com a classificação dos tipos de pesquisas elencada por

Vergara (2016), o presente trabalho assume o seguinte caráter:
Pesquisa descritiva, que segundo a autora busca evidenciar
características de dada população ou fenômeno, e o estudo visa detalhar a
operacionalização da organização ABC Idiomas, descrever o ambiente
proposto ao desenvolvimento do estudo, colher dados através das pesquisas
realizadas e ferramentas do planejamento estratégico aplicadas, como também
estabelecer correlações entre variáveis que define sua natureza. E também
caráter de Pesquisa aplicada, devido a finalidade prática do estudo que é
direcionado a resolver questões concretas, tendo em vista a proposta de
resolução do problema exposto no presente trabalho. Sua especificidade
atribuída a esse tipo de pesquisa, de acordo com Gil (2008), é definida pela
natureza voltada ao desenvolvimento de estudos para aplicação numa
realidade circunstancial, na qual o estudo é operacionalizado por meio de
entrevistas, pesquisas bibliográficas, questionários e utilização de ferramentas
do Planejamento Estratégico, direcionados à estruturação de um plano
estratégico para o diagnóstico e as possíveis intervenções propostas pelo
estudo.
1.6.2 QUANTO AOS MEIOS
Este estudo foi elaborado por meio do desenvolvimento de uma

estrutura de planejamento estratégico para a organização objeto desse
trabalho, e para tal, foram consultadas fontes bibliográficas publicadas através
da literatura no estudo do Planejamento Estratégico como livros, trabalhos
científicos, trabalhos acadêmicos entre outros, e portanto, através esta
percepção, trata-se de uma pesquisa bibliográfica, que para Vergara (1998,
p.46), é o estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado
em livros, revista, jornais, redes eletrônicas, isto é, material acessível ao
público em geral, e também é qualificada como um estudo de caso, pois
constitui um estudo para resolução do problema que atinge a empresa
estudada, que segundo Zanella (2013) esse tipo de estudo tem grande
profundidade e pequena amplitude proporcionando um detalhado
conhecimento de um indivíduo, grupo de pessoas ou organizações.
1.6.3 UNIVERSO E AMOSTRA
Para a determinação do Universo e Amostra, abrangidos pelo estudo,

também foi utilizada a referência de acordo com Vergara (2016), onde a autora
define a universo/população como o “conjunto de elementos [empresas,
produtos ou pessoas] que possuem as características que serão objeto de
estudo” e a amostra “é uma parte do universo, escolhida segundo algum
critério de representatividade. ”
O universo contemplado neste trabalho abrange o Gerenciamento de
Instituições de Ensino de Línguas estrangeiras, e quanto a amostra, pode ser
restringida a estruturação de um método próprio de planejamento estratégico,
classificada como não probabilística.
1.6.4 COLETA DE DADOS
As informações, ou conjunto dados, utilizados neste trabalho foram

extraídos mediante pesquisas na bibliografia correspondente ao Planejamento
Estratégico em Organizações presente na literatura global. Através de pesquisa
de campo, pelo levantamento de dados coletados e armazenados, como por
exemplo, traçar um perfil de aluno por faixa etária. E também por pesquisa de
campo, no que tange a empresa estudada, pois parte da coleta de dados foi
realizada a partir de entrevistas semiestruturadas com o gestor do negócio, por
brainstormings envolvendo parte selecionada da equipe e análises obtidas,
pelas autoras do trabalho, mediante observações da rotina de trabalho e
processos estabelecidos na empresa.
1.6.5 TRATAMENTO DE DADOS
Quanto à abordagem no tratamento de dados da pesquisa é definida

como qualitativa, que segundo Zanella (2013, apud Vieira 1996), pode ser
definida como a que se fundamenta principalmente em análises qualitativas,
caracterizando-se, em princípio, pela não utilização de instrumental estatístico
na análise dos dados.
1.6.6 LIMITAÇÕES DO MÉTODO
A limitação nesta monografia é caracterizada pela confidencialidade de

seu nome e a não divulgação da marca e seus produtos. Portanto adotou-se
um nome fictício na abordagem da empresa.
1.6.7 Etapas da pesquisa
Figura 1: Fluxograma de estruturação de problema
1.6.8 Revisão da Literatura
O conceito de Planejamento Estratégico foi exposto de forma indireta

pelo general e filosofo chinês Sun Tzu através do livro, A Arte da Guerra. Pelo
qual pode-se identificar formas táticas militares e estratégias utilizadas para
ataque e defesa ao inimigo, através de conhecimentos internos e externos que
contribuíram com a conquista dos seus objetivos (TZU, 1997), dessa forma se
desenhava o contexto para definição de estratégia.
Desde então, sua aplicação foi identificada em diversas áreas, não se
atendo, apenas, às estratégias de guerra, e tão pouco restrita à estrutura
conceitual proposta. O que proporcionou a evolução com aprimoramento do
conceito ao que hoje é conhecido por Planejamento Estratégico.
Com o estudo de artigos, foi possível analisar as várias modelagens
utilizadas na determinação de uma estratégia e também a aplicabilidade de
ferramentas do planejamento estratégico para obtenção de um diferencial
competitivo e melhoria de negócios. Verificou-se, também, a possibilidade de
realizar análises através do viés qualitativo e obter resultados significativos no
que tange o desenvolvimento de um planejamento estratégico.
No artigo “A alta taxa de mortalidade das microempresas: Fatores que

impactam a sobrevivência dos pequenos negócios. “, nos mostrou a
importância da utilização da ferramenta benchmarking, como um auxilio nas
decisões e boas práticas que devem ser analisadas. Ensinou que não foi feita
para copiar métodos e estratégias de líderes e sim aprender e extrair máximo
de insights possível. Cada negócio tem sua parte particular de frente aos
fatores como, público alvo, porte, tempo, localidade, produto, perfil, dentre
outros. No caso da cópia da estratégia, não terá o mesmo sucesso obtido pelo
líder do setor. Entende-se então que o perfil do empreendedor inovador vai
estar sempre ligado ao risco do negócio.
No artigo do XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE

PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção:
competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente. São
Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010, foi aplicado de forma clara e
sucinta o alinhamento estratégico em uma escola de idiomas, gerando
propostas de ações. Através do estudo aplicando às 5 forças de Porter, a
análise da matriz Ansoff e SWOT. Neste caso, foram aplicadas propostas
estratégicas e ações de melhoria, tornando a abordagem propícia para o
direcionamento estratégicas.
Para contribuir no estudo do conhecimento do consumidos, foi de
bastante relevância a leitura do artigo do Prêmio Talento Universitário 2010 I
Câmara de Dirigentes Lojistas de Porto Alegre, que relatou a Gestão de Preços
e Qualidade em Serviços sobre uma escola de idiomas. No qual foi relatado
que se um produto ou serviço é percebido como de boa qualidade, o
consumidor se dispõe a pagar. No final da análise foi sugerida algumas
mudanças na gestão da instituição, fator de suma importância que foi trazido
para o estudo que está sendo desenvolvido, visando impacto positivo no que
tange a análise interna. No artigo, foi possível identificar que se fez necessário
a realização do estudo, para analisar os impactos de preços e qualidade.
Alinhado ao estudo desenvolvido neste trabalho. A proprietária possui amplo
conhecimento em ensino de idiomas do que eficaz administração de um
negócio, onde as informações adquiridas através de entrevistas não
estruturadas.
Também analisado a monografia sobre as 5 Forças de Porter, pela qual
foi possível um aprofundamento do conhecimento na aplicação da ferramenta
quanto às ameaças de novos entrantes, rivalidade entre os concorrentes,
pressão dos produtos substitutos, poder de negociação dos clientes e poder de
negociação dos fornecedores, através da UNIVERSIDADE FEDERAL DE
SANTA CATARINA, que tem como tema principal a análise de estratégias
competitivas das empresas que oferecem cursos de idiomas, onde podemos
entender um pouco mais sobre estruturas de mercado, forças competitivas e
curso de idiomas. Com o estudo foi possível identificar o padrão de
concorrência existente neste mercado e formas para atrair, conquistar e manter
o cliente.
Artigos e trabalhos como estes, também podem ser encontrados através
do site CAPES com uso das palavras chaves “Planning”, “Strategy” e
“Languages”.
1.6.9 ESTRUTURA DO TRABALHO
Os capítulos deste trabalho estão estruturados da seguinte forma:
Capítulo I - Introdução: Parte introdutória do trabalho, ela abrange de uma

forma concisa o tema Planejamento Estratégico relacionado a sua importância
nem organizações. Contemplando os objetivos centrais, o problema, a
justificativa, a delimitação do estudo, a descrição da metodologia utilizada e
também a revisão da literatura.
Capítulo II – Referencial teórico: Contém a fundamentação teórica, onde os

conceitos de Estratégias, Planejamento Estratégico e suas ferramentas são
detalhados com o foco no desenvolvimento de um plano estratégico.
Capítulo III – Estudo de Caso e Conclusão: abrange o desenvolvimento do
estudo de caso, onde será abordado uma metodologia proposta neste trabalho
para resolução do problema de forma aplicada por ferramentas do
planejamento estratégico e que através de dados coletados, tratados e
transformados em informações servirá de apoio à proposta de solução para
alcançar objetivo do estudo. Abrange, também os resultados obtidos no
direcionamento para conclusão do trabalho e propostas para futuros estudos.
CAPITULO 2.
O estudo aborda a situação real de uma empresa apontando o

Planejamento Estratégico como uma ferramenta para criação de estratégias e
suporte para garantia de sucesso deste negócio. Portanto, a fundamentação
teórica foi embasada em uma pesquisa bibliográfica que abrange e aprofunda o
conhecimento sobre Estratégia, o Planejamento Estratégico e as ferramentas
do planejamento estratégico utilizadas no estudo de caso em questão.
2.1 ESTRATÉGIA
Estratégia é um conceito amplo, dinâmico e de farta exploração, Gohr e

Santos (2015) consideram que a diversidade de conceitos é um fator positivo,
pois as diferentes visões da estratégia empresarial demonstram a maturidade
que o assunto já adquiriu. Portanto, será adotada a definição por OLIVEIRA
(2018), por se tratar de uma visão ampla à cerca do assunto, moderna e
atualizada do termo, que a defini como um caminho, ou maneira, ou ação
formulada e adequada para alcançar, preferencialmente de maneira
diferenciada e inovadora, as metas, os desafios e os objetivos estabelecidos,
no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente, onde estão os
fatores não controláveis. A figura 1 contempla uma visão figurada e
esquemática do que compreende a escolha de um caminho de ação à uma
estratégia, ilustra de forma direcionada a visão do autor na concepção de
Estratégia, visando responder a seguinte questão: “Que destino devo dar à
empresa e como devo estabelecer esse destino? ”
Figura 2: Escolha de um caminho de ação pela empresa
Fonte: Oliveira (2018)
O autor mostra que, através de um caminho sinuoso, que pode ou não

