Os negócios estão mudando, o consumidor está mudando, a

distribuição está mudando. E com o marketing não é diferente. Philip Kotler,

o pai do marketing, traz nessa Staage Class um panorama da evolução do
marketing.

Quando falamos da origem do marketing, podemos entender o

seguinte: mercados existem há muito tempo. É fácil imaginar um cenário da
Idade Média com fazendeiros levando sua produção excedente pra vender a

outras pessoas. Começava ali o mercado. Já o marketing, como palavra, foi

criado muito tempo depois. Na verdade, foi a partir do começo do século XX
que alguns livros começaram a aparecer com o nome marketing. As

primeiras publicações eram escritas por economistas e procuravam debater a

origem do marketing, desde quem o praticava, passando por seus efeitos, até
chegar em quais seriam suas vantagens e problemas.

A maior parte da teoria econômica tratava apenas do ato de comprar e

vender, e não das pessoas envolvidas na compra e na venda. Precisávamos de
uma interpretação mais realista do que acontece nas ruas, no mercado. É

essa imagem que os primeiros livros buscavam descrever. A economia

clássica pressupõe que todos são racionais na hora de comprar e vender. Mas
aos poucos os estudiosos começaram a perceber que no mercado as emoções
influenciam muito o comportamento. Há quem acredite que 70% de nossas

tomadas de decisões são de natureza emocional, e não um comportamento

racional. O aspecto racional que inserimos é uma tentativa de explicar
comportamentos que na verdade têm fundo emocional.

E estudar esse aspecto deixado de lado pela teoria econômica, do que

realmente acontece no ambiente de mercado é o que torna o estudo do
marketing tão importante.

5
 Os primeiros autores na área do marketing utilizaram muitas ênfases
diferentes ao longo dos anos. Na abordagem de commodity, esses recursos
eram explicados a exaustão. Um livro inteiro poderia ser dedicado a como o

aço é fabricado, como é precificado e como é distribuído, por exemplo. Na

abordagem func ional, os economistas se dedicavam a esmiuçar alguma
função específica, como a publicidade ou o que está envolvido no processo de

desenvolvimento das embalagens e precificação dos produtos. Houve ainda

autores com mais interesse nas instituições: como funciona um varejista?
Como funciona um atacadista? Como funciona uma seguradora ou uma

transportadora? Essas abordagens são as institucionais. Mais recentemente

tem havido interesse na abordagem de sistemas, em explicar como, em uma
empresa, os diversos setores se relacionam entre si.

Essas mudanças de abordagens e orientações acompanham também o

momento em que vive a sociedade. Tomemos como exemplo uma empresa
grande como a Procter & Gamble. Nas décadas de 1940 e 50 eles estavam

envolvidos com a chamada abordagem de produção, porque precisávamos de

mais mercadoria. A população estava crescendo e os clientes tinham bom
poder aquisitivo e queriam comprar. É o chamado estágio orientado para
produção. Chegamos então ao ponto em que produzíamos mais bens do que

o necessário. A concorrência passou a ser por clientes em vez de produtos.

Isso levou à chamada orientação a vendas. O método mais utilizado nessa
época, até mesmo por grandes empresas, era a prática conhecida como hard

selling, a venda agressiva, que usava palavras de ordem (“Compre já”) e

ameaças (“O preço vai subir depois”) como argumentos. Com o tempo as
empresas passaram a perceber que entender o cliente e como ele forma a

ideia e a decisão de comprar era muito mais efetivo do que o hard selling. A

6
orientação agora era voltada ao cliente. Então partimos da orientação para

produção, depois para vendas e então para o cliente.

E cada vez mais saímos daí para uma orientação à gestão de
marketing, em descobrir quais ferramentas podem ser usadas para

influenciar a demanda. A literatura disponível demonstra que o marketing

passou por cinco estágios, do marketing 1.0 ao marketing 5.0. Os primeiros
estágios estão hoje obsoletos, pois não chegam a mencionar o mundo digital.
As percepções foram mudando ao longo do tempo. O marketing 1.0 é

basicamente funcional. Ele era descritivo e apenas dava informações sobre o

produto e como comprá-lo; passamos então para o estágio emocional, no
marketing 2.0, quando muitas empresas e profissionais de marketing

passaram a imprimir emoção em seu marketing; e então, no 3.0, as empresas

entravam no marketing de bem estar: elas queriam criar coisas que não
prejudicassem a sociedade e atendessem ao bem-estar das pessoas.

Toda a história de 1.0, 2.0 e 3.0 está no livro “Marketing 3.0”, de Phillip
Kotler, indicação para quem quer conhecer a fundo os anos iniciais da
evolução do marketing.

O marketing 4.0, que é muito diferente daquilo que vínhamos

praticando, chega para descrever a mudança no marketing causada pela
revolução digital. Porém, logo foi necessária a atualização com o marketing
5.0: a chegada de novas tecnologias, que oferecem ferramentas com grande
potencial, como o uso de inteligência artificial, reconhecimento de voz e
facial. Temos visto pessoas trabalhando na ideia de que reconhecer um rosto

pode revelar muito sobre as emoções de uma pessoa e até um pouco da

história dela.

