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Entendendo Michael Porter

O guia essencial da competio e estratgia. Joan Magretta

Volume 1 - 256 Pginas Dezembro 2011 Harvard Business Review Press

Introduo

Liderana e Gesto

Estratgia

Livro do Ms. Este livro vai se tornar a bblia de estratgia para os ocupados gerentes de hoje Business Executive

Se voc quer entender como as empresas alcanam o sucesso e conseguem mant-lo, as ideias de Michael Porter so um ponto fundamental. Mas, apesar de ser amplamente reconhecido no mundo dos negcios, muitos esto equivocados sobre seus conceitos e fazem mal uso deles. Understanding Michael Porter apresenta o pensamento revolucionrio de Porter de uma maneira accessvel e concisa e corrige alguns equvocos por exemplo, que concorrncia uma questo de ser nico, no de ser o melhor; que uma disputa por lucro, no uma batalha entre rivais; que estratgia uma questo de optar por deixar alguns clientes insatisfeitos, no ser tudo para todos os clientes. De fcil leitura, o livro ajuda a identificar e diferenciar a boa e a m estratgia, a slida e a frgil, capacitando os executivos ao bom uso das ideias de Porter vantagem competitiva, cadeia de valor, cinco foras, estrutura da indstria, diferenciao, custo relativo. Finalmente, a autoria do livro da editora de Porter na Harvard Business Review, Joan Margretta, conhecedora de seu trabalho. Ademais, o livro contou com a consultoria do prprio Porter. Understanding Michael Porter uma obra clara e didtica para qualquer administrador que pretenda compreender o papel da estratgia na conduo dos negcios e crescer profissionalmente.

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Guia essencial para competio e estratgia A literatura de negcios povoada por best sellers que prometem estratgias milagrosas para o sucesso e o lucro atravs de modelos pr-estabelecidos de administrao e gesto de empresas. Receitas inovadoras de sucesso nascem e desaparecem com rapidez, o que leva ao questionamento e validade dessas ideias. Apesar da volatilidade deste mercado, o nome de Michael Porter considerado um dos mais consistentes e respeitados autores, tanto entre administradores, quanto por acadmicos. Seu sucesso - e longevidade - no se limita simplicidade e eficincia das ideias por ele adotadas. Seus livros so baseados em detalhados estudos de casos e pesquisas de campo, unindo a teoria e a prtica na busca pelo sucesso empresarial. Um estudo atento da produo de Porter evidencia a fuga do lugar comum, conduzindo o leitor direo oposta ao que a prtica caracteriza como correto. Porter revisita conceitos utilizados no diaa-dia e os reestrutura de modo a torn-los efetivamente aplicveis, o que, certamente, gera desconforto e exige esforo que poucos podem dedicar. Sua obra ampla e complexa, o que a leva a ser mal interpretada com frequncia, pois o que Porter transmite no facilmente assimilvel, especialmente por profissionais experimentados. Dada esta dificuldade, as ideias de Porter so mais conhecidas a partir de adaptaes de terceiros do que propriamente por uma leitura detalhada de seus trabalhos. Understanding Michael Porter: the essencial guide to competition and strategy tenta superar estas leituras enviesadas ao estruturar seu argumento em trs elementos. O primeiro a proposta didtica de no resumir todos os trabalhos de Porter, mas estruturar o livro na pergunta por que algumas empresas so mais lucrativas que outras. A resposta tem duas partes. A primeira que empresas se beneficiam (e se prejudicam) da estrutura de seus setores de atuao. A segunda que a posio relativa de uma empresa em setor tem importncia fundamental para o sucesso. O segundo elemento a reflexo tendo como foco dois dos principais conceitos trabalhados por Porter, competio e estratgia. Como a essncia da estratgia definir os rumos a serem seguidos, o sucesso dessas empresas reside no conjunto de escolhas feitas. I O que competio O livro se estrutura em sete captulos, divididos em duas partes competio e estratgia, respectivamente. Ambos os conceitos so abordados em modelos, i.e., conjuntos de relaes lgicas fundamentais e intuitivas que permitem ao administrador lidar com as cinco foras fundamentais da competio e do mercado, de maneira a obter os

O foco da competio criar valor, no derrotar os concorrentes

A competio deve ser pautada no pelo desejo de ser o melhor, mas pelo objetivo de oferecer condies nicas para o consumidor.

