Nome: Elenara Viera de Viera

Curso: Mestrado em Turismo e Hotelaria

Disciplina: Planejamento e Estratégia
Instituição: UNIVALI

TEXTOS:
PORTER, M. Estratégias competitivas genéricas. In: PORTER, M. Estratégia competitiva: técnicas
para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1996.
CARNEIRO, J. M. T.; CAVALCANTI, M. A. F. D.; SILVA, J. F. Porter revisado: análise crítica da
tipologia estratégica do mestre. RAC, v. 1, n.3, p.7-30, set/dez 1997.
HOFFMANN, V. E. Comportamento estratégico em pequenas e médias empresas de primeira e segunda
geração – um estudo de multi-casos no Vale do Itajaí – Santa Catarina. Alcance, Itajaí, ano IX, n.6,
p.79-86, nov. 2002.

O primeiro texto, estratégias competitivas genéricas, aborda as três estratégicas genéricas

consistentes segundo a visão do autor: a liderança no custo total, a diferenciação e o enfoque. Tais
estratégias podem ser usadas de uma maneira isolada ou combinada (desde que não todas como alvos
primários), de forma a enfrentar as cinco forças competitivas (novos entrantes, o poder de força dos
compradores, os dos fornecedores, a rivalidade entre as empresas existentes e os produtos substitutos).
Estas estratégias genéricas têm uma função competitiva observando duas questões centrais na sua
eleição: a atratividade da indústria em termos de rentabilidade a longo prazo e os fatores que determinam
essa atratividade; e a posição competitiva relativa dentro de um determinado segmento, onde umas
empresas apresentam-se mais rentáveis que outras. Porém, ambas modificam com o tempo e podem ser
modeladas pela empresa. A liderança no custo total é adotada como forma de comandar os preços na
média da indústria, permitindo a liderança, protegendo de certa forma contras as forças competitivas,
porém obriga a uma constante perseguição pela redução dos custos através de normas funcionais que
atentam para este objetivo, além de exigir um acesso favorável à compra de matéria-prima, dependendo
sobretudo da preempção. A diferenciação baseia-se na criação de algo que seja considerado único ao
ambiente de determinada indústria, e pode ser em relação à característica do produto, à forma de como
ele é entregue, seu marketing aplicado, etc., porém está estratégia nem sempre permite a redução dos
custos, não que seja preciso ignorá-lo, mas ele não será o alvo estratégico primário. O enfoque trabalha o
ambiente competitivo estreito dentro de uma determinada indústria, elegendo determinado segmento, e
trabalha as variantes de custo (explorando suas diferenças) e diferenciação (explorando as necessidades
específicas dos compradores). Para que tais estratégicas genéricas possam obter sucesso é preciso que
haja mais do que suas diferenças funcionais. É necessário que exista estruturas organizacionais
diferenciadas, com procedimentos de controle e sistemas criativos, além de uma série de recursos e
habilidades por parte da empresa, principalmente se a concorrência se posicionar em um “meio termo”.
Também é possível identificar de uma maneira essencial que estas estratégias apresentam riscos,
principalmente dois: o de falhar na tentativa de utilizar a estratégia e o de mantê-la. A liderança no custo
total é vulnerável aos avanços tecnológicos, entre outros, que permite a entrada de concorrentes e força à
revisão e acaba por anular seu investimento, obrigando a empresa à mudança e inflacionando seus custos
tão controlados. A diferenciação, por sua vez, acarreta riscos quanto ao diferencial dos custos na
concorrência, gerando a não fidelidade da marca e o aparecimento das “imitações”, que se assemelham e
são mais baratas. O enfoque traz o risco da amplitude, tanto do diferencial de custos como na
diferenciação dos produtos e serviços, o que acaba por anular está estratégia como vantagem competitiva
sustentável.
O segundo texto discute as estratégias genéricas de Porter (1980) e apresenta a opinião e crítica
de diferentes autores sobre este tema, inclusive o próprio autor, onde menciona a viabilidade da
combinação das estratégias de baixo custo e diferenciação, porém de forma temporal e não sustentável
ao longo do tempo, diferentemente do indicado por ele anteriormente, pois apenas uma estratégia pura
poderia produzir um melhor desempenho para a empresa. Para esta discussão, os autores apresentam de
forma clara as características de cada uma das estratégias genéricas de Porter (1980, 1985). Uma das
críticas mais comuns a estas estratégias está ligada à questão semântica, onde as estratégias de custo e
diferenciação estariam vinculadas a forma de competição (como atuar), enquanto a de enfoque estaria