7
 Mesmo que você criasse um produto que fosse um sucesso de vendas
ano após ano, o cliente sempre pode mudar de ideia. O consumidor vai
perdendo o interesse nas coisas que comprava antes. Então, cabe também a

uma empresa ser empreendedora, ter a disposição para criar novos recursos,
novas vantagens, novos produtos e estar à frente. Isso demonstra como o
marketing está ligado a tudo o que acontece a sua volta. Peter Drucker, que

pode ser considerado como o “avô do marketing”, tem em seus livros muitos
comentários perspicazes sobre como as empresas devem ser geridas, e que
reforçam a importância do marketing. Ele diz que: “A Corporação tem

problemas. Se tem problemas, é por ser vista cada vez mais, por mais
pessoas, como estando em conflito com necessidades básicas das pessoas e
valores básicos da sociedade e da comunidade.” Outro comentário muito
interessante que ele faz é de que uma empresa tem duas funções básica:

marketing e inovação.
Marketing e inovação produzem resultados. Todo o resto das funções
de uma empresa são custos. A produção é um custo, recursos humanos são

um custo. Nenhuma empresa vai ter sucesso se tiver um marketing fraco ou

inovação fraca. Na verdade, é preciso ser ótima nesses dois aspectos. Drucker
diz ainda mais: “O propósito de uma empresa é gerar clientes.” Esse não era

o pensamento comum. A maioria dos empresários diria que o propósito da

empresa é o lucro. Drucker diz que não é possível gerar lucro a menos que se
tenha um meio de gerar clientes antes. Aí ele diz que o objetivo do marketing

é conhecer bem o cliente e garantir que o que você vende atenda ás

necessidades dele. Partindo desse ponto, ele diz que, na verdade, o objetivo
do marketing é tornar a venda desnecessária. Mas marketing não é venda?

Não. O objetivo do bom marketing é elaborar produtos que se vendam

sozinhos. O público precisava dele, mas não sabia pedir por eles. O objetivo do

8
bom marketing é conseguir fazer as pessoas formarem fila para comprar seu

produto.
Drucker também disse que a melhor forma de prever o futuro é criar o
futuro. Ou seja, não se limite a ajustar ás mudanças do ambiente. Ajude a

criá-lo para que ele vá na direção pretendida. Muitas empresas não atingem
nem mesmo um ano de sucesso antes de desaparecerem. Mas o fato é que
mesmo que uma empresa tenha muito sucesso, não vai durar pra sempre. Ou
seja, temos sucesso agora e precisamos prolongar esse sucesso para não

permitir o fim de nossa existência. E uma das maneiras de garantir essa

existência é tendo uma boa marca. Desde que o marketing passou a ter uma
orientação voltada para o cliente, a marca passou a ser importante. Não era

mais apenas sobre o produto e sua necessidade. Sem um boa marca você vira
commodity. É só trigo. Só maça. Só vinho. Criar e manter uma marca é muito
importante. E atualmente são várias as plataformas para manter essa marca.

Deixamos de ser uma empresa analógica em um mundo analógico para

um mundo digital. E quando isso começou a acontecer, muitas empresas não
deram a atenção devida. O marketing ainda fazia comerciais de 30 segundos

e anúncios grandes e caros sobre os produtos como forma de consolidar

marcas. Mas aí surgiu o Facebook, o Instagram, o Google, oferecendo outras
formas de alcançar e enviar mensagens não apenas a clientes, mas a clientes

específicos. A captura de dados oferece a possibilidade de montar um perfil

completo de quem visita as páginas. Havia tanta informação disponível que
os profissionais de marketing tiveram que mudar todo o conceito de como
atender o mercado. E isso inclui também dar atenção aos valores sociais,

lembrando que é necessário não apenas valorizar o indivíduo, mas também o

coletivo. Hoje a maioria das empresas quer ser vista como não prejudiciais ao
bem comum. E as inteligentes vão ainda mais longe: querem mostrar que

estão contribuindo.
O conceito do que o marketing deve ser em uma empresa faz surgir
várias questões, e aqui vamos ressaltar três pontos de vista. O primeiro, a

visão mais antiga, diz que o marketing é o que chamamos de uso dos 4 Ps:
produto, preço, praça e promoção. Todo plano de negócios tem que

9
responder a essas perguntas. Descreva seu produto no plano, com todos os

detalhes, da embalagem ao produto final. Descreva como vai ser o preço,

inclusive relatando custos de produção e de quanto precisa ser investido.
Descreva onde vai ser a praça, ou lugar onde vai ficar, ou se haverá

disponibilidade de ser encontrado dentro de outras empresas. E por fim,

descreva a promoção que você vai usar para respaldar o trabalho, o que inclui
o planejamento de vendas e publicidade. Os 4 Ps são uma boa estrutura para
seu planejamento de negócios, pois englobam todas as partes importantes do

processo.
O segundo ponto de vista surge quando falamos de empresas de
serviços, onde acrescentamos mais 3 Ps ao plano: pessoas, processos e

protocolo. Pessoas, pois o serviço sempre é prestado por uma pessoa, que
segue um processo e emite um protocolo, uma evidência tangível de que
você recebeu mesmo o serviço. Qualquer empresa que faça seus planos terá

em mãos um conjunto de variáveis controláveis, que estão sob controle da

empresa. Então o trabalho administrativo é escolher as variáveis controláveis
certas, que sejam adequadas para enfrentar as variáveis que não são

controláveis. Isso é o que pode ser definido como o trabalho do profissional

de marketing.
Mas existe ainda o terceiro ponto de vista de como expressar o que é

marketing: o trabalho de criar, comunicar e entregar valor superior a um

mercado-alvo, com um lucro.