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melhores resultados. Mais especificamente, o modelo utilizado o das cinco foras, uma das contribuies mais famosas de Porter. A opo por modelos e no por metforas recorrente nas obras de Porter. Ele no oferece receitas de sucesso, mas o instrumental analtico para cada administrador perceber, no seu setor e empresa, os meios mais eficientes para buscar o sucesso. Aqui as lies so oferecidas como guias claros e objetivos para trabalhar a estratgia e a performance financeira das empresas ou, no caso de organizaes sem fins lucrativos, na combinao da estratgia com a eficincia para atingir determinados objetivos sociais. A Parte 1 dividida em trs captulos e aborda a competio e suas implicaes. Para Porter, definir e compreender competio essencial para uma empresa porque, se no houver concorrncia, no h necessidade de estratgias. Concorrncia O Captulo 1 mostra como a competio deve ser encarada: como uma via para oferecer produtos/servios nicos. O foco da competio criar valor, no derrotar os concorrentes. Neste captulo utilizada uma definio operacional de estratgia como diretriz explicativa. Estratgia a maneira como uma empresa, diante de competio, deve se comportar para atingir desempenho superior. Com esta definio possvel discutir o que significa competio e quais so suas implicaes. Afinal, a maneira como se pensa competio define as escolhas a serem feitas e a forma como a competio ser encarada. A competio deve ser pautada no pelo desejo de ser o melhor, mas pelo objetivo de oferecer condies nicas para o consumidor. O mundo dos negcios no pautado por jogos de soma zero. As empresas devem ambicionar atender s necessidades dos consumidores. Esta proposio pode ser verificada empiricamente: na maior parte dos setores, no h claramente um produto/servio que possa ser considerado como o melhor. Contudo, existe claramente a noo de que determinados produtos/servios atendem satisfatoriamente algumas demandas, enquanto outros se mostram mais adequados em outras situaes. Entretanto, o senso comum trata a competio como a busca por ser o melhor. Para Porter, isso se chama convergncia competitiva e no resulta em melhores servios, mas na padronizao dos produtos e na perda da identidade das empresas. O consumidor faria suas escolhas com base no preo, diminuindo os lucros.

Na convergncia competitiva no h a criao da valores, logo no h vantagens competitivas.

Competir para ser o melhor se baseia na imitao. Competir para ser nico se baseia na inovao.

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A mensurao da fora dos fornecedores implica em maior ou menor capacidade de barganha no estabelecimento de preos mais altos ou condies mais favorveis.

Os resultados seriam destrutivos para todos os envolvidos, pois na medida em que uma empresa tenta ser a melhor, as expectativas so elevadas para todos os concorrentes, levando a custos desnecessrios e retirando o potencial de investimento em elementos de diferenciao. Na convergncia competitiva no h a criao da valores, logo no h vantagens competitivas. A competio estratgica, por sua vez, implica fazer escolhas que levem a caminhos diferentes dos concorrentes e, portanto, condio de ser nico. Ela pautada pela possibilidade de escolhas do consumidor atravs da criao de valores e por produtos/servios que melhor atendessem as suas necessidades. Competir para ser o melhor se baseia na imitao. Competir para ser nico se baseia na inovao. Como o consumidor quem define o valor de um produto, este deve apresentar boa relao custo-benefcio vis--vis as necessidades e os interesses daquele consumidor. Eles pagaro mais ou menos conforme o valor oferecido. Na competio estratgica, as empresas aspiram melhorar a qualidade do seu produto e conquistar maior lucratividade. O foco na competio deve, portanto, estar na criao de valores superiores para os consumidores-alvos, no em imitar a concorrncia. A competio gera melhores valores, mesmo que os valores no sejam percebidos como os mesmos para todos os consumidores. Assim, preciso definir o pblico-alvo e direcionar os valores s suas necessidades, mesmo que isso implique - e implicar - em no atingir todos os consumidores. Competir apenas para ser o melhor obstaculiza o sucesso e impede a gerao de valor, prejudicando a lucratividade da empresa. As Cinco Foras Uma vez compreendida o que competio e como ela deve ser encarada, o Captulo 2 trata das cinco foras e seus impactos na competio e no lucro da empresa. O Modelo das Cinco Foras analisa: a intensidade da rivalidade entre concorrentes; o poder de barganha dos consumidores; o poder de barganha dos fornecedores; as implicaes da substituio; a ameaa da entrada de novos concorrentes. Estas cinco foras combinadas geram a estrutura do setor e explicam como ele opera, cria valor e os partilha. Em suma, as cinco foras explicam a lucratividade do setor.