ser planejado, a empresa chegou no presente em determinada situação, a qual
necessita ser avaliada como base para traçar um caminho futuro. A avaliação
desse processo é feita através do confronto entre os pontos fortes, fracos e
neutros da empresa, de um lado, e suas oportunidades e ameaças em seu
ambiente, de outro lado. Dessa avaliação devem resultar a missão, os
propósitos, os cenários, a postura estratégica, a vantagem competitiva, as
macroestratégias e as macropolíticas.
Segundo Fernandes e Berton (2005), estratégia é o conjunto dos
grandes propósitos, dos objetivos, das metas, das políticas e dos planos para
concretizar uma situação futura desejada, considerando as oportunidades
oferecidas pelo ambiente e os recursos da organização.
Oliveira (2018) destaca que a estratégia deve ser, sempre, uma opção
inteligente, econômica e viável. E por conseguinte a gestão das estratégias
estão associadas às grandes decisões tomadas em uma empresa, com
frequência pelo grupo diretivo – o presidente e seus diretores segundo
Fernandes e Berton (2005).
Uma abordagem interessante sobre o tema e que permite o
entendimento fundamental das estratégias, é feita por MINTZBERG et. al.
(2010), com uma perspectiva sobre 4 definições à cerca do assunto, na qual o
autor reflete a estratégia no sentido de:
Um plano, com o olhar para frente e como um padrão, com um olhar
para o comportamento passado. Essa visão proporciona uma classificação
temporal sobre questão em análise, e possibilita tornar claro em qual momento
se encontra uma estratégia analisada, podendo ser classificada como
estratégia pretendida (olhar para o futuro) ou estratégia realizada (olhar para o
passado) no contexto em que as organizações desenvolvem planos para seu
futuro e também extraem padrões de seu passado.
Uma Intenção, as que são plenamente realizadas podem ser chamadas
de estratégias deliberadas, enquanto que as não-realizadas podem ser
chamadas de estratégias irrealizadas. O autor ponderou, também, uma terceira
opção, a estratégia emergente - na qual um padrão realizado não era
expressamente pretendido, contudo, foram tomadas providências, uma a uma,
que convergiram com o tempo para algum tipo de consistência ou padrão, ou
seja, estratégias deliberadas representam à formalização da estratégia, os
planos traçados, e as estratégias emergentes são associadas aos processos,
desde as atividades ou decisões diárias.
Uma Posição, isto é, a localização de determinados produtos em
determinados mercados, analogamente, diz-se que a estratégia olha para baixo
- o ponto em que o produto encontra o cliente, bem como para fora- para o
mercado.
Uma Perspectiva, isto é, a estratégia com olhar para dentro - dentro da
organização, dentro das cabeças dos estrategistas - e também para cima -
para a grande visão da empresa, como reitera Michael Porter (1996),
"estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, envolvendo um
conjunto diferente de atividades"
Pereira et. al. (2014) avaliam que é de suma importância o
entendimento sobre as estratégias e como elas são formadas dentro de um
ambiente organizacional, bem como a compreensão sobre as relações entre os
planos e práticas que constituem o dia a dia, seja uma organização de grande
porte ou uma microempresa, ambas necessitam deste conhecimento para
obter benefícios, entre eles, alcançar e sustentar uma vantagem competitiva.
Pereira et. al. (2014) corroboram com a corrente de pensamentos de
MINTZBERG et. al. (2010) e afirmam que a estratégia que uma organização
pratica não é apenas resultado de um plano traçado, mas também um padrão
que se forma a partir de sequências de decisões e ações realizadas ao longo
do tempo.
Oliveira (2018) ressalta a importância de atender as necessidades de
elementos relevantes ao negócio, ao qual ele denominou de grupos
significativos que cooperam para existência da empresa, entre os quais podem
ser citados: clientes, fornecedores, executivos e demais funcionários,
investidores, acionistas. E resume que a chave do sucesso é a habilidade da
alta administração em identificar as principais necessidades de cada um
desses grupos, estabelecer algum equilíbrio entre eles e atuar com um
conjunto de estratégias que permitam a satisfação desse grupo. Esse conjunto
de estratégias, como um modelo, identifica o que a empresa tenta ser, ou seja,
o identificado em sua visão.
2.1.1 TIPOS DE ESTRATÉGIAS
A escolha da estratégia deve ser levada em consideração pela

organização, é necessário ter o seu conhecimento fundamental como descrito
por MINTZBERG (2010), e Oliveira (2018) enfatiza que “infelizmente, grande
número de empresas não tem ou não sabe quais são suas estratégias”, e
aponta como a principal razão por que muitas empresas estabelecidas
fracassam em seus objetivos e esforços empenhados, seja em um programa
de aquisição de outra empresa, diversificação de produtos ou expansão de
mercado. Dessa forma o autor enfatiza que é de suma importância entender o
seu negócio, para que seja possível escolher o tipo de estratégia mais
adequado, tendo em vista sua capacidade e os objetivos estabelecidos, e para
tal, elenca 6 tipos de estratégias apresentados no quadro 1, em um
compilamento das definições, afim sintetizar as informações.
As estratégias devem ser estabelecidas de acordo com a necessidade
da empresa, a determinação dos objetivos deve guiar sua escolha em
detrimento aos da organização, e segundo Mintzberg e Waters (1985), requer
sensibilização, em um grau elevado que caracterize a eficácia dos gestores e a
eficácia das organizações. É importante dizer que durante a o processo de
estabelecimento da Estratégia, mais de um tipo pode ser considerado, uma
combinação pode ser o caminho para o alcance dos resultados pretendidos, de
acordo com o quadro 1.
Quadro 1: Tipos de Estratégias

ESTRATÉGIA OBJETIVO DIAGNÓSTICO DO CENÁRIO EXEMPLOS
Adotado quando a empresa não possui

outra alternativa, apenas utilizado quando - Custo
Alto índice de pontos fracos
Sobrevivência o ambiente e a empresa estão em - Desinvestimento
internos e ameaças externas
situação inadequada ou com - Liquidação do negócio
perspectivas caóticas.
Neste cenário, a empresa,

Manter uma posição conquistada até o
identifica um ambiente com - Estabilidade
momento, visando sedimentar e usufruir,
Manutenção predominância de ameaças; - Nicho
ao máximo, seus pontos fortes e
entretanto, ela possui uma série - Especialização
minimizar seus pontos fracos.
de pontos fortes
Apesar da predominância de
- Inovação
pontos fortes, o ambiente
Investir no crescimento e expansão do - Internacionalização
Crescimento proporciona situações favoráveis
negócio. - Joint Venture
que podem transformar-se em
- Expansão
oportunidades
Desenvolvimento de:
Desenvolver a empresa. Normalmente
- Mercado
tem foco no eixo mercadológico e Há a predominância de pontos
- Produtos
Desenvolvimento tecnológico, seja no desenvolvimento de fortes internos e de
- Serviços
novos mercados e clientes diferrentes, ou oportunidades externas
- Capacidade
novas tecnologias.
- Estabilidade
Analisar e determinar o ciclo de vida da Estudo e classificação
Ciclo de vida da Indústria ou Setor, tendo como fatores da Indústria ou setor em:
relevantes os aspectos tecnológicos e o - Introdução,
Indústria ou -
ambiente econômico. Direciona na - Crescimento
Setor decisão do que fazer em cada tipo de - Maturidade
Indústria. - Declínio
Aplicar ações estratégicas direcionadas à
Estratégias de:
necessidade identificadas, seja resolução
- Marketing
de um problema ou alcance de metas. É
Funcionais - - Financeiras
direcionada à uma função ou setor da
- Produção
empresa. São desenvolvidas em âmbitos
- Recursos humanos
táticos e operacionais da empresa.
Fonte: Adaptado de Oliveira (2018)
2.1.2 FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Elaborar uma estratégia competitiva é o mesmo que elaborar um método

amplo para a maneira em que a empresa irá competir, quais seriam as suas
metas e quais caminhos seguir para atingir essas metas (PORTER, 1986).
Para Oliveira (2018) a formulação da estratégia é um dos aspectos mais
importantes que você enfrenta no processo de elaboração do planejamento
estratégico, pois é complexa e depende de inúmeros fatores e condições que
se alternam e se modificam incessantemente.
Segundo Ansoff (1990), a estratégia diz respeito basicamente à
utilização dos diversos recursos empresariais, sejam eles: humanos, técnicos
ou financeiros, que estão à disposição do empresário.
As estratégias eficazes são aquelas que têm a capacidade de prever e
reagir a acontecimentos inesperados, que por sua vez é a mistura entre
deliberadas e emergentes. Sendo que, os gerentes podem criar e executar
suas próprias plantas estratégicas eficientes, para adaptar-se às mudanças
que melhoram a competitividade da empresa no mercado (Christensen, 1997).
Para Fernandes e Berton (2005), não basta um propósito ou uma boa
disposição para concretizar uma situação futura desejada. É necessário
elaborar planos, estabelecer políticas, definir caminhos a serem percorridos e
efetivar ações para viabilizar esses desejos.
Muitas empresas de sucesso não estão conscientes das estratégias que
sustentaram seu sucesso. É bem possível para uma empresa alcançar um
sucesso inicial, sem real conscientização de suas causas; entretanto, é muito
mais difícil continuar bem, ramificando-se em novos empreendimentos e
negócios, sem a apreciação exata do significado de suas estratégias básicas.
O primeiro estágio no desenvolvimento de uma estratégia útil, portanto,
é identificar, em um nível fundamental, as causas raízes dos problemas que a
empresa precisa abordar (Christensen, 1997).
2.1.3 FATORES DE RELEVÂNCIA NO ESTABELECIMENTO DA

ESTRATÉGIA: O FATOR ESTRATÉGICO E O ESTABELECIMENTO
DE ESTRATÉGIAS ALTERNATIVAS
Oliveira (2018) cita o Fator Estratégico como informação de grande valor

ao desenvolvimento da estratégia, isso por que ele também se caracteriza
como um fator de limitação do sistema, ou seja, são fatos e situações que
podem interromper o adequado funcionamento de um processo, como por
exemplo uma máquina qualquer que não esteja funcionando por falta de um
parafuso, nesta situação o parafuso é classificado como o fator estratégico, o
autor enfatiza que esses fatores precisam ser identificados e aperfeiçoados
pela empresa para que seja bem sucedida.
As Estratégias alternativas são elementos desenvolvidos no percurso do
processo de elaboração da estratégia, e que abordam o processo criativo na
formulação de uma lista de ações estratégicas relacionadas aos problemas
elencados na organização, visando atender aos objetivos, desafios e metas
previamente definidos. Para Oliveira (2018), sua finalidade básica é o
estabelecimento de alternativas de ação que englobem as possíveis
configurações da empresa perante o binômio produtos e serviços versus
segmentos de mercado. Sua elaboração é uma parte importante na montagem
da estratégia, pois ela indicará os caminhos pelos quais as ações serão
conduzidas e o quão diversificado foram os caminhos percorridos ao encontro
das possíveis soluções. E nesse momento o conhecimento e intimidade nos
processos e problemas organizacionais juntamente com a precisão e coerência
na formulação das propostas somam para a exploração e criação de ações
assertivas, contudo nem todas são necessariamente aproveitadas, ao final
devem ser eleitas, pelo executivo, as mais adequadas com os interesses
empresariais. Oliveira (2018) destaca que para que tais configurações possam
ser consideradas adequadas pelos executivos, é necessário que cada uma
delas seja dimensionada de modo que se tornem:
• Competitivas;
• Correlacionadas entre si; e
• Possíveis de serem operacionalizadas com recursos que estão à
disposição da empresa no momento considerado.
Os itens listados indicam a necessidade da criação de estratégias
alternativas apropriadas ao contexto explorado, é necessário que haja um
potencial de criação de alternativas criativas, efetivas aos objetivos, claras, e
que tenham a capacidade de realização para que os propósitos sejam
alcançados.
Para MINTZBERG (2010), uma vez determinadas as estratégias
alternativas, o próximo passo é avaliá-las e escolher a melhor. Em outras
palavras, supõe-se que várias estratégias alternativas foram projetadas e
devem ser avaliadas para que uma seja selecionada.
2.1.4 FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA, UM MODELO A SER SEGUIDO
A definição adotada para Estratégia, neste estudo, foi a descrita por

Oliveira em sua mais recente edição da obra: Planejamento Estratégico:
Conceitos, metodologias e práticas, e conduta igual foi tomada para a escolha
de um modelo de criação da proposta estratégica, que é um dos aspectos mais
importantes que se enfrenta em um planejamento estratégico.
Segundo Oliveira (2018) devem ser formuladas com base nos objetivos,
desafios e metas estabelecidos, na realidade identificada no diagnóstico
estratégico e respeitando a visão, os valores, a missão e os propósitos da
empresa, bem como as informações decorrentes dos cenários delineados, e
não se esquecendo da postura estratégica da empresa. Como pode ser visto
modelo na figura 3.
De um modo geral, alguns aspectos devem ser considerados nesse

processo com a finalidade de direcionar, restringir o universo a ser trabalhado e
nortear a formulação das estratégias, Gilmore, (1972, p. 12) relacionou as
seguintes questões:
 Quanto ao registro da atual estratégia;
 Quanto à identificação dos problemas apresentados pela atual
estratégia;
 Quanto à identificação do problema central da estratégia;
 Quanto à formulação de alternativas da nova estratégia;
 Quanto à avaliação da nova estratégia e
 Quanto à escolha da nova estratégia
Muitos fatores e condições interferem no processo de criação e

formulação da estratégia empresarial, é uma tarefa complexa, multifatorial e
com comportamento multável, ou seja, se alternam e se modificam
incessantemente. Mintzberg (apud OLIVEIRA, 2018) apontou as seguintes
características da formulação de estratégias:
 A estratégia evolui e muda com o tempo, à medida que os
executivos da alta administração tomam decisões significativas
para seu futuro, lançando novas ideias sobre o horizonte
estratégico da empresa;
 A estratégia resulta de dois tipos diferentes de atividade inteligente,

sendo que algumas decisões estratégicas são motivadas por
problemas impostos aos executivos, enquanto outras resultam da
busca ativa em direção a novas oportunidades. No primeiro caso,
ocorrem estratégias de solução de problemas e, no segundo,
estratégias de procura de novas alternativas;
 as decisões estratégicas não são programadas e, muito menos,

previstas com antecipação. Elas são tomadas quando as
oportunidades e os problemas ocorrem. Nesse sentido, as
decisões estratégicas são contingenciais e baseadas em juízo de
valor;
 Como não é possível prever, com clareza, quando os problemas e

as oportunidades surgirão, torna-se extremamente difícil integrar
diferentes decisões estratégicas em uma única estratégia explícita
e compreensiva;
 Os executivos da alta administração são pessoas preocupadas