10
 O profissional de marketing muitas vezes é uma das melhores fontes
de novas ideias para o crescimento futuro de uma empresa. Esses
profissionais conhecem o público e têm mais chance de identificar novas

oportunidades. O marketing é uma disciplina de negócios que impulsiona

crescimento empresarial lucrativo e responsável.
Existe algo que chamamos de processo de marketing, descrito abaixo:

Estudar o mercado (EM) leva a segmentação, definição de público e

posicionamento (SDP), que leva a target marketing (TM), que leva a proposta

de valor (PV), que leva a implementação (I), que leva ao controle (C). Vamos
entender cada um desses passos.

Não entre em um negócio antes de fazer pesquisa de mercado.

Pergunte ao perfil de cliente que você quer atender o que ele anda usando, o
que compra, o que pode vir a querer. Estude muito esse mercado para ver se
você entendeu mesmo como atender esse cliente.

Você estudou o mercado e descobriu que ele é composto por homens e

mulheres, jovens e idosos, pessoas de diversos contextos étnicos e assim por

11
diante. A quem você quer atender? Não há como fazer com que todo mundo

seja seu cliente.

Separe então em diferentes grupos todo mundo com uma mesma

necessidade e selecione seu mercado-alvo.

É com seu mercado alvo que você falará diretamente, passando sua

proposta de valor. “Isso é o que podemos oferecer melhor que a

concorrência”.

É hora de implementar o plano de marketing. É importante que o

vendedor entenda o produto que está vendendo, e seja capaz de ter as

respostas de que precisa para finalizar o negócio.

Você vê como as vendas estão. Nessa etapa, você é capaz de ter o

feedback de todo o plano, e medir os resultados.

E se, na hora do controle, você percebe que não se saiu tão bem quanto
esperava? Quando suas vendas ficam aquém do esperado, você retrocede.

Dividir o plano em etapas bem definidas vai ajudar a encontrar o diagnóstico

do que deu errado. O controle entregou o resultado das vendas, mas a

12
implementação pode ter sido ruim. Ou talvez não tivéssemos uma boa

proposta de valor que empolgasse os clientes e não evidenciava nosso

diferencial. Ou talvez não tenhamos selecionado um bom mercado-alvo.
Então veja como é possível retroceder a partir das vendas ruins para

identificar o motivo do fracasso. E a medida que você desenvolve sua

compreensão do cliente, você pode aprimorar seus instrumentos para poder
atendê-lo.
O primeiro conceito para isso é o mapeamento da jornada do cliente.

Para cada pessoa que entrar na sua loja, descubra, se puder, tudo pelo que ela
passou até finalmente escolher você. Quais foram os processos de decisão
que ela passou para chegar até ali. E como você direciona alguém de seu

mercado-alvo, alguém que você gostaria que fosse seu cliente, para conhecer
a sua empresa? Vemos a jornada de um cliente como um processo com cinco
estágios: awareness (conhecimento), interesse, perguntas, ação e repetição

da ação. Primeiro você faz com que conheçam a sua empresa, a achem
interessante a ponto de quererem saber mais sobre ela e façam perguntas; as
respostas são o que vão convencer os clientes a comprarem seu produto.

Depois, a quinta tarefa é agir novamente e torná-lo um cliente fiel.

Vemos no livro “Marketing 4.0” toda essa descrição e mostramos as

ferramentas que você pode usar para passar do awareness ao interesse. As
ferramentas para ir do interesse às perguntas. As ferramentas das perguntas
à ação, e assim por diante.

O segundo conceito é o marketing de pontos de contato. Durante a sua

jornada o cliente pode encontrar de cinco a dez pontos de contato que o
levem até sua loja. Cada um deles pode influenciar para o bem ou para o mal,

e você precisa gerenciar as etapas do processo. Um bom exemplo: suponha

que o cliente não se conecte com o vendedor que faz seu atendimento. O
vendedor fazia tudo com pressa e não parecia sincero. Seu ponto de contato

não está bom. O cliente acaba saindo sem fazer a compra.

13
 É preciso entender seu cliente para poder se conectar com ele. A

mensagem não vai fazer efeito a menos que você visualize com quem quer
falar. Isso se chama marketing de persona. Você cria personas dos clientes a
quem deseja atender, baseadas no perfil que você tem das pessoas dentro do

seu público-alvo. Com essas informações, você é capaz de criar uma

mensagem que motive ou talvez até empolgue quem tem essas
características, com a escolha certa das palavras e argumentos.
Outra nova ideia é o que chamamos de marketing de conteúdo.