voltada para o campo de atuação (onde atuar). Seguem-se críticas de diferentes autores em relação a
cada uma das estratégias genéricas em particular. O texto também apresenta algumas extensões à
tipologia de Porter, sugeridas por diferentes autores, sob a forma de uma nova tipologia, como os setes
tipos estratégicos propostos por Miller e Dess (1993), a nova tipologia de estratégias competitivas
proposta por Cristman, Hofer e Boulton (1988) e a nova tipologia de estratégias genéricas, derivadas a
partir do conceito de diferenciação, proposta por Mintzberg (1988). Os autores também apresentam uma
crítica à visão baseada em recursos (Resource-Based View) como fonte de vantagem competitiva, de
forma a complementar e contrapor à análise estratégica sugerida por Porter (1980, 1985), tendo como
base para a rentabilidade da empresa seus recursos e competências, e onde a questão crítica desta visão
em relação à de Porter estaria ligada ao fator limitador de criação constante de novos produtos e de
aproveitar as situações oportunísticas de mercado ou de modificar as escolhas dos clientes nos mercados
já fixados. O estudo também descreve uma evolução do pensamento de Porter, apresentando suas
principais idéias e transformações sofridas no decorrer das últimas décadas. Os autores concluem que
Porter vem modificando e ampliando sua tipologia, porém não ele não aceita de uma forma visível as
demais contribuições e linhas de pensamento de outros autores, como a teoria da RBV, cuja fixação
ainda permanece nebulosa, nem firmada sob a base teórica nem sob a ótica empírica, devido à ausência
de operacionalização de seus conceitos básicos.
O terceiro texto traz um estudo de multi-casos de pequenas e médias empresas e seu
comportamento estratégico. O estudo enfatiza que tanto a estratégia em si como seu processo de
elaboração é o elo de ligação entre essas pequenas e médias empresas e seu ambiente de atuação.
Também identifica que, apesar de serem grandes responsáveis pelos desenvolvimentos de determinados
negócios, estas empresas possuem um alto índice de mortalidade nos primeiros anos de vida. Portanto, o
estudo tenta identificar o comportamento estratégico de algumas dessas empresas que conseguiram
superar esta fase, mais precisamente com mais de 10 (dez) anos de atuação. O autor faz um breve relato
do processo de elaboração de estratégias, bem como a maneira pela qual as pequenas e médias empresas
se comportam no mercado. Dentro do processo de elaboração de estratégias, o autor faz uma referência
de como o planejamento estratégico era utilizado como meio de construção das estratégias
organizacionais até meados dos anos 60, sendo modificadas posteriormente a partir das novas idéias e
percepções de alguns autores, dentre eles Idenburg (1993) e seus quatro modos de processo de
elaboração de estratégia: modo empreendedor, o modo incremental, o planejamento racional e a
estratégia emergente. O autor também destaca que o modo empreendedor é o mais comumente
encontrado nas pequenas e médias empresas, embora outros exemplos também tenham sido encontrados.
Os pontos que o autor considera relevante dentro das pequenas e médias empresas são suas
características competitivas frente às grandes, evidenciando que elas podem conseguir um alto nível de
diferenciação em virtude de seu porte, traduzindo-se, assim, em vantagem competitiva. Também faz uma
ligação com o comportamento dessas empresas em relação às estratégias genéricas de Porter (1980), que
corroboram com a idéia acima citada. O autor também ratifica a idéia de que estas empresas são mais
empreendedoras, pois estão mais dispostas a correr riscos, visto que seus objetivos estão voltados ao
crescimento e a busca de uma vantagem competitiva. Porém, correndo riscos, existe a chance da perda, o
que pode levar a empresa ao seu fim, e que estas empresas não devem atuar de uma forma amadora no
mercado, caso contrário, só auxiliam à chegada desta situação. A metodologia utilizada foi uma pesquisa
qualitativa com perguntas não estruturadas aos dirigentes dessas empresas. Os resultados encontrados
apontam que as empresas onde a primeira geração ainda atua na gestão, e que possui dirigentes acima
dos 40 anos, apresenta um comportamento incrementalista, porém onde a segunda geração administra,
com idade inferior a 40 anos, predomina o empreendedorismo. Quanto às estratégias adotadas, não foi
possível identificar um padrão ou similaridades que possa inferir uma opinião mais precisa, já que outros
estudos feitos por este autor já haviam identificado que o entorno é quem é responsável pela influência
nas estratégias da empresa.