com muitas demandas e solicitações simultâneas, sendo
continuamente bombardeados com informações, ideias e
problemas. Além disso, o ambiente de formulação de estratégias é
complexo demais, pois os executivos são incapazes de
desenvolver, com profundidade, certas análises de questões
estratégicas. Assim, o desenvolvimento de alternativas para
resolver problemas e a avaliação das consequências dessas
alternativas são, geralmente, conduzidos sem muita precisão;
 Os executivos não têm programas definidos para lidar com
assuntos de estratégia. Cada escolha estratégica é feita em
diferente contexto, com informações novas e incertas, e o
executivo pode assumir estreita e bitolada direção para a qual
tende a levar sua empresa, como também pode avaliar,
impropriamente, as oportunidades de acordo com sua visão das
coisas. Quando surge um problema – e os problemas não são
resolvidos apenas em termos de percepção, mas também de
exigências e pressões – o executivo costuma preocupar-se em
reduzir as pressões que lhe afetam diretamente, o que pode levá-lo
a apelar para algum outro meio conveniente de resolver o
problema; e
 O executivo alterna-se entre a procura de oportunidades e a

resolução de problemas, e, à medida que esses ocorrem com
pouca frequência, e sempre que o executivo aproveita eficazmente
oportunidades relevantes, sua visão de estratégia empresarial
torna-se cada vez mais realista.
Oliveira (2018) ressalta que a formulação de estratégias, visando sempre

aos objetivos estabelecidos, é condição essencial para a própria viabilização de
cada um dos objetivos propostos, e que finalmente, pode-se afirmar que a
melhor maneira de formular uma estratégia eficaz é você fazer perguntas
certas para o assunto em questão e ter respostas certas.
2.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
2.2.1 ENTENDO O PLANEJAMENTO
Oliveira (2018) conceitua o planejamento e avalia como um ato

sistemático e não isolado, com ações inter-relacionadas e interdependentes
que caminham ao alcance dos objetivos previamente definidos, considerando a
viabilidade necessária das hipóteses em que se baseiam os objetivos.
O autor ainda definiu os tipos de planejamento relacionando-os aos
níveis hierárquicos de uma organização e o exemplificou, através da figura 2,
como:
 Planejamento estratégico: objetivos de longo prazo e com

estratégias e ações para alcançá-los que afetam a empresa como
um todo;
 Planejamento tático: objetivos de médio prazo e com estratégias e
ações que, geralmente, afetam somente parte da empresa.
 Planejamento operacional: objetivos curtos prazo e com
estratégias e ações focalizadas na solução de um problema com
uso dos planos de ação/operacionais.
Figura 3, Níveis de decisão e tipos de planejamento
O planejamento estratégico considera toda a empresa em suas ações,

contudo, uma abordagem sistemática e integrada dos três níveis de
planejamento deve ser considerada, uma vez que na fase do planejamento
estratégico as ações são determinadas a um longo prazo, são necessários,
também, resultados em médio e curto prazo, supridos, portanto, através do
desenvolvimento e implantação dos planejamentos táticos e operacionais
Oliveira (2018). Corroborando com o autor, Chiavenato e Sapiro (2020)
afirmam que o planejamento estratégico está relacionado com os objetivos
organizacionais que afetam a viabilidade e evolução da empresa, contudo se
aplicado isoladamente mostra-se insuficiente, pois a formulação de estratégias
e sua implementação se dá por meio de planos táticos e operacionais.
Para Michael Porter (1986), a essência da formulação da estratégia consiste
em lidar com a concorrência.
2.2.2 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: FERRAMENTA ESSENCIAL
O Planejamento Estratégico é uma das ferramentas mais poderosas

para se focar recursos escassos, para dar velocidade e consistência à
execução de ações estratégicas, bem como para inovar, Castello (2014).
Chiavenato e Sapiro (2020) definem como um processo de formulação e

execução de estratégias organizacionais para buscar a competição bem-
sucedida da organização e de sua missão e visão no ambiente onde ela atua.
O autor cita Peter Drucker como um importante colaborador para os
fundamentos teóricos sobre o planejamento estratégico e aborda sua visão
sobre o conceito da seguinte forma:
O planejamento estratégico é o processo contínuo

de, com o maior conhecimento possível do futuro considerado,
tomar decisões atuais que envolvem riscos futuros aos resultados
esperados; organizar as atividades necessárias à execução das
decisões e, através de uma reavaliação sistemática, medir os
resultados face às expectativas alimentadas.
Portanto, atribui-se ao planejamento estratégico como sendo uma ação

contínua, um processo que não pode parar, mas que deve estar um passo à
frente, a fim de evitar problemas futuros, tendo em vista a busca do sucesso
mediante as decisões tomadas Sá, Gonçalves e Coelho (2020).
Tendo em vista a complexidade do desenvolvimento tanto quanto a

necessidade de sucesso do planejamento estratégico, Silva e Leon (2015)
atribuíram a responsabilidade de sua elaboração aos dirigentes de mais alto
nível da empresa - diretores e assessores, o que não exime a colaboração de
um todo empresarial, contudo, os profissionais que possuem uma visão
sistêmica e global da empresa, quase sempre são os que tem as melhores
condições de analisar o negócio internamente, relacionando-o atentamente ao
que ocorre no ambiente externo e quais os melhores caminhos/estratégias para
a empresa se relacionar com ele.
Em um estudo sobre estratégias organizacionais e planos de negócio,
suas inter-relações e contribuições para pequenos e micro empreendimentos
de sucesso, Oliveira (2018), infere a importância de estratégias tangíveis à
realidade do negócio, enfatizando que mesmo não havendo um planejamento
bem estruturado, ele jamais pode ser utópico, devendo ser validado sob
aspectos reais ao cenário da empresa e suas limitações visando atendimento
das expectativas, objetivos e metas organizacionais.
Nesse sentindo é evidenciado a necessidade de conhecimento e
embasamento teórico para um detalhamento metodológico à elaboração e
implementação do planejamento estratégico na empresa. Oliveira (2018),
ressalta que em um planejamento estratégico, não deve ser considerado
apenas uma afirmação das aspirações de uma empresa, pois inclui, também, o
que deve ser feito para transformar essas aspirações em realidade, enfatizando
e descrevendo o processo geral do planejamento em três dimensões
operacionais: o delineamento, a elaboração e a implementação, descritos no
quadro 2.
Figura 4: Dimensões operacionais do planejamento estratégico
Fonte: adaptado de Oliveira (2018)
2.2.3 ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O processo de planejamento estratégico está em constante construção, em um
aperfeiçoamento evolutivo que tem variado ao longo dos tempos em um
continuam que vai desde o forte e rígido caráter prescritivo e normativo (como
um receituário de como se deve elaborar a estratégia) – num extremo, até o
maleável caráter descritivo e explicativo (a explicação das maneiras como as
organizações elaboram a estratégia, como exemplo a ser aprendido ou
seguido) – em outro extremo, Chiavenato e Sapiro (2020).
As etapas de um planejamento estratégico são delineadas de acordo com a
metodologia abordada para o seu desenvolvimento, contudo há um senso de
orientação no que diz respeito à ordem e sucessão de execução das tarefas
contidas em cada etapa que se estabelecem mediante a necessidade das
informações que cada uma oferecem. Nesse momento as organizações têm o
poder de flexibilizar e adaptar as metodologias em acordo com a necessidade
do seu negócio, é um processo criativo, porém requer conhecimento prévio.
De acordo com Oliveira (2018), é necessário ter o conhecimento
detalhado e aprofundado de uma metodologia de elaboração e implementação
do planejamento estratégico, salientando que é necessário ter o domínio da
teoria e da prática, ou ser assessorado por quem detém esses conhecimentos,
pois dessa forma o executivo terá embasamento teórico para otimizar sua
aplicação.
No estudo, Making Strategy: Learning by Doing de Christensen (1997),
foi relatada a experiência de uma empresa, com estabilidade no mercado, que
em detrimento do avanço da tecnologia se viu ameaçada pela concorrência, foi
determinado, portanto, o desenvolvimento de um planejamento estratégico,
contudo, seus executivos não foram capazes de desenvolver uma estratégia
eficiente, e após 1 ano, apesar de extraordinários esforços, pouca coisa havia
mudado. Diante do fato o autor reforça a necessidade do conhecimento teórico
e prático para o desenvolvimento de um planejamento estratégico e aponta que
é necessário ter uma metodologia estruturada para alcançar o sucesso nos
resultados.
Oliveira (2018) relata que por mais que não haja uma estrutura formal
estabelecida, em geral, qualquer empresa possui alguma forma de
estabelecimento de ações estratégicas. O autor ainda ressalta a existência de
diferentes metodologias adotadas e explica que não há um padrão único na
abordagem do planejamento estratégico, contudo quando há uma estruturação
formal, normalmente, a metodologias são diferentes, no entanto, mas com
grandes aspectos em comum.
Rei, Ferreira e Araújo (2016) sugerem que não há um modelo
predominante para o planejamento estratégico das organizações, isso por que
cada uma possui uma identidade única, e que, portanto, é necessário buscar
estruturá-lo da maneira que mais se adapte à sua realidade.
As diversas abordagens do planejamento estratégico e suas
ferramentas, proporcionam a adaptabilidade no momento da estruturação do
planejamento com relação à necessidade da organização, contudo, sua
definição é um passo importante, pois ela permitirá que a empresa tenha um
caminho para seguir e não se perca durante sua elaboração. Caracteriza-se
como um roteiro prático e estruturado que orientará o desenvolvimento e
finalização do processo.
Considerando o fato supracitado, este trabalho utilizou o método
proposto por Oliveira (2018), que delineia uma modelagem atualizada dos
recursos para o desenvolvimento do planejamento estratégico, a qual pode ser
observada no quadro 1.
Quadro 1: Esquema de formulação da Estratégia nas empresas

De acordo com o método adotado, são consideradas quatro fases na
elaboração e implementação, como pode ser visto na figura 4.
Figura 5: Fases do Planejamento Estratégico

São elas:
Fase I – Diagnóstico estratégico: compreende a determinação de “Como
se está”, que verifica a posição atual da organização no mercado em relação a
análise dos aspectos inerentes à realidade externa e interna da empresa, para
isso devem ser realizadas as etapas a seguir:
1- Identificação da Visão:
Na percepção de Oliveira (2018) a visão deve representar o que a

empresa quer ser no futuro, seja ele próximo ou distante. Ela deve expressar
os desejos e aspirações almejadas pelos proprietários e executivos num
período de tempo mais longo e com abordagem ampla, proporcionando um
grande delineamento do planejamento estratégico.
Andrade (2016) definiu a visão como sendo uma situação futura
desejada, estabelecida com uma meta ambiciosa e de longo prazo, e que se
caracterize como um guia tanto para a definição de objetivos como para a
realização da missão institucional.
Abordagem por Chiavenato e Sapiro (2020) refere-se a visão como
sendo a definição, de um cenário quanto à realização de seus propósitos
futuros. O autor ressalta a importância da visão sobre o estado atual da
negócio e sugere que ela pode servir como uma fonte inspiradora e
motivacional para as pessoas, o que acaba somando no cenário global da
organização que precisa ser trabalhado e monitorado para assegurar o alcance
dos desejos futuros traduzidos pela visão da empresa.
Diretrizes organizacionais / identidade organizacional (CRUZ,
2017)
2- Identificação dos Valores:
Segundo Oliveira (2018), “os valores representam o conjunto dos

princípios, crenças e questões éticas fundamentais de uma empresa, bem
como fornecem sustentação para todas as suas principais decisões”.
Cruz (2017) infere que os valores são elementos que devem guiar as
atitudes do dia-a-dia de toda e qualquer pessoa no âmbito de suas
responsabilidades e busca pelos objetivos da organização.
Os valores devem ser construídos de maneira que representem
verdadeiramente a intenção da organização, pois garantem, também um
comprometimento comum na sociedade como um todo. Deve haver ligação
com as questões éticas e morais da empresa, pois definem e facilitam a
participação das pessoas no desenvolvimento da missão, visão, e
consequentemente garante seus próprios valores definidos.
3- Análise externa – identificando as ameaças e as oportunidades
Para Andrade (2016) A análise dos fatores externos consiste em

identificar as oportunidades, com a finalidade de extrair o maior proveito
possível oferecido pelo meio externo, e também identificar as possíveis
ameaças com o propósito de precaver-se antes mesmo que elas se tornem um
problema à instituição.
Esta análise, busca explorar e conhecer as relações existentes entre a
empresa e seu ambiente de interação - que constitui as variáveis não
controláveis pela empresa. Tem por finalidade identificar as oportunidades e
ameaças, bem como a avaliação do produto com o mercado num cenário atual
e em uma perspectiva para futuro desejado, Oliveira (2018)
Brugnolo (2018) ressalta que a avaliação do ambiente externo de uma
organização é essencial à sua sobrevivência, pois identifica aspectos que
afetam diretamente o crescimento e lucratividade da empresa. O autor, ainda,
avalia que é na análise do ambiente externo que os planejadores obtêm
conhecimento de fatores como por exemplo o ambiente econômico, entrada de
novas tecnologias, forças sociais e etc. E que o conjunto dessas informações,
obtidas pela análise, torna-se basal ao reconhecimento de oportunidades e
ameaças que são fatores que a empresa não consegue controlar.
Oliveira (2018) emprega grande importância ao conhecimento à cerca do
ambiente externo, isso devido à falta de controle sobre o mesmo. E de uma
maneira simplificada, o autor define que, trata-se de identificar os componentes
relevantes do ambiente e, em seguida, analisá-los quanto à situação de
oportunidades ou ameaças para a organização, o que permite construir o curso
das ações estratégicas.
4- Análise interna: identificando os pontos fortes e fracos
“A fase de análise do ambiente interno é importante instrumento de