Marketing de conteúdo é enviar uma mensagem que não têm um discurso

direto de vendas. Através do compartilhamento de interesses em comum, o
vendedor tenta estreitar a relação com o cliente. Ao terem uma

demonstração de apoio e interesse dos seus gostos pessoais, eles tendem a se

sentirem agradecidos por essa consideração de seu vendedor.
Outro fenômeno que vem acontecendo é o marketing de

influenciadores. Quem tem muitos seguidores na internet tem um público

diretamente interessado em ver o que consomem. E algumas empresas estão
dispostas a pagar para simplesmente mostrar seu produto ao público. É um

método em franco crescimento.

Vê-se muito também o conceito de marketing omnichannel.
Omnichannel quer dizer muitos canais. Sempre tivemos muitos canais. Posso

vender meu produto alimentício em qualquer mercado, mas também posso

vender no posto de gasolina. Mas uma das distinções com que trabalhamos,
que é muito nova, é a ideia de marketing off-site e on-site. Durante a crise
causada pela pandemia do coronavírus, a maioria de nós ficou em casa

quando possível. Muitas lojas fecharam pela falta de clientes. Portanto, a

maioria das pessoas aderiu às compras online. Elas se habituaram. A questão
é: as lojas voltarão? O varejo terá um retorno? Alguns tipos de varejo

voltarão com força, mas o mais importante é que o trabalho de varejo precisa
ser bem feito em termos de marketing. Precisa ser capaz de criar uma
experiência positiva, precisa de vendedores experientes dando as boas-

vindas ao cliente que entra na loja e assim por diante. Mas também podemos
vender pela internet, com as pessoas recebendo os produtos no conforto de

14
casa. Isso quer dizer que temos que mesclar o marketing online e off-line.

Isso faz parte do omnichannel marketing.

15
 São muitas as inovações no marketing. Estamos falando de empresas
tendo boas ideias e sendo empreendedoras, com pessoas sempre pensando
em melhorar e criar novas possibilidades. E elas não param de aparecer.

Hoje podemos configurar programas para receber pedidos, tomar

decisões a respeito de itens e enviá-los. Essa é a ideia da automação do
marketing. Também temos algo novo chamado lógica da predominância do
serviço. Um produto não é exatamente o que você quer. Você quer o serviço

oferecido pelo produto. Um dos profissionais de marketing criou um belo

exemplo. É o seguinte:

Por que algumas pessoas, antes de um trajeto longo de carro, acordam

e param em uma lanchonete para tomar um milkshake? Por que não uma
Coca-Cola? Por que não uma xícara de café?

Porque a pessoa está pensando subconscientemente:

“Tenho um longo trajeto até o trabalho. O café acaba em um minuto.

A coca acaba em um minuto. O milk-shake é mais espesso, me mantém
ocupado por mais tempo.”

Isso seria uma lógica da predominância do serviço.

Outra coisa que vem se tornando cada vez mais popular é o chamado
marketing social. Profissionais de marketing, muitas vezes em organizações

sem fins lucrativos, têm o trabalho voltado não para um produto em si, mas
para incentivar uma mudança de comportamento de forma construtiva.
Ações para melhorar a saúde das pessoas, para conscientização de um

consumo mais saudável ou para que simplesmente se sintam melhor.

16
 Estivemos falando aqui sobre o que chamamos de principais

características do novo marketing. Mas é importante também entender

algumas tecnologias que passaram a existir. No momento temos algo
chamado aprendizado de máquina. Coletamos dados de clientes, que são

analisados por programas. E o que sai dali são mais do que informações: são
insights. Reúna dados sobre as jornadas dos clientes e pontos de contato. É
um meio de acompanhar a chegada deles. Temos novas ferramentas para o
que chamamos de realidade virtual e realidade aumentada, que ajudarão a

testar novas ideias de produtos. Vivemos na era digital e as empresas não

podem perder mais tempo para entender isso. Capacite seu marketing para
ser o motor de impulso da empresa. É necessária a contratação de pessoas

com experiência no digital, a coleta e análise de dados e campanhas em redes

sociais. Construa comunidades da marca.
E não podemos esquecer que aprendemos muita coisa conversando

com o cliente. É importante pedir opiniões e sugestões para saber como

melhorar a experiência dele com a empresa. E isso significa monitorar
também a internet com relação ao que dizem sobre você nas redes sociais,

seja bom ou ruim.

Anuncie, sim, e use plataformas de mídia social. Desenvolva e
continue desenvolvendo novos conteúdos use mais automoção de marketing

e construa uma reputação de empresa autêntica e atenciosa. Mas a maior

dica pra vocês é a seguinte:

Em cinco anos, se você estiver no mesmo negócio que está agora,

estará fora do mercado. A mudança é algo com que devemos conviver e a que
devemos nos adaptar.

E como disse Drucker, ajude a criar o futuro que você terá.