As empresas disputam no com base em valor, mas em preos baixos ao consumidor ou em custos altos para a competio.

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A competio em torno do preo do produto a forma mais danosa de concorrncia.

Como se calcula o lucro? Ele diferena entre o preo e o custo. Custo a soma dos recursos utilizados, incluindo os custos de capital. J o preo reflete o valor atribudo pelos consumidores ao produto vis--vis as alternativas existentes. O Modelo das Cinco Foras o ponto de partida para a formulao da estratgia para qualquer organizao. Ele determina, grosso modo, a mdia da lucratividade em termos de preos, custos e investimento necessrios para competir, evidenciando os elementos econmicos que incidem sobre a competio, bem como destacando as foras externas que constrangem e estimulam as oportunidades estratgicas das empresas. Ao esclarecer os preos e custos mdios da indstria, o modelo oferece as bases para analisar o desempenho da empresa. Quanto mais forte for a fora, maior a presso que ela exercer nos preos, custos ou em ambos, tornando o setor menos atraente para potenciais competidores. A estruturao do modelo em torno de apenas cinco foras permite entend-las como universais e fundamentais, cobrindo um leque grande de setores. O modelo universalmente aplicvel, cabendo aos operadores de cada setor perceber quais elementos representam cada fora. Porter ensina, assim, que h um nmero reduzido de foras que operam estruturalmente em todos os setores, sistematicamente impactando a lucratividade de modo previsvel. O modelo simples, mas completo, e ajuda a reduzir as chances de se perder um elemento importante de anlise do mercado. A anlise das cinco foras leva, assim, visualizao clara, direta e previsvel da lucratividade da indstria. Apesar de muitas vezes ser utilizado para evidenciar a atratividade de determinado setor, sua funo no apenas em declarar se um setor lucrativo. Algumas empresas so mais lucrativas do que outras porque sua estrutura proporciona diferenas competitivas que as levam a serem vencedoras. Elas se posicionam favoravelmente em relao s foras mais relevantes de seu setor enquanto as que competem por lucro disputam no s com seus concorrentes, mas tambm com os consumidores, fornecedores, novos concorrentes e substitutos ou seja, contra as foras estruturais do setor, e o modelo ajuda a visualizar o cenrio. Nesta lgica, percebe-se que quanto mais fortes forem os consumidores, maior ser a demanda por preos baixos ou maior valor no produto, dado que os consumidores obtm maior valor para si. A mensurao da fora dos fornecedores implica em maior ou menor capacidade de barganha no estabelecimento de preos mais altos ou condies mais favorveis. Os critrios para medir a fora dos consumidores e fornecedores so os mesmos:

O Modelo das Cinco Foras ajuda a pensar sistematicamente sobre mercados imperfeitos.

Ter vantagem competitiva significa operar em menor custo, oferecer um preo mais competitivo ou ambos, quando comparado aos demais concorrentes.

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A performance de uma empresa medida no quanto seus recursos so utilizados eficientemente, gerando produtos que excedam a mera soma dos custos da produo.