coleta de dados e informações que ajuda a traçar o perfil da organização”,
Brugnolo (2018). E de acordo com Gohr e Santos (2010), é com base nas
forças e fraquezas da organização é que se constroem os objetivos e as
estratégias.
Chiavenato e Sapiro (2020) consideram que consiste em um diagnóstico
de situação da organização em meio interno ao ambiente e suas dinâmicas,
avaliando, portanto, suas forças e fraquezas tendo em vista o desenvolvimento
da formulação de estratégias que almejam o ajustamento da organização no
ambiente em que atua.
De uma forma bem objetiva, Oliveira (2018) destaca que a finalidade da
análise interna, é evidenciar as qualidades e deficiências da empresa, ou seja,
os seus pontos fortes e fracos, que devem ser determinados, principalmente,
avaliando a atual posição de seus produtos/serviços em detrimento ao
mercado.
Brugnolo (2018) refere-se à análise interna como um recurso diagnóstico
direcionado a evidenciar o que a empresa faz, partindo de seus recursos,
capacitações e competências centrais, e sobre como propor soluções e
melhorias para que esses elementos possam gerar vantagens competitivas. O
autor, ainda, ratifica a importância dessa análise no planejamento estratégico,
pois é através dela que os planejadores aprofundam entendimento da
organização, sua estrutura, estilo de liderança e as influências.
5- Análise dos concorrentes: estabelecendo vantagens competitivas
Em uma breve abordagem sobre o assunto, é considerado que em um

planejamento estratégico não é permitido ignorar a análise da concorrência,
tendo em vista que a participação da empresa no mercado é fortemente
atingida, também, por estratégias vindas da concorrência. Oliveira (2018)
afirma que é necessário elaborar um plano estratégico aos seus principais
concorrentes, e que o conhecimento sobre suas atuações no mercado é
fundamental para diminuição dos riscos estratégicos da organização. O autor
ainda considera que com base nas informações estratégicas de seus
concorrentes, é possível traçar um perfil de atuação passado e fazer uma
projeção de atuação futura, essas informações permitem aos planejadores
delinear ações e condutas, à estratégia, que garantem vantagens competitivas
à empresa.
Cruz (2017) sintetiza da seguinte forma, deve-se analisar os principais
concorrentes bem como o seu poder econômico, produtos, estratégias (caso
tenha acesso) e criar ações estratégicas para conviver, atacar ou defender-se
da concorrência, a fim de tornar-se preparada para investidas no mercado.
Fase II – Missão da empresa: estabelecimento da razão de ser da

empresa e a definição posicionamento estratégico.
1- Missão da empresa:
Andrade (2016) considera que a missão de uma empresa deve

expressar o verdadeiro motivo pelo qual a organização existe, ela deve
declarar o seu propósito fundamental.
A missão é declarada como direcionadora das atividades empresariais e
seu movimento como um todo, é a definição dos princípios que guiarão o
conjunto total de ações adotadas pelas organizações. E tem sua definição
com base na visão estabelecida da empresa, Brugnolo (2018).
Para Oliveira (2018) “a missão deve ser entendida como uma
identificação a ser seguida, mas nunca algo específico a ser alcançado”, o
autor acrescenta que no processo de sua formulação, busca-se determinar
qual o negócio da empresa, por que ela existe, ou, ainda, em que tipos de
atividades a empresa deverá concentrar-se no futuro. O autor sugere refletir
sobre as seguintes perguntas em sua elaboração:
 Qual a razão de ser da empresa?
 Qual a natureza do(s) negócio(s) da empresa?
 Quais são os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar
seus esforços no futuro?
 O que a empresa vende e pretende vender ao mercado? É agilidade? É
conhecimento? É diferenciação? É inovação?
 Quais os fatores de influência nessas vendas?
 Qual o diferencial de conhecimento necessário para essas vendas?
 Quais os mercados-alvo, os clientes, os produtos e os serviços?
 Qual o diferencial competitivo da empresa? E o de cada um dos
principais concorrentes?
 Qual a região de atuação da empresa?
 Qual a imagem que a empresa faz de si própria e pela qual quer ser
reconhecida? Qual a imagem que o mercado tem da empresa?
 Quais as necessidades sociais que pretende atender?
 Quais as principais crenças e valores da empresa?
Observando que estas são questões amplas e genéricas, o autor sugere
que através delas torna-se mais fácil um delineamento dos principais
assuntos que devem ser abordados no estabelecimento da missão ou razão
de ser da empresa.
Na construção da missão é importante criar um amplo delineamento de
seus termos e objetividade, isso garante uma grande abrangência e
participação no mercado, restringir a missão à oferta de um bem/produto ou
serviço pode tornar pequeno o campo de atuação da empresa e restringir,
até mesmo, seu potencial de crescimento.
Chiavenato e Sapiro (2020) reforçam que na declaração da missão é
importante definir com cuidado e propriedade o (s) negócio (s) da empresa,
pois nesse momento ocorre uma delimitação do seu ambiente de atuação, o
que repercute no sistema como um todo.
Para Oliveira (2018) há dois tipos de missão, a primeira é considerada
como aberta por estabelecer uma satisfação genérica ao ambiente, já a
segunda se contrapõe e limita-se a objetivar seu produto ou serviço
oferecido e é chamada de missão fechada.
O mais adequado é o estabelecimento de aspectos genéricos que
indiquem a satisfação de alguma necessidade do ambiente externo, como
por exemplo os cinemas que proporcionam diversão ao invés de
simplesmente reproduzir filmes, Oliveira (2018). Dessa forma a organização
garante uma abrangência maior de mercado e permite espaço para
inovação de negócio, evitando, portanto, a limitação de sua atuação com o
ambiente externo.
“A missão retrata a verdade de que o resultado da organização é maior
do que a soma das partes do que é feito”, Cruz (2017)
2- Propósitos atuais:
“...Os propósitos empresariais representam compromissos ou setores de

atuação, atuais ou potenciais, que a empresa se impõe no sentido de atender a
sua missão”, Oliveira (2018).
Ainda de acordo com o autor, os propósitos podem ser definidos como
os negócios considerados interessantes e viáveis à empresa, determinados no
horizonte declarado pela missão, e os quais a empresa se impõe para cumprir
sua missão.
De uma forma mais objetiva, Oliveira (2018) relaciona a missão como
um campo de atuação, relacionando suas oportunidades e ameaças
ambientais à sua situação interna – com seus pontos fortes e fracos, e seus
propósitos como sendo setores de atuação atuais ou potencias da empresa.
É importante observar que os propósitos compreendem os setores e as
grandes áreas de atuação ao desenvolvimento da missão, e, portanto, deverá
ser considerada a forte relação entre os propósitos e a missão determinada,
isso porque na declaração de uma missão fechada, a definição do negócio da
empresa já caracteriza seus propósitos, ou seja já, o propósito já estará
explicito na missão, isso por se tratar da objetividade da missão em produzir
um bem ou um serviço, enquanto numa definição de missão aberta, por ser
ampla e genérica, possibilita uma gama maior de atuação no mercado e por
consequência aumenta, também, o horizonte de negócios/propósitos
compreendidos pela missão.
3- Estruturação e debate de cenários:
Antes de abordar uma definição concreta sobre o que é um cenário, é

importante dizer que eles correspondem às possibilidades e não a
probabilidades e que proporcionam situações mais qualitativas que
quantitativas, Oliveira (2014). O citado autor defini cenários como a criação de
panoramas futuros em horizontes determinados e que para sua construção é
necessária a elaboração de um conjunto de variáveis inter-relacionadas e
interdependentes à cerca de todo ambiente aos quais a empresa se relaciona,
de forma direta ou indiretamente. Essa análise permitirá estruturação dos
cenários aos quais se desdobrarão ações estratégicas da organização,
portanto é necessária uma abordagem intensa e criteriosa a fim de evitar erros
grosseiros nas projeções elaboradas.
Silva e Leon (2016) relacionam o estudo e elaboração dos cenários
como uma importante ferramenta para avaliação e tomada de decisões e cita
que é instrumento fundamental de apoio à construção de estratégias
empresariais e essencial para obtenção de resultados satisfatório.
Em sintonia com essa corrente de pensamentos, MINTZBERG,
AHLSTRAND e LAMPEL (2010) afirmam que o exercício dos cenários é
estimulante e envolve criatividade, e abrem perspectivas melhores que
melhoram a maneira com qual os gestores desenvolvem as estratégias.
Salienta-se que a constituição de cenários é sempre tida no plural, isso
pois, eles precisam apresentar possibilidades diversas, correspondendo não a
uma situação, mas a descrição de possibilidades futuras, Oliveira (2014). E
assim como as demais ferramentas de análises, utilizadas no planejamento
estratégico, a criação de cenários também é de responsabilidade dos
executivos da organização, a acurácia das informações, utilizadas em sua
montagem, deve ser tão real quanto possível, pois os cenários produzidos
retratarão a base das ações estratégicas adotadas na preparação do futuro
ideal da empresa.
Planejar a partir da idealização de cenários é, para Sapiro e Chiavenato
(2020), “definir premissas, ponderar eventuais desdobramentos e visualizar
possíveis consequências futuras, procurando minimizar os riscos inerentes à
tomada de decisão”.
Para Oliveira (2018), sobre metodologias ou formas básicas de
desenvolvimento de cenários, há duas possibilidades:
A abordagem projetiva, que envolve a análise da situação atual e passada para
projeção de situação futura. E a abordagem prospectiva, que trata da
prospecção de uma situação antecipada de problemas e situações futuras, cria
futuros desejáveis e viáveis e estrutura ações estratégicas a partir do presente.
As finalidades dos cenários devem estar correlacionadas, de acordo com
Oliveira (2014), a:
• identificar, antecipadamente, e interpretar mudanças futuras no
ambiente empresarial;
• contribuir para o aprimoramento do processo estratégico da empresa; e
• consolidar a visão do negócio em torno de certas expectativas
identificadas e incorporadas como possíveis pela empresa.
Reis, Ferreira e Araújo (2016) destacam a importância da utilização de
cenários no planejamento estratégico, uma vez que consistem em possíveis
projeções para o futuro, e com sua abordagem é possível estabelecer objetivos
e metas bem como ações estratégicas.
MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2010) analisam que os cenários
são necessários para criar uma visão comum a todos no âmbito empresarial
em possíveis novas realidades, e que são capazes de formar uma
compreensão única e direcionada que atenuam decisões estratégicas
descentralizadas.
4- Estabelecimento da postura estratégica:

Para Andrade (2016) é necessário considerar tanto as oportunidades e
ameaças no ambiente, quanto seus pontos fortes e fracos internos para se
obter um panorama à construção dos possíveis cenários para apoiar as
tomadas de decisões, mediante à esta composição a empresa deverá adotar
um posicionamento estratégico para orientar a futura definição dos objetivos e
das estratégias de ação necessárias.
A postura estratégica é fruto das motivações fundamentais ao
desenvolvimento do planejamento estratégico, Oliveira (2018) refere-se como
sendo “uma escolha consciente de uma das alternativas de caminho e ação
para cumprir sua missão”, e apresenta a seguinte classificação para postura
estratégica:
Sobrevivência, manutenção, crescimento ou desenvolvimento.
Apesar da necessidade de definir a postura adotada, o autor ressalta
que não necessariamente deve ser escolhida apenas uma das posturas, é
possível fazer uma combinação destas em prol das necessidades da empresa.
Em um aspecto geral, a postura estratégica da organização, será
compreendida como um posicionamento estratégico frente ao ambiente
competitivo, obrigando, portanto, a empresa a adotar uma postura em termos
de produto/mercado. Devendo-se considerar tanto o potencial dos recursos e
das capacidades internas da empresa como as condições gerais frente ao
ambiente competitivo, Andrade (2016).
5- Estabelecimento do macro estratégias e macro político:
De acordo com Cruz (2017), o estabelecimento das diretrizes

organizacionais (visão, missão e valores) é de extrema importância no
desenvolvimento do planejamento estratégico e está alocado nas primeiras
etapas da estruturação das estratégias, e como visto até aqui, no entanto
outros elementos importantes são necessários como os propósitos, os cenários
e a postura estratégica com seus vários aspectos. Cada etapa tem sua devida
importância e contribuição na conjuntura geral do planejamento estratégico e
estabelecidas cada uma das anteriores citadas, deve-se, portanto, identificar e
operacionalizar o macro estratégias e as macro políticas da empresa, que
segundo Oliveira (2018) são definidas como:
Macro estratégias correspondem às grandes ações e caminhos que a
empresa vai adotar, visando atuar nos propósitos atuais e futuros identificados
dentro da missão, tendo como motor de arranque sua postura estratégica.
Macro políticas correspondem às grandes orientações que toda a
empresa deve respeitar e que irão facilitar e agilizar seu processo decisório e
suas ações estratégicas.
Fase III – Instrumentos Prescritivos e Quantitativos: nessa fase há o

estabelecimento de “onde se quer chegar” e de “como chegar na situação que
se deseja”.
Instrumentos prescritivos:
Estabelecimento de objetivos, desafios e metas:
Estabelecimento de estratégias e políticas:
Estabelecimento dos projetos e planos de ação
Instrumentos quantitativos:
Fase IV – Fase do controle e avaliação: essa fase engloba o controle e

avaliação das ações tomadas, estabelecendo a performance de “como a
empresa está indo” para a situação desejada.
2.3 FERRAMENTAS DE APOIO AO DESENVOLVIMENTO DO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
2.3.1 ANÁLISE SWOT
A matriz de Swot tem como meta uma análise geral da organização que
está sendo sento estudada. Trata-se nesse caso de uma ferramenta que
analisa sistematicamente as fraquezas, oportunidades, forças e oportunidades
de uma organização, visando com isso a criação de um plano de ação que
explore adequadamente cada uma dessas ferramentas, para com isso se ter
uma melhoria geral do quadro apresentado.
De acordo com o que se tem exposto em Avelange (2020) a utilização
da matriz de Swot, dentro de uma empresa que pretende se organizar de forma
sistemática e crescer organizadamente, é de fundamental importância, tendo
em vista a possibilidade de melhorias que o reconhecimento das oportunidades
e das forças da organização podem contribuir significativamente para o
desenvolvimento organizacional como um todo.
Desse modo, observa-se também o que se tem demonstrado como suas
oportunidades, tendo aí expostos os caminhos que podem ser seguidos rumo a
um crescimento mais sólido e coeso da própria organização. A estruturação de
uma matriz de Swot apesar de simples, é profundamente significativa e
articulada, e visa com isso a consideração de medidas que podem ser
eficientes para o alcance das metas que se quer atingir.
2.3.2 ANÁLISE DAS CINCO FORÇAS DE PORTER
A importância relativa das forças depende, basicamente, das

características da indústria, sendo mais estável ao longo do espaço e do
tempo. Já a intensidade de cada força depende muito do mercado que está
sendo avaliado, podendo variar bastante em função do local (cidade, região
etc.) e do momento em que está sendo feita a análise. Estamos falando, então,
de dois aspectos distintos, que merecem ser isolados. (BETHLEM, 1998)
De volta à relevância de cada força, é importante notar que a sua avaliação
assume uma natureza um tanto quanto subjetiva: pessoas diferentes podem ter
opiniões diferentes acerca desse aspecto (assim como em relação à
intensidade de cada força). Dessa forma, já durante a etapa de análise da
indústria propriamente dita, pesos (0 a 10) seriam atribuídos a cada força
indicando a importância de cada uma naquele setor. Em seguida, notas (0 a
10) seriam dadas a cada uma das forças naquele mercado indicando a sua
intensidade. O resultado final seria um indicador numérico (consistindo na
média ponderada das intensidades das forças, cada uma com o peso
proporcional à sua relevância) que estaria indicando a atratividade daquele
mercado.
A imagem abaixo demonstra como as cinco forças atuam e se relacionam:
Figura 6: Forças de Porter

Fonte: MATOS, MATOS & ALMEIDA, 2007
Assim, da mesma forma como o checklist de Bethlem (1998, p. 229) se

propõe a fazer em relação à análise da intensidade das cinco forças de Porter,
são sugeridas na lista 1 a seguir – com o objetivo de orientar a atribuição
subjetiva de pesos (importâncias relativas) a cada uma das forças – perguntas
que devem ser feitas em relação à indústria que está sendo analisada (mas
não especificamente a um mercado local em um determinado momento). Essa
lista não tem, devido ao caráter incipiente deste trabalho, a pretensão de ser
exaustiva; apenas sugere uma direção orientadora.
Onde podemos avaliar através de checklist as importâncias relativas das 5
forças rivalidade entre os concorrentes
 Em que sentido o meu negócio seria impactado se a rivalidade interna
se acirrasse?
 Em quanto o meu negócio se beneficiaria se não houvesse muita
concorrência nessa indústria?
 Entrantes potenciais
 Mesmo que as barreiras à entrada nessa indústria fossem baixas, de
que forma nisso prejudicaria o meu negócio?
 Se fosse mais difícil o ingresso de novos competidores na disputa, isso
seria necessariamente bom para o meu negócio?
 Produtos substitutos
 Caso o produto/serviço comercializado seja facilmente substituível por
produtos de outras indústrias, qual o real impacto desse fato para o meu
negócio?
 Quão bom seria para o meu negócio se a concorrência se limitasse
apenas à rivalidade interna, sendo a indústria em nada ameaçada por
potenciais substitutos de outras indústrias?
 Poder de barganha dos fornecedores
 Caso os fornecedores dessa indústria pudessem ditar os termos da
relação comercial dentro do canal, o que aconteceria com o meu
negócio?
 E se eles não tivessem voz ativa?
 Poder de barganha dos compradores
 Se os clientes atuais e potenciais estivessem em uma situação de
poderem exigir regalias para consumir o produto/serviço em questão,
quão ruim isso seria para o meu negócio?
 E se eles não tivessem voz ativa?
As forças apresentadas fundamentam a forma em que a empresa irá adotar
uma determinada estratégia para se destacar no mercado e estabelecer a
competição entre os concorrentes.
2.3.3 MATRIZ ANSOFF
A matriz Ansoff, também designada por matriz produto-mercado, foi

desenvolvida por Igor Ansoff nos anos 60 do século XX. Esta matriz tem como
finalidade ajudar os gestores a definirem as opções estratégicas da
organização, de forma a cumprir a sua missão e atingir os objetivos definidos.
Basicamente os gestores têm 4 estratégias possíveis, esquematizadas na
figura 7 do livro, e que aqui se reproduz. (Carvalho, 2015)
Figura 7 Matriz de Ansoff (pagina 90 do livro)

Fonte: xxx colocar fonte
• Penetração no mercado: a organização vai procurar ganhar quota

de mercado com os produtos que já possui, no sentido em que os produtos
devem ser adquiridos por clientes que não os adquiriam, ou o faziam de forma
esporádica. Ou seja, a organização continua a atuar nos mercados onde já
atuava, mas vai tentar ganhar novos clientes, ganhando quota de mercado, por
exemplo, através de campanhas de marketing que visam dar a conhecer os
seus produtos, realçar as suas diferenças, vantagens e qualidade em relação
aos produtos dos seus concorrentes e/ou baixar os preços.
• Desenvolvimento de mercado: a organização vai procurar novos

mercados onde comercializar os seus produtos, podem ser novos mercados
geográficos, novos segmentos de mercado ou novos canais de distribuição.
Este tipo de estratégia passa, por exemplo, pela introdução dos produtos
noutras regiões ou noutros países (internacionalização), vendas online e
acordos com novos distribuidores, entre outras.
• Desenvolvimento de produto: a organização vai atuar no mesmo

mercado, mas com a oferta de novos produtos que, do seu ponto de vista, se
adequam mais aos interesses dos seus clientes. Esta estratégia pode passar
pela melhoria ou atualização dos produtos que já oferece, mas também pode
passar pela oferta de produtos totalmente diferentes. Normalmente é uma
estratégia que implica, para além de um intenso estudo de mercado,
investimentos consideráveis em investigação e desenvolvimento. É uma
estratégia adequada a marcas fortes e já implementadas no mercado, que
podem tirar benefício da extensão dessa marca a novos produtos.
• Diversificação: a organização vai procurar atuar em novos

mercados, com novos produtos. Esta é a estratégia mais arriscada, pois é
necessário estudar muito bem se existem possibilidades de desenvolver novos
produtos e explorar novos mercados. A organização tem de sair das áreas que
conhece bem, quer em termos de mercado quer em termos de produtos.
Normalmente só se aposta nesta estratégia depois de esgotar as
potencialidades das outras estratégias.
2.3.4 GUT
A matriz GUT é uma ferramenta de priorização baseada em três critérios:

gravidade, urgência e tendência. Para cada um desses critérios é atribuída
uma nota — de 1 a 5 — e, ao final, esses valores são multiplicados, resultando
na pontuação da GUT. Depois, basta classificar a lista do maior para o menor
número e pronto! Essa ferramenta permite classificar quase qualquer coisa por
ordem de importância, como problemas, projetos e processos.
Portanto, a matriz GUT pode ser utilizada em diversos contextos:

no planejamento estratégico, na gestão de projetos, na gestão de processos,
na gestão pessoal e em qualquer situação que exija decidir o que fazer
primeiro. Aqui neste post vamos falar especificamente sobre o uso da GUT
na priorização de projetos, mas funciona mais ou menos da mesma forma com
as outras coisas.
O método GUT foi criado por Charles Kepner e Benjamin Tregoe nos anos
80, com o objetivo de priorizar a resolução de problemas complexos nas
indústrias americanas e japonesas. Considerando que os recursos
organizacionais são limitados, é preciso escolher com rigor onde eles serão
investidos, sob o risco de não atingir os resultados esperados.
COMO FUNCIONA A MATRIZ GUT?
Gravidade – mede o impacto

O critério de gravidade leva em consideração o impacto que o projeto
poderá causar na organização caso não seja realizado logo. Então, ao analisar
a gravidade você precisa se perguntar: quais efeitos a não realização desse
projeto poderá causar ao longo do tempo?
Por exemplo, um projeto para contenção de vazamentos em um restaurante é
muito mais grave do que um projeto para lançamento de um novo produto.
Afinal de contas, não executar o projeto certamente acarretará em impactos
desastrosos, como, por exemplo, contaminação dos alimentos, infiltrações nas
paredes e aumento da conta de água. Não adianta muito ter um novo produto
se a infraestrutura do restaurante estiver caindo aos pedaços, não é mesmo?
Os níveis de gravidade são:
1. Sem gravidade
2. Pouco grave
3. Grave
4. Muito grave
5. Extremamente grave
Urgência – mede o tempo
O critério de urgência leva em consideração o prazo disponível para realizar o

projeto. Quanto menor o prazo, maior a urgência (e vice-versa). Então, ao
analisar a urgência você precisa se perguntar: quanto tempo esse projeto pode
esperar para ser realizado?
No caso apresentado anteriormente, o projeto para contenção de vazamentos

possui um prazo de 3 dias para ser feito, enquanto que o projeto de
lançamento de novo produto possui um prazo de 30 dias. Logo, o projeto para
contenção de vazamentos é mais urgente do que o projeto de lançamento de
novo produto.
Os níveis de urgência são:
1. Sem urgência
2. Pouco urgente
3. Urgente
4. Muito urgente
5. Extremamente urgente
Tendência – mede a probabilidade de crescimento do problema

O critério de tendência leva em consideração a predisposição de um
problema (que seria resolvido com a execução de um projeto) piorar com o
tempo. Esse critério existe porque um problema pode nascer pequenininho e,
com o passar dos dias, se tornar uma bola de neve.
Então, ao analisar a tendência você precisa se perguntar: se eu não

resolver esse problema hoje, com qual intensidade ele vai piorar? No exemplo
citado anteriormente, caso o vazamento do restaurante não fosse contido em
até 3 dias, ele rapidamente se transformaria em uma infiltração, agravando a
situação do projeto.
Os níveis de tendência são:
1. Sem tendência de piorar