17
 Em sua empresa, é muito importante que dois grupos trabalhem muito
próximos nos lançamentos de novos produtos: a equipe de desenvolvimento

e a equipe de marketing. A equipe de desenvolvimento geralmente é

formada por engenheiros, cientistas, inventores. Eles são os mestres do
possível: pessoas sofisticadas que conseguem criar ideias dinâmicas e novas.

Mas elas precisam de um profissional ou de uma equipe de marketing,

porque esse profissional é o mestre do valor. Você pode criar um novo
produto com o qual ninguém se importe, mesmo gastando muito dinheiro

nele. É o profissional de marketing que descobre o que existe de valioso na

percepção das pessoas que vão comprar. Quando esses dois grupos trabalham
juntos, você vai ter uma potente abordagem de marketing empreendedor. No

gerenciamento do departamento de marketing, a equipe deve focar 50% do

seu tempo nas atividades da área e os outros 50% em colaboração com outros
departamentos da empresa, para que entendam como funciona o marketing e
sejam mais assertivos. É assim que a empresa pode ter a medida se um novo

produto terá sucesso. Dentro do departamento de marketing a empresa

precisa de seis tipos de pessoas:

O ativador da empresa é aquela pessoa que chega de manhã e

diz “Tive uma ideia nova, estava assistindo um programa e acho que
tive uma ótima ideia.” Mas essa pessoa não faz isso apenas uma vez, é
uma pessoa cheia de ideias, porque ela é ativadora.

18
 Cada uma dessas ideias chega até outro tipo de pessoa
conhecida como exploradora. A função de um explorador é descobrir

se a ideia é nova mesmo. Já foi criada por outra pessoa? É uma ideia
que realmente tem futuro para nós? Se mesmo assim a ideia parecer
muito boa e original, você entrega para o criador.

O criador é aquela pessoa que esquematiza a ideia, aprimora a

ideia e transforma em uma oferta tangível que a empresa possa usar de

verdade. Então, essa oferta tangível é testada com pessoas do
mercado-alvo. E, se os testes forem positivos, você passará essa ideia

do criador para o desenvolvedor.

Ele terá de descobrir como criar o produto, como distribuir,

precificar e assim por diante, usando um plano de marketing

completo.

O próximo passo é a equipe de vendas. As equipes de marketing

e de vendas precisam lançar o produto. Os executores são os

responsáveis por isso.

Durante o processo você precisa de um bom financeiro para

arcar com todos os custos desse marketing empreendedor, para fazer

com que a ideia se concretize.

19
 Esse é o grupo necessário para fazer inovação.

Temos também sete perguntas, conforme sugerido por Peter Thiel,

sobre como iniciar um novo produto.

1. Dá pra criar tecnologias inovadoras em vez de melhorias

incrementais?

2. Este é o momento ideal para montar uma empresa em sua

área?

3. Você está começando por uma fatia grande de um

mercado pequeno ou prefere uma pequena fatia de um grande

mercado?

4. Você tem a equipe certa?

5. Você está pensando não apenas em criar, mas também

em entregar o produto?

6. Você se manterá em 10 ou 20 anos?

7. Você identificou uma oportunidade exclusiva que outras

pessoas não viram ou veem?

Outra forma de lançar um produto é através do lean marketing.

Segundo Eric Reese, basicamente o que precisamos para começar é
identificarmos um produto minimamente viável, bem cru mesmo. Em

seguida, identifique também uma abordagem de marketing minimamente

viável. Não é um investimento com muito dinheiro porque você quer lançar o
produto e ter um feedback. E o feedback mostrará como melhorar ainda mais.

Comece transformando esse produto minimamente viável, e modifique com

o que aprendeu na abordagem de marketing. Esse trabalho rápido de teste é
chamado de prototipagem rápida interativa. Como resultado, você terá, em
muito menos tempo, algo que tenha coragem de lançar como um produto

real.
A equipe de marketing geralmente é liderada por um CMO (Chief
Marketing Officer). O trabalho do CMO é liderar as ideias de crescimento e
analisar os dados, ideias customizadas e personalizadas para fazer tudo

20
funcionar melhor para o cliente. O CMO é quem deve tentar mostrar o ROI,

que é o retorno sobre investimento. Por isso são posições que costumam ser
trocadas em no máximo quatro anos. Muitas vezes os executivos encontram
na substituição do CMO a solução para o baixo retorno de investimento.

Basta uma coisa dar errado para serem substituídos.

Por isso algumas empresas optam em nem ter um CMO, e sim um
diretor de crescimento. Outras estão nomeando diretores de receita e querem
que essa pessoa faça também o marketing. Seja qual for a opção, é uma coisa

maravilhosa quando uma empresa tem uma parceria entre o responsável pelo
marketing e o responsável pelo financeiro. Quando esses dois entram em
sintonia, o ROI do marketing acontece.