Tamanho em relao fragmentao da indstria (qual o peso do consumidor/fornecedor em relao ao mercado total?); Relao entre as necessidades da indstria e as necessidades do consumidor/fornecedor (quem precisa mais de quem?); Custos de mudana (quem ser mais afetado por eventuais mudanas?); Diferena entre consumidores/fornecedores pesa a favor de quem? Credibilidade na ameaa de verticalizar a produo. No que tange substituio, se houver produtos/servios que atendam s mesmas necessidades dos consumidores, ocorre a limitao na lucratividade do setor. Substitutos afetam o setor porque, por no serem concorrentes diretos, podem surgir de locais inesperados. A alternativa mais barata no sempre a melhor: deve-se compreender como a mudana nos custos afeta o processo de escolha. Como resultado, difcil de antecipar-se ou sequer prever a substituio. A existncia de barreiras de entrada em um setor previne o aumento da concorrncia. As barreiras so particularmente importantes se considerarmos que novos concorrentes podem trazer novas capacidades ou valores quele setor. Deste modo, para se proteger de substitutos, se a empresa j atua no setor ela deve perguntar-se como criar barreiras concorrncia. Se a empresa deseja explorar novos setores, deve questionar se ser capaz de superar eventuais barreiras existentes. Em relao concorrncia, a quinta fora, quanto mais intensa esta for, menor a lucratividade do setor. As empresas disputam no com base em valor, mas em preos baixos ao consumidor ou em custos altos para a competio. A competio em torno do preo do produto a forma mais danosa de concorrncia. Ela acontece quando difcil diferenciar os concorrentes e a opo do consumidor se d por preos baixos; concorrentes tm custos altos fixos e custos marginais baixos, levando presso por oferecer preos finais mais baixos; a diferenciao feita em bases amplas, afetando a relao ofertademanda e levando reduo de preos; o produto no perecvel. O Modelo das Cinco Foras ajuda a pensar sistematicamente sobre mercados imperfeitos. Outros fatores podem ser importantes, mas no se caracterizam como foras estruturais: eles devem ser considerados

A cadeia de valor consiste nas atividades desenvolvidas pela empresa para projetar, produzir, vender, entregar e atender os seus produtos.

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como elementos incidentes sobre o setor e observados para a garantia do sucesso da empreitada. Regulamentao governamental, tecnologia, setor em crescimento e complementos no podem ser vistos como foras estruturais. Em suma, o Modelo das Cinco Foras permite ver atravs da complexidade da competio e abrir um rol de possveis aes para aumentar o desempenho da empresa. Cadeia de Valor O Captulo 3 discute a vantagem competitiva e suas implicaes em relao ao valor do produto, cadeia de produo e ao desempenho da empresa. Responde-se nele, tambm, a segunda parte da pergunta que norteia o livro: a posio relativa de uma empresa no setor importa para sua lucratividade. Porter define vantagem competitiva como a diferena entre preo ou custo relativo que surge por conta da diferenciao entre os servios oferecidos por uma empresa. Envolve, pois, efetividade operacional e a criao de valores superiores. Ter vantagem competitiva significa operar em menor custo, oferecer um preo mais competitivo ou ambos, quando comparado aos demais concorrentes. Uma empresa, assim, pode ser melhor ao oferecer determinada configurao de servios ou por escolher uma configurao diferente daquela adotada por seus concorrentes. A performance de uma empresa medida no quanto seus recursos so utilizados eficientemente, gerando produtos que excedam a mera soma dos custos da produo. Compreender o que estratgia comea, assim, no apenas com a definio dos objetivos da empresa, mas tambm com o compromisso de avaliar sua performance honesta e precisamente, observando os requerimentos do setor aonde se opera. A construo do conceito de estratgia leva ao de vantagem competitiva. A vantagem competitiva gera valores para o consumidor e para si porque evidencia a posio escolhida para a empresa e efetivamente a protege da eroso causada pelas cinco foras. Estratgia corporativa, por outro lado, se refere lgica negocial de uma empresa envolvida em diversos setores. A estratgia leva a mudanas relativas ao preo ou ao custo a favor da empresa. Quando se oferece preos relativos mais altos aos consumidores, obtm-se maior lucratividade, alcanando a essncia da estratgia: cobrar mais do que os rivais e obter lucratividade superior no custo relativo que os concorrentes. Parte dessa busca por lucros passa pela anlise da cadeia de valor de uma empresa. A cadeia de valor consiste nas atividades desenvolvidas pela empresa para projetar, produzir, vender, entregar e atender os seus produtos. Ela parte de um sistema de valor, que uma ferramenta analtica da empresa em suas atividades estratgicas relevantes e que

A cadeia de valor parte de um sistema maior e que envolve outros players e, por isso, extrapola os limites da empresa e, por vezes, do setor.