2. Piorar em longo prazo
3. Piorar em médio prazo
4. Piorar em curto prazo
5. Agravar rápido
FONTE: https://investorcp.com/gestao-empresarial/matriz-gut/
2.3.5 5W2H
“Um plano de ação é o planejamento de todas as ações necessárias

para se atingir um resultado desejado em um determinado projeto ”
(PINHEIRO; CRIVELARO, 2014, p. 36).
Deve ser informado em um plano de ação tudo o que deverá ser feito e
quando isso deverá acontecer. Quando a execução envolver mais de uma
pessoa, também deverá conter nele informação de quem será o responsável
por cada ação. O plano de ação deve informar também a razão de cada uma
das ações e como elas deverão ser realizadas, além dos custos envolvidos
(PINHEIRO; CRIVELARO, 2014).
“O plano de ação é um documento que serve para coordenação e o
controle das ações que deverão ser tomadas dentro um prazo, em direção ao
objetivo estipulado para o plano de ação. E quanto melhor o plano de ação,
maior é a garantia de atingir a meta” (PINHEIRO; CRIVELARO, 2014, p. 36).
Um plano de ação bem eficaz é o 5W2H, ele é uma espécie de
formulário no qual controla todas as obrigações. Esse nome se dá na verdade
por sete palavras em inglês, cinco iniciadas com a letra “w” e duas com a letra
“h”, que serão a base desse formulário. São elas:
● What (O que) – O que será feito? (Ação);
● Who (Quem) – Quem fará? (Responsável);
● When (Quando) - Quando será feito? (Prazo);
● Where (Onde) – Onde será feito? (Local);
● Why (Por que) – Por que será feito? (Justificativa);
● How (Como) – Como será feito? (Procedimento);
● Howmuch (Quanto custa) – Quanto custará? (Custo).
Esse plano de ação bastante na execução das tarefas e, sobretudo em

seu controle, o que pode acarretar em um enorme ganho de tempo e economia
de recursos.
Quando essa ferramenta é bem implementada e bem executada no
lugar de dúvidas existirá produtividade porque cada colaborador saberá o que
fazer, quando fazer e quem deverá fazer. Para que tudo isso de certo tem de
haver o envolvimento e sinergia de todos os membros da equipe e é função do
gestor fazer com que isso aconteça motivando os colaboradores e mostrando
que são peças fundamentais.
De acordo com Pinheiro e Crivelaro (2014 p. 36), O plano de ação 5W2H
é representado por um formulário para execução e controle de tarefas, no qual
são atribuídas as responsabilidades e é determinado como o trabalho deverá
ser realizado. Determinam-se ainda o local, motivo e prazo para conclusão,
juntamente com os custos envolvidos.
Figura 1 XXXXXXX
Fonte: Lage Júnior (2016)

Tabela 1 XXXXX
Fonte: Guia CBOK (2013)

CAPITULO 3. ESTUDO DE CASO
A empresa analisada atua no setor de educação, voltada para ensino de

idiomas desde 2017 através de metodologia flexível e focada em conversação.
Ofertando o conhecimento de 5 idiomas, são eles: Inglês, Espanhol, Francês,
Italiano e Alemão. As aulas são ministradas através de planos de ensino pré-
estabelecido, proporcionando também flexibilidade no ajuste dos planos em
carga horária de aulas podendo ser ajustado/negociado na unidade no ato da
contratação. O curso é direcionado para pessoas acima de 18 anos que
pretendem viajar, realizar o sonho de aprender um novo idioma e para aqueles
que buscam se destacar no mercado de trabalho. Atualmente, não possui
estrutura física, atuando de forma on-line com colaboradores e alunos do
estado do Rio de Janeiro.
O propósito do estudo, surgiu da necessidade, percebida pelo gestor, de
expandir a marca com o crescimento da empresa, avaliando, portanto, a
necessidade de um planejamento estratégico para seu negócio. Contudo seu
conhecimento à cerca do assunto é limitado, criando a oportunidade de
elaboração do presente estudo pelas autoras.
3.1. PANORAMA SOBRE O ATUAL PALNEJAMENTO ESTRATÉGICO
(realizado por entrevistas não estruturadas e observação das autoras)

A ABC Idiomas não possui um Planejamento Estratégico estruturado,
assim como muitas empresas, em sua fase inicial têm-se o estabelecimento de
ações formuladas pelo nível estratégico da organização, criadas através de
intenções do gestor, e são direcionadas ao desenvolvimento imediato na
empresa através de reuniões internas e expostas de forma verbal à equipe.
Sob uma análise do comportamento da instituição, à cerca das ações
tomadas, até o presente trabalho, notou-se que o planejamento adotado não
possui uma divulgação adequada, dificultando a compreensão dos executores
no que tange o seu devido entendimento com os objetivos que a empresa
deseja alcançar, fato esse que compromete diretamente o engajamento dos
funcionários bem como os resultados esperados. Observou-se, que os
problemas iniciam-se no nível gerencial, pelo fato do gestor não conseguir
absorver e compreender as reais necessidades da empresa quando se trata da
determinação de ações estratégicas para o negócio que, consequentemente,
conduz para os colaboradores, que executam as tarefas porém os resultados
não alcançam plenamente os reais objetivos da empresa.
A conduta de gestão adotada já não atende a atual demanda do
negócio, pois os objetivos não são bem claros / transparentes, criando uma
falha no momento da determinação de ações estratégicas e não conferindo o
sucesso esperado. Com isso é preciso considerar que não possuem
assertividade na elaboração e implementação das ações propostas. E diante
do objetivo de expandir o negócio, foi identificada a necessidade estruturar um
plano de ações estratégicas para alcançar o desafio.
Pôde-se, portanto, auferir, que no caso analisado, o problema
encontrado diz respeito à necessidade de aprimoramento quanto ao processo
de crescimento da empresa, o seu processo de gestão como um todo, junto a
necessidade de analisar, de forma efetiva, os passos que determinarão seu
crescimento nos anos seguintes.
Portanto, foram identificados os seguintes problemas: Falta de uma
gestão estratégica estruturada, falta de conhecimentos das características da
empresa e propensão à crise econômica. E com o intuito de auxiliar a
expansão da empresa, tornando-a mais competitiva, foi criado o estudo para o
desenvolvimento de uma estratégia que almeja alcançar o seguinte objetivo:
“Em 2025, ser referência como Escola de Idiomas por sua excelência na
qualidade da metodologia, flexibilidade e inovação constante. ”
Apresentado o panorama atual da gestão estratégica da empresa ABC
Idiomas, percebeu-se a necessidade de análises mais criteriosas e
direcionadas aos reais objetivos da organização, considerando as aspirações
do gestor na criação dos objetivos e metas e também das necessidades que a
empresa apresenta.
Neste contexto, foi identificada a necessidade de uma análise precisa do
ambiente interno e externo a fim de reconhecer quais são as ameaças bem
como as oportunidades para o negócio, identificando também seus pontos
fracos e os fortes direcionando-os estrategicamente a favor do crescimento da
empresa. E com isso tem-se a elaboração da análise SWOT, como será vista a
seguir.
3.2. ANÁLISE SWOT
Considerando as informações coletadas durante as entrevistas não

estruturadas e a colaboração do gestor, foi elaborada a análise SWOT, e
desenvolvida a matriz para a empresa, gerando a seguinte estrutura:
Quadro 7: Análise SWOT
Fonte: Elaboração Própria
Síntese da análise dos resultados obtidos:

Com a construção da matriz, é possível identificar as janelas
estratégicas para o negócio, o que irá auxiliar na definição dos objetivos e das
estratégias da empresa, e para melhor entendimento dos colaboradores da
instituição, foi decidido efetuar uma análise SWOT identificando de forma
separada o ambiente interno (Forças e Fraquezas) e o ambiente externo
(Oportunidades e Ameaças).
No que tange ao ambiente interno, foi identificado como ponto Forte que
a ABC Idiomas possui vários diferenciais visando a flexibilidade no
atendimento, o fato de possuir líderes motivados e gestão horizontal, ajudam
na atuação On Demand e contribuem para a expansão do negócio. Ainda na
análise interna, foram observadas as fraquezas para que se possa analisar
ações que serão aplicadas no plano de ação. A empresa precisa elaborar
organograma para que tarefas necessárias possam ser direcionadas a
atendimentos focais, onde poderão encontrar de forma clara retorno financeiro,
marketing e vendas. Foi observado que empresa está passando por processos
de estudos para implantações que viabilizam a melhoria do negócio, com isso a
organização visa, através do estudo de casos, a implementação de ações que
solucionarão as fraquezas.
Na análise do ambiente externo, nas observações das oportunidades, foi
percebido, que mesmo diante do cenário da pandemia, onde muitas pessoas
perderam o emprego, ou a renda mensal diminuiu, a instituição recebe contatos
diários para informações à adesão, fato este, associado à metodologia flexível,
viável através do distanciamento social, onde muitas pessoas adquiriram mais
tempo pelo fato de não precisarem se locomover até o ambiente físico de
trabalho, o que se torna relevante aos interessados. Também avaliado como
oportunidade o forte sucesso junto às redes sociais devido às parcerias com
influencers e grandes empresas como o Fluminense futebol clube e o CREARJ.
Essas oportunidades, facilitam as possibilidades de Joint Venture a fim de atrair
novos públicos e mercado.
Com relação às ameaças, foi identificado um grande público
concorrente, que utilizam ferramentas gratuitas como a plataforma do youtube,
cursos no formato de aplicativos e também aplicativos de traduções. Outra
ameaça, está na metodologia da ABC idiomas, pois para obter êxito no objetivo
da fluência em outra língua, também se faz necessária a dedicação e o
comprometimento do aluno. A análise é relevante e demanda muito estudo
para que se possa, através do presente estudo, entender de forma mais clara a
relação da ABC Idiomas com esse mercado, e propor condições que
minimizem essas ameaças no processo de expansão do negócio onde o
cliente/aluno terá maior credibilidade, confiança por estar matriculado numa
escola que visa o crescimento de forma consciente e busca a melhor
comodidade.
Realizada a análise do ambiente interno e externo, foi eleita a
ferramenta de Cinco forças de Porter para obter uma visão mais abrangente
das forças atuantes de mercado neste tipo de negócio e explorar o ambiente
competitivo no qual a organização está inserida.
3.3. Cinco forças de Porter
Visando à assertividade da proposta estratégica, a análise de Porter

possibilitou uma ampla exploração das forças atuantes neste tipo negócio,
tornando mais fácil a análise de estratégias de mercado. Segue, abaixo
(quadro 8) sua estruturação:
Figura 8 – Cinco Forças de Porter
E para dar o direcionamento mais conciso e claro, optou-se em

mensurar as forças atuantes relacionadas na análise de Porter, gerando uma
resposta quantitativa como apontada no quadro a seguir:
Quadro 9 – Avaliação das cinco Forças de Porter
FORÇA NOTA JUSTIFICATIVA
En t ra r n o m e rc a d o d e e d u c a ç ã o é re la t iv a m e n t e fá c il, m a s
e xig e u m in v e st im e n t o ra zo á v e l o q u e p o d e se r c o n sid e ra d o
AMEAÇ A DE NO VO S ENTRANTES 6
c o m o u m a b a rre ira , a lé m d o d e se n v o lv im e n t o d e u m a
m e t o d o lo g ia p ró p ria q u a n d o se d e se ja u m a d ife re n c ia ç ã o
C o m o a d v e n t o d a t e c n o lo g ia à p a lm a d a m ã o h á c u rso s n o
AMEAÇ A DE PRO DUTO S/ SERVIÇ O S
4 fo rm t a o d e APPs e p la t a fo rm a s c o m o Yo u t u b e e n t re g a m
SUBSTITUTO S
se rv iç o s c o n sid e ra d o s su b st it u t o s g ra t u it a m e n t e
PO DER DE NEG O C IAÇ ÃO DO Ap e sa r d a fo rt e c o n c o rrê n c ia , h á , t a m b é m u m g ra n d e v o lu m e
7
C LIENTE d e c lie n t e s
PO DER DE NEG O C IAÇ ÃO DO S Nã o é t ã o re le v a n t e , v ist o q u e h á g ra n d e o fe rt a d e p o ssív e is
2
FO RNEC EDO RES fo rn e c e d o re s n o m e rc a d o , e a t ro c a n ã o a c a rre t a c u st o s a lt o s
Exist e m m u it a s e m p re sa s c o n c o rre n t e s e o m e rc a d o é
RIVALIDADE ENTRE C O NC O RRENTES 8
c o n sid e ra d o a g re ssiv o d e v id o à fo rt e p u b lic id a d e
Ameaça de novos entrantes – Força média

Foi considerada uma ameaça com força média, pois apesar de não
exigir grande aporte financeiro para início das atividades é necessário um alto
investimento em promoção e divulgação do negócio. Foi considerada, também,
que grandes parcerias alavancam e promovem maior distribuição do serviço
dificultando empresas desconhecidas.
Ameaça produto/ serviços substitutos – Força média ou fraca
Apesar da existência de muitos produtos substitutos, foi considerada
uma força média ou fraca, isso porque utilizam métodos engessados e com
metodologias razoáveis que dependem fortemente do esforço individual de
cada aluno, o que acaba provocando resultados não satisfatórios.
Poder de negociação do cliente – Força alta
No setor de educação em línguas, a concorrência direta é grande e com
postura agressiva, criando um ambiente com facilidade para trocas e com
custos baixos o que proporciona alto poder de barganha ao cliente. Apesar da
força do cliente, a ABC Idiomas é conhecida por possuir uma metodologia
diferenciada de ensino com alta flexibilidade para o aluno, o que lhe garante
uma um público já fidelizado.
Poder de negociação dos fornecedores – Força baixa
Os fornecedores deste setor possuem um poder de barganha
relativamente baixo, isso é devido à pouca diferenciação na prestação do
serviço, uma vez que a empresa já possui um método estruturado de ensino e
também ao fato de que a troca de fornecedores não acarreta grandes perdas
ou gera aumento nos custos.
Rivalidade entre concorrentes – Força Alta
O grande volume de empresas concorrentes caracteriza uma forte
rivalidade, principalmente pela pouca diferenciação oferecida, criando uma
atmosfera agressiva com fortes campanhas publicitárias e fortes parcerias.
Contudo com o advento da tecnologia à mão e em qualquer lugar, a ABC
Idiomas, conseguiu uma diferenciação no mercado por seu método flexível de
oferecer as aulas.
Em continuidade no aprimoramento sobre o conhecimento do negócio, o
estudo segue explorando, através da análise de Mercado x Produto pela
análise de ANSOFF, uma postura estratégica, que proporcionará a capacidade
de planejar ações estratégicas para melhores resultados.
3.4. Matriz ANSOFF
Abaixo será apresentado o quadro que retrata a Matriz ANSOFF, uma

análise do mercado x produto, que proporcionará a criação de estratégias para
o crescimento, relacionando seus quatro aspectos:
Quadro 10 – Matriz Ansoff