E qual é a melhor relação entre marketing e vendas? Era pra ser

harmoniosa, mas acaba sendo de competição. O marketing é um grupo que
compete com a equipe de vendas. Isso não é bom. Atritos com a definição de

cotas de vendas e discussões sobre a eficácia dos anúncios podem ser alguns
dos problemas que surgem em uma guerra entre essas duas equipes.
Jack Welch, CEO da General Eletric, era conhecido como o “gerente do

século”. Ele dizia:

Minha missão principal é desenvolver talentos, sou um jardineiro que

rega o jardim de meus 750 melhores funcionários. Claro, arranco também

algumas ervas daninhas.

Dizia também:

Bons líderes criam e articulam suas visões, são apaixonadas por elas e
levam essas visões até as últimas consequências.

Jack Welch moldou muito do que pensamos ser uma boa gestão.
Precisamos reconhecer que a economia é muito importante para

entender o marketing. Passamos por um longo período chamado de

neoliberalismo. É basicamente o que também é chamado de livre mercado, é

21
a ideia de que devíamos minimizar as restrições comerciais, com negócios

sem muitos requisitos ou burocracias. O mínimo possível de interferência

estatal também é uma das características do pensamento neoliberal. Muito
disso veio de Milton Friedman, ganhador do prêmio Nobel e autor do livro

“Freedom to Choose”. Friedman diz o seguinte:

Acho que as soluções oferecidas pelo estado costumam ser tão ruins
quanto o problema em si, e até pioram.

Ele foi uma grande influência para muitos pensadores de negócios,

que acabaram sendo fundamentais para as faculdades de administração e

para o que se ensinava nessas faculdades. E também para a dinâmica e a

segurança dos mercados.
Hoje as empresas estão abraçando mais duas outras missões além

daquele tida como principal, o lucro. Uma é a sustentabilidade e a outra é a

responsabilidade social. Uma empresa precisa definir seu propósito para
encontrar sua visão. A visão é onde ela quer chegar, em qual tipo de mundo

ela quer entrar. A missão é como chegar à visão. Depois, os valores. As

empresas estão cada vez mais tentando usar a marca para esse fim também.
O ativismo de marca é o desejo de mostrar qual tipo de empresa realmente se

é, quais são os valores da marca.

O CEO do grupo BlackRock, Laurence Fink, fez uma declaração
importante sobre o papel das empresas na sociedade.

A sociedade está exigindo que as empresas públicas e privadas

atendam a um propósito social. Para que prosperem no longo prazo, todas as
empresas, além de apresentar um desempenho financeiro, devem ter

também uma boa contribuição para a sociedade.

Ele fala de empresas como Unilever, Levi Strauss, Nike, Body Shop,

Bem & Jerry’s, Patagonia, como exemplos de empresas que estão pensando
mais socialmente. Estão ganhando dinheiro, mas pensando mais na

22
sociedade. Grande influência dessa linha de pensamento veio do Fórum

Econômico Mundial. Todos os anos, muitos executivos importantes

participam do Fórum, dirigido por Klaus Schwab. Schwab propõe um grande
recomeço, que consiste em uma revisão dos objetivos das empresas.

Chamamos isso de ESG (é a sigla em inglês para “environmental, social and

governance”), que são fatores ambientais, sociais e de governança que
deveriam nortear seus negócios. Ele ressalta que finalmente saímos de um
capitalismo da supremacia dos shareholders, que significa que o capitalismo

existe para dar dinheiro e gerar capital para os acionistas, e passamos para
um capitalismo de stakeholders. Os acionistas são um dos beneficiários, mas
há vários beneficiários em um negócio, inclusive funcionários,

distribuidores, fornecedores. Há toda uma equipe responsável pelo sucesso

da empresa. O que as empresas estão fazendo é ter, cada vez mais, uma visão
de stakeholder do capitalismo e da sustentabilidade.

Para entender melhor como uma empresa pensa sobre a

responsabilidade social, indicamos a leitura do livro “Conscious Capitalism”.
Nele, os autores - entre eles John Mckee, que fundou uma empresa

alimentícia de sucesso chamada Whole Foods - falam sobre os princípios do

capitalismo consciente, com propósitos superiores e integração de
stakeholders. Nesse processo, outro livro que teve um grande impacto, além

do livro “Conscious Capitalism”, é o “Firms of Endearment”. A edição e os

insights desse livro foram brilhantes. A publicação pesquisou e escreveu
sobre 25 empresas que as pessoas amam. E o que descobriram é que essas
empresas eram mais inovadoras, lucrativas e envolvidas com questões

ambientais. Tinham alto desempenho em relação à concorrência,

funcionários mais motivados e os seus clientes eram felizes e leais.
Essas conclusões deram um novo olhar à educação relacionada aos

negócios em Harvard, em Standford, na Northwestern. Em vez de dizer que o

propósito da empresa é maximizar os lucros, está se ensinando cada vez mais
que a empresa deve transmitir seus reais propósitos e refletir sobre o meio

ambiente e os problemas sociais existentes.

23
 Philip Kotler faz parte do departamento de marketing da
Northwestern University, onde é titular da cadeira de marketing. Escreveu
artigos sobre diversos temas, sozinho e em parcerias, sobre marketing social,
marketing em si e também com questões mais amplas. Durante a docência

em marketing, fez também muitas consultorias. Algumas experiências foram

especialmente memoráveis e agora ele compartilha cases de empresas
importantes com quem trabalhou.