Tal como um antdoto para a competio, a estratgia define como competir e a srie de atividades que proporcionam a unicidade daquele produto para um pblico alvo especfico.

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foca nas fontes de vantagem competitiva. O projeto da cadeia de valor envolve:

Quando uma empresa faz escolhas sobre que consumidores e necessidades atender, ela deve adaptar a sua cadeia de valor a essas decises.

formular a cadeia de valor do setor; comparar a cadeia de valor da empresa com a do setor; analisar as atividades que afetam a diferenciao e manipulam os preos; analisar os manipuladores de preo, com especial ateno s atividades que representam crescimento dos custos. A anlise da cadeia de valor no considera cada atividade como custo, mas como passo que agrega valor ao produto final. Cabe observar que a cadeia de valor parte de um sistema maior e que envolve outros players e, por isso, extrapola os limites da empresa e, por vezes, do setor. A interdependncia das cadeias de valor de diferentes empresas tem implicaes para o setor, pois impacta no desenvolvimento de estratgias bem sucedidas. II - O que estratgia A Parte 2 deriva da reflexo sobre competio para discutir a estratgia, um conceito extremamente perigoso: seu uso corrente mostra que ele perdeu sua significao original. Tal como um antdoto para a competio, a estratgia define como competir e a srie de atividades que proporcionam a unicidade daquele produto para um pblico alvo especfico. Valor e a cadeia de valor, apresentados anteriormente, so conceitos chave para a reflexo. Esta parte do livro explora cinco testes para analisar o conceito e a eficincia da estratgia. Criando valor O Captulo 4 enfatiza a importncia de se diferenciar dos concorrentes e oferecer produtos nicos aos consumidores. Nele so propostos os dois primeiros testes da estratgia: (i) a oferta de valores nicos e (ii) a adaptao da cadeia de valor. O primeiro questiona o quanto o valor oferecido diferencia a empresa dos demais concorrentes: se o mercado, as necessidades atingidas e o preo relativo forem os mesmos, no h estratgia. Ele se baseia em trs questes: Quem so os clientes?; Que necessidades sero supridas?; Qual o preo relativo, premium ou popular? 8

Qualidade um conceito relativo e direciona-se s necessidades dos consumidores e s escolhas na cadeia de valor que tornam o produto nico.

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Estratgias robustas envolvem uma mirade de tradeoffs e a fora dessas estratgias decorre, justamente, da impossibilidade de replicao por concorrentes, garantindo a unicidade do produto.

O segundo teste no intuitivo como o primeiro, mas igualmente importante. Ele verifica o quanto os produtos so adequados ao pblico alvo: quando uma empresa faz escolhas sobre que consumidores e necessidades atender, ela deve adaptar a sua cadeia de valor a essas decises. Assim, possvel ser diferenciado, oferecer custos baixos e se focar naquele segmento. A palavra chave deste teste diferenciao, que permite a definio do preo mais adequado ao produto vis-a-vis os valores ofertados, assim como a capacidade de determinar o preo relativo para o bem em relao aos seus concorrentes. importante reforar que escolhas implicam excluso e isso essencial para a estratgia, como se apontar no prximo captulo. O foco em uma rea do setor cria oportunidades para aumentar o valor do produto, mas afasta a atuao em outras reas. Trade-offs O Captulo 5 retoma a questo das escolhas para mostrar como trade-offs so importantes para a definio de uma estratgia. Eles surgem quando h escolhas incompatveis e afetam os custos e preos entre concorrentes, tornando mais difcil a cpia de estratgias por concorrentes sem que estes prejudiquem suas prprias estratgias. Este o terceiro teste proposto. Trade-offs surgem por diferentes razes, mas so especialmente importantes em trs ocasies. A primeira quando se referem a escolhas entre opes incompatveis relativas s necessidades atingidas pelo produto. A segunda quando a escolha por determinada atividade implica a excluso de outras. Finalmente, quando incidem sobre decises que ocasionariam a inconsistncia na imagem da empresa e/ ou reputao do produto. Nestes casos, os trade-offs levam a opes conscientes que direcionam a estratgia para a criao de valores especficos. importante notar que os trade-offs no so desculpa para oferecer produtos de baixa qualidade. Mesmo produtos populares exigem qualidade compatvel com a expectativa do consumidor. Destarte, a ateno qualidade est direcionada vantagem competitiva e sustentvel estrategicamente. Qualidade um conceito relativo e direciona-se s necessidades dos consumidores e s escolhas na cadeia de valor que tornam o produto nico. Como implicam escolhas excludentes, uma sequncia de trade-offs na cadeia de valor desejvel porque eleva a sua complexidade, tornando a neutralizao da estratgia ou a cpia do produto mais difcil. Estratgias robustas envolvem uma mriade de trade-offs e a fora dessas estratgias decorre, justamente, da impossibilidade de replicao por concorrentes, garantindo a unicidade do produto.

Para cada atividade, se deve questionar como melhor conect-la estratgia geral, mesmo quando essas atividades so marginais ao processo.

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No buscar a diferenciao um erro grave e comum na definio da estratgia.

Quando se tenta cobrir todo o setor, sem definir seu alvo, os trade-offs perdem sua fora e afetam a vantagem competitiva de um negcio. Deste modo, para ocupar duas posies distintas no mesmo mercado, h apenas um caminho para seguir: criar organizaes separadas que permitam, por conta prpria, adaptar suas cadeias de valor s demandas e necessidades que se pretende atingir. A ironia deste teste que a menos que haja trade-offs e a escolha deliberada de algumas das necessidades ou consumidores, improvvel que se oferea um bom servio a algum consumidor ou necessidade. O adgio de que o cliente tem sempre razo falso e afeta os resultados de uma empresa. Desenvolver estratgias que permitam vantagens competitivas significa ser disciplinado quanto s escolhas em relao sua unicidade, inclusive sobre seu pblico alvo. O seu consumidor-alvo est certo, no so todas as pessoas que adquirem seu produto. Adequao O quarto teste, o da adequao, apresentado no Captulo 6. Ele avalia como o valor ou custo de uma atividade afetado pela forma como as outras atividades so desenvolvidas. Boas estratgias dependem da adequao de uma srie de fatores, portanto, da realizao de escolhas interdependentes. A adequao exerce um papel complexo na competio, assumindo diferentes formas, ainda que a prtica obscurea algumas delas. Trs so particularmente relevantes: consistncia bsica, quando cada atividade alinhada aos valores da empresa e contribui progressivamente para seu sucesso. Atividades inconsistentes anulam umas s outras; complementao ou reforo mtuo, quando o valor de cada atividade incrementado por uma outra atividade.

Assim, como os trade-offs, a adequao limita a cpia do servio, pois concorrentes no conseguiriam definir o que copiar, nem identificar as conexes relevantes da cadeia.

substituio, quando a realizao de uma atividade torna possvel a eliminao de outra. Para executar o teste, Porter sugere o mapeamento do sistema de atividades. Isto ajudar a identificar como a adequao das atividades feita e identificar os elementos chaves de cada proposio de valor. Em um segundo momento destaca-se as atividades mais relevantes, aquelas que criam valor ao consumidor ou geram custos significativos. Finalmente, as atividades so expostas, conectando e representando as relaes entre si e em relao posio total (consumidores, necessidades atingidas e preo relativo). Para cada atividade, se deve questionar como melhor conect-la estratgia geral, mesmo quando essas atividades so marginais

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Paradoxalmente, a continuidade de uma estratgia melhora a habilidade de uma empresa de mudar e inovar.

ao processo. Atravs deste mapeamento, pode-se perceber que algumas atividades so ignoradas porque no so consideradas parte da estratgia, ainda que o sejam. Ele permite tornar a estratgia sustentvel. A vantagem competitiva vem de uma srie de pequenos fatores, intangveis ou no, e este mapeamento ajuda a alcan-la. No buscar a diferenciao um erro grave e comum na definio da estratgia. O teste de adequao mostra que os valores competitivos individuais das atividades realizadas (e daquelas relacionadas) no podem ser extrados isoladamente da estratgia ou do sistema. Assim, quanto menos complexa for a cadeia de valor, menor a oportunidade de adaptao e trade-offs. O mapeamento ajuda a compreender como a empresa opera e auxilia no apenas o teste de adequao, mas naqueles dois tambm. A adequao da cadeia de valor amplifica a vantagem competitiva ao aumentar o valor ou diminuir os custos, tornando a vantagem sustentvel. Assim, como os trade-offs, a adequao limita a cpia do servio, pois concorrentes no conseguiriam definir o que copiar, nem identificar as conexes relevantes da cadeia. Este teste evidencia que empresas com forte capacidade de adequao de sua cadeia de valor so superiores tanto na estratgia, quanto na execuo, diminuindo a chance de imitao e amplificando o sucesso da estratgia. Juntamente com a adaptao da cadeia de valores e os trade-offs, a adequao consiste a terceira linha de defesa de uma boa estratgia: quanto mais atividades de uma cadeia os concorrentes tentarem copiar, mais suas posies relativas sero prejudicadas. A adequao exclui imitadores ao criar uma corrente que to forte quanto seu elo mais forte. Continuidade

Estratgias surgem a partir de um processo de descobrimento que pode levar anos at a empresa se posicionar em seu setor e entender como oferecer o melhor servio.

O quinto teste, de continuidade, o foco do Captulo 7. A competio um elemento dinmico e exige capacidade de mudanas. Se, por um lado, as mudanas so necessrias, por outro elas no devem afetar a estratgia desenvolvida pela empresa. Paradoxalmente, a continuidade de uma estratgia melhora a habilidade de uma empresa de mudar e inovar. Este teste avalia se a estratgia dinmica o suficiente para se adequar mudanas no setor, sem perder a essncia ou o valor caracterstico do produto. Ele refora a identidade da empresa, sua reputao e a relao com o consumidor. Ademais, proporciona a contribuio de fornecedores, canais de distribuio e outros participantes para a vantagem competitiva. O teste da continuidade avalia melhorias em atividades individuais e da cadeia, permitindo o desenvolvimento de capacidades nicas

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A estratgia auxilia o processo decisrio sobre o que realmente importa porque delimita claramente o pblico alvo desejado, suas necessidades e a configurao da cadeia de valor exigida.

e adaptadas estratgia. Uma estratgia construda ao longo do tempo, mas pode ser arruinada em curto prazo. Estratgias de sucesso raramente so formuladas com base em detalhes particulares ou predies concretas do futuro. Ele auxilia na construo da estratgia e na sua manuteno ao longo do tempo sem que os valores da empresa sejam perdidos: contanto que os valores centrais sejam mantidos, a mudana bem-vinda. Por outro lado, a flexibilidade, ou seja, a adaptao a qualquer cenrio mortal para a boa estratgia porque no gera valores duradouros. A srie de cinco testes, associada ao debate sobre competio, ensina que a estratgia um caminho a ser percorrido, no um ponto fixo a que se deve chegar. Estratgias surgem a partir de um processo de descobrimento que pode levar anos at a empresa se posicionar em seu setor e entender como oferecer o melhor servio. Ater-se estratgia permite compreender o valor criado ou desejado e torn-lo bem sucedido. Na ausncia de uma estratgia definida, tudo e nada podem ser importante. A estratgia auxilia o processo decisrio sobre o que realmente importa porque delimita claramente o pblico alvo desejado, suas necessidades e a configurao da cadeia de valor exigida. Estratgias, em resumo, ajudam a definir e esclarecer prioridades. Ao contrrio de outros livros de gurus dos negcios, Porter no ambiciona criar diretrizes de ao, mas ensinar a pensar estrategicamente. Com isso, Understanding Michael Porter lista dez implicaes prticas que sintetizam os ensinamentos transmitidos: Competio para ser o melhor autodestrutivo; A competio sobre lucratividade, no parcelas do mercado; Vantagem competitiva implica criar valores nicos para os consumidores; Proposies de valor nicas so essenciais para a estratgia; Uma boa estratgia deliberadamente exclui uma parcela dos consumidores; Mais importante do que saber o que se quer fazer definir o que no se vai fazer; No superestime ou subestime a importncia de uma boa execuo; Boas estratgias dependem de escolhas e de sua interconexo;

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Flexibilidade diante da incerteza no gera bons frutos, pois evidencia a incapacidade de se comprometer a valores; Comprometer-se a uma estratgia no requer predies do futuro, mas a capacidade de assumir compromissos para inovar e se adaptar.

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