Penetração de Mercado:
1. Cupom de desconto para seguidores de parceiros através das redes
sociais:
Estudos realizados pela empresa Cuponation, afirmam que o Brasil está
entre os cinco países que mais utilizam o celular no mundo, onde os usuários
visitam as redes sociais mais de 63 vezes por dia. A ABC Idiomas busca
parceiras com digitais influencers visando agregar valor para a marca atraindo
Leads qualificados (potenciais clientes) e conversão direta de vendas.
Importante analisar o público-alvo do influencer, dados do engajamento,
alcance, crescimento e dados reais de conversão, essas informações podem
ser obtidas através do media kit. Trata-se de uma estratégia moderna, menos
evasiva, gera credibilidade, aumenta o faturamento pois o recurso pode ser
convertido em serviço através de permuta.
2. Promoções relâmpago (datas comemorativas):

O mercado está em constante modernização e é necessário
acompanhá-lo, com isso a empresas pode ofertar, por campanhas, produto que
agrega valor e aumentam o engajamento mediante a uma data comemorativa.
Como por exemplo o desconto para matrículas realizadas em dezembro, que
se trata do mês em que comemorado o Natal, em que muitas pessoas esperam
o início do ano para iniciar seus projetos. Então, realizar uma campanha
voltada para a importância de aproveitar a oportunidade de iniciar o ano
aprendendo um novo idioma trata-se um grande valor emocional para o
contratante e financeiro para a empresa que estará finalizando uma venda num
momento tão atípico.
3. Desconto na mensalidade de mais uma modalidade de idioma (combo):

Atualmente, 90% da procura na ABC Idiomas é voltada para língua
inglesa. Seguindo a seguinte ordem: primeiro o inglês, em segundo o
Espanhol, em terceiro o Francês, em quarto o Italiano, e por fim o quinto,
Alemão. Com o intuito de conquistar um mercado mais amplo levando maior
experiência ao aluno.
4. Pacote família:
O pacote família é importante para atrair mais alunos e ajuda no
desenvolvimento das aulas através de uma conversação que poderá ser obtida
durante a aula e após. Pois os alunos terão convívio diário e poderão treinar as
práticas lecionadas pelo professor.
Desenvolvimento de mercado:
1. Aula in Company:
O ensino de um novo idioma é o objetivo da empresa estudada e
atualmente esse ensino é direcionado para pessoas físicas acima de 18 anos,
e como uma forma de desenvolver um novo mercado, a empresa iniciará
parceiras para lecionar em empresas para um grupo de até 10 pessoas.
2. Expansão para demais estados dos Estados Unidos:

A empresa ABC Idiomas atualmente possui uma unidade em Orlando e
seu objetivo é captar mais alunos fora do Brasil para que aumente seu
engajamento e crescimento ao longo dos anos.
Desenvolvimento de Produto:
1. Material segmentado por viagens e profissional. (Padronizar material
específico para cada segmento):
O material existente para o conteúdo das aulas ainda não é
padronizado. Ele é criado pelo professor através do objetivo exposto pelo aluno
no primeiro dia de aula. Com a expansão do negócio, avalia-se a necessidade
da padronização desse material. O objetivo é criar materiais modernos,
direcionais e diversificado com base nos temas mais procurados, como por
exemplo, viagens e entrevista de emprego. A padronização desse material
trará maior credibilidade e maior poder de barganha na negociação para
concretização do negócio.
2. Aplicativo de comunicação online entre os alunos matriculados para

conversação (chat):
Atualmente a empresa possui uma plataforma onde o aluno tem acesso
à algumas informações do seu plano, o desenvolvimento do chat através do
aplicativo, poderá conectar os alunos de todos os lugares do mundo, gerando
maior aprendizado e conteúdo, ampliando também a expansão da marca.
3. Modem ou plano de internet:

Vender a ideia de que o aluno pode junto com o seu material de
matrícula receber um dispositivo ou link que permitirá ter acesso as aulas sem
gastar seu pacote de dados é um diferencial totalmente inovador no mercado
de ensino digital.
Diversificação:
1. Economia Doméstica:
A ABC Idiomas é fascinada pela educação. Mantendo o intuito de
melhorar a qualidade de vida das pessoas e com base na confiança e
credibilidade adquirida através do ensino de um novo idioma onde agrega um
grande valor sentimental na vida pessoa pois para muitos se trata da realização
de um sonho, ajudar pessoas na tomada de decisão, para que consigam
conquistar seus objetivos como o estudo do inglês, buscando a melhor solução
estratégica para alcançar seus objetivos.
Analisadas todas as ferramentas, onde foi explorada atuação da
empresa, será iniciado, de forma direcionada, o estudo para tratativa das
informações levantadas à determinação dos objetivos estratégicos, que serão
relacionados a metas para sua execução.
3.5. Elaboração dos objetivos estratégicos
Para implementação de uma estratégia na empresa é necessário

estabelecer a identidade e o propósito do negócio, e atualmente a empresa não
possui esses itens declarados, com isso, incialmente, foram elaboradas a
missão, visão e valores, e, portanto, seguem suas definições:
A missão da escola de idiomas ABC foi definida da seguinte forma:

“Levar a melhor experiência ao aluno que busca aprender uma nova
língua, através de uma metodologia facilmente adaptada e totalmente voltada a
otimização de aprendizado. ”
A Missão declarada é bem objetiva quanto aos negócios educacionais e
transmite, de uma forma concisa, o propósito da empresa, direcionando ao fácil
entendimento de sua proposta. Caracteriza-se, portanto como uma missão
fechada expondo o real intuito da empresa. Apesar da literatura apontar que
missões fechadas são restritivas aos modelos de negócios e reduzem sua
amplitude de análise estratégica no mercado, avalia-se positivamente a
capacidade na objetividade deste modelo no que tange sua compreensão e
cumprimento, pois consegue chegar aos seus colaboradores e clientes de
forma clara e sem distorções. Uma observação, pontual, foi feita em relação a
satisfação genérica do ambiente expondo a intenção de levar a melhor
experiência, neste ponto buscou-se ter a amplitude de uma missão aberta
permitindo espaço para mudanças e adaptações quanto ao negócio.
VISÃO:
Se tornar a maior escola de idiomas através do ensino on-line.
VALORES:
 Primar pela qualidade dos serviços prestados, oferecendo uma didática
de qualidade e acessível aos seus alunos;
 Valorizar o aprendizado de cada aluno compreendendo que cada um
absorve e retém o conhecimento transmitido de formas diferentes;
 Ser uma empresa engajada na busca por otimização do tempo dos seus
alunos, validando o bem-estar e qualidade no ensino oferecido;
 Oferecer com respeito e prazer um ensino de qualidade.
Após está etapa foi gerada uma extensa discussão que inclui uma
análise minuciosa de cada ferramenta utilizada até aqui e a relação entre elas.
Essa necessidade se justifica em função da quantidade de informação gerada
pela aplicação de cada ferramenta e, também para o correto direcionamento
dos objetivos a serem definidos, tendo em vista que a organização possui
numerosos objetivos que visa alcançar. A assertividade quanto à definição das
estratégias adotadas, tornou-se um dos principais objetivos nessa etapa da
pesquisa, fator importante pois influencia diretamente no sucesso do trabalho
desenvolvido e na relevância dos resultados obtidos pela empresa.
Pelo cruzamento dos fatores mais significativos obtidos pela análise
SWOT, foi possível determinar a postura estratégica direcionadora deste
projeto, e tendo em vista que as fraquezas se sobrepuseram as forças, e as
oportunidades são mais expressivas que as ameaças, a formulação da
estratégia adotará uma Postura de Crescimento frente ao mercado, esse
resultado foi bem significativo na análise, pois mostrou o alinhamento na
execução do estudo com o grau de maturidade da empresa, que se encontra
na fase de crescimento, também conhecida como infância da empresa. A
importância dessa definição, segundo Oliveira (2018) corresponde à maneira
ou postura mais adequada para a empresa alcançar seus propósitos dentro da
missão, respeitando sua situação interna e externa atual, estabelecida no
diagnóstico estratégico.
Portanto, com uma postura de crescimento este planejamento determina
a estratégia de aumentar a participação de mercado da empresa ABC Idiomas.
Em continuidade, foram determinados os objetivos estratégicos seguindo
a análise de dois grandes grupos, o primeiro de ações estratégicas Internas do
negócio e o segundo, às Externas, diretamente relacionadas ao Objetivo
definido para este planejamento estratégico:
“Em 2025, ser referência como Escola de Idiomas por sua
excelência na qualidade da metodologia, flexibilidade e inovação
constante. ”
Com base nas reuniões realizadas durante todo o estudo, foi identificado
que a falta de embasamento e direcionamento em Gestão de Negócio, por
parte dos atuais gestores, dificulta o andamento e o cumprimento de uma
Gestão Estratégica, fator que se desdobra no gerenciamento da empresa como
um todo e compromete seu desempenho. A falta de uma rotina de
gerenciamento foi apontada como um problema de extrema relevância à
sobrevivência do negócio. Portanto, objetivos definidos com maiores
importâncias estão relacionados à melhoria em processos internos, o que ficou
bem evidente na matriz SWOT no quadrante das fraquezas. Outro fator
identificado com urgência de ação foi a deficiente comunicação interna, apesar
de haver um bom ambiente organizacional e da pró-atividade ser um ponto
positivo na cultura da empresa a comunicação tem um impacto forte no
desempenho da organização, tendo em vista a clareza e objetividade das
ações e tarefas propostas.
É necessário um alinhamento dos colaboradores com os objetivos
estratégicos e a correta divulgação das metas e objetivos, para que haja
coordenação das diferentes partes em prol de um resultado comum. E ainda
relacionado aos problemas no gerenciamento, foi pontuada a falta do
estabelecimento formal das responsabilidades de cada colaborador, a empresa
não possui um organograma estruturado.
Foram identificados, também, desafios quanto ao posicionamento
estratégico de mercado, que teve seu entendimento facilitado através da
análise das forças atuantes (Cinco forças de Porter) expondo a necessidade de
modificar a dinâmica de atuação para agregar vantagem competitiva, que
atualmente, exige altos custos devido à agressividade imposta por ações
publicitárias pois o meio possui forte concorrência.
A ABC Idiomas declarou, através da análise das ferramentas, muitos
desafios a serem perseguidos, contudo, inicialmente, somente os que estejam
relacionados diretamente aos objetivos estratégicos terão uma meta criada
para execução.
De acordo com Oliveira (2018) as metas representam as etapas
realizadas para alcançar os objetivos definidos à empresa, e para tornar fácil a
visualização da relação entre objetivos e metas, foi elaborado o seguinte
quadro (Quadro 11 – Relação entre objetivos e metas):
Quadro 11: Relação dos objetivos estratégicos e metas

Com a abordagem dos objetivos e seu desdobramento, foi percebido um
número grande de metas identificadas, e de forma a contribuir no
direcionamento da execução utilizou-se a matriz GUT, como visto na sequência
do estudo.
3.6. Matriz GUT
Diante de um cenário com muitos objetivos, foi necessário realizar uma

priorização das metas para definir quais, de fato, iriam para ação de imediato
considerando que a empresa possui um quadro de funcionários enxuto e
também a capacidade de realização das ações propostas. Para isso, utilizou-se
a Matriz GUT como pode ser visto no quadro 13.
Quadro 12 – Matriz GUT
Fonte: elaboração própria

A análise da matriz GUT possibilitou uma orientação no que diz respeito
à priorização das metas, conduzindo as ações deste planejamento. Enfatiza-se
que através da ferramenta, o gestor pôde, de uma forma simples, orientar seus
esforços em ações mais assertivas na busca de resultados satisfatórios.
E diante dos obstáculos analisados, principalmente da necessidade de
implementação de melhorias e do direcionamento para elaboração das ações
estratégicas de forma clara, foi possível elencar os objetivos urgentes da
organização e delinear as estratégias através de perguntas que geram
soluções de forma clara aplicando a ferramenta 5W1H.
3.7. Plano de ação
Pela priorização realizada através da matriz GUT, foram selecionadas as

oito primeiras metas apontadas pela ferramenta para execução, essa medida
foi tomada tendo em vista a capacidade de ação da empresa sob a análise do
número de colaboradores existentes. E, portanto, foram gerados os seguintes
Planos de ação:
Primeiro plano de ação (PA001) foi gerado da meta: Aumentar as
vendas de pacotes de aulas em 30% durante os próximos 12 meses para o
objetivo de aumentar a lucratividade da empresa.
Quadro 13: Plano de Ação PA001-2021

Fonte: Elaboração própria
O segundo Plano de Ação (PA002) foi gerado através da meta:

Aumentar o alcance das mídias sociais da empresa em 100% nos próximos 6
meses para o objetivo de definir um posicionamento estratégico de mercado.