A primeira empresa de que vou falar é a Haier. É uma empresa

chinesa que fabrica refrigeradores, ar-condicionado e etc. Na época estava
enfrentando problemas e prestes a falir. Eles contrataram uma pessoa
interessante para gerenciar a empresa e ele me contou o seguinte:

“Aconteceu uma coisa. Um cliente devolveu o refrigerador e disse: ‘eu não

quero, esse refrigerador é horrível’”. O executivo se propôs a trocar o
equipamento com defeito. Ele escolheu outro refrigerador que parecia estar

em um bom estado e fez a substituição do cliente, mas encontrou um

problema ainda maior. Muitos dos refrigeradores no depósito da empresa
não estavam bons: eles não tinham qualidade. Ele tomou uma decisão

arriscada. Reuniu todos os funcionários, distribuiu marretas e pediu que

fossem até o depósito destruir todos os refrigeradores. Esse foi o marco do
renascimento da empresa Haier.

O problema era que a Haier queria se tornar uma empresa global. E um

de seus mercados-alvo eram os Estados Unidos. Como você traz para os EUA
seus refrigeradores chineses quando há Whirlpool, General Eletric e grandes

24
empresas? Ocorreu a ideia de que talvez haveria alguns mercados sendo

ignorados. Por exemplo, há muitos alunos universitários que gostariam de

comer alguma coisa nos dormitórios. Que tal uma geladeira pequena para
conservar a comida? Talvez existam redes de hotéis que adotariam nos

quartos uma minigeladeira para fins como esse. Eles acabaram fabricando o
frigobar, que foi comercializado pelo Walmart juntamente com a produção
de refrigeradores grandes, mas com melhor qualidade.
Tudo que aprendi com a empresa Haier é que qualidade é o que o

mercado exige e você não consegue chegar tão longe sem produzir produtos
de qualidade. Hoje, o executivo que destruiu as geladeiras está à frente de
uma empresa multimilionária, uma multinacional com presença em 160

países e está começando a perceber que para se tornar uma empresa

empreendedora é preciso formar equipes. Nessa nova visão, as equipes não
precisam de gerentes pois são capazes de se administrarem por conta

própria, com recursos para desenvolver qualquer ideia e executá-la. É a

teoria chamada de “holarquia”. Por isso, estou sempre animado para
acompanhar a história da empresa Haier.

A Samsung, empresa sul-coreana, nos contratou para fazer alguns

trabalhos. É uma empresa bem conhecida, bem divulgada. Em qualquer
aeroporto tem um grande letreiro da Samsung. Eles tinham boa qualidade e
uma boa awareness, mas disseram que queriam ser uma das empresas mais

importantes do mundo. Eles queriam saber o que acontece para um empresa

ser assim. Eles nos deram essa tarefa: escolher cinco das melhores empresas
do mundo e extrair o que elas têm em comum, quais são seus talentos, quais
são suas práticas.

O relatório que escrevemos foi confidencial. Exclusivo para eles. Mas a

Samsung teve a brilhante ideia de perguntar o que compõe as práticas das

25
melhores empresas do mundo e o que podemos fazer com essas práticas.

Podemos dizer que deu certo, já que a Samsung continua ficando cada vez
melhor como empresa.

A terceira situação muito interessante foi com a Fujifilm. Como todos

sabem, na câmera fotográfica antiga, era necessário um filme para tirar fotos.
Foi assim por muitos anos, e a Kodak ficou rica, e a Fujifilm também foi uma
das empresas mais ricas. Mas ambas as empresas começaram a perceber a

ameaça dos celulares com câmera. Os aparelhos começaram a ser chamados

de smartphone, mas mesmo assim elas acreditaram que não era preciso se
preocupar. Afinal, as fotos não eram tão boas, nunca seriam tão boas quanto
as fotos das câmeras de primeira linha das grandes empresas. Elas não

tentaram entrar nesse mercado e oferecer seus próprios aparelhos. A verdade

é que a Kodak teve a ideia de um smartphone mas acabou desistindo, não
queria matar o próprio mercado. Aos poucos, mas inevitavelmente, estava

ficando nítido para ambas as empresas que iriam afundar quando o mercado
de filmes acabasse.
A Kodak acabou, mas a Fujifilm não só não acabou como é

fabulosamente bem sucedida por causa de sua liderança. O CEO deles

percebeu que a atividade em si era uma espécie de tesouro, e que poderia ser
a base de novos produtos. Cada processo aprendido para fazer um filme

colorido, por exemplo, servia não só para fazer imagens, mas também pra
outras coisas. Hoje, além do mercado de imagens, eles trabalham com
imagens do corpo humano para fins de exames diagnósticos. Também têm

muitos equipamentos médicos novos e estão em um mercado totalmente

diferente desse, que é o de produtos para pele.
Escrevi um livro com o CEO da Fujifilm chamado “Never Stop
Innovation”. Nele contamos como a Fujifilm descobriu que, no fundo, eles

26
tinham em mãos um precioso tesouro de sistemas e patentes que levaram a

novas ideias. No laboratório da empresa em Tóquio é possível ver que eles

não param de buscar melhorar: é projeto após projeto sendo desenvolvido
para a empresa.

Outra empresa que foi muito interessante foi a IBM. Fui convidado
para participar das reuniões de diretoria. Eles conduzem as reuniões da
diretoria de uma forma que todas as empresas deveriam fazer. A ideia era
aprender como melhorar seu negócio. As reuniões consistem em três partes.
A primeira parte era convidar alguns dos maiores clientes para dizer à IBM o
que eles gostam e não gostam na IBM. Eu estava ouvindo e um dos maiores
clientes da IBM disse: “eu gosto disso e daquilo, mas é muito difícil falar com

o responsável pelas finanças. É muito difícil. Tem hora que não recebo
resposta de ninguém da IBM que possa responder minha dúvida.” Eles
levaram muito a sério. O CEO concordou que isso não poderia acontecer e

que alguém deveria estar sempre disponível. O primeiro terço foi todo
dedicado a ouvir dos principais clientes como a IBM estava executando seu
trabalho.

A segunda parte foi dedicada a convidar os melhores gerentes das

filiais da empresa espalhadas pelo mundo para falar se estão tendo suporte
ou não da matriz. Lembro-me de que um deles era o chefe da filial da IBM

em Chicago, cuja maioria dos clientes eram seguradoras. O cara que dirige a
filial da IBM em Chicago se levanta, olha para os membros da diretoria e diz:
“Estão me dizendo que preciso de mais dois contadores para o próximo ano.
Entendo porque dizem isso, mas quero contratar três profissionais de

marketing. Podemos vender muito mais se eu tiver as pessoas certa nas

vendas.” Eles escutaram. O presidente da IBM disse: “Concordamos com
você. O que está nos dizendo é que você, administrador de uma filial grande,

não está recebendo o que você precisa. Na verdade, você está nos dizendo

27
que cabe a você tomar as decisões sobre quem deseja contratar e nós

avaliaremos seu desempenho, em vez de dizer quem você deve contratar.”

A terceira e última parte foi pedir aos concorrentes que viessem falar
com a IBM. Imaginem um concorrente participando da diretoria da IBM.

Nesse caso, um dos seus concorrentes era a Sun Microsystems, uma empresa
em ascensão. Eles haviam convidado e contratado uma pessoa que trabalhara
na Sun dois anos antes, e que agora estava indo muito bem na IBM. Disseram
a ele, vamos chamá-lo de Bob: “Bob, queremos que você fale com a diretoria

e, como você já trabalhou na Sun, diga-nos como você lidaria conosco”. Bob
gostou da tarefa. Ele estava um pouco nervoso, mas foi à reunião da
diretoria, olhou para todos os 13 membros que dirigem as empresas IBM e

disse: “Nós, da Sun Microsystems, temos o propósito de soterrar vocês.” A

diretoria se surpreendeu um pouco. “O que esse jovem está dizendo? Somos
a IBM.” “A razão pela qual vocês serão soterrados é que o futuro está no

software, não no hardware. Eu entendo que vocês estejam ocupados criando

máquinas, computadores e hardware de qualidade. Mas o futuro está no
software.” Depois que o funcionário saiu, eles conversaram sobre as ideias

dele e não levaram a bravata a sério. Continuaram acreditando que o

hardware seria o mais importante no futuro. Mas sabemos que ele estava
certo, porque o próximo presidente que assumiu a IBM disse: “Senhores, é

software.”
Eu percebi como isso é útil para qualquer reunião de diretoria. Pedir
um feedback para alguns de seus clientes, pedir um feedback para os próprios
gerentes e pedir para seus concorrentes dizerem o que está errado e o que

pode melhorar.

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 O último que gostaria de contar é o mais picante. Eu recebi uma
ligação da filha de Hugh Hefner, que administra a revista Playboy. Eles
tinham uma circulação muito boa, perto dos 5 milhões de exemplares por

mês. Mas eles tinham concorrentes que também estavam crescendo. A

abordagem desses concorrentes era mais voltada para fotos explícitas de
mulheres nuas. Alguns consumidores da Playboy estavam comprando
também exemplares da Hustler, e as vezes até mesmo trocavam de vez de

revista.
A questão levantada pela diretoria foi se a revista deveria apimentar a
publicação, com fotos mais explícitas ou permanecer com a mesma linha

editorial, correndo o risco de perder vendas. A resposta a que cheguei na

pesquisa foi a de que a maior parte do lucro da empresa vinha dos grandes
anunciantes, que escolhiam a Playboy justamente pelo cuidado que tinham

na publicação das fotos. Caso seguissem o caminho da Hustler, poderia ser o

fim da publicação. Eles me ouviram e ainda estão vivos. Não vendem tanto
quando antes, mas fizeram a coisa certa.

Por isso que digo que toda consultoria é interessante. Essas cinco são
algumas que me marcaram e todas ilustram algumas boas ideias sobre
marketing e negócios.

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