O terceiro Plano de Ação (PA003) foi gerado através da meta: Reduzir a

evasão de alunos em 80% durante os próximos 12 meses, focado no objetivo
de fidelizar o cliente.

O quarto de plano de ação (PA004) foi desenvolvido através da meta:
Aumentar em 50% o índice de satisfação NPS dos alunos em 12 meses.
Focado no objetivo de fidelizar o cliente.
O quinto plano de ação (PA005) foi elaborado através da meta: Criar

uma rotina de gerenciamento para acompanhamento de metas e resultados,
através do objetivo de reduzir falhas nos processos internos.
O sexto plano de ação (PA006) foi desenvolvido através da meta:

Elaborar uma proposta de material didático própria e diferenciada do mercado,
obtida pelo objetivo de padronizar uma metodologia pedagógica diferenciada.

O sétimo plano de ação (PA007) foi elaborado através da meta: Adotar
um posicionamento de diferenciação competitiva.
O oitavo plano de ação (PA008) foi elaborado através da meta: Criar

organograma e o quadro de funcionários (definir papeis e responsabilidades)

3.8. CONTROLE E AVALIAÇÃO
O controle e avaliação da ABC Idiomas não é estruturado, a forma de

avaliação consiste em analisar o faturamento periódico sem que haja uma
rotina para análise desses dados e também não há apresentação gráfica onde
se consiga de uma forma prática um visual histórico para análises.
Portanto, a proposta gerada por este estudo estrutura um método de

controle e avaliação da performance da empresa mediante KPIs, indicadores
de desempenho de itens de controle. Esses indicadores necessitam de uma
rotina de apontamento de dados concisa, armazenada em um banco de dados,
bem como avaliação constante de seu desempenho. Com uma boa gerência
sobre os dados coletados e o apontamento feito com precisão, os indicadores
fornecem uma importante fonte de informações à cerca dos itens controlados,
podendo indicar o comportamento a longo período como também a
necessidade de atuação para intervir em algum evento denunciado pelo
indicador. É importante ressaltar que a empresa não possui um sistema ERP
ou similar e devido ao custo atribuído não pretende adquirir neste momento, e,
portanto, a construção dos indicadores será feita por softwares disponíveis,
como por exemplo através de um banco de dados como o Access, uma opção
popular e que a empresa já possui disponível.
Os itens sugeridos para controle serão voltados aos objetivos
estratégicos deste trabalho, e eles acompanharão as metas definidas e terão
controle mensal.
Indicadores propostos: Faturamento bruto da empresa, Despesas
mensais, Índice de novas matrículas, Índice de Evasão
(trancamentos/encerramento de matrículas), Índice de satisfação do cliente
(NPS), etc
Para o devido acompanhamento destes indicadores e do planejamento
foi proposta, também, uma reunião de metas, com periodicidade estabelecida,
inicialmente, de 1 mês e com a participação dos envolvidos diretamente no
controle dos indicadores (os coordenadores).
Nesta reunião, que deverá ser conduzida pelo CEO, além de avaliar
junto à equipe o desempenho da empresa também serão acompanhadas de
perto a evolução dos planos de ações no cumprimento das metas, promovendo
uma rotina de acompanhamento de dados e ações estratégicas envolvendo
diretamente os colaboradores com suas responsabilidades frente ao
planejamento estratégico adotado, além de constituir um momento de
responsabilidade empresarial no qual cada um possui suas metas
segmentadas e voltadas para atender objetivo da empresa.
A rotina proporcionará um ambiente voltado à avaliação mensal da
estratégia tomada bem como o hábito de reavaliar a estratégia, e constitui uma
ferramenta importante para o alcance do objetivo do negócio, além de elevar a
empresa, com relação ao comportamento amador, assumindo uma postura
estratégica frente ao negócio.
Além dos indicadores e das reuniões de metas, foram sugeridos a
promoção dos resultados dos indicadores à vista de todos os colaboradores,
exceto os que indicam dados sigilosos como faturamento e despesas. Dessa
forma os colaboradores conseguem ter a informação e acompanhar ativamente
o desempenho dos indicadores, essa ação promove a inserção dos
colaboradores
CAPITULO 4. CONCLUSÕES
4.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho teve por objetivo propor um plano de ações

estratégicas para promover a expansão da escola ABC Idiomas no mercado.
No decorrer da elaboração deste estudo foram realizadas pesquisas na
literatura a fim de encontrar o melhor modelo para estruturação de um
planejamento estratégico para a empresa em estudo. Contudo foi percebido
que o tema é amplo e flexível, e diversos trabalhos apontaram formas
diferentes na construção do seu planejamento. Portanto, para este trabalho, foi
estruturado um método que envolveu inicialmente um diagnóstico estratégico
da organização, utilizando-se de reuniões não estruturadas e as análises de
SWOT, Cinco forças de Porter e Matriz ANSOFF. Através dessas ferramentas
foi possível conhecer o cenário que compreende sua atuação e as forças
regentes desse mercado. Salienta-se que são ferramentas do Planejamento
Estratégico e foram escolhidas de forma a atender às necessidades percebidas
na confecção do método utilizado, em detrimento dos resultados e informações
que elas são capazes de gerar. Como por exemplo a identificação de uma
postura estratégica pelo cruzamento dos fatores mais significantes da análise
SWOT. O que proporcionou orientação quanto a harmonia dos objetivos
estratégicos definidos em relação à missão, visão e valores declarados.
O estudo revelou que uma fase de grande importância foi a criação do
panorama atual da empresa com relação às estratégias praticadas, isso por
que aprofundou o conhecimento à cerca da empresa evidenciando pontos
fortes e também importantes fraquezas em sua conduta no gerenciamento da
rotina empresarial, conduzindo a elaboração da estratégia.
Em posse do diagnóstico feito, foi iniciada a elaboração da estratégia e
mais uma vez as ferramentas promoveram importante suporte na elaboração
dos instrumentos prescritivos (Objetivos estratégicos, metas) deste
planejamento, orientando as escolhas mais assertivas. Outro importante
recurso utilizado foi o 5W2H, adaptando-o para 5W1H conforme a necessidade
identificada. Este que, além de uma ferramenta utilizada para explanar o plano
de ações estratégica, também será utilizado no acompanhamento e avaliação
do cumprimento do planejamento elaborado, conforme apontado no item de
controle e avaliação deste trabalho.
Com isso é possível concluir que os objetivos propostos, inicialmente para
este estudo, foram alcançados. A empresa foi analisada e uma proposta de
plano de ações estratégicas foi devidamente estruturada, mediante às
necessidades do negócio e expectativas do gestor ao empreendimento.
Estima-se que o resultado deste estudo impactará positivamente a gestão
estratégica da ABC Idiomas conduzindo-a à expansão da marca como
resultado do planejamento elaborado e edificando o conhecimento do gestor e
toda equipe em relação ao planejamento estratégico.
4.2 TRABALHOS FUTUROS
Como proposta para trabalhos futuros, recomenda-se a criação de um

mapa estratégico da empresa e avaliação deste planejamento quanto ao
atendimento às metas e objetivos estratégicos e à efetividade da estratégia
proposta. Um novo planejamento deve ser efetuado ao final deste ou na
constatação da necessidade de intervenção quanto à estratégia em curso. É
recomendado, também, o mapeamento de todos os processos para maior
compreensão da organização e de suas necessidades.
CAPITULO 5. TRABALHOS FUTUROS
CAPITULO 6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AZEVEDO, Marilena Coelho; COSTA, Helder Gomes. Métodos para a

avaliação da postura estratégica. Caderno de pesquisas em Administração,
São Paulo, v. 08, n° 2, abril. Jun.2001. Disponível em:
<http://www.researchgate.net/profile/Helder_Costa/publication/215622073_Mto
dos_para_avaliao_da_postura_estratgica/links/0fcfd50bdf22cd3a79000000.pdf
> Acesso em: 19 nov. 2020.
REIS, B. C. M.; FERREIRA, E. A.; ARAUJO, S. R. Elaboração do

planejamento estratégico em uma startup do ramo de soluções
tecnológicas para dispositivos móveis. In: ENCONTRO NACIONAL DE
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 36. 2016, João Pessoa. Anais... João Pessoa:
ABEPRO, 2016.p.1-16.
BRUGNOLO, Mariano Filho. Gestão estratégica de negócios, São Paulo. 1.

ed. São Paulo: Saraiva Educação, 2018.
GOMES, P.D; VICHY, P.L. Planejamento Estratégico como ferramenta de

gestão para a microempresa: roteiro prático para um escritório de arquitetura
e urbanismo. Alagoas, v. x, n. x, p. x, out. 2018. Disponível em:
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5
Anexo A <<Nome>>
6
7

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UNIVERSIDADE DO GRANDE RIO - “Prof.

JÉSSICA LEONARDO SILVA

ANÁLISE DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA MELHORIA

ANÁLISE DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA MELHORIA DE

Trabalho de Conclusão de Curso

Orientador: Rubens Lopes de Oliveira

Para solicitação de ficha catalográfica, encaminha um e-mail da

“Este trabalho reflete a opinião do autor, e não necessariamente a da Associação

ANÁLISE DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA MELHORIA DE

Trabalho de Conclusão de Curso

Agradeço primeiramente a Deus que me permitiu chegar até aqui e

Agradeço primeiramente a Deus por sempre me dar o amparo, força e

Antônio Houaiss, conhecido como maior estudioso das palavras da

Palavras-Chave: Planejamento Estratégico, SWOT, Melhoria de Negócio,

2.1.1 TIPOS DE ESTRATÉGIAS......................................................................................................................................32

2.2.1 ENTENDO O PLANEJAMENTO..............................................................................................................................38

CAPITULO 3. ESTUDO DE CASO................................................................................................................ 61

4.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................................................................... 83

4.2 TRABALHOS FUTUROS....................................................................................................................... 84

CAPITULO 5. TRABALHOS FUTUROS......................................................................................................... 86

CAPITULO 6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................................ 86

2.1.1 TIPOS DE ESTRATÉGIAS......................................................................................................................................32

2.2.1 ENTENDO O PLANEJAMENTO..............................................................................................................................38

CAPITULO 3. ESTUDO DE CASO................................................................................................................ 61

4.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................................................................... 83

4.2 TRABALHOS FUTUROS....................................................................................................................... 84

CAPITULO 5. TRABALHOS FUTUROS......................................................................................................... 86

CAPITULO 6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................................ 86

2.1 <<FERRAMENTA 1>>.....................................................................................................................................17

CAPITULO 3. ESTUDO DE CASO................................................................................................................ 19

4.1 ANÁLISE DOS RESULTADOS............................................................................................................... 20

4.2 CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................................................................... 20

CAPITULO 5. TRABALHOS FUTUROS......................................................................................................... 21

CAPITULO 6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................................ 22

Este capítulo compreenderá uma breve abordagem sobre o Planejamento

A prestação de um serviço ou o fornecimento de bens, para a satisfação

Segundo relatório elaborado pelo Instituto Brasileiro de Geografia e

O objetivo é o resultado a ser alcançado pelo pesquisador, oferecendo

1.3.1 Objetivo geral

Analisar as características da empresa ABC Idiomas por meio de

1.3.2 Objetivo específico

Segundo Roesch ((2005, p. 98) “justificar é apresentar razões para a

1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

Identificar os limites de uma pesquisa é um princípio básico em sua

Esta etapa é caracterizada pela apresentação do conjunto de métodos e

1.6.1 QUANTO AOS FINS

De acordo com a classificação dos tipos de pesquisas elencada por

1.6.2 QUANTO AOS MEIOS

Este estudo foi elaborado por meio do desenvolvimento de uma

1.6.3 UNIVERSO E AMOSTRA

Para a determinação do Universo e Amostra, abrangidos pelo estudo,

1.6.4 COLETA DE DADOS

As informações, ou conjunto dados, utilizados neste trabalho foram

1.6.5 TRATAMENTO DE DADOS

Quanto à abordagem no tratamento de dados da pesquisa é definida

1.6.6 LIMITAÇÕES DO MÉTODO

A limitação nesta monografia é caracterizada pela confidencialidade de

Figura 1: Fluxograma de estruturação de problema

1.6.8 Revisão da Literatura

O conceito de Planejamento Estratégico foi exposto de forma indireta

No artigo “A alta taxa de mortalidade das microempresas: Fatores que

No artigo do XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE