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DE ESTOQUES
autor
RAFAEL LIMA
1ª edição
SESES
rio de janeiro 2015
Conselho editorial solange moura; roberto paes; gladis linhares; karen bortoloti;
adriana maria christino
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida
por quaisquer meios (eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em
qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Editora. Copyright seses, 2015.
isbn: 978-85-5548-037-9
Prefácio 7
2. Sistemas de Revisão de
Estoques e Inventário 47
Objetivos 48
2.1 Introdução 49
2.2 Parâmetros de controle 50
2.3 Sistemas de revisão periódica e contínua 61
2.4 Lote econômico de compra 65
2.5 Inventários de estoque 68
2.6 Tipos de inventário 71
2.6.1 Inventário periódico 71
2.6.2 Inventário cíclico 73
2.6.3 Inventário por amostragem 76
2.7 Avaliação dos resultados do inventário 78
Atividades 82
Reflexão 84
Referências bibliográficas 85
3. Trade-offs de Estoque e
Operações de Armazenagem 87
Objetivos 88
3.1 Introdução 89
3.2 Principais trade-offs envolvendo estoques 90
3.2.1 Lote econômico de compras 91
3.2.2 Custo de oportunidade 93
3.2.3 Trade-offs relacionados ao nível de serviço 96
3.2.4 Relação entre estoques, armazéns e transporte 99
3.3 Armazenagem 103
3.4 Atividades de armazenagem 106
3.5 Tipos de instalação de armazenagem 110
3.5.1 Layout de instalações de armazenagem 117
Atividades 125
Reflexão 126
Referências bibliográficas 126
Objetivos 130
4.1 Introdução 131
4.2 Impacto dos estoques no resultado financeiro 133
4.3 Classificação dos custos de estoque 135
4.4 Métodos de valoração dos estoques 143
4.5 A relação entre estoques e transporte 150
4.6 Modais de transporte 152
4.6.1 Modal rodoviário 154
4.6.2 Modal ferroviário 154
4.6.3 Modal aquaviário 155
4.6.4 Modal aéreo 156
4.6.5 Modal dutoviário 158
4.6.6 Avaliação dos modais de transporte 158
4.7 Sistemas de movimentação de cargas 159
4.7.1 Veículos industriais 160
4.7.2 Equipamentos para elevação e transferência 161
4.7.3 Transportadores contínuos 163
4.8 O papel das embalagens na logística 164
Atividades 168
Reflexão 170
Referências bibliográficas 170
Objetivos 174
5.1 Introdução 175
5.2 Nível de serviço ao cliente 177
5.3 Indicadores de desempenho 186
5.4 Separação de pedidos (picking) 196
5.5 Tipos de picking 199
5.5.1 Picking discreto ou simples 200
5.5.2 Picking por zona 201
5.5.3 Picking por lotes 202
5.5.4 Picking por ondas 204
5.6 Tecnologias de picking 205
5.6.1 Sistemas WMS 205
5.6.2 Identificação por Radiofrequência (RFID) 206
5.6.3 Picking by light 207
5.6.4 Picking by voice 208
5.6.5 Sistemas AS/RS 209
Atividades 210
Reflexão 211
Referências bibliográficas 211
Gabarito 213
Prefácio
Prezados(as) alunos(as),
7
Ao final deste livro, você será capaz de avaliar criticamente o papel dos esto-
ques nas cadeias de suprimentos. Em sua atuação profissional, você conseguirá
avaliar os custos totais de manter estoques e compreender seus impactos nos
demais elos da cadeia, otimizando a aplicação dos recursos de sua empresa.
Bons estudos!
1
Gestão e
Classificação de
Estoques
Estoques correspondem a uma grande fatia dos custos de diversas empresas
e têm forte impacto no desempenho das cadeia de suprimentos. Ao mesmo
tempo que empresas lutam para reduzir seus estoques e os gastos associados
a sua manutenção, é praticamente impossível realizar as operações de produ-
ção e distribuição sem a formação de estoques. Nesse contexto, o controle de
estoques visa dimensionar corretamente as necessidades de materiais e ra-
cionalizar os custos com procedimentos e registros de estoques. Neste capítu-
lo introdutório da disciplina Operação e Controle de Estoques nos concentra-
remos em conceitos fundamentais sobre gestão e classificação de estoques,
abordando temas como o papel dos estoques, os tipos de estoques existentes
e ferramentas para analisar e classificar materiais.
OBJETIVOS
Ao final deste capítulo você terá aprendido o que são estoques e quais são seus papéis nas
empresas e nas cadeias de suprimentos. Também discutiremos sobre os tradeoffs existentes
na manutenção de estoques nas empresas. Você também aprenderá sobre como os tipos de
demanda influenciam nas atividades de controle de estoques. Na parte final deste capítulo você
aprenderá a Classificação ABC e a Análise de Criticidade XYZ, que são importantes ferramen-
tas para classificação e tomada de decisão relacionada à gestão de estoques.
10 • capítulo 1
1.1 Conceitos básicos de estoque
Praticamente qualquer pessoa sabe intuitivamente o que são estoques de pro-
dutos. O termo “estoque” está consolidado em nosso vocabulário do dia a dia
e é geralmente associado a um acúmulo de produtos ou materiais para uso
futuro. Por exemplo, quando vamos ao supermercado é comum comprarmos
uma quantidade de produtos superior às nossas necessidades imediatas de
consumo. O excedente adquirido é “estocado” para atender às necessidades fu-
turas de consumo. Estoques como esse são formados para tirarmos vantagens
de alguma economia de escala, tais como os custos de transporte até o super-
mercado ou preços promocionais de alguns produtos. Nesse sentido, estoques
podem gerar economia, mas não se deve exagerar. No caso de uma promoção
de produtos alimentícios, por exemplo, se comprarmos se comprarmos uma
quantidade exagerada, os produtos podem ultrapassar a data de validade antes
que sejam consumidos. Se comprarmos grandes quantidades do produto, pre-
cisaremos de espaço para armazená-las. Além disso, alguns alimentos preci-
sam ser mantidos em temperatura controlada, o que requer gastos com energia
e equipamentos de refrigeração.
No mundo empresarial a situação não é muito diferente. A todo momen-
to empresas compram peças, insumos e matérias primas para poder fabricar
produtos ou prestar serviços. Esses itens precisam ser estocados para uso fu-
turo, gerando custos de manutenção desses estoques. Tais custos incluem a
área utilizada para estocagem, custos de manuseio, energia, seguros, etc. Após
a realização das atividades de transformação, produtos finalizados precisam
ser estocados antes de serem distribuídos e, mais uma vez, geram custos para
sua manutenção.
Ao mesmo tempo que estoques geram custos para as empresas, é pratica-
mente impossível trabalharmos com um nível de estoque zero. Isso decorre
da diferença natural nas taxas de consumo e oferta de produtos. As vendas de
produtos ou o consumo de matérias primas não ocorrem exatamente na mes-
ma velocidade em que eles são abastecidos. Por exemplo, suponha que um pe-
queno supermercado venda uma determinada marca de achocolatado em pó.
Suponha que em média sejam vendidas 10 unidades desse produto por dia e o
fornecedor leva 5 dias para realizar uma entrega. Por isso, pode ser mais vanta-
joso comprar lotes de 50 unidades para reduzir os custos de entrega. Caso essa
capítulo 1 • 11
seja a decisão, estoques serão formados com uma quantidade suficiente para
atender à demanda de 5 dias. Veja na figura 1.1 os níveis de estoque ao longo do
tempo para este exemplo.
Chegada de Estoque
um lote de 50 sendo
unidades consumido
50
Níveis de Estoque
25
Tempo
(dias)
0
0 5 10 15
12 • capítulo 1
de previsão. Veja na figura 1.2 uma síntese das principais vantagens e desvan-
tagens dos estoques.
Vantagens Desvantagens
• Não agrega
• Proteção contra valor ao
incertezas de oferta produto sendo
e demanda vendido
Figura 1.2 – Vantagens e desvantagens dos estoques. Fonte: Elaborado pelo autor.
MOTIVO DESCRIÇÃO
capítulo 1 • 13
MOTIVO DESCRIÇÃO
Tabela 1.1 – Pressões para manter os estoques baixos. Fonte: Krajewski, Ritzman e Malhorta
(2009). Adaptado.
MOTIVO DESCRIÇÃO
14 • capítulo 1
MOTIVO DESCRIÇÃO
Tabela 1.2 – Pressões para manter os estoques altos. Fonte: Krajewski, Ritzman e Malhorta
(2009). Adaptado.
capítulo 1 • 15
aos estoques impossibilita trabalhar sem estoques, ou então com estoques
muito elevados. Logo, é necessário ter conhecimento sobre as técnicas exis-
tentes de gestão de estoques para encontrar o equilíbrio ideal para cada situa-
ção. Neste capítulo discutiremos alguns conceitos básicos, tais como os tipos
de estoque e os tipos de demanda com os quais as empresas costumam lidar.
Também estudaremos duas ferramentas importantes para a classificação de
estoques, que são a Curva ABC e a Análise de Criticidade.
16 • capítulo 1
Uma cadeia de suprimentos pode ser definida como uma série de ativida-
des e organizações pelas quais os materiais fluem desde seus fornecedores ini-
ciais até os clientes finais. A Sociedade Americana de Controle de Produção e
Estoque (APICS – American Production and Inventory Control Society) define
cadeias de suprimentos como uma rede global usada para entregar produtos e
serviços a partir de matérias primas até os clientes finais através de um enge-
nhoso fluxo de informações, distribuição física e finanças (APICS, 2013).
Para compreender melhor como funciona uma cadeia de suprimentos, va-
mos retornar ao exemplo do achocolatado em pó que vimos na seção anterior.
O supermercado e os consumidores são apenas dois dos elos dessa cadeia de
suprimentos. Possivelmente o supermercado recebe os produtos de um distri-
buidor, que por sua vez compra os produtos de um fabricante. Além disso, há
os fornecedores de matéria prima e de embalagens. Cada um desses elos da ca-
deia possui estoques próprios para balancear as incertezas de oferta e demanda
e garantir um bom nível de serviço ao próximo elo. Veja na figura 1.3 uma visão
geral da cadeia de suprimentos.
Cliente Final
Lojas
Fabricantes de Fabricantes do
achocolatado Lojas
embalagens
Distribuidor 2 Lojas
Fornecedor
Lojas
de açúcar
Figura 1.3 – Cadeia de suprimentos do achocolatado em pó. Fonte: Elaborado pelo autor.
Com base na figura 1.3, podemos notar que a cadeia de suprimentos do acho-
colatado em pó é formada por fornecedores de matérias primas e embalagens.
As empresas nesse estágio da cadeia possuem estoques próprios para atender
todo seu mercado consumidor. No caso do açúcar, por exemplo, um único for-
necedor pode possuir diversos clientes além do fabricante de achocolatado em
capítulo 1 • 17
pó. Diversas empresas do setor alimentício utilizam açúcar como uma de suas
matérias primas. Como a demanda por açúcar pode variar ao longo do tempo
e os ciclos de produção estão ligados à safra de cana-de-açúcar, a formação de
estoques acaba sendo inevitável. No estágio de manufatura, que é onde ocorre
a fabricação do produto em si, há estoques de matérias primas e de produtos
acabados. A partir do estoque de produtos prontos saem os carregamentos para
os distribuidores, que por sua vez formam um estoque que abastecerá os pon-
tos de venda.
Hoje em dia é comum dizer que a concorrência deixou de ocorrer apenas
entre as empresas individualmente e passou a ocorrer entre as cadeias de
suprimentos (TAYLOR, 2005). Isso quer dizer que não são os fabricantes de
achocolatado em pó que concorrem entre si. O fabricante que tiver a cadeia
de suprimentos mais eficiente terá vantagem competitiva sobre as cadeias de
suprimentos concorrentes. Como os estoques são uma parte significativa dos
custos logísticos em uma cadeia de suprimentos, determinar corretamente a
localização e a dimensão dos lotes em cada elo pode ser determinante para o
sucesso de toda a cadeia.
Vamos tomar agora o exemplo da distribuição de veículos novos. Quando
vamos a uma concessionária para comprar um carro novo, provavelmente não
encontraremos exatamente o modelo que queremos, com a cor e os opcionais
que desejamos, disponível para pronta entrega. Nesse caso, teremos que espe-
rar a montadora enviar o veículo nas configurações escolhidas à concessioná-
ria. Em um caso como esse é mais vantajoso manter a maior parte dos estoques
na montadora. Seria muito caro manter grandes estoques de carros prontos
nas concessionárias. Automóveis são produtos de alto valor agregado e os cus-
tos de capital e de espaço nas concessionárias seriam muito elevados. Por isso,
os estoques das concessionárias tendem a ser reduzidos e objetivam a forma-
ção de um mostruário para os clientes finais. Conforme ilustra a figura 1.4, se
o cliente adquirir um modelo que não está disponível para pronta entrega, o
pedido é comunicado à montadora que, por sua vez, utilizará seu estoque para
atender à necessidade da concessionária.
18 • capítulo 1
Cliente Final
Envio de Automóveis
Envio de Pedidos
capítulo 1 • 19
pelo cliente e sua entrega. Apesar da grande diversidade de estratégias adota-
das pelas empresas, diversos autores argumentam que elas podem ser classifi-
cadas em quatro grupos (GUERRINI; BELHOT; AZZOLINI, 2014):
20 • capítulo 1
Neste caso, tudo é feito sob encomen-
da, até mesmo o projeto do produto. Isso
ocorre quando os custos de cada item
são muito elevados, além de possuírem
PROJETO POR ENCOMENDA características muito específicas do
(ETO – ENGINEER TO ORDER) cliente. Por exemplo, grandes equipa-
mentos usados na indústria são projeta-
dos e construídos especificamente para
cada cliente.
A figura 1.5 faz uma síntese das etapas envolvidas com cada uma das estra-
tégias descritas. No caso da fabricação para estoque (MTS), podemos perceber
que o estoque é formado por produtos prontos e é utilizado para atender aos
pedidos dos clientes. Nesse sistema de produção, o planejamento é baseado
em estimativas futuras de vendas de cada um dos produtos. Assim, o objetivo
da produção é alimentar esse estoque, que funcionará como um pulmão en-
tre a empresa e o mercado consumidor. Note que esse sistema de produção é
comumente adotado na fabricação de bens de consumo, tais como alimentos,
vestuário, equipamentos eletrônicos, eletrodomésticos, etc.
Lead time de entrega
Engenharia sob
Projeto Compras Manufatura Montagem Entrega
Encomenda (ETO)
Lead time de entrega
Fabricação sob
Estoque Manufatura Montagem Entrega
Encomenda (MTO)
Lead time de entrega
Montagem sob
Manufatura Estoque Montagem Entrega
Encomenda (ATO)
Lead time de entrega
Fabricação para
Manufatura Montagem Estoque Entrega
Estoque (MTS)
capítulo 1 • 21
Na montagem sob encomenda, o estoque é formado por submontagens
prontas, que serão usadas para montar o pedido do cliente. A compra de com-
putadores desktop é um exemplo desse sistema produtivo, uma vez que o clien-
te pode escolher a configuração de seu equipamento, que será montado a partir
de um estoque de peças disponíveis para uso. Alguns equipamentos industriais
também são produzidos com essa estratégia, pois cada cliente pode querer um
conjunto específico de módulos em seus pedidos.
Empresas que trabalham com o sistema de fabricação sob encomenda só
iniciam suas atividades produtivas após o pedido firme do cliente. Por isso,
apenas estoques de peças e insumos básicos são mantidos na empresa. Essa
estratégia é usada quando os produtos são complexos e de alto valor, com alta
variedade de configurações e baixo volume de vendas. Por exemplo, aviões só
começam a ser fabricados após o pedido firme de um comprador. Isso permite
que o avião fabricado incorpore alguns requisitos específicos de cada cliente.
Por fim, a engenharia sob encomenda não trabalha com estoques. Como
cada pedido envolve a preparação de todos os projetos de engenharia antes de
sua execução, não é vantajoso manter estoques prévios. Nesse caso, as empre-
sas definem o que será necessário para a execução do projeto e acionam seu
setor de compras para providenciar os materiais específicos do projeto.
22 • capítulo 1
1.4 Tipos de demanda
A demanda por produtos pode ser vista como um sinal que dispara diversas
atividades de produção, compras e distribuição. Quando falamos em demanda
futura é comum pensarmos na incerteza da demanda. Isso significa que pode-
mos tentar analisar dados históricos e prever as demandas futuras, mas tais
previsões estão sujeitas a erros e podem implicar em excessos de estoques ou
faltas de produtos. O formato da demanda tem forte impacto na hora de pla-
nejarmos os estoques, tanto de produtos finais como de matérias primas para
a produção. Por isso, para corrermos menos riscos na hora de planejarmos a
produção é importante compreendermos os diferentes padrões de demanda
que as empresas podem encontrar.
Em primeiro lugar, precisamos compreender a diferença entre demandas
dependentes e independentes. Em algumas operações, a demanda por um de-
terminado item depende diretamente da demanda por um outro produto. Por
exemplo, precisamos de 4 rodas para fabricar um automóvel. Logo, podemos
dizer que a demanda por rodas depende da demanda de automóveis. Por ou-
tro lado, a demanda por automóveis é dita ser independente, pois está atrelada
a fatores de mercado que são sujeitos a incertezas. Seja qual for a quantidade
de automóveis demandada pelo mercado, o número de rodas necessárias para
atender a essa demanda será igual a quatro vezes o número de carros demanda-
dos (SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2013).
Por exemplo, na figura 1.6 vemos que a demanda por um determinado mo-
delo de computador é independente, pois flutua de acordo com as incertezas
do mercado consumidor. No entanto, a demanda pelos componentes desse
modelo de computador é dependente. Se o mercado demandar 1.000 unidades
do computador, serão necessários 1.000 processadores e 2.000 pentes de me-
mória RAM. Itens de demanda dependente são mais fáceis de serem previstos,
pois estão relacionados diretamente a outros itens por um fator multiplicativo.
Assim, se fôssemos responsáveis pelo gerenciamento dos estoques de compo-
nentes desse fabricante de computadores, deveríamos nos preocupar em fazer
previsões das vendas dos produtos prontos. A partir desse número poderíamos
derivar as previsões dos componentes necessários para montar os computado-
res. Por essa razão, a demanda dependente também é chamada de demanda
derivada.
capítulo 1 • 23
2 pentes de
memória RAM
1 processador
Demanda
Figura 1.6 – Conceito de demanda dependente e independente. Fonte: Elaborado pelo autor.
1540
1520
1500
1480
1560
1440
1520
1400
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Figura 1.7 – Demanda estável por chapas de madeira. Fonte: Elaborado pelo autor.
24 • capítulo 1
A demanda por chapas de madeira nesse exemplo é dita ser estável, pois
ela segue um mesmo nível e gira consistentemente em torno de 1500 chapas.
No contexto da gestão de estoques, poderíamos nos programar para uma ne-
cessidade média mensal de 1500 chapas. As oscilações acima ou abaixo desse
valor são apenas flutuações naturais causadas pela variabilidade comumente
observada na demanda. De acordo com Ballou (1995), itens com demanda per-
manente são candidatos ao ressuprimento contínuo ou periódico.
Alguns produtos apresentam padrões de demanda com picos e vales que se
repetem periodicamente. É comum lidarmos com produtos que apresentam
consumo mais elevado em determinadas épocas do mês ou do ano, devido a
datas festivas ou estações do ano. Por exemplo, a demanda por protetores so-
lares cresce durante o verão, principalmente nas regiões litorâneas. No caso de
supermercados, é comum haver um aumento no número de clientes no início
do mês, quando a maioria das pessoas recebe seu salário. Quando observamos
padrões periódicos de alta e baixa na demanda, dizemos que a demanda é sa-
zonal. Veja na figura 1.8 um exemplo de padrão sazonal, com altos e baixos
previsíveis.
Demanda
Figura 1.8 – Exemplo de padrão sazonal de demanda. Fonte: Elaborado pelo autor.
capítulo 1 • 25
Caso uma empresa comercializasse um produto que segue um padrão si-
milar ao da figura 1.8, ela já saberia que a demanda por seu produto é maior ao
final e durante os primeiros meses do ano, caindo drasticamente no meio do
ano. Em casos de demanda sazonal, é importante conseguir uma boa previsão
da demanda futura e dos períodos em que há elevações ou quedas no consumo.
Estudos de séries temporais são muito úteis para identificar padrões sazonais
na demanda.
Apesar de padrões sazonais estarem sujeitos a altos e baixos, podemos dizer
que eles são previsíveis, pois o comportamento se repete ao longo do tempo.
No entanto, há casos em que não conseguimos saber ao certo quando ocorre-
rão picos ou vales na demanda por um produto. Por exemplo, na indústria da
moda não se sabe qual será a receptividade do mercado para novos modelos
de roupa, sendo difícil prever os níveis de demanda, assim como os momentos
de alta e baixa. O mesmo ocorre no lançamento de filmes em salas de cinema,
quando não se sabe de antemão o tamanho e a reação do público. Tais padrões
são chamados de irregulares e são muito difíceis de serem previstos, gerando
dificuldades na gestão de estoques.
Outro padrão de demanda que gera dificuldades para as empresas é a de-
manda em declínio. É comum observar esse padrão em produtos que estão no
final de seu ciclo de vida ou estão sendo substituídos por novos produtos ou
tecnologias. Por exemplo, no começo dos anos 2000 o uso de mídias digitais
fez com que a demanda por videocassetes caísse drasticamente (BAKER, 2005).
Apesar disso, a demanda pelo equipamento ainda existia, porém com uma ten-
dência de queda. A maioria dos produtos é retirada do mercado de maneira gra-
dual e o objetivo do planejamento de estoques é prever as demandas para os
períodos futuros, levando em consideração a tendência de queda, e determinar
níveis de estoque para atender a essa demanda em declínio.
26 • capítulo 1
transformados pelos elos da cadeia, diversas classes de estoque são formadas.
Conhecer bem suas classificações é vital para avaliarmos o posicionamento, os
custos e o papel dos estoques.
Em primeiro lugar, precisamos entender a diferença entre os estoques em-
purrados e puxados. Empresas que adotam a estratégia de produção empur-
rada trabalham de acordo com uma agenda pré-estabelecida derivada de pre-
visões de demandas futuras (KUMAR; SURESH, 2009). Trata-se de um método
intuitivo e comumente usado em diversas empresas. Se a demanda é previsível
e temos uma boa ideia de quanto será vendido nas próximas semanas ou me-
ses, podemos planejar nossas compras e atividades de produção para atender a
essa demanda. Quando isso ocorre, os produtos são fabricados de acordo com
a programação de produção, estocados e posteriormente enviados para os elos
a jusante na cadeia de suprimentos. Se a demanda prevista se concretizar, es-
ses estoques serão suficientes para atender às necessidades de mercado. No
entanto, se a demanda real diferir significativamente das previsões iniciais, a
cadeia de suprimentos poderá sofrer com o excesso ou com a falta de estoques.
Quando estoques são empurrados, diz-se que a empresa se antecipa à deman-
da, pois a produção ocorre antes de a demanda real acontecer. A figura 1.9 ilus-
tra o funcionamento do sistema de produção empurrada.
A empresa faz
projeções futuras de
demanda (previsões) e
planeja suas compras e Estoques
ordens de produção
Figura 1.9 – Estoques em um sistema de produção empurrada. Fonte: Elaborado pelo autor.
capítulo 1 • 27
surgimento das estratégias de produção puxada, que buscam reduzir os níveis
de estoque em toda a cadeia, produzindo exatamente aquilo que o cliente dese-
ja. Podemos ver na figura 1.10 como os estoques são puxados nessa estratégia
de produção.
Demanda
Na medida em que ocorre o consumo em cada elo,
novos pedidos são enviados para reabastecer exatamente
a quantidade necessária
Figura 1.10 – Estoques em um sistema de produção puxada. Fonte: Elaborado pelo autor.
28 • capítulo 1
Este estoque é composto por itens compra-
MATÉRIAS PRIMAS dos de fornecedores e recebidos pela em-
E PEÇAS presa, mas que ainda não foram inseridos no
processo produtivo.
capítulo 1 • 29
Fornecedor Fornecedor Fornecedor
Estoque em processo
Produtos acabados
Distribuidor Distribuidor
Clientes Clientes
Figura 1.11 – Estoques classificados de acordo com o fluxo de materiais. Fonte: Arnold,
Chapman e Clive (2008). Adaptado.
30 • capítulo 1
Ciclo 1 Ciclo 2
Estoque cíclico
sendo
Níveis de Estoque
consumido
Tempo
Chegada de
um pedido
Figura 1.12 – Estoque cíclico ao longo do tempo. Fonte: Elaborado pelo autor.
capítulo 1 • 31
Níveis de Estoque Ciclo 1 Ciclo 2
Estoque de
segurança
consumido
Estoque de segurança
Tempo
Figura 1.13 – Estoque de segurança usado para absorver flutuações na demanda. Fonte:
Elaborado pelo autor.
32 • capítulo 1
porém com tempo em trânsito menor. Como regra geral, meios de transporte
mais rápidos reduzem os níveis de estoque em trânsito.
Para amenizar a variação de preços em commodities, é comum observar a
formação de estoques reguladores. No caso de grãos, tais como milho, soja e
arroz, os governos nacionais ou grandes empresas acumulam estoques regu-
ladores quando o preço do produto está em queda, ou seja, quando a oferta é
maior que a demanda. Dessa forma, a queda dos preços é amenizada. Por outro
lado, quando a oferta do produto é baixa e os preços disparam, os estoques re-
guladores são usados para baixar o preço da commodity.
capítulo 1 • 33
Pareto. Por exemplo, 80% de nossas vendas podem vir de 20% de nossos clientes, ou
então 80% dos defeitos na linha de produção vêm de apenas 20% dos tipos de proble-
mas possíveis. Essa ideia de que poucos tem grande importância enquanto que muitos
têm pouca relevância é atualmente aplicada em diversas áreas e ajuda na priorização
de ações e na tomada de decisões. No contexto do controle de estoques o Princípio de
Pareto é muito usado para classificar itens e identificar aqueles mais relevantes para a
empresa, os quais requerem procedimentos mais precisos de controle.
Fonte: Jacobs e Chase (2008).
34 • capítulo 1
CLASSE DESCRIÇÃO
Tabela 1.3 – Descrições das classes ABC. Fonte: Arnold, Chapman e Clive (2008).
capítulo 1 • 35
ITEM (SKU) QUANTIDADE VALOR UNITÁRIO (R$) VALOR TOTAL (R$)
F9812 35 R$ 45,60 R$ 1.596,00
Tabela 1.4 – Dados coletados para a Classificação ABC. Fonte: Elaborado pelo autor.
36 • capítulo 1
Calcular as porcentagens individuais de cada SKU. Isso é feito
PASSO 3 dividindo o “Valor Total” de cada item pelo valor global calculado
no passo anterior.
VALOR UNITÁ-
ITEM QUANTIDADE VALOR TOTAL (R$) % INDIV. % ACUM. CLASSE
RIO (R$)
F3055 35.600 R$ 80,00 R$ 2.848.000,00 41,758% 41,758% A
capítulo 1 • 37
VALOR UNITÁ-
ITEM QUANTIDADE VALOR TOTAL (R$) % INDIV. % ACUM. CLASSE
RIO (R$)
G7822 28.900 R$ 1,65 R$ 47.685,00 0,699% 97,654% C
TOTAL R$ 6.820.181,31
Vale destacar a maneira como os cortes são feitos. Como utilizamos 80%
como critério de corte para a Classe A, devemos observar a coluna “Porcentagem
Acumulada” e marcar como A todos os itens enquanto o valor observado for in-
ferior a 80%. O item H1213 não é da classe A pois sua porcentagem acumulada
ultrapassa 80%. O mesmo ocorre com o critério de corte para a classe B, que é
95%. O item S7240 pertence à classe B, pois sua porcentagem acumulada é infe-
rior a 95%. Contudo, o item seguinte M2455 pertence à classe C, pois a porcen-
tagem acumulada é de 95,109%, sendo maior que 95%. Por essa razão, a partir
do item M2455, todos são classificados como C.
Podemos perceber que os itens Classe A são em menor número, mas cor-
respondem a uma fatia maior do valor total consumido pela empresa. A Classe
B também é composta por uma quantidade reduzida de SKUs, porém com um
valor intermediário. Já os itens C geralmente envolvem uma grande quantidade
de SKUs que, quando somados, correspondem a uma fração muito pequena do
38 • capítulo 1
valor total consumido. Veja na tabela 1.6 a análise final dos resultados obtidos
em nosso exemplo. Note que a Classe A possui 3 dos 25 itens, ou seja, 12% dos
SKUs que correspondem a 75,2% do valor global consumido pela empresa. Por
outro lado, a Classe C tem 72% dos SKUs, mas corresponde a apenas 6,7% em
termos de valor.
Tabela 1.6 – Análise dos dados da Classificação ABC. Fonte: Elaborado pelo autor.
Neste exemplo nos baseamos numa classificação em que 80% do valor con-
sumido pertence à classe A, 15% à classe B e 5% à classe C. Por isso, usamos
como critérios de corte as porcentagens 80% e 95%. Tais porcentagens podem
ser modificadas para atender às necessidades específicas de cada empresa. Em
algumas aplicações se utiliza 70% para a classe A, 20% para a classe B e o res-
tante para a classe C, o que requer valores de corte de 70% e 90%. Em outras
aplicações, a separação de classes é feita pela porcentagem de SKUs. Assim, a
empresa poderia definir que 20% dos itens são da classe A, 30% da classe B e
50% da classe C, independente de seus valores consumidos.
Um dos principais objetivos da classificação ABC é priorizar os materiais es-
senciais para a empresa, investindo um tempo maior na gestão de itens que são
mais relevantes. Por envolverem um valor muito maior, itens Classe A resultam
em maiores gastos de manutenção de estoque, o que requer esforços maiores
para otimizar tais estoques e reduzir esses custos. Adicionalmente, tais itens de-
vem ter registros atualizados com mais frequência, uma vez que faltas ou perdas
podem paralisar a produção. Arnold, Chapman e Clive (2008) apresentam uma
sugestão quanto à forma que cada classe de materiais deve ser tratada:
capítulo 1 • 39
CLASSE B – Para esses itens deve-se adotar níveis razoáveis de
ITENS DE controle, registros, revisão e processamento.
PRIORIDADE MÉDIA
100.000%
90.000%
80.000%
70.000%
41,758%
60.000%
50.000%
23.258%
40.000%
30.000%
10.190%
6.169%
5.055%
3,924%
20.000%
2,984%
1,770%
0,978%
0,868%
0,699%
0,496%
0,478%
0,462%
0,295%
0,176%
0,126%
0,093%
0.079%
0,072%
0,023%
0,021%
0,013%
0,006%
0,005%
10.000%
0.000%
F3055
R8823
T3467
H1213
H3209
T3548
S7240
M2455
Q6512
G2516
G7822
T1209
C2121
C4469
Z0988
F2573
R2461
D4155
H2133
D1255
F9812
G1144
F3439
G3455
H1102
% Indiv. % Acum.
Figura 1.14 – Representação gráfica da Classificação ABC. Fonte: Elaborado pelo autor.
40 • capítulo 1
1.7 Análise de criticidade
A classificação ABC é muito relevante para dar um enfoque quantitativo na
classificação de materiais, ou seja, utilizando dados numéricos com relação
às quantidades e valores para determinar as classes de relevância de cada ma-
terial. Entretanto, essa análise deixa de levar em consideração aspectos quali-
tativos de cada item, em especial com relação à sua criticidade e dificuldade
de compra. Por exemplo, considere todos os materiais classificados como A na
análise ABC. É possível que alguns deles sejam muito fáceis de serem compra-
dos, enquanto outros podem ter um suprimento mais complicado e demorado.
Logicamente, as estratégias para lidar com esses materiais podem ser refina-
das para tratar a criticidade do fornecimento.
A análise de criticidade também é conhecida como Classificação XYZ. Seu
objetivo é avaliar o grau de criticidade ou de imprescindibilidade de cada ma-
terial no desenvolvimento das atividades da empresa. A falta de materiais críti-
cos pode levar à parada total das operações e colocar em risco os funcionários,
clientes, meio ambiente ou as próprias instalações físicas. Por outro lado, itens
de baixa criticidade podem ser facilmente substituídos por outros materiais
existentes na empresa e sua falta não trará prejuízos de curto prazo, tais como a
perda de vendas ou a parada da produção (VIANA, 2000).
Para realizar a análise de criticidade, cada material deve passar por um jul-
gamento subjetivo, com base em conhecimentos de especialistas no processo
produtivo e na aquisição dos suprimentos. O objetivo dessa análise é classificar
cada material de acordo com as classes da tabela 1.7.
CLASSE DESCRIÇÃO
capítulo 1 • 41
CLASSE DESCRIÇÃO
Tabela 1.7 – Classificação XYZ da criticidade dos itens. Fonte: Elaborado pelo autor.
42 • capítulo 1
itens certamente pode causar a insatisfação dos clientes, porém não paralisaria
as operações. Além disso, são itens que podem ser facilmente adquiridos ou
substituídos, podendo ser classificados como “X”.
É possível melhorar a tomada de decisões com relação à gestão de estoques
se combinarmos as classificações ABC e XYZ em uma matriz. Dessa forma, é pos-
sível ter uma maior riqueza de informações antes de decidir que método será
usado para controlar cada material, otimizando assim a aplicação do tempo e de
recursos. Na figura 1.15 podemos ver essa matriz, com o eixo horizontal represen-
tando a classificação ABC e o eixo vertical representando a análise de criticidade.
Itens com altos valores Itens com valor razoável Itens com baixos valores
X consumidos, porém de consumo, porém com consumidos e com
com baixa criticidade baixa criticidade baixa criticidade
Criticidade do item
Itens com altos Itens com valor razoável Itens com baixos valores
Y valores consumidos e de consumo e com consumidos e com
com criticidade média criticidade média criticidade média
Itens com altos valores Itens com valor razoável Itens com baixos valores
Z consumidos e de consumo e com consumidos, porém
com alta criticidade alta criticidade com alta criticidade
Figura 1.15 – Matriz com as classificações ABC e XYZ. Fonte: Elaborado pelo autor.
Itens que forem classificados na região azul da matriz são itens críticos ou
itens com alto valor de consumo. Esses materiais exigem um esforço maior de
controle, garantindo precisão dos registros e baixos índices de faltas. Atenção
ainda maior pode ser dada aos itens que são, ao mesmo tempo, de alto valor
consumido e de alta criticidade. Procedimentos especiais de controle e compra
podem ser estabelecidos para tais materiais, que tendem a ocorrer em peque-
no número, mas com altíssima relevância para o desempenho organizacional.
A região cinza da matriz requer controles de nível intermediário, pois não são
materiais críticos ou de alto valor. Já os materiais que caírem na região branca
requerem apenas controles simples, que resultem em pouco esforço de gestão
para a empresa.
capítulo 1 • 43
ATIVIDADES
01. Estoques representam custos para a empresa devido à necessidade de manter e con-
trolar tais materiais. Por outro lado, é praticamente impossível trabalhar sem estoques. Por
que isso acontece?
02. Suponha que sua empresa vende um produto cuja demanda seja altamente incerta, ou
seja, não é possível prever com exatidão seu nível de demanda futura. Qual seria o impacto
disso nos níveis de estoque desse produto? Em seguida, compare com os níveis de estoque
de um produto cuja demanda seja altamente previsível. Tente utilizar exemplos de produtos
para facilitar sua explicação.
03. A tabela a seguir apresenta o consumo e o valor médio de 10 itens durante os últimos
12 meses. Utilize esses dados para fazer a classificação ABC dos itens, utilizando como cri-
tério de corte as porcentagens 80% e 95%.
A701 36 R$ 290,00
S332 70 R$ 4,50
04. Você trabalha no controle de estoques de uma fábrica de calças jeans. Pesquise na
internet quais são os itens necessários para fabricar tais produtos e faça a análise de critici-
dade desses materiais.
44 • capítulo 1
REFLEXÃO
Estoques podem parecer, a princípio, muito fáceis de serem mantidos e gerenciados. Por
isso, muitas empresas subestimam a complexidade do assunto, o que pode causar sérios
prejuízos. Funcionários de todas as áreas da empresa, sobretudo nos setores de compras,
produção e distribuição, precisam compreender os fundamentos de gestão de demanda e de
estoques para que as operações possam ser otimizadas, reduzindo estoques e otimizando a
aplicação dos recursos empresariais.
LEITURA
Leia o artigo intitulado “Alternativas de gestão de estoques: estudo de caso numa empresa
de eletrônicos”, de autoria de Eduardo C. Martins Jr. e Juliano Z. Gerber, publicado no En-
contro Nacional de Engenharia de Produção em 2013. Os autores avaliam alternativas para
o controle de estoques de matérias primas na indústria de informática, utilizando diversas
ferramentas que vimos neste capítulo e outras que discutiremos ao longo desta disciplina. O
artigo está disponível online pelo endereço abaixo:
Link: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2013_tn_sto_177_009_21950.pdf>.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
APICS – American Production and Inventory Control Society. APICS Dictionary: the essential
supply chain reference. 14 ed. Chicago: APICS, 2013.
ARNOLD, J.; CHAPMAN, S.; CLIVE, L. Introduction to materials management. Upper Saddle
River: Pearson Prentice Hall, 2008.
BAKER, A. Report on Future Availability of Cassette Tape Components. Disponível em:
<http://www.loc.gov/nls/technical/cassettecomponents.html>. Acesso em: 20 jan. 2015. NLS
Technical Writings, 2005.
BALLOU, R. Logística empresarial. São Paulo: Atlas, 1995.
BALLOU, R. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/Logística empresarial. 5 ed. Porto Alegre:
Bookman, 2006.
capítulo 1 • 45
BOWERSOX, D.; CLOSS, D.; COOPER, M. Supply chain logistics management. 4 ed. McGraw-
Hill, 2012.
GUERRINI, F.; BELHOT, R.; AZZOLINI JR, W. Planejamento e controle da produção: projeto e
operação de sistemas. Rio de Janeiro: Campus, 2014.
JACOBS, F.; CHASE, R. Operations and supply management: the core. Boston: McGraw-Hill/
Irwin, 2008.
KRAJEWSKI, L.; RITZMAN, L.; MALHORTA, M. Administração de produção e operações. 8 ed. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
KUMAR, S.; SURESH, N. Operations management. New Delhi: New Age International, 2009.
MARTINS JR, E.; GERBER, J. Alternativas de gestão de estoques: estudo de caso numa empresa
de eletrônicos. Anais do XXXIII ENEGEP, 2013.
OLIVEIRA, J. L. R. & COSTA, F. L. P. Ações estratégias de compras e estoque na rede de
farmácias Trade. Anais do IX SEMEAD (2006).
RUSHTON, A.; CROUCHER, P.; BAKER, P. The handbook of logistics and distribution
management.
4 ed. London: Kogan Page, 2010.
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Operations management. 7 ed. Harlow:
Pearson Education, 2013.
TAYLOR, D.A. Logística na cadeia de suprimentos: uma perspectiva gerencial. São Paulo:
Pearson Addison-Wesley, 2005.
VIANA, J. Administração de materiais: um enfoque prático. São Paulo: Atlas, 2000.
WATERS, D. Inventory control and management. 2 ed. John Wiley & Sons, 2003.
46 • capítulo 1
2
Sistemas de
Revisão de
Estoques e
Inventário
Uma das maiores preocupações ao controlar os estoques é garantir que os
materiais estejam disponíveis no momento em que serão necessários, na
quantidade adequada. Para isso, precisamos saber quando e quanto fazer no-
vos pedidos aos fornecedores. Como muitas decisões sobre pedidos são feitas
com base nas posições de estoque registradas em sistemas de informação,
também precisamos garantir que esses registros estejam corretos. Nesse con-
texto, este capítulo se dedica a estudar os sistemas de revisão de estoque e os
métodos para realização de inventários.
OBJETIVOS
A primeira parte deste capítulo tem como objetivo discutir os parâmetros de controle de es-
toque. Com isso, estudaremos importantes aspectos como os estoques de segurança, pontos
de pedido e lotes econômicos de compras. Também serão abordados os sistemas de revisão
contínua e periódica dos níveis de estoque, que determinam o momento em que novas ordens
de ressuprimento devem ser emitidas. A segunda parte do capítulo apresenta as técnicas exis-
tentes para garantir a precisão dos registros de estoques. Serão estudados os métodos de
inventário periódico, cíclico e por amostragem.
48 • capítulo 2
2.1 Introdução
Controlar estoques é uma atividade altamente complexa devido à variedade de
itens que as empresas costumam utilizar em suas operações. Se considerarmos
todas as matérias primas, trabalho em processo e produtos finalizados, é fácil
encontrarmos empresas que lidam com milhares de SKUs em seus estoques.
Junto a isso, devemos considerar que cada idem possui uma classificação pró-
pria em termos de relevância e criticidade, com procedimentos específicos
para controle de registros, compras, movimentação e descarte.
Outro desafio constante é a precisão das informações sobre os estoques.
Decisões de ressuprimento são frequentemente baseadas nas quantidades em
estoque. Por isso, os sistemas de informação devem conter dados precisos so-
bre a posição corrente de estoque para que pedidos de compras sejam emitidos
no momento correto, evitando faltas ou excessos de materiais.
Nesse contexto altamente complexo e com alto volume de informações e
decisões, controlar os estoques tem como objetivo central evitar que a empresa
sofra com paradas devido à falta de matérias primas, peças e submontagens e,
ao mesmo tempo, manter baixos os investimentos de capital em estoques. A
gestão efetiva de estoques deve ser capaz de (VERMA, 2010):
capítulo 2 • 49
para garantir a disponibilidade de materiais sempre que necessários, manten-
do provisões para contingências, visando a maximização da economia e a redu-
ção de perdas e desperdícios. Portanto, o controle de estoques pode ser visto
como um sistema que garante o fornecimento dos materiais na quantidade,
qualidade e tempo necessários e, ao mesmo tempo, evita o investimento des-
necessário em estoques.
Neste capítulo discutiremos primeiramente os sistemas de controle de es-
toques, cujo objetivo é determinar quando e quanto comprar para manter ní-
veis adequados de estoque. Em seguida, discutiremos os métodos para realiza-
ção de inventário, que têm como finalidade aumentar a precisão dos registros
acerca das quantidades de materiais em estoque.
50 • capítulo 2
Intervalo de Ressuprimento (IR)
100
Quantidade em Estoque 80
De
ma
60
nd
a(
Q
D)
40
20
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Dias
Chegada de materiais
(Ressuprimento)
Figura 2.1 – Evolução dos níveis de estoque ao longo do tempo. Fonte: Elaborado pelo autor.
IR = Q/D
capítulo 2 • 51
Em nosso exemplo, o intervalo de ressuprimento será de IR = 100/20 = 5
dias. Isso significa que a cada 5 dias ocorrerão entregas de novos lotes.
No modelo da figura 2.1 assumimos duas premissas importantes: a taxa de
consumo é constante e igual a exatamente 20 unidades por dia e o fornecedor
realiza uma nova entrega exatamente no momento em que o estoque se esgo-
tar. Contudo, ambas premissas não condizem com a realidade enfrentada pela
maioria das empresas. Em primeiro lugar, as taxas de consumo podem variar
a cada dia. Mesmo que a taxa média seja de 20 unidades por dia, é possível que
em alguns dias o consumo seja um pouco maior ou menor que esse valor. Em
segundo lugar, quando fazemos um pedido para um fornecedor, precisamos
esperar certo tempo até que ele seja entregue. Esse tempo de espera é mais um
parâmetro dos sistemas de controle de estoques e é chamado de tempo de res-
suprimento ou de lead time de ressuprimento (L).
Para tornar nosso exemplo mais real, vamos considerar agora que o tempo
de ressuprimento é de 2 dias, ou seja, o fornecedor leva dois dias para entregar
um pedido de compra. No entanto, ainda vamos considerar que a taxa de con-
sumo é constante e igual a 20 dias. Assim, teremos uma situação semelhante à
da figura 2.2, na qual destacamos um importante parâmetro conhecido como
ponto de ressuprimento (PR).
Tempo de Ressuprimento (L)
100
Quantidade em Estoque
80
60
PR – Ponto de
40
Ressuprimento
20
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Dias
O ponto de ressuprimento nos mostra quando um novo pedido deve ser fei-
to para o fornecedor de forma que a chegada dos materiais ocorra exatamente
quando o nível de estoque chegue a zero. Como o fornecedor leva dois dias para
realizar a entrega e o consumo é de exatamente 20 unidades por dia, devemos
52 • capítulo 2
fazer um novo pedido quando o estoque atingir 40 unidades. Se assumirmos
PR = 40, quando fizermos um pedido ainda haverá estoque suficiente para o
consumo de 2 dias de produção e a nova entrega ocorrerá exatamente quando
os estoques se esgotarem. Note que o ponto de ressuprimento é geralmente ex-
presso em termos do nível que o estoque deve atingir para que um novo pedido
de ressuprimento deva ser feito (SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2013).
Para calcular o ponto de ressuprimento, podemos usar a seguinte fórmula.
PR = D · L
100
Quantidade em Estoque
80
60
40 PR
20
0
Ruptura de Dias
estoque
Figura 2.3 – Ruptura de estoque devido à falta de estoque de segurança. Fonte: Elaborado
pelo autor.
capítulo 2 • 53
O problema da ruptura de estoques no varejo
Temos dado grande ênfase à ruptura de estoques em empresas de manufatura. Nesses
casos, quando os estoques de matérias primas ou peças se esgotam, podemos sofrer
com paradas nas operações da empresa. Mas e quando a ruptura ocorre no varejo, ou
seja, nos pontos em que ocorre a comercialização dos produtos aos clientes finais?
Provavelmente você já passou pela experiência de ir ao supermercado em busca de
um produto específico e não o encontrou. A ruptura de estoque no varejo pode ser vista
como a indisponibilidade de um item no estoque para o qual há demanda. A principal
consequência disso é a perda da venda, o que reduz o faturamento do estabelecimento.
Em uma pesquisa feita por Gruen, Corsten e Bharadwaj (2002) foi possível perceber a
reação dos consumidores quando se deparam com uma situação de falta de produtos
nas gôndolas, conforme mostra a figura 2.4.
Não comprar
(perda da venda) 11%
Substituir o
item pela
mesma
marca 20%
Adiar a
compra 17%
Substituir o
item por outra
marca 20%
Comprar em
outra loja 32%
Figura 2.4 – Resposta dos consumidores à falta de produtos. Fonte: Gruen, Corsten e
Bharadwaj (2002).
A falta de produtos é um problema que muitas vezes passa despercebido nos super-
mercados, pois raramente o cliente faz uma reclamação formal. Trata-se de um pro-
blema silencioso que pode prejudicar significativamente o desempenho das lojas de
varejo. Segundo uma pesquisa da ECR Brasil, o número médio de SKUs em um su-
permercado é 25.000. Isso demonstra quão importante e complexo é o controle de
estoques para as lojas de varejo.
Fonte: Baseado em Aguiar e Sampaio (2013)
54 • capítulo 2
No primeiro ciclo de ressuprimento, podemos perceber que a chegada do
pedido de Q = 100 unidades aconteceu antes de o estoque chegar a zero. Isso
se deve ao fato de o consumo durante o tempo de espera pelo ressuprimento
ter sido menor que 40 unidades. Entretanto, no segundo ciclo a demanda pelo
item durante o tempo de ressuprimento foi superior a 40 unidades, causando
a ruptura do estoque. Para evitar esse risco, devemos adotar certa quantidade
de material para servir como estoque de segurança. O objetivo dos estoques
de segurança é manter um certo nível de proteção contra a ruptura dos esto-
ques. Manter um estoque de segurança significa ter uma quantidade de mate-
rial superior à demanda prevista durante o tempo de ressuprimento (JACOBS;
CHASE, 2008).
120
Quantidade em Estoque
100
80
60 PR
40
20 ES
0
Dias
PR = D · L + ES
capítulo 2 • 55
Ou seja, com a adição do estoque de segurança temos que PR = 20 · 2 + 20 = 60.
Isso quer dizer que, um novo pedido deve ser feito quando o estoque chegar a
60 unidades. Como o tempo de espera pela chegada do pedido é de dois dias,
haverá estoque suficiente para 2 dias de trabalho e mais 20 unidades para ab-
sorver qualquer variação a mais na demanda pelo item.
É comum definir o estoque de segurança como uma quantidade de dias
de consumo. Por exemplo, a empresa poderia escolher ter um estoque de se-
gurança suficiente para 2 ou 3 dias de trabalho. Quanto maior for o tamanho
do estoque de segurança, menor será a probabilidade de falta de materiais.
Entretanto, como já discutimos anteriormente, quanto maiores forem os es-
toques de segurança, maiores serão os estoques médios totais e seus custos
de manutenção.
Definir arbitrariamente os estoques de segurança não nos dá uma boa ideia
da cobertura que teremos contra problemas de ruptura. Quando avaliamos o
histórico de consumo de um produto, devemos verificar a variabilidade dos da-
dos. Veja o exemplo da tabela 2.1 para dois SKUs diferentes, itens A e B, com
seus respectivos históricos de consumo nos últimos 10 dias.
CONSUMO
DIA ITEM A ITEM B
1 100 103
2 101 97
3 99 100
4 101 103
5 99 104
6 102 96
7 101 99
8 98 101
9 99 102
10 100 95
Tabela 2.1 – Série histórica de consumo para os itens A e B. Fonte: Elaborado pelo autor.
56 • capítulo 2
Com base na tabela, podemos dizer que o consumo médio dos itens A e B
são iguais a 100. No entanto, se observarmos os dados diários com mais aten-
ção, veremos que o consumo do Item B varia mais que o consumo do item A.
Em outras palavras, os valores diários do Item A giram mais próximos de 100,
ao passo que os valores diários do Item B estão mais distantes da média. Isso
indica que a demanda do Item B possui maior variabilidade que a demanda do
Item A, o que é mensurado pelo desvio padrão. Sempre que quisermos avaliar
a variabilidade de uma série de dados, podemos facilmente calcular o desvio
padrão dessa série usando planilhas eletrônicas ou calculadoras científicas.
A variabilidade da demanda tem um impacto significativo nos estoques de
segurança. Quanto maior a variabilidade, maior é a incerteza de quanto será con-
sumido durante o tempo de espera pelo ressuprimento. Consequentemente,
os estoques de segurança devem ser maiores para itens de alta variabilidade.
Tendo isso em vista, Chopra e Meindl (2011) afirmam que o estoque de segu-
rança deve ser calculado pela seguinte fórmula:
ES = z NS ⋅ σ ⋅ L
Tabela 2.2 – Valores comumente usados para zNS. Fonte: Elaborado pelo autor.
capítulo 2 • 57
Para exemplificar o cálculo dos estoques de segurança, vamos usar os da-
dos da tabela 2.1. Suponha que os tempos de ressuprimento dos itens A e B
sejam, respectivamente, 2 e 3 dias. Suponha que o Item A seja muito crítico e
desejamos para ele um nível de serviço de 99%. Por outro lado, considere que o
Item B seja menos crítico, sendo necessário um nível de serviço de apenas 95%.
A tabela 2.3 apresenta os cálculos dos estoques de segurança e pontos de repo-
sição para ambos os itens.
ITEM A ITEM B
DEMANDA MÉDIA (D) 100 100
Tabela 2.3 – Cálculo dos estoques de segurança e pontos de reposição. Fonte: Elaborado
pelo autor.
58 • capítulo 2
Portanto, um novo pedido para o Item A deve ser feito quando o estoque
chega a 204 unidades, garantindo um nível de serviço de 99%. Para o item B, os
cálculos são semelhantes, alterando-se apenas os valores usados. Abaixo são
apresentados os cálculos do estoque de segurança e do ponto de ressuprimento:
ES B = 1,645 ⋅ 3,162278 ⋅ 3 = 9, 01 ≅ 9
PRB = 100 ⋅ 3 + 9 = 3009
Novos pedidos para o Item B devem ser emitidos quando os estoques atingi-
rem 309 unidades, garantindo um nível de serviço de 95%. Apesar de o nível de
serviço do Item B ser menor, seu estoque de segurança é maior que o do Item A
devido à maior variabilidade na demanda e maior tempo de espera.
capítulo 2 • 59
14
Média = 1,7
12
Desv. Pad. = 0,03
10
8
Média = 1,7
6
Desv. Pad. = 0,08
4
0
1,5 1,6 1,7 1,8 1,9
Para finalizar nossa discussão acerca dos parâmetros dos sistemas de con-
trole de estoque, vamos aprender a calcular o estoque médio (EM). Se medir-
mos ao longo do tempo as quantidades em estoque de um dado item, verifica-
remos que os valores obtidos mudarão dia após dia. No entanto, se quisermos
saber uma estimativa para a quantidade média de estoque em qualquer perío-
do, podemos usar a seguinte fórmula:
Q
EM = + ES
2
60 • capítulo 2
Por exemplo, se um material é comprado em lotes de 100 unidades e man-
temos 20 unidades como estoque de segurança, o estoque médio é igual a
EM = 100/2 + 20 = 70. Isso quer dizer que, se medirmos várias vezes o nível de
estoque para esse item, por um longo período de tempo, a média desses valores
será igual a 70.
capítulo 2 • 61
9 dias 6 dias
100
7 dias 4 dias
Quantidade em Estoque
80
Q Q
60
40 PR
20
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Dias
Figura 2.7 – Sistema de revisão contínua e quantidades fixas. Fonte: Elaborado pelo autor.
62 • capítulo 2
Por exemplo, um posto de combustível pode checar seus estoques ao final de
cada semana e fazer um novo pedido com a quantidade necessária para com-
pletar esses estoques. Supermercados, por sua vez, podem verificar os estoques
de itens com baixo giro a cada 15 dias e solicitar uma quantidade que seja sufi-
ciente para a demanda dos próximos 15 dias, levando em consideração a quan-
tidade que havia anteriormente em estoque. Ao utilizar o método de revisão pe-
riódica, duas decisões principais precisam ser tomadas (WATERS, 2003):
E Alvo = D ⋅ (T + L ) ES
capítulo 2 • 63
Logo, o valor EAlvo = 500 deve ser usado como referência para calcular o ta-
manho de cada pedido. Para continuar nosso exemplo, considere a situação da
figura 2.8. A cada quatro semanas é feita a revisão do estoque e pedidos são
emitidos aos fornecedores. Neste exemplo, isso ocorre nas semanas 4, 8 e 12.
Uma semana após a realização dos pedidos, ou seja, nas semanas 5, 8 e 13, uma
determinada quantidade de materiais chega à empresa para fazer com que o
estoque retorne ao nível alvo. Perceba que os tamanhos dos pedidos em cada
ciclo são variáveis e o intervalo de ressuprimento é sempre igual.
600
4 semanas 4 semanas 4 semanas
Quantidade em Estoque
500 EAlvo
Q2
400
Q1 Q2
300
200
100 ES
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Semanas
Verificação do estoque
realização do pedido
Q = E Alvo − E + ( D + L )
64 • capítulo 2
D x L unidades serão consumidas. No entanto, como D pode variar, quando o
pedido chegar é possível que a demanda real tenha sido um pouco menor ou
maior que o esperado, fazendo com que o estoque se reestabeleça em um ponto
próximo a EAlvo, porém não exatamente igual a ele.
Uma das principais vantagens do sistema de revisão periódica é que ele re-
duz o tempo gasto com contagens de estoque ou os investimentos necessários
em tecnologias automáticas de verificação dos níveis de estoque. Por outro
lado, este método traz mais incertezas sobre o verdadeiro nível de estoque en-
tre as contagens. Caso ocorram modificações na demanda média, a empresa
pode sofrer com a ruptura inesperada dos estoques. Por essa razão, sistemas de
revisão periódica são mais indicados para itens pouco críticos ou que estejam
nas classes B ou C de relevância.
capítulo 2 • 65
Os custos de pedido são fixos e ocorrem toda vez que
CUSTOS DE PEDIDO um pedido é feito, independentemente de seu tamanho.
CUSTOS DE
TAMANHO DO QUANTIDADE DE CUSTO COM ESTOQUE
MANUTENÇÃO E CUSTOS TOTAIS
PEDIDO (Q) PEDIDOS PEDIDOS CÍCLICO
ESTOQUES
10 30 R$ 1.500,00 5 R$ 100,00 R$ 1.600,00
Tabela 2.4 – Custos totais para diversos tamanhos de lotes de compra. Fonte: Elaborado
pelo autor.
66 • capítulo 2
cíclico é de EC = Q/2 = 10/2 = 5 unidades. Como o custo de manutenção de esto-
que é de 20% ao ano, temos que o custo para manter as cinco unidades será de
Cm = C · m · Q/2 = 100 · 0,2 · 5 = 100. Assim, os custos totais para comprar lotes de
10 unidades é de R$ 1.600,00.
A mesma metodologia foi aplicada para as outras opções de tamanho do
lote de compra. Pela Tabela 4, podemos notar que comprar lotes de 30 ou 50
unidades resultam em um custo total de R$ 800,00, o que é bem inferior aos
custos totais de comprar lotes de 10 unidades. Portanto, a melhor decisão seria
comprar lotes com tamanhos próximos a esses valores para balancear os custos
de pedido e manutenção de estoque.
O método que fizemos até aqui é conhecido como método tabular e é muito
útil quando os fornecedores nos dão alternativas para os tamanhos dos lotes de
compra (KUMAR; SURESH, 2009). Mas será que há alguma outra quantidade
de compra que nos levaria a reduzir ainda mais os custos totais? Essa resposta
pode ser obtida pela fórmula do lote econômico de compra, que é dada a seguir:
2DS
LEC =
mC
2 ⋅ 300 ⋅ 50
LEC = = 38,73
2 ⋅ 100
Tabela 2.5 – Custos totais para o lote econômico de compra. Fonte: Elaborado pelo autor.
capítulo 2 • 67
O método do lote econômico de compra é amplamente utilizado para ter-
mos uma estimativa de quanto comprar. No entanto, trata-se de um método
com diversas limitações e dificuldades de aplicação. Bown et al. (2005) faz uma
síntese dos problemas comumente enfrentados ao aplicar o LEC:
68 • capítulo 2
efetivamente encontrada nos depósitos da empresa. Por exemplo, o gerente de
um restaurante pode consultar no sistema a quantidade de garrafas de cerveja
em estoque e concluir que o ponto de reposição ainda não foi atingido. Mas
quando o restaurante abre e começa a atender os clientes, ele verifica que o
estoque verdadeiro é bem menor que o informado no sistema. Isso pode levar
à falta de estoque e prejudicar o serviço prestado aos clientes do restaurante.
Manter registros de estoque precisos é essencial para o gerenciamento ade-
quado dos materiais. Perdas de materiais, erros na entrada de dados, retiradas
não registradas ou até mesmo roubos podem acontecer em qualquer empresa.
Para detectar essas discrepâncias nos registros de estoque e as contagens físi-
cas efetivas, é necessário realizar inventários de estoque. A realização de inven-
tários físicos implicam em uma verdadeira contagem dos materiais em esto-
que, comparando os resultados da contagem com os registros de sistemas de
informação ou livros contábeis. Isso significa que uma pessoa ou uma equipe
de funcionários fisicamente conta os itens, conferindo sua existência, quanti-
dades e localização (GOETZ, 2014). Logo, precisamos destacar dois conceitos
essenciais:
capítulo 2 • 69
automatizar os registros de entradas e saídas de materiais, o que tem melhorado
a precisão das informações sobre os estoques (JACOBS; CHASE, 2008).
A realização de inventários é importante tanto para a área de contabilidade
como para a área de logística e gerenciamento de materiais. De acordo com Lee
(2006), contadores e auditores financeiros geralmente estão mais preocupados
com o inventário em termos financeiros. A preocupação deles é que os valores
dos estoques declarados nos livros contábeis, balanços financeiros e pagamen-
tos de impostos estejam corretos e precisos em um nível agregado. Nesse contex-
to, discrepâncias em itens individuais têm pouca importância, pois as variações
positivas e negativas dos diversos SKUs tendem a fazer com que o valor do esto-
que real seja parecido com o valor do estoque nos registros contábeis. Por outro
lado, o pessoal da área de logística e gerenciamento de materiais têm um inte-
resse maior na precisão dos registros dos itens individuais. Se um SKU possuir
discrepâncias em seus registros, faltas ou excessos de materiais podem ocorrer,
causando problemas operacionais à empresa. A tabela 2.6 destaca diversas ra-
zões financeiras e operacionais para manter registros precisos dos estoques.
Tabela 2.6 – Razões financeiras e operacionais para manter registros precisos de estoque.
Fonte: Lee (2006).
70 • capítulo 2
Nas seções a seguir vamos discutir as diferentes abordagens para realizar os
inventários físicos, destacando os inventários periódicos e cíclicos. Em seguida
vamos aprender como os resultados desses inventários devem ser analisados e
quais indicadores de desempenho podem ser obtidos desses dados.
Se você algum dia foi a uma loja e leu um aviso do tipo “Estamos fechados para
balanço, reabriremos amanhã”, você provavelmente presenciou um estabeleci-
mento realizando um inventário geral. Como todos os itens precisam ser inven-
tariados em um curto período de tempo, muitas empresas optam por realizar
esses procedimento com portas fechadas, para evitar que retiradas ou entradas
de estoque comprometam a contagem. Apesar disso, há empresas que realizam
inventários gerais com as portas abertas, o que requer uma maior atenção às
movimentações realizadas durante o balanço. Em alguns casos há o congela-
mento temporário de partes do estoque para evitar confusões na contagem dos
estoques (GOETZ, 2014).
Inventários gerais também são conhecidos como inventários periódicos,
pois eles tendem a ocorrer em períodos pré-fixados de tempo. É comum ver-
mos esse tipo de inventário sendo realizado momentos antes do fechamento
do balanço da empresa. Um dos principais objetivos do inventário periódico é
satisfazer os auditores financeiros, demonstrando que os registros de estoque
estão corretos e refletem o valor dos estoques lançado no balanço. Junto a isso,
capítulo 2 • 71
a área de gestão de materiais, que está mais preocupada com as contagens dos
itens individuais do que com seu valor total, pode usar o inventário geral como
uma oportunidade para corrigir erros nos registros. Para que o inventário geral
seja bem sucedido, é importante que as empresas tomem previamente alguns
cuidados (ARNOLD; CHAPMAN; CLIVE, 2008):
Após todas essas atividades de preparação, o inventário geral pode ser ini-
ciado. Arnold, Chapman e Clive (2008) descrevem um procedimento geral para
a realização de um inventário geral:
1. Contar todos os itens em estoque e registrar as contagens em um for-
mulário deixado junto a cada part number;
2. Verificar as contagens realizadas por meio da recontagem de todos os
itens ou então por amostragem, ou seja, recontagem de apenas alguns itens
escolhidos aleatoriamente;
3. Após o término da verificação, os formulários com as contagens e re-
contagens devem ser recolhidos e compilados por área ou departamento;
4. Fazer o ajuste dos estoques de acordo com as diferenças encontradas
entre o inventário físico e os saldos contábeis. Caso grandes discrepâncias se-
jam encontradas, deve-se realizar uma nova checagem imediatamente para de-
terminar a causa do erro. É possível que grandes diferenças sejam o resultado
de erros de identificação dos itens ou erros de registro da contagem;
72 • capítulo 2
utilizar essa abordagem para inventariar os estoques. Em primeiro lugar, um
grande esforço é necessário para contar uma grande quantidade de itens em
pouco tempo. Além disso, as fábricas ou lojas que estão passando por inven-
tários gerais comumente precisam ser fechadas ou paralisadas, o que leva a
perdas de produtividade e de vendas. Isso causa pressão sobre os funcionários
para que o inventário seja feito o mais rápido possível, o que pode reduzir a
precisão das contagens.
Devido a sua relação com as auditorias financeiras, inventários gerais são
voltados quase que exclusivamente à precisão dos registros dos estoques. Pouca
ênfase é dada às causas das inconsistências encontradas, limitando o potencial
de melhoria dos procedimentos de controle de estoques. Além disso, empresas
que contam exclusivamente com os inventários periódicos acabam criando a
cultura de que o inventário geral é o responsável por corrigir os erros dos regis-
tros. É comum ouvirmos pessoas dizerem que “o inventário depois acerta” os
erros cometidos. Isso faz com que os funcionários não se sintam responsáveis
pela consistência dos registros, aumentando ainda mais a quantidade de diver-
gências no inventário.
capítulo 2 • 73
• A natureza permanente dos inventários cíclicos é mais favorável à tomada
de medidas corretivas no momento adequado, reduzindo ou eliminando futu-
ras discrepâncias;
• A detecção mais rápida dos erros nos estoques leva a um aumento da efi-
ciência operacional e do nível de serviço prestado aos clientes;
• Não é necessário paralisar as operações para realizar inventários cíclicos;
• Os procedimentos dos inventários cíclicos podem ser ajustados aos re-
quisitos dos auditores financeiros, eliminando a necessidade de inventários
gerais;
• Proporciona a oportunidade de continuamente treinar e conscientizar os
funcionários sobre a importância da precisão dos registros de estoque;
• A maior precisão das informações de estoque reduz as incertezas e, conse-
quentemente, a necessidade de estoques de segurança.
Uma das principais decisões que precisam ser tomadas com relação aos in-
ventários cíclicos diz respeito a quais itens devem ser contados a cada dia. Para
isso, devemos considerar a importância de cada item. Materiais mais críticos
ou que envolvam uma movimentação financeira maior precisam ter registros
mais precisos, o que requer um maior número de contagens. A classificação
ABC é ferramenta mais usada para determinar quais itens devem ser contados
com maior frequência. Para entender melhor como isso deve ser feito, conside-
re o exemplo da tabela 2.7.
Tabela 2.7 – Classificação ABC e os inventários cíclicos. Fonte: Elaborado pelo autor.
74 • capítulo 2
quantidade pode variar de uma empresa para outra e deve ser coerente com
a quantidade de contagens necessárias por dia e a quantidade de movimenta-
ções realizadas no estoque. O plano expresso na tabela 2.7 implica num total
de 17.160 contagens ao longo do ano. Se o ano tiver 200 dias úteis de contagem,
isso implica em cerca de 86 contagens por dia. Do total de contagens a serem
realizadas, 1.560 das 17.160, ou seja, 9,1% das contagens se referem a itens clas-
se A, 42% das contagens são de itens classe B e 49% de itens C. Multiplicando o
total global de contagens por essas proporções, concluímos que cerca de 8 itens
A, 36 itens B e 42 itens C devem ser contados por dia.
Para atender aos requisitos de contagem, a empresa deve preparar uma
agenda de contagem para cada dia do ano, indicando quais itens devem ser ins-
pecionados a cada dia. Adicionalmente, deve haver quantidade suficiente de
funcionários e equipamentos disponíveis para realizar as 86 contagens.
Além da classificação ABC, Muller (2011) apresenta outras técnicas para de-
terminar quais itens devem ser contados a cada dia:
capítulo 2 • 75
Alguns eventos podem fazer com que itens precisem ser contados assim
que possível. Por exemplo, quando um item apresenta saldo positivo de esto-
que no sistema de informação mas um backorder foi registrado para o mes-
mo item. Backorders ocorrem quando um material é solicitado e, como não
há disponibilidade imediata, as entregas desse item são postergadas. Se um
backorder ocorrer quando o saldo é positivo, é provável que o item esteja com
registros inconsistentes e precise ser inventariado. Outro critério frequente-
mente usado é a quantidade de movimentações de um determinado item. Por
exemplo, uma empresa pode determinar que a cada 10 movimentações de en-
trada/retirada de um único material, uma contagem seja feita para garantir a
consistência dos registros (JACOBS; CHASE, 2008).
Há algumas dicas práticas ao realizarmos o inventário cíclico. A primeira
delas diz respeito a quando realizar as contagens. De acordo com Muller (2011),
o melhor momento para as contagens é quando não há movimentação de ma-
teriais e documentos. Por isso, as contagens devem ser feitas antes ou após os
horários de trabalho. Outra alternativa é realizar as contagens aos finais de se-
mana ou durante os turnos de menor movimento.
Para garantir a precisão do inventário, é necessário que duas contagens se-
jam feitas de cada item. Além disso, é preciso que ambas contagens sejam “ce-
gas”. Isso significa que o funcionário que vai fazer a contagem não sabe qual é a
quantidade informada pelo sistema ou a quantidade contabilizada pelo segun-
do funcionário. Isso evita o viés na hora da contagem e aumenta a probabilida-
de de detecção de divergências, quando elas existem.
76 • capítulo 2
escolheu inspecionar 100 itens por dia e contabilizar quantos deles estão diver-
gentes em relação aos dados informados pelo sistema de informação. Após 10
dias de contagens, os resultados da tabela 2.8 foram obtidos.
2 2 7 3
3 3 8 1
4 2 9 3
5 7 10 4
Tabela 2.8 – Resultados da inspeção por amostragem. Fonte: Elaborado pelo autor.
Em outras palavras, podemos dizer que uma estimativa central para a pro-
porção de itens com erros é de 2,7%. Logo, seria razoável dizer que, com base
na amostra analisada, cerca de 2,7% de todos os itens em estoque estão com
divergência. É possível usar essa estimativa central para e calcular um intervalo
de confiança que contenha o valor verdadeiro sendo procurado, com um deter-
minado grau de confiança. Em inferência estatística, é comum usar intervalos
de 95% de confiança. Neste nosso exemplo, devemos usar a seguinte fórmula:
IC = p ± 1,96 p
(1 − p )
n
capítulo 2 • 77
Como a cada dia avaliamos 100 itens e nossa amostra compreende 10 dias
de coleta de dados, devemos considerar que n = 10 · 100 = 1000. Note que o ta-
manho da amostra deve levar em consideração o total de itens avaliados para
calcular .
A estimativa pontual da proporção de erros já foi calculada e é igual a .
Assim, temos o seguinte intervalo de confiança:
Vamos utilizar o exemplo da tabela 2.9 para compreender como o IRA deve
ser calculado. Ao todo foram analisados 10 itens. A coluna “Estoque Contábil”
apresenta a quantidade em estoque segundo os registros contábeis, obtido a
partir do sistema de informação da empresa. Na coluna seguinte temos o resul-
tado final da contagem física do SKU.
78 • capítulo 2
SKU ESTOQUE CONTÁBIL ESTOQUE FÍSICO DESVIO SITUAÇÃO
1 1152 1152 0,00% OK
Tabela 2.8 – Resultados da inspeção por amostragem. Fonte: Elaborado pelo autor.
4⋅ 100
IRA (% ) = = 40%
10
capítulo 2 • 79
quantidades em estoque. Por exemplo, considere o caso de parafusos e porcas
usados na indústria de móveis. Por se tratarem de materiais de baixo valor, clas-
se C, e com alta movimentação, é altamente provável que tenhamos pequenos
erros ao inventariar esses itens. Para itens desse tipo as empresas adotam uma
tolerância para considerar que houve um erro nos registros. Na tabela 2.10 po-
demos ver um exemplo disso:
B 2%
C 5%
Tabela 2.9 – Exemplo de tabela de tolerância para a diferença. Fonte: Elaborado pelo autor.
Com base na tabela, a tolerância para a diferença nos itens classe A é de 0%.
Isso significa que qualquer discrepância para esses itens será considerada no
cálculo do IRA. Para os itens B a tolerância é de 2%, ou seja, se o desvio absoluto
for menor que 2%, não há necessidade de considerar o registro inconsistente.
O mesmo raciocínio é aplicado ao cálculo dos itens C, porém com tolerância
de 5% para a diferença. Observe na Tabela 10 como a tolerância pode ser usada
para calcular o IRA.
ESTOQUE
SKU CLASSE ESTOQUE FÍSICO DESVIO SITUAÇÃO
CONTÁBIL
1 A 1152 1152 0,00% OK
2 C 12560 12530 -0,24% OK
3 A 320 320 0,00% OK
4 A 244 244 0,00% OK
5 B 109 112 2,75% ERRO
6 C 2360 2580 9,32% ERRO
7 B 1690 1715 1,48% OK
8 B 560 560 0,00% OK
9 A 366 367 0,27% ERRO
10 C 2540 2526 -0,55% OK
Tabela 2.10 – Cálculo do IRA utilizando tolerâncias para as diferenças. Fonte: Elaborado pelo
autor.
80 • capítulo 2
Neste exemplo usamos os mesmos dados da tabela 2.8, com a adição da colu-
na “Classe”, indicando a qual classe cada SKU pertence. Note que o SKU nº 2 foi
considerado “OK”, mesmo apresentando um desvio absoluto de 0,24%. Isso de-
corre do fato que a tolerância para a classe C é de 5%, ou seja, só será considerado
um erro se o desvio for maior que 5%. Como o desvio observado foi inferior, não
há razão para concluir que o registro está divergente. O item nº 5 foi considerado
divergente pois o desvio absoluto de 2,75% é maior que a tolerância para os itens
da classe B, que é de 2%. Mesmo com um desvio baixo, o item nº 9 é considerado
divergente pois a tolerância para a diferença de itens classe A é de 0%.
Cada empresa pode adotar uma tabela de tolerâncias que atenda às suas
necessidades. Algumas empresas criam outras categorias para poder ter mais
flexibilidade, levando em consideração o tipo e a criticidade do item. Apesar
das diferentes abordagens existentes para determinar as tolerâncias, uma re-
gra geral pode ser adotada: quanto maior, mais crítico e com mais alto valor,
menor deve ser a tolerância para a diferença do item.
5%
Inventário periódico
e cíclico
Apenas inventário
47% 48%
cíclico
Apenas inventário
periódico
Figura 2.9 – Utilização das abordagens de inventário. Fonte: Tompkins e Ferrel (2012).
capítulo 2 • 81
É importante notar que poucas empresas se baseiam apenas nos inventários periódi-
cos, o que corrobora com as várias desvantagens dessa abordagem. Os dados mos-
tram que, ao todo, 95% das empresas usam inventário cíclico e 53% fazem inventários
periódicos. Os inventários periódicos visam principalmente garantir que os dados de
estoque inseridos nos balanços estejam corretos, ao passo que os inventários cíclicos
são mais usados para fins operacionais.
Outra informação interessante na pesquisa é a frequência em que inventários periódi-
cos são realizados. Os dados da figura 2.10 mostram que 41% das empresas realizam
inventários anualmente, mas há casos em que os inventários ocorrem até mensalmente.
13%
Mensal
Trimestral
Semestral
41% 21%
Menos que
anualmente
Anualmente
21%
4%
ATIVIDADES
01. Considere um item de estoque cuja demanda média é de 40 unidades por dia. O desvio
padrão dessa demanda, obtido a partir de dados históricos, é σ = 2. A empresa deseja um
estoque de segurança que ofereça 95% de nível de serviço. Os pedidos são feitos pelo sis-
tema de quantidades fixas, com tamanho igual a 1.000 unidades. O fornecedor demora 10
dias para entregar o pedido. Responda as questões:
a) Qual será o intervalo médio de ressuprimento para esse material?
82 • capítulo 2
b) Qual será o tamanho do estoque de segurança que deverá ser mantido, de forma a ga-
rantir 95% de nível de serviço?
c) Qual é o ponto de reposição para este item?
d) Se o desvio padrão fosse menor, qual seria o impacto no estoque de segurança e no
ponto de reposição?
02. Um componente com demanda anual de 4.000 unidades possui custo unitário de R$
40,00. Seu custo de manutenção de estoque é de 30% ao ano. O custo para realizar um
pedido é de R$ 100,00. Responda as questões a seguir:
a) O fornecedor oferece a opção de venda desse componente em lotes de 200, 500 ou
1000 unidades. Qual das opções resultará em um menor custo total para a empresa?
b) Qual seria o tamanho ideal do lote de compra para esse componente?
03. Uma empresa realiza inventários periódicos e utiliza a seguinte tabela de tolerâncias
para os desvios encontrados.
CLASSE TOLERÂNCIA
A 0,50%
B 2%
C 5%
capítulo 2 • 83
REFLEXÃO
Controlar estoques requer o manuseio de uma quantidade imensa de registros, que precisam
ser rapidamente processados para a tomada de diversas decisões. Por essa razão, é prati-
camente impossível imaginar uma empresa que gerencie seus estoques sem o auxílio de
tecnologias e sistemas de informação. Para atingir altos níveis de desempenho, é necessário
que investimentos sejam feitos em tecnologias RFID e códigos de barra, para aumentar a
precisão dos registros de estoque, automatizando a inserção de dados de movimentação de
materiais. Junto a isso, sistemas de informação organizacionais podem automatizar a emis-
são e acompanhamento de ordens de ressuprimento. Portanto, sistemas de informação são
hoje um fator crítico para o sucesso logístico de qualquer organização.
LEITURA
Leia o artigo intitulado “Análise e seleção de uma política de controle de estoques com base
em ferramentas e métodos da gestão de estoques”, publicado no XXXIII ENEGEP no ano de
2013. O artigo, de autoria de Osmar Possamai, Emerson Muniz e Reynaldo Palomino trata
do uso de diversas ferramentas que estudamos neste capítulo em um caso real da indústria
alimentícia.
Fonte: POSSAMAI, O,; MUNIZ, E.; PALOMINO, R. Análise e seleção de uma política de
controle de estoques com base em ferramentas e métodos da gestão de estoques. In: Anais
do XXXIII ENEGEP. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2013_
TN_STP_177_014_22262.pdf>. Salvador, 2013.
84 • capítulo 2
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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de alimentos. Revista GEPROS, n. 2, p. 67-82, 2013.
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River: Pearson Prentice Hall, 2008.
BROWN, S.; LAMMING, R.; BESSANT, J.; JONES, P. Strategic operations management.
Amsterdan: Elsevier Butterworth-Heinemann, 2005.
CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gestão da cadeia de suprimentos: estratégia, planejamento e operações.
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GOETZ, D. Physical inventories: a process requirement under the federal acquisition regulation
government property clause. Property Professional, v. 19, n. 1, 2014.
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MULLER, M. Essentials of Inventory Management. AMACOM, 2 ed., 2011.
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VERMA, P. Inventory management of selected shipyard companies in India. Saurashtra
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WATERS, D. Inventory control and management. West Sussex: John Wiley & Sons, 2ª ed., 2003.
capítulo 2 • 85
86 • capítulo 2
3
Trade-offs
de Estoque e
Operações de
Armazenagem
A gestão de operações é um trabalho árduo pois requer a tomada de decisões
em situações com objetivos conflitantes. Muitas vezes tentamos resolver um
problema ou melhorar o desempenho de uma área da organização e acaba-
mos afetando outras áreas sem querer. Quando isso ocorre, dizemos que há
um trade-off entre as partes afetadas da organização. A gestão de estoques
está envolvida com uma série de trade-offs e conhece-los é fundamental para
que melhores decisões sejam tomadas. Neste capítulo também estudaremos
a armazenagem, que é uma das principais funções da gestão de estoques e
está associada a diversos objetivos de desempenho organizacional. O surgi-
mento de novas tecnologias e a necessidade crescente pela otimização das
cadeias de suprimentos requer o conhecimento do funcionamento das insta-
lações de armazenagem.
OBJETIVOS
A primeira parte deste capítulo lidará com os principais trade-offs existentes na gestão de
estoques. Estudaremos a relação entre os objetivos de desempenho existentes no lote eco-
nômico de compras, custos de oportunidades, nível de serviço ao cliente e impacto nas ven-
das. Em seguida serão discutidos os princípios de armazenagem, abordando os tipos de
instalação de armazenagem e as operações realizadas dentro dos armazéns. Também serão
apresentados os princípios de layout de armazéns e o papel do cross-docking nos centros
de distribuição.
88 • capítulo 3
3.1 Introdução
Quando trabalhamos com tomada de decisões em logística e gestão de esto-
ques, é comum lidarmos com situações que possuem objetivos conflitantes.
Por exemplo, suponha que sua empresa deseje minimizar os custos unitários
de transporte de um determinado produto. Para isso, você provavelmente terá
que escolher um modal de transporte mais barato, como o modal ferroviário
ou rodoviário de carga completa. E para ter acesso a esses fretes mais baixos,
você terá que transportar grandes quantidades de cargas. Se parássemos nos-
sa análise por aqui, você teria atingido seu objetivo de minimizar os custos de
transporte. No entanto, será que essa decisão pode impactar outras áreas da
empresa ou até mesmo outros atores da cadeia de suprimentos?
Ao transportar grandes lotes em vez de lotes menores, estaremos aumen-
tando os níveis de estoque em trânsito e estoque cíclico. Devemos, portanto,
avaliar se os fretes mais baratos compensam os custos adicionais de manuten-
ção desses estoques. Além disso, se transportamos grandes cargas, estamos as-
sumindo que o destinatário desse frete será capaz de armazenar e manter uma
quantidade maior de um mesmo produto. Como mais espaço de armazenagem
será consumido, isso pode comprometer a capacidade de armazenagem de ou-
tros produtos, podendo reduzir a variedade de produtos oferecida ao mercado.
O exemplo dado anteriormente é uma manifestação clássica de trade-off
entre custos de transporte e estoques, que discutiremos com mais detalhes
adiante neste capítulo. Trade-off é um termo em inglês que não possui tradu-
ção direta para o português, sendo algumas vezes traduzido como compen-
sação ou balanço. Esse termo é usado para descrever situações com objetivos
conflitantes, nos quais um ponto de equilíbrio deve ser encontrado. Quando
observamos um trade-off entre dois objetivos de desempenho, estamos lidan-
do com uma situação em que a melhoria do desempenho de um dos objetivos
só pode ser atingida se reduzirmos o desempenho de outro objetivo (SLACK;
BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2013).
Profissionais ligados à tomada de decisão em qualquer área gerencial de-
vem desenvolver a habilidade de analisar trade-offs. Isso requer conhecimento
de todas as áreas afetadas pelas decisões tomadas, buscando um ponto de equi-
líbrio que maximize os ganhos da empresa. Neste capítulo, destacaremos os
principais trade-offs existentes na gestão de estoques, estabelecendo relações
com o nível de serviço ao cliente, transportes e armazenagem.
capítulo 3 • 89
A gestão de armazéns é o tema abordado na segunda metade deste capítulo.
As atividades de estocagem não apenas correspondem a uma fatia significativa
dos custos logísticos, mas também são um fator chave de sucesso das cadeias
de suprimentos. Planejar e operar essas instalações adequadamente pode fa-
zer com que os produtos fluam mais rapidamente pelos elos da cadeia de su-
primentos, reduzindo os estoques e fazendo com que os pedidos cheguem aos
clientes finais mais rapidamente e com maior variedade de produtos. Por isso,
discutiremos temas importantes relacionados às operações de armazenagem,
tipos de armazéns e layout das instalações. Também aprenderemos uma técni-
ca bastante atual conhecida como cross-docking, que pode agilizar significati-
vamente o fluxo de produtos pelos elos da cadeia.
90 • capítulo 3
termos dos custos que cada área afetada terá para lidar com a decisão tomada.
Isso nos permite calcular o custo total das várias alternativas que a empresa
tem em mãos. Somente com base na análise de custos totais podemos encon-
trar a solução que otimiza os recursos das empresas.
Nas subseções a seguir discutiremos alguns dos principais trade-offs lo-
gísticos, iniciando com uma análise mais aprofundada do lote econômico de
compras, custos de oportunidade, nível de serviço, transporte e armazenagem.
Tabela 3.1 – Custos totais para diversos tamanhos de lotes. Fonte: Elaborado pelo autor.
A quantidade de pedidos feitos por ano pode ser obtida dividindo a demanda
anual (D) pelo tamanho do lote de compra (Q). Neste exemplo, se o lote de compras
capítulo 3 • 91
for de 500 unidades, precisaremos fazer 10.000/50 = 20 pedidos ao longo do ano.
Como o custo de cada pedido (S) é de R$ 500,00, concluímos que os custos totais
apenas com os pedidos é de 20 x 50 = 10.000. isso, a fórmula geral para calcularmos
o custo com pedidos, dado qualquer tamanho de lote de compra Q, é a seguinte:
D⋅S
CPedidos =
Q
QmC
CManutenção =
2
Observe na tabela 3.1 que o menor custo total é obtido com lotes de 700
unidades. Lotes menores ou maiores que isso têm custo total superior. De fato,
se usarmos a fórmula do LEC, verificaremos que o tamanho do lote de compra
que minimiza os custos totais é de 707 unidades.
92 • capítulo 3
A figura 3.1 plota os custos com pedidos, manutenção de estoques e custos
totais para este exemplo que resolvemos. Note que, na medida em que aumen-
tamos o tamanho do lote no eixo horizontal, os custos de manutenção crescem
linearmente. Os custos com pedidos, por sua vez, se reduzem na medida em
que aumentamos o valor de Q, porém de forma não linear. O ponto mais baixo
da curva de custo total indica o valor de Q que minimiza os custos totais. Esse
será o melhor equilíbrio entre os trade-offs levados em consideração na mode-
lagem do lote econômico de compras.
R$ 25,000.00
R$ 20,000.00
R$ 15,000.00
R$ 10,000.00
R$ 5,000.00
R$
200 400 600 800 1000 1200 1400 1600
Figura 3.1 – Trade-offs no lote econômico de compras. Fonte: Elaborado pelo autor.
capítulo 3 • 93
importante dos custos de manutenção dos estoques. Quanto maiores forem
nossos estoques, maiores serão os custos de oportunidade. Por outro lado,
precisamos manter mais estoques para tentar minimizar a falta de produtos e
componentes, o que pode ser medido como o custo de falta.
Quando investimos certa parte de nosso capital em estoques, ele fica imobi-
lizado por um tempo, até que uma venda ocorra e o ciclo de caixa seja comple-
tado. Durante esse período que o dinheiro ficou imobilizado, poderíamos tê-lo
usado para outras finalidades, como por exemplo fazer outro investimento que
nos daria algum retorno. Para entender melhor, suponha que você tenha uma
loja de cosméticos e invista R$ 5.000,00 reais para formar seu estoque. Imagine
que, por alguma razão, você fique um mês inteiro sem realizar vendas. Ao final
desse período, seu valor em estoque permanece em R$ 5.000,00 e você pode-
ria concluir que não perdeu dinheiro algum. No entanto, essa conclusão seria
equivocada, pois em vez de investir esse dinheiro em estoques, você poderia
tê-lo depositado em uma poupança que, na conjuntura econômica atual, ren-
deria em torno de 0,5% ao mês. Você poderia ter ganho 500 x 0,005 = 25 reais
deixando o dinheiro na poupança. Ou seja, R$ 25,00 seria o seu custo de opor-
tunidade no período.
Logo, o custo de oportunidade é o retorno da alternativa de investimento
mais rentável e de baixo risco que se deixa de ganhar por ter escolhido alguma
outra forma de investimento, que neste caso seria o investimento em estoques
(MARTINS, 1990). É comum utilizar a taxa de rendimento da poupança para
calcular os custos de oportunidade, pois essa é a alternativa de investimento de
mais baixo risco que se tem conhecimento. No entanto, isso não é uma regra
e outras taxas podem ser adotadas, como investimentos em renda fixa ou em
títulos públicos.
Voltando nossa atenção ao custo de oportunidade de estoques, considere
que estamos interessados em um único item, cujo valor unitário na data t e Ct e
com quantidade Qt em estoque nessa data. A taxa rt + Δt indica a taxa de remune-
ração do capital investido se ele fosse aplicado na data t na alternativa de inves-
timento e fosse retirado após Δt períodos. Assim, podemos calcular o custo de
oportunidade da seguinte maneira:
⋅ ⋅ ∆
94 • capítulo 3
Imagine que você comprou 100 unidades de um produto que custa R$
250,00 para formar estoque e que o tempo que você levou para reaver o capital
investido foi de um mês. Com uma taxa de 0,5% ao mês, seu custo de oportuni-
dade seria:
id = (1 + )
1 / 365
Anual Diária −1
im = (1 + )
1 / 12
Anual Mensal −1
id = (1 + )
1 / 30
Mensal Diária −1
Tabela 3.2 – Fórmulas para conversão das taxas de rendimento. Fonte: PUCCINI (2007).
Adaptado.
capítulo 3 • 95
Continuando nosso exemplo, suponha que uma alternativa segura de inves-
timento tenha uma taxa de rentabilidade de 10% ao ano. A taxa de rendimento
diária será de:
id = (1 + 0,1)
1 / 365
− 1 = 0, 000261158
96 • capítulo 3
aguardar a aquisição de estoque adicional, por compra ou por produção, antes
de serem atendidos.
Muitas vezes, quando um cliente não encontra um produto disponível no
momento da compra, a venda é perdida para algum concorrente. Isso é chama-
do de custo de não serviço, cuja relação com os níveis de estoque é ilustrada na
figura 3.2.
Custos
Custos Totais
Custos de Estoques
Custos de
não serviço
Nível de Estoque
Figura 3.2 – Trade-off entre estoques e custos. Fonte: Elaborado pelo autor.
capítulo 3 • 97
de estoque de 30% ao ano, podemos dizer que a empresa teve um gasto de
100 x 0,3 x 10 = 300 reais para manter esse estoque de segurança. Isso nos dá um
custo total de R$ 1.164,00. Insatisfeita com a situação, a empresa testou outros
níveis de estoque de segurança e computou as vendas que efetivamente foram
perdidas, registrando os resultados na tabela 3.3.
Tabela 3.3 – Exemplo de avaliação dos custos de estoque e vendas perdidas. Fonte: Elabo-
rado pelo autor.
98 • capítulo 3
Custos/Vendas
Receita
Maximização do
lucro
Custos Logísticos
Figura 3.3 – Relação entre o nível de serviço e as receitas. Fonte: Ballou (2006).
É importante notar que o ponto de equilíbrio nesse caso é aquele que maxi-
miza o lucro da empresa, ou seja, no nível de serviço em que as curvas de receita
e custos estão mais distantes entre si.
capítulo 3 • 99
atendendo diretamente todos os clientes. Nessa rede, diz-se que o estoque está
centralizado, o que reduz os custos com o gerenciamento dos armazéns, uma
vez que maiores economias de escala podem ser obtidas com a concentração de
todos os estoques em apenas uma instalação.
Cliente A Cliente D
Cliente B Cliente E
Armazém
Cliente C Cliente F
Fábrica
Figura 3.4 – Rede de distribuição com estoques centralizados em apenas um armazém. Fon-
te: Elaborado pelo autor.
Para aumentar o nível de serviço ao cliente, por meio da redução dos tempos
de entrega e aumento da disponibilidade dos estoques, é possível adotar uma es-
tratégia de descentralização dos estoques. Isso significa termos uma quantidade
maior de pontos de estocagem na rede de distribuição. Na figura 3.5 podemos per-
ceber que a utilização de dois armazéns mais próximos a grupos de clientes reduz
as distâncias totais percorridas, o que diminui os custos de transporte e o tempo
necessário para atender os pedidos dos clientes (CHOPRA; MEINDL, 2011).
Cliente A Cliente D
Armazém 1 Armazém 2
Cliente B Cliente E
Cliente C Cliente F
Fábrica
Figura 3.5 – Rede de distribuição com dois armazéns. Fonte: Elaborado pelo autor.
100 • capítulo 3
Uma desvantagem da descentralização é o aumento da quantidade total de
estoques na cadeia de distribuição, assim como os custos para gerenciar as ins-
talações de armazenagem. Isso faz com que o custo total com estoques aumen-
te de acordo com o aumento do número de armazéns (BOWERSOX; CLOSS;
COOPER, 2012). Com base nessa discussão, podemos estabelecer uma relação
de compensação entre o número de armazéns, custos logísticos e receitas com
vendas, conforme mostra a figura 3.6.
Custos/Receitas
Receita
Custos Totais
Lucro Custos de Estoque
Máximo
Custos de
não serviço
Quantidade de Armazéns
capítulo 3 • 101
Dropshipping: ofereça alta variedade sem estoques
O dropshipping é um novo modelo de negócio que surgiu graças às facilidades do
comércio eletrônico. Nesse modelo, os varejistas não mantém estoque algum, agindo
apenas como ponte entre os fornecedores e os clientes finais. O papel do varejista é
realizar a venda e transferir ao fornecedor as informações do pedido. O fornecedor, por
sua vez, realiza a entrega diretamente no cliente.
A possibilidade de ter muitos fornecedores aumenta a variedade de produtos oferecida
pelo varejista sem que haja a necessidade de investimento em armazéns e em esto-
ques. Diversos fornecedores de dropshipping estão localizados em países asiáticos e
se beneficiam dessas lojas de varejo, que se ocupam em divulgar e operar as transa-
ções de venda e comunicação do pedido. A partir desse momento, o fornecedor é o
responsável pelo processamento do pedido e realização da entrega.
FONTE: Youderian e Hayes (2015)
102 • capítulo 3
Custos de Transporte
Custos
Totais
Transporte
inbound
Transporte
outbound
Quantidade de Armazéns
Figura 3.7 – Relação entre os custos de transporte e a quantidade de armazéns. Fonte: Chopra
e Meindl (2011). Adaptado.
Vale ressaltar que não há uma fórmula matemática que nos forneça a quan-
tidade e a localização ideal de armazéns na rede de distribuição. Para tomar
esse tipo de decisão, as empresas precisam simular diversos cenários possíveis,
com diferentes quantidades e localizações de armazéns e observar quais se-
riam os custos resultantes. Informações como a demanda média em cada cen-
tro consumidor, distâncias e custos de transporte são necessárias para avaliar
cada um dos cenários possíveis.
3.3 Armazenagem
As atividades de armazenagem, também conhecidas como estocagem, mui-
tas vezes são confundidas com os estoques em si. Até agora dedicamos nosso
curso ao estudo dos estoques de uma maneira geral, tratando de temas como
o dimensionamento de pedidos, estoques de segurança, custos de estoques e
trade-offs. Nesse sentido, estoques são acúmulos de matérias primas ou pro-
dutos finalizados que são usados para balancear oferta e demanda. Por outro
lado, quando falamos em armazenagem, estamos nos referindo primariamen-
te às instalações utilizadas para localização dos estoques. Isso faz com que as
discussões das atividades de armazenagem ocorram em dois níveis diferentes.
Em primeiro lugar, temos que compreender o papel dos armazéns na cadeia
capítulo 3 • 103
de suprimentos e, em segundo lugar, precisamos entender como essas instala-
ções são projetadas e operadas para otimizar recursos financeiros e de espaço.
Da mesma forma que estoques são inevitáveis para as empresas, as ativi-
dades de armazenagem são vitais para que os produtos fluam eficientemente
pelos elos da cadeia de suprimentos. Mas isso não significa que qualquer em-
presa tenha que construir imensos depósitos em diversas localidades. Veremos
adiante que diversas empresas terceirizam a armazenagem como forma de re-
duzir a complexidade da gestão de sua rede de distribuição. Ballou (2006) expli-
ca que há quatro razões básicas para que empresas invistam em armazenagem:
104 • capítulo 3
A armazenagem faz parte do processo produtivo de al-
guns itens. Por exemplo, o estágio final da fabricação de
vinhos requer a armazenagem do produto em barris por
um certo período de tempo. Somente após essa espera
é que ocorre o envase e a comercialização do produto.
NECESSIDADES DE Algumas empresas utilizam a estratégia de postponement
PRODUÇÃO (postergação), pela qual algumas atividades de agrega-
ção de valor são adiadas até o último momento possível.
Várias dessas atividades podem ser realizadas nos arma-
zéns, tais como a escolha de embalagens personalizadas,
pequenas alterações no produto e montagens finais.
capítulo 3 • 105
(a) Consolidação de cargas de múltiplas fontes
Fábrica A Carga
Completa
Armazém de
Fábrica B A B C Cliente
Consolidação
Fábrica C
Armazém de
Fábrica A Cliente B
Break-bulk
Cliente C
Figura 3.8 – Uso de armazéns para consolidação e break-bulk. Fonte: Bowersox, Closs e
Cooper (2012).
106 • capítulo 3
mos ver na figura 3.9 uma síntese das principais operações realizadas em arma-
zéns utilizados para estocagem de produtos.
Recebimento
Estocagem
Picking (e agrupamento)
Armazéns com foco em estocagem recebem este nome pois são usados para
acumular estoque para uso futuro, principalmente para atender pedidos de
clientes. Em armazéns como esses, os materiais são descarregados e estocados.
Ao receber pedidos dos clientes, o armazém faz o picking dos itens solicitados,
prepara os pedidos e os enviam aos destinatários. Rushton, Croucher e Baker
(2006) fazem uma descrição de cada uma dessas operações:
capítulo 3 • 107
Envolve o descarregamento das cargas recebidas, ve-
rificação dos itens e registro de notas fiscais e faturas.
Atividades como desembalar, reembalar em unidades
RECEBIMENTO de carga adequadas ao depósito e inspeções de qua-
lidade também fazem parte do recebimento. Após isso,
os itens recebidos são guardados na área de estoca-
gem do armazém.
108 • capítulo 3
Após o picking, os itens selecionados são consolidados
em pedidos completos e preparados para o embarque.
VERIFICAÇÃO E Esta atividade envolve a embalagem e a proteção dos
SERVIÇOS DE produtos. Atividades de postergação e de agregação de
AGREGAÇÃO DE valor também podem ser realizadas neste estágio, tais
VALOR como rotulação ou pequenas customizações, de acordo
com o pedido de cada cliente.
capítulo 3 • 109
Tais objetivos impõem grandes desafios para os gestores de armazéns. Em
primeiro lugar, eles precisam determinar o mix ideal de equipamentos e força
de trabalho para maximizar a produtividade do armazém. Também é necessá-
rio disponibilizar os materiais de forma a facilitar o acesso e a identificação de
cada SKU. Isso requer um bom sistema de localização de itens e um layout que
favoreça a acessibilidade e a movimentação de equipamentos. Finalmente, a
movimentação dos bens deve ser feita de forma eficiente. Isso requer o agen-
damento otimizado das ordens de movimentação e o emprego adequado dos
equipamentos e mão de obra existentes (ARNOLD; CHAPMAN; CLIVE, 2008).
110 • capítulo 3
Estocam montagens e produtos parcialmente
ARMAZÉNS DE ESTOQUE completos nos vários estágios do processo pro-
EM PROCESSO dutivo.
capítulo 3 • 111
A figura 3.10 explica graficamente o papel de cada um dos tipos de arma-
zéns descritos anteriormente. Nem toda cadeia de suprimentos é composta por
todos esses tipos de armazéns. Dependendo da natureza do produto, podemos
eliminar ou adicionar camadas de distribuição para otimizar as operações e
elevar o nível de serviço ao cliente.
Armazém de Armazém de
Estoque em Estoque em
Processo Processo
Centros de Armazéns
Atendimento Locais
Centro de
Distribuição
Entrega à domicílio
Entregas locais
(clientes finais)
Figura 3.10 – Diferentes papéis dos armazéns em uma rede de distribuição. Fonte: Frazelle
(2002). Adaptado.
112 • capítulo 3
produtos apenas com as atividades de recebimento e embarque por meio de
cross-docking. Por essa razão, os CDs precisam de uma quantidade maior de in-
formação compartilhada em tempo real pelos elos da cadeia de suprimentos. Há
também uma maior necessidade de sincronização das atividades de recebimen-
to e embarque, ou seja, uma maior colaboração entre todas as partes envolvidas
no atendimento dos pedidos dos clientes. Apesar de serem mais complexos, os
centos de distribuição ajudam a reduzir significativamente os níveis de estoque e
elevam o nível de serviço ao cliente (LAMBERT; STOCK; ELLRAM, 1998).
Outro critério comumente usado para classificar armazéns é a proprieda-
de das instalações, ou seja, quem é o dono do armazém. Nesse contexto, cha-
mamos de armazéns privados aqueles que são operados pela própria empresa
que é proprietária dos produtos sendo manuseados no armazém. No entanto,
muitas empresas optam por terceirizar suas operações de armazenagem, dei-
xando de serem responsáveis por construir e operar seus próprios armazéns.
Armazéns públicos são operados por empresas independentes que oferecem
serviços de armazenagem para outras empresas, tais como estocagem, manu-
seio e transporte de materiais. Tais armazéns geralmente oferecem um catá-
logo relativamente padronizado de serviços aos seus clientes. Há também os
armazéns por contrato, os quais são uma extensão dos armazéns públicos no
sentido da prestação de serviços a terceiros. A diferença está no estabelecimen-
to de contratos de longo prazo, pelos quais os armazéns contratados podem
desenvolver e prestar serviços especializados aos seus clientes. Isso limita o
número de clientes em um mesmo armazém, mas aumenta o nível de serviço
prestado aos clientes. Empresas que contratam esse tipo de serviço de armaze-
nagem geralmente estão interessadas em atividades específicas de agregação
de valor e em procedimentos próprios de troca de informação e processamento
de pedidos. O desenvolvimento e prestação de tais serviços requer o estabeleci-
mento de relações de longo prazo, com o compartilhamento mútuo de riscos e
benefícios (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2012).
Uma das mais importantes decisões no projeto de uma rede de distribuição
diz respeito à utilização de armazéns privados ou a terceirização das atividades
de armazenagem para outras empresas, conhecidas como 3PLs (third-party
logistics). Para isso, precisamos compreender as vantagens e desvantagens de
cada uma das opções existentes. No caso dos armazéns privados, a principal
vantagem é o controle total sobre as operações. Isso facilita a integração das ati-
vidades do armazém com os demais processos organizacionais e permite que
capítulo 3 • 113
a direção da empresa determine e altere prioridades sobre essas atividades. A
armazenagem privada é geralmente mais barata que a armazenagem pública,
pois instalações que pertencem à própria organização não buscam lucro para
si (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2012). Contudo, esses custos mais baixos são
obtidos apenas se o armazém privado for capaz de operar com baixos índices
de ociosidade e com o mesmo grau de economias de escala que os armazéns
terceirizados são capazes de obter.
A utilização de armazéns privados necessita de grandes investimentos para
construção das instalações e aquisição de equipamentos e sistemas de infor-
mação. Por isso, a principal vantagem dos armazéns de terceiros é a conserva-
ção do capital, que pode ser investido em outros projetos. Além da conservação
do capital, Lambert, Stock e Ellram (1998) consideram que as principais vanta-
gens dos armazéns públicos são:
114 • capítulo 3
Armazéns públicos são capazes de obter econo-
mias de escala que podem não estar ao alcance
de qualquer armazém privado. Como os armazéns
ECONOMIAS DE ESCALA públicos lidam com vários clientes, a combinação
do volume de movimentações permite o emprego
de equipes em tempo integral, com altos índices
de ocupação e baixa ociosidade.
MÉTODO DESCRIÇÃO
capítulo 3 • 115
MÉTODO DESCRIÇÃO
116 • capítulo 3
Apesar de a logística ser considerada vital para o sucesso da Continental, ela não
é vista como uma de suas competências centrais. Essa foi a principal razão para a
terceirização dessa área da empresa, possibilitando a contratação de um 3PL (prove-
dor logístico) capaz de prover altos níveis de serviço logístico. Com a terceirização, a
Continental obteve maior flexibilidade e desempenho logístico. Além disso, foi possível
reduzir a necessidade de investimento em ativos e, ao mesmo tempo, ter acesso a
processos, serviços e tecnologias de última geração na distribuição e armazenagem de
produtos. Com isso, a Continental pode dedicar seus esforços ao seu core business,
que é a fabricação de pneus e peças automotivas de alta qualidade.
FONTE: Rolim e Ferreira (2014)
capítulo 3 • 117
Apesar da existência de diversos aspectos que influenciam no projeto de ar-
mazéns e centros de distribuição, a maioria deles é composto por três partes prin-
cipais, conforme ilustra a figura 3.11 (GHIANI; LAPORTE; MUSMANNO, 2004):
Zona de
Recebimento
Zona de Estocagem
Zona de
Expedição
Figura 3.11 – Armazém com uma área de recebimento e uma área de expedição.
Fonte: Ghiani, Laporte e Musmanno (2004). Adaptado.
118 • capítulo 3
de peso e altura impostas pela capacidade de cada equipamento, assim como às
legislações de segurança vigentes (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2012).
O layout dos armazéns deve facilitar o fluxo contínuo dos produtos pela insta-
lação. Isso deve ser uma prioridade em armazéns que realizam diversos tipos de
movimentação simultânea, tais como cross-docking e estocagem. A figura 3.12
apresenta um layout de armazém que facilita o fluxo de produtos ao localizar
as docas de recebimento em uma das extremidades e as docas de embarque na
outra ponta.
Área de Recebimento
Área de Área de
armazenagem a armazenagem com
granel racks
Área de Picking
Figura 3.12 – Layout básico de um armazém. Fonte: Bowersox, Closs e Cooper (2012).
Adaptado.
capítulo 3 • 119
No layout apresentado na figura 3.11, os materiais são descarregados dos
caminhões que chegam às docas de recebimento e colocados em uma área
onde é feita a verificação dos itens, antes do seu envio para a área de estocagem.
Este layout possui uma área para armazenagem em racks ou porta-pallets e
para produtos a granel, ou seja, sem uma unidade de carga definida. A área de
picking é usada para iniciar o atendimento de pedidos de clientes. Os itens per-
tencentes a cada pedido são buscados na zona de armazenagem e trazidos para
essa área. Após o término do picking, os pedidos são embalados e unitizados
de acordo com seus destinos. Por exemplo, produtos que serão enviados para
um mesmo cliente podem ser unitizados em uma mesma caixa ou pallet para
facilitar a movimentação e o transporte. Em seguida, as cargas unitizadas são
enviadas para a zona de disponibilização, onde serão agrupadas de acordo com
os veículos que realizarão as entregas.
Uma atividade que tem se tornado cada vez mais comum nos armazéns de
distribuição é o cross-docking, que tem como finalidade movimentar os produ-
tos diretamente das docas de recebimento para as docas de embarque. Dessa
maneira, o cross-docking elimina a necessidade de guardar os itens em uma
posição de estocagem, manter o estoque e realizar o picking antes de um novo
embarque. Isso torna a cadeia de suprimentos muito mais ágil e reduz os custos
de manutenção e manuseio de estoque. No entanto, operacionalizar o cross-
docking requer a sincronização de embarques de recebimento e distribuição. A
utilização de sistemas de informação integrados entre fornecedores, distribui-
dores e varejistas é essencial para o sucesso do cross-docking. De acordo com
Lambert, Stock e Ellram (1998), a adoção desse método de distribuição deve
ser considerada por empresas que atendem um ou mais dos critérios a seguir:
120 • capítulo 3
A figura 3.13 explica o funcionamento do cross-docking em um centro de
distribuição. As fábricas enviam cargas completas aos centros de distribuição
com seus respectivos produtos. Após seu descarregamento no CD, eles são or-
denados e organizados de acordo com os pedidos dos varejistas ou clientes no
próximo estágio da cadeia de suprimentos. Nesse momento é possível formar
cargas completas compostas por produtos de diversos fornecedores, conforme
as necessidades de cada varejista. As principais vantagens do cross-docking
são a agilização do fluxo dos produtos e a maior utilização das capacidades de
transporte.
A A B B C C
Transporte de
A A B B C C
Recebimento
A A B B C C
Zona de Recebimento
Centro de
Separação / Ordenação
Distribuição
Zona de Embarque
B A A A B A
Transporte de
A C B B B C
Distribuição
C C B C A C
Mercado
Varejista A Varejista B Varejista C
Consumidor
Figura 3.13 – Centro de distribuição operando cross-docking. Fonte: Elaborado pelo autor.
capítulo 3 • 121
dessa carga pode ser simplesmente estocada e aguardar futuros pedidos para
serem enviadas aos clientes. Na figura 3.14 podemos ver um layout proposto
por Tompkins et al. (2003), que pode ser usado por centros de distribuição que
aliam cross-docking e estocagem. Outra característica desse layout é a existên-
cia de uma área secundária de picking. A primeira área pode ser usada para o
picking de unidades de carga completas, como por exemplo um pallet ou uma
grande caixa. A segunda área é usada para fazer o picking a partir dessas uni-
dades de carga, ou seja, compondo unidades de carga menores. Por exemplo,
grandes caixas podem conter uma série de unidades menores, como outras cai-
xas ou produtos individuais. Após a realização do picking nesse nível é possível
montar os pedidos de cada cliente, os quais precisam ser organizados, conferi-
dos e embalados.
Área de Buffer
(acumulação, ordenação e embalagem)
122 • capítulo 3
Os armazéns devem melhorar sua capacidade de re-
ceber cargas, separar pedidos e direcioná-los às do-
cas de embarque sem a necessidade de estocagem.
MAIOR ÊNFASE Isso fará com que uma quantidade menor de itens
NO USO DE precise ser estocada, reduzindo os níveis médios de
CROSS-DOCKING estoque da instalação. Isso também permitirá que o
número total de SKUs manuseado pelo armazém au-
mente, o que eleva a variedade de itens que a cadeia
de suprimentos consegue distribuir.
capítulo 3 • 123
Cross-docking na Sears
A Sears é uma rede de lojas de departamento que atua principalmente nos Estados
Unidos, Canadá e México. Atualmente a rede é composta por cerca de 800 lojas, que
vendem uma ampla variedade de produtos, tais como sapatos e roupas, joias, eletrôni-
cos, eletrodomésticos, ferramentas, móveis e material de escritório. Isso faz com que a
empresa tenha que lidar com centenas de fornecedores ao mesmo tempo, o que requer
um alto nível de colaboração e troca de informações entre os parceiros comerciais. Isso
tem sido feito com o auxílio de estratégias de previsão colaborativa, ou seja, envolvendo
o varejista e seus fornecedores na elaboração de previsões de demanda e cronogra-
mas de compra de produtos. Isso reduz significativamente as incertezas na cadeia de
suprimentos e reduz os custos operacionais com manutenção e movimentação de es-
toques. Outro fator chave de sucesso na Sears é a utilização de cross-docking em seus
centros de distribuição. A rede possui 10 centros de distribuição com foco em eletrodo-
mésticos e equipamentos eletrônicos, e outras 7 instalações usadas para mercadorias
gerais. Uma das atividades cruciais do cross-docking é prever corretamente a chegada
de produtos e a disponibilidade de espaço de armazenagem, além de determinar as
necessidades de outros materiais para criar um carregamento que pode ser enviado
no mesmo dia. Não apenas a variedade de produtos dificulta essa tarefa, mas também
a sazonalidade existente na demanda determina a quantidade e o momento em que
produtos são recebidos.
Virtualmente todos os CDs da Sears operam o cross-docking e um importante indica-
dor de desempenho é a proporção de itens que são carregados sem a necessidade de
estocagem. O desempenho varia de acordo com o segmento de produto. Por exemplo,
entre 60% a 70% dos eletrodomésticos recebidos no CD são embarcados diretamente
aos seus destinos por cross-docking. Outros produtos com maior variedade e menor
porte possuem um índice em torno de 50%. Produtos muito pequenos e com baixa
demanda, ou que são transportados em quantidades que não são suficientes para uma
caixa completa, não são operados por cross-docking. Tais itens são colocados dire-
tamente no estoque e armazenado para uso futuro no atendimento de pedidos dos
pontos de vendas.
FONTE: Kulwiec (2004)
124 • capítulo 3
ATIVIDADES
01. Um supermercado está tendo um problema sério na comercialização de caixas de leite.
Em várias situações ocorre a falta de produtos, fazendo com que clientes deixem o super-
mercado para realizar compras em outros estabelecimentos. Apresente uma sugestão de
solução para esse tipo de problema. Quais são os trade-offs envolvidos na solução proposta?
02. Suponha que você seja o gerente logístico de uma grande fábrica de roupas infantis e
deseje distribuir seus produtos para todo o Brasil. Discuta os impactos no nível de serviço ao
cliente, custos de transporte e custos de estoque ao adotar cada uma das opções a seguir
para distribuir os produtos:
a) Manter todo o estoque na fábrica e entregar diretamente para todos os clientes.
b) Construir centros de distribuição próprios em cada uma das regiões do Brasil, próximos
aos grandes centros urbanos.
c) Terceirizar as atividades de distribuição e armazenagem para um grande operador lo-
gístico.
03. Suponha que você deseje abrir um e-commerce de produtos eletrônicos. Você está em
dúvida se deve construir um pequeno armazém próprio na própria sede da loja ou realizar as
vendas por meio de dropshipping. Faça uma lista das vantagens e desvantagens de cada
alternativa a respeito do nível de serviço oferecido ao cliente, custos de transporte e custos
de estoque e armazenagem.
04. No box explicativo Cross-docking na Sears vimos que o índice de produtos que podem
ser embarcados no mesmo dia em que chegam ao CD gira em torno de 70%. Responda as
questões a seguir:
a) Por que não é possível realizar cross-docking com todos os materiais recebidos pelos
centros de distribuição?
b) Por que produtos com baixa demanda e volume não são bons candidatos à realização
de cross-docking?
capítulo 3 • 125
REFLEXÃO
Às vezes achamos que nossa empresa deve ser excelente em todos os aspectos possíveis.
No entanto, nem sempre essa é a melhor estratégia, pois oferecer tal nível de serviço pode
ser excessivamente caro e reduzir as margens de lucro. Além disso, muitos recursos podem
estar sendo gastos em aspectos de desempenho com os quais os clientes sequer se im-
portam. É por isso que a análise de trade-offs é tão importante, pois devemos encontrar o
ponto de equilíbrio entre o nível de serviço oferecido e os ganhos resultantes, maximizando
os lucros organizacionais.
LEITURA
O livro “Planejamento de Instalações” de James Tompkins é uma excelente referência para
estudar em detalhes como projetar o layout de armazéns e fábricas.
FONTE: TOMPKINS, J.; WHITE, J.; BOZER, Y.; TANCHOCO, J. Planejamento de instala-
ções. Rio de Janeiro: LTC, 2013.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ARNOLD, J.; CHAPMAN, S.; CLIVE, L. Introduction to materials management. Upper Saddle
River: Pearson Prentice Hall, 2008.
BALLOU, R. Gerenciamento da cadeia de suprimentos / Logística empresarial. Porto Alegre:
Bookman, 2006.
BOWERSOX, D.; CLOSS, D.; COOPER, M. Supply chain logistics management. 4 ed. McGraw-
Hill, 2012.
CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gestão da cadeia de suprimentos: estratégia, planejamento e operações.
São Paulo: Pearson, 4 ed, 2011.
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capítulo 3 • 127
128 • capítulo 3
4
Custos e
Movimentação
de Estoques
Com base em nossos estudos anteriores, não há dúvidas que a formação de
estoques implica em maiores custos para as empresas. Agora precisamos nos
aprofundar e aprender os tipos de custos envolvidos com os estoques, que
formam grande parte dos custos logísticos. Além dos custos para manter os
estoques, devemos nos atentar à movimentação desses materiais, o que cor-
responde a um custo logístico ainda maior. Há uma série de tradeoffs entre
as atividades de transporte, as quantidades de estoques gerados e o nível de
serviço prestado aos clientes. Compreender esses tradeoffs e as alternativas
existentes para a movimentação de cargas é vital para a formulação de boas
estratégias de distribuição física.
OBJETIVOS
Neste capítulo você aprenderá os diversos aspectos dos custos de estoques e será capaz de
classifica-los da maneira correta. Também será ensinado um método para estimação dos cus-
tos de estocagem e três métodos para valoração dos estoques e seus impactos nos resultados
financeiros das empresas. Na segunda parte do capítulo abordaremos o transporte e o manu-
seio de materiais. Primeiramente estudaremos os modais de transporte usados nas movimen-
tações externas às empresas. Em seguida trataremos dos diferentes equipamentos utilizados
nas movimentações internas, dentro de armazéns e plantas industriais. Por fim, aprenderemos
sobre o papel das embalagens no processo logístico.
130 • capítulo 4
4.1 Introdução
Imagine que você vá a uma padaria para comprar uma garrafa de água de 500
ml e verifica que o preço desse produto é R$ 2,50. Daí você se pergunta: “Como
esse produto pode ser tão caro se dentro da garrafa há apenas água?”. Neste
caso, você estaria avaliando o preço do produto apenas com base no custo da
água que há dentro da garrafa. Esse tipo de análise não é precisa, pois o custo da
água não é o único custo envolvido. O correto é levar em consideração os custos
de embalagem, os custos de transporte do produto da fábrica até os pontos de
venda, os custos de armazenagem e refrigeração da água, os custos operacio-
nais, impostos e o lucro do ponto de venda. Com essa análise, você provavel-
mente concluirá que a maior parte do custo final do produto não vem da água
em si, mas de todos os custos operacionais e logísticos necessários para que a
água esteja disponível para o consumidor final.
De maneira geral, os produtos não são fabricados no local onde serão con-
sumidos. Isso requer a formação de estoques e a realização de operações de
transporte e armazenagem até que o produto chegue ao local de consumo. Os
custos para realizar todas essas atividades são conhecidos como custos logís-
ticos. Tais custos não devem ser desprezados na hora de determinar os custos
finais do produto. As empresas devem gerenciar e buscar minimizar os custos
logísticos para serem mais competitivas.
Uma pesquisa realizada pelo Instituto de Logística e Supply Chain (ILOS)
com empresas brasileiras de diversos setores produtivos concluiu que, em mé-
dia, os custos logísticos correspondem a 8,7% da receita líquida das empresas.
A divisão desses custos é apresentada na figura 4.1, com os transportes con-
sumindo 4,7% da receita líquida, seguidos da armazenagem e estoques que,
respectivamente, representam 2,1% e 1,9% da receita líquida das empresas
pesquisadas.
capítulo 4 • 131
10.00%
9.00% 8.70%
8.00%
7.00%
6.00%
5.00% 4.70%
4.00%
3.00%
2.10% 1.90%
2.00%
1.00%
0.00%
Armazenagem Estoques Transporte Custo Total
Figura 4.1 – Custos logísticos em relação à receita líquida das empresas. Fonte: ILOS (2014).
132 • capítulo 4
4.2 Impacto dos estoques no resultado
financeiro
A sigla ROI vem do termo em inglês “return over investment”, que literal-
mente significa “Retorno sobre o investimento”. Esse indicador é comumente
medido como uma porcentagem, o que facilita a interpretação dos resultados
financeiros em períodos diferentes. Aumentar o ROI significa aumentar a pro-
dutividade do capital investido. A Figura 4.2 detalhas os elementos que com-
põem o cálculo do retorno sobre o investimento.
Faturamento
com Vendas
– Lucro
Custos
Retorno Sobre
Estoques o Capital
Empregado
+
Capital
Recebíveis
Circulante
Capital
–
Empregado
Credores
Ativos Fixos
Figura 4.2 – Cálculo do retorno sobre o investimento. Fonte: Harrison e Voek (2011).
capítulo 4 • 133
Nos demonstrativos financeiros os estoques são lançados como ativos, pois
possuem valor econômico e podem ser convertidos em dinheiro num curto pra-
zo de tempo. No contexto de logística, entretanto, manter estoques reduz o ROI
de duas maneiras:
134 • capítulo 4
A razão de diversas empresas estarem dispostas a compartilhar informações é a re-
dução do efeito chicote, que é a crescente volatilidade nos pedidos que se propagam
a montante na cadeia de suprimentos. Pequenas oscilações na demanda ou erros de
previsão podem ser catastróficas para distribuidores e fabricantes, fazendo com que
ocorram excessos de estoque ou falta de produtos. As principais causas do efeito chi-
cote são:
• Realização de previsões de demanda independentemente em cada elo;
• Realização de promoções em qualquer elo da cadeia sem que haja a comunicação
com os demais elos;
• Compras em grandes lotes;
• Imposição de lotes mínimos de compra e descontos por quantidade.
Para mitigar o efeito chicote, empresas podem criar repositórios centralizados de dados
para fornecer visibilidade da demanda para todos os elos da cadeia. Tais estratégias
têm sido facilitadas pelo desenvolvimento da internet e das tecnologias de informa-
ção, tais como o EDI (Electronic Data Interchange), VMI (Vendor Managed Inventory) e
o CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment). Essas tecnologias
buscam facilitar a troca de informações entre os parceiros na cadeia de suprimentos,
estabelecendo previsões e planos conjuntos para obter benefícios mútuos para a ca-
deia como um todo (BOONE; GANESHAN, 2008).
capítulo 4 • 135
tos custos se sobrepõem quando analisamos todas as atividades envolvidas na
manutenção dos estoques, o que torna difícil a atribuição desses custos para
cada unidade dos produtos.
Para iniciar nossa discussão sobre a classificação dos custos de estoques,
vamos compreender o que são os custos diretos e indiretos, e os custos fixos e
variáveis. Custos diretos são aqueles rastreáveis diretamente para cada unida-
de produzida, tais como os custos de material e trabalho utilizados para pro-
duzir uma unidade de um produto acabado. Por outro lado, custos indiretos
não podem ser rastreados diretamente para cada unidade produzida e são às
vezes chamados de despesas gerais de manufatura. Esses custos indiretos são
compartilhados entre diversos objetos de custo ao mesmo tempo e devem ser
tratados com a ajuda de sistemas de custeio. Exemplos de custos indiretos são
os custos de manutenção e reparo, suprimentos de apoio, eletricidade, aqueci-
mento, equipamentos, segurança, etc. Custos fixos independem da quantidade
de saída dos processos, ao passo que custos variáveis se modificam como uma
função do nível de saída. Construções, equipamentos, segurança, aquecimento
e eletricidade são considerados custos fixos, pois precisam ser pagos indepen-
dentemente da quantidade de itens sendo produzida ou manuseada. Os custos
com materiais e trabalho são variáveis, pois dependem do tamanho das ordens
de produção e de movimentação dos produtos. Um ponto chave na gestão de es-
toques é o controle sobre os custos variáveis, pois os custos fixos são geralmen-
te chamados de custos irrecuperáveis (sunk costs), que são custos já incorridos
e que não podem ser recuperados ou revertidos (WISNER; TAN; LEONG, 2012).
Além do custo de manutenção de estoques, o cálculo do LEC necessita de
um custo de pedido. No modelo do LEC, o custo de pedido é incorrido sempre
que um pedido é feito e possui valor fixo, ou seja, não varia de acordo com o ta-
manho do pedido. De acordo com Vermorel (2013), o custo de pedido pode ser
separado em duas partes:
136 • capítulo 4
Inclui custos relacionados ao transporte do pedido e a
CUSTOS DA logística de recebimento (desembarque, inspeção, etc).
LOGÍSTICA DE Estes custos são variáveis, ou seja, dependem do volume
RECEBIMENTO do pedido e têm um grande impacto sobre os custos uni-
tários em cada pedido.
capítulo 4 • 137
São custos relacionados aos riscos de danos aos produtos,
CUSTOS DE RISCO roubos, perdas, obsolescência e de relocação de estoques.
PORCENTAGEM
ELEMENTO MÉDIA FAIXA DOS VALORES
IMPOSTOS 1% 0,5% a 2%
SEGUROS 0,05% 0% a 2%
138 • capítulo 4
PORCENTAGEM
ELEMENTO FAIXA DOS VALORES
MÉDIA
ARMAZENAGEM 2% 0% a 4%
A figura 4.3 faz uma síntese de todos os custos envolvidos com a manuten-
ção dos estoques. O custo de capital envolve os custos de oportunidade ou de
financiamento da quantia de dinheiro investida em estoque. Este custo pode
ser calculado sobre o valor médio do estoque ao longo de um ano. Os custos de
serviços com estoques são compostos principalmente pelos gastos com segu-
ros contra roubos e incêndio, além dos impostos cobrados sobre os estoques.
No Brasil, tais impostos estão relacionados principalmente ao ICMS (Imposto
sobre Circulação de Mercadorias e Serviços) e o IPI (Imposto sobre Produtos
Industrializados). No caso do ICMS, as taxas variam de acordo com cada esta-
do e podem ter um impacto na decisão sobre onde o os estoques devem ser
localizados. Por exemplo, quando compramos materiais dos fornecedores, o
ICMS é pago na fatura de compra, mas o valor do ICMS declarado na nota fiscal
pode ser deduzido após a realização da venda dos produtos para o próximo elo
da cadeia. Neste sistema de tributação recuperável, a empresa tem o direito de
abater do valor devido do ICMS as quantias pagas em etapas anteriores.
capítulo 4 • 139
Custos de Capital Investimento em Estoques
Apólices de Seguro
Custos de Serviços
Impostos
Obsolescência
Custos de Relocação
Figura 4.3 – Categorização dos custos de manutenção de estoques. Fonte: Lambert, Stock
e Ellram (1998).
140 • capítulo 4
movimentados para dentro ou a partir do armazém, e os custos de estocagem,
que são proporcionais à quantidade de produtos efetivamente guardados no
estoque do armazém. Em muitos casos, as taxas de manuseio são cobradas
quando materiais são movimentados para o armazém e as taxas de estocagem
são cobradas periodicamente, por exemplo, ao final de cada mês. Armazéns
alugados são normalmente contratados por um período específico de tempo.
A quantidade de espaço contratada é baseada nos requisitos máximos de arma-
zenagem durante o período coberto pelo contrato. Logo, os custos com aluguel
não variam dia a dia ou com o volume de estoque manuseado. A maioria dos
custos é fixa, tais como os salários do gerente do armazém, custos de segurança
e manutenção (LAMBERT; STOCK; ELLRAM, 1998).
Os custos de obsolescência são incorridos quando um produto ultrapassa
sua data de validade ou se torna tecnologicamente obsoleto. A segunda situ-
ação é especialmente comum para produtos de alta tecnologia, que podem
perder valor rapidamente com o lançamento de outros produtos pelos concor-
rentes. Este custo pode ser calculado a partir das anulações de inventário fei-
tas nos balanços financeiros (VERMOREL, 2013). Os custos de relocação são
incorridos quando o estoque precisa ser transportado de um armazém para
outro com o objetivo de evitar a obsolescência. Por exemplo, produtos que não
estão vendendo bem nos Estados Unidos poderiam ser transportados para ou-
tros países onde ainda não são obsoletos. Com isso, a empresa evita a obsoles-
cência mas deve arcar com maiores custos de transporte (LAMBERT; STOCK;
ELLRAM, 1998).
Finalmente, temos que considerar os custos com perdas, roubos e danos ao
estoque. Tais problemas de contração ou redução dos estoques correspondem
às perdas de produtos que ocorrem entre a compra e a chegada ao ponto de ven-
da e são atribuídos a diversos erros, tais como erros administrativos, erros na
contabilização do inventário, erros no envio de produtos aos clientes, fraudes
por parte do revendedor, roubos por empregados da empresa ou por pessoas
externas, danos causados durante o manuseio e o transporte do produto, etc.
Após toda essa discussão sobre os tipos de custos relacionados à manu-
tenção de estoques, vejamos agora um simples exemplo sobre como calcular
o valor m referente ao custo de manutenção de estoques como uma porcenta-
gem do valor do produto por ano. Para isso, veja o exemplo da tabela 4.2, onde
são registrados diversos custos relacionados à manutenção dos estoques ao
longo de um ano.
capítulo 4 • 141
DESPESA VALOR
CUSTOS DE ESPAÇO DE ARMAZENAGEM R$ 130.000,00
IMPOSTOS R$ 65.000,00
SEGUROS R$ 40.000,00
Tabela 4.2 – Exemplo de cálculo do custo de manutenção de estoques. Fonte: Muller (2011).
Adaptado.
Após somar todos os gastos, verificamos que o custo total com a manuten-
ção de estoques foi de R$ 522.800,00 ao longo do ano. Esse valor precisa ser
dividido pelo valor médio do estoque para sabermos o custo de manutenção
de estoque por ano. No nosso exemplo, o valor médio do estoque é de R$ 2 mi-
lhões de reais. Após realizar a divisão dos custos totais pelo valor médio do es-
toque, verificamos que o custo de manutenção de estoque é de 26,14% ao ano.
Isso literalmente significa que manter R$ 100,00 de produtos em estoque du-
rante um ano inteiro custará para a empresa R$ 26,14 (MULLER, 2011). Para
obtermos o valor médio do estoque ao longo do ano, precisamos saber o valor
do estoque que estava armazenado ao final de cada dia e calcular uma média
desses valores. Não é necessário realizar um inventário diário para obter esses
valores. Empresas que possuem sistemas de informação para gerenciamento
de armazéns podem gerar relatórios automaticamente sobre a posição diária
dos estoques e obter o valor médio do estoque em qualquer período desejado.
Para pequenas empresas que não possuem esse tipo de controle e precisam
de alguma estimativa inicial para calcular os custos de manutenção de estoque,
Muller (2011) sugere que seja usada uma taxa de 20% acrescidos de empréstimo
da primeira fonte disponível de obtenção de capital. Por exemplo, se o custo
142 • capítulo 4
para obtenção de capital for de 8% ao ano, devemos considerar que uma boa
estimativa para o custo de manutenção de estoque é de 28% ao ano.
Faturamento Menos
com Vendas
Figura 4.4 – Cálculo do lucro líquido de uma empresa. Fonte: Weygandt, Kimmel e Kieso
(2012).
capítulo 4 • 143
diversos pontos de venda. Cada ponto de venda tem certa liberdade para definir
políticas de preço de venda desses produtos. Dado todo esse processo comple-
xo, torna-se impraticável determinar qual foi o preço de compra de cada uma
das geladeiras que foi vendida. Na verdade, toda essa complexidade pode ser
simplificada usando o cálculo do custo das mercadorias vendidas, que segue
princípios de contabilidade gerencial. O custo das mercadorias vendidas (CMV)
é o custo total de todas as mercadorias vendidas durante um período de tempo.
Essa despesa está diretamente relacionada com o faturamento pela venda dos
produtos. A figura 4.5 sintetiza o método de cálculo do CVM.
Figura 4.5 – Cálculo do lucro líquido de uma empresa. Fonte: Weygandt, Kimmel e Kieso
(2012).
144 • capítulo 4
Para podermos calcular o CMV, precisamos de um método para estimar o
valor dos itens em estoque, tendo em vista que diversas entradas e saídas de
produtos estão ocorrendo a todo momento. De acordo com Gopal (2009), os
três principais métodos para valoração dos estoques são:
capítulo 4 • 145
Este método recalcula o custo médio dos itens em es-
toque a cada nova aquisição e utiliza esse valor para
valorar os itens consumidos do estoque. Este é o mé-
todo mais apropriado para proteger a empresa das flu-
MÉTODO DO CUSTO tuações nos preços de compras, pois o preço de cada
MÉDIO item utilizado tende a estar mais próximo dos preços
de mercado se comparados com o método FIFO. A
principal desvantagem é a necessidade de recalcular
o preço médio dos produtos a cada nova compra.
146 • capítulo 4
Note que na tabela 4.4 não é informado o valor unitário dos produtos retira-
dos, pois esse valor depende do método de valoração que vamos usar. Na tabela
4.5 podemos ver como funciona o método FIFO.
Tabela 4.5 – Registro das movimentações usando o método FIFO. Fonte: Gopal (2009).
Adaptado.
Ao usar o método FIFO, devemos sempre usar primeiro os preços dos itens
mais antigos. Para exemplificar, considere a movimentação do dia 10/01, quan-
do precisamos retirar 400 unidades do estoque. O saldo anterior era de 300 uni-
dades a R$ 4,00 e 200 unidades a R$ 4,25. Como o preço de R$ 4,00 era o mais
antigo, ele teve que ser usado primeiro. Logo, a retirada realizada foi de 300 uni-
dades a R$ 4,00 e 100 unidades a R$ 4,25 para totalizar as 400 unidades necessá-
rias. Logo, o custo dos itens consumidos nesse dia foi de R$ 1.625,00, restando
em estoque 100 unidades a R$ 4,25. Após todas as movimentações, podemos
notar que o valor do estoque ao final do mês de Janeiro é de R$ 1.200,00. Veja na
tabela 4.6 como seria o registro das movimentações e o valor do estoque final se
o método LIFO fosse utilizado.
capítulo 4 • 147
DATA RECEBIMENTOS RETIRADAS SALDO EM ESTOQUE
VALOR VALOR VALOR VALOR VALOR VALOR
QTD. QTD. QTD.
UNIT. TOTAL UNIT. TOTAL UNIT. TOTAL
01/01 500 4,00 2000,00 - - - 500 4,00 2000,00
04/01 - - - 200 4,00 800,00 300 4,00 1200,00
300 4,25 850,00
05/01 200 4,25 850,00 - - -
200 4,00 1200,00
200 4,25 850,00
10/01 - - - 100 4,00 400,00
200 4,00 800,00
150 4,10 615,00
12/01 150 4,10 615,00 - - -
100 4,00 400,00
50 4,10 205,00
15/01 - - - 100 4,10 410,00
100 4,00 400,00
50 4,10 205,00
19/01 - - - 50 4,00 200,00
50 4,00 200,00
300 4,50 1350,00
20/01 300 4,50 1350,00 - - -
50 4,00 200,00
400 4,00 1600,00
25/01 400 4,00 1600,00 - - - 300 4,50 1350,00
50 4,00 200,00
200 4,00 800,00
26/01 - - - 200 4,00 800,00 300 4,50 1350,00
50 4,00 200,00
200 4,00 800,00 250 4,50 1125,00
30/01 - - -
50 4,50 225,00 50 4,00 200,00
Tabela 4.6 – Registro das movimentações usando o método LIFO. Fonte: Gopal (2009).
Adaptado.
148 • capítulo 4
DATA RECEBIMENTOS RETIRADAS SALDO EM ESTOQUE
05/01 200 4,25 850,00 - - - 500 4,10 2050,00
10/01 - - - 400 4,10 1640 100 4,10 410,00
12/01 150 4,10 615,00 - - - 250 4,10 1025,00
15/01 - - - 100 4,10 410,00 150 4,10 615,00
19/01 - - - 100 4,10 410,00 50 4,10 205,00
20/01 300 4,50 1350,00 - - - 350 4,443 1555,00
25/01 400 4,00 1600,00 - - - 750 4,207 3155,00
26/01 - - - 200 4,207 841,33 550 4,207 2313,67
30/01 - - - 250 4,207 1051,67 300 4,207 1262,00
Tabela 4.7 – Registro das movimentações usando o método do custo médio. Fonte: Elabo-
rado pelo autor.
capítulo 4 • 149
INDICADOR FIFO LIFO CUSTO MÉDIO
Tabela 4.8 – Comparação do CMV usando diferentes métodos de valoração. Fonte: Elabo-
rado pelo autor.
Neste exemplo, o método FIFO resultou num custo maior das mercadorias
vendidas, o que reduziria o lucro da empresa e os impostos a serem pagos. No
entanto, nem sempre é assim. Como regra geral, se a tendência é de alta nos
preços, o método FIFO gera lucros maiores pois tende a valorar o estoque final
com preços mais atuais, ou seja, mais altos. No exemplo que resolvemos isso
não aconteceu, pois os preços no final do período caíram, o que acabou redu-
zindo o valor do estoque final. O método LIFO, por sua vez, se for usado em épo-
cas de preços crescentes, fará com que o estoque final seja valorado com preços
mais antigos. Isso aumentará os custos das mercadorias vendidas e reduzirá o
lucro e os impostos a serem pagos.
150 • capítulo 4
transportar grandes volumes com baixa frequência ou realizar várias entregas
de menor volume? Para responder tais perguntas, devemos recorrer à análise
dos tradeoffs envolvidos e avaliar qual decisão reduz os custos totais. Quando
nos referimos às decisões de transporte, devemos nos atentar principalmente a
dois tradeoffs (CHOPRA; MEINDL, 2011):
capítulo 4 • 151
ser transportados para uma área de estocagem. Este movimento é geralmente
feito por empilhadeiras quando a carga é recebida em pallets. Uma segunda
operação de transporte é necessária quando o estoque precisa ser transferido
para uma área de picking, onde grandes unidades de carga são subdivididas
em unidades menores, para atender às quantidades requisitadas em cada
pedido. Após a montagem dos pedidos na área de picking, eles precisam ser
transferidos para a área de embarque, que fica próxima às docas de embarque
(BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2012).
152 • capítulo 4
Para escolher qual modal é mais adequado ao transporte de determinada
carga, devemos levar em consideração diversos aspectos que vão além dos cus-
tos do frete. De acordo com Gomes (2004), as principais características opera-
cionais de cada modal são sua velocidade, disponibilidade, confiabilidade, ca-
pacidade e frequência. A tabela 4.9 sintetiza as definições dessas características.
CARACTERÍSTICA DEFINIÇÃO
OPERACIONAL
Tabela 4.9 – Características operacionais dos modais de transporte. Fonte: Gomes (2004).
Adaptado.
capítulo 4 • 153
4.6.1 Modal rodoviário
154 • capítulo 4
No Brasil, a malha ferroviária possui cerca de 30 mil quilômetros de ferro-
vias, o que é considerado uma quantidade insuficiente para o transporte da
produção de grãos e minérios do país. Tais produtos são commodities de baixo
valor agregado e que são transportados em grandes volumes, o que os torna
ideais para o transporte ferroviário. No entanto, a baixa disponibilidade de fer-
rovias no Brasil faz com que grande parte desses produtos ainda seja transpor-
tada por rodovias.
capítulo 4 • 155
Carreta levando contêiner
até o porto
Contêineres no padrão
de 20 e 40 pés
Transporte em navios
de contêiner
Figura 4.6 – Transporte intermodal com contêineres. Fonte: Elaborado pelo autor.
156 • capítulo 4
A rede de distribuição de flores
O transporte aéreo é muito útil quando precisamos transportar produtos perecíveis para
outros países ou locais distantes. Um exemplo clássico de produto perecível são as flo-
res para decoração. Hoje o maior exportador mundial de flores é a Holanda, com 62%
de todo o valor comercializado, seguido da Colômbia e do Equador, com 14% e 7% de
participação, respectivamente. No lado da demanda, os Estados Unidos são o maior
comprador de flores, seguido pelos países europeus e o Canadá.
Para realizar o transporte rápido desses produtos é necessário empregar o modal aé-
reo. Mesmo com o custo de frete mais elevado, o transporte aéreo é a única forma de
movimentar flores de maneira rápida, sem que elas percam sua beleza antes de chegar
ao ponto de consumo. A Figura 7 mostra como funciona a cadeia de suprimentos glo-
bal de flores frescas:
Empresa de
transporte aéreo
Um ponto que deve ser notado sobre este caso é a necessidade de manter baixos
níveis de estoques. Perceba que entre a plantação de flores e o terminal de carga no
aeroporto não há pontos de armazenagem intermediária. Isso é necessário para agilizar
o fluxo de produtos e garantir que eles não permanecerão em estoque por longos perí-
odos, o que seria péssimo para um produto tão perecível como as flores.
capítulo 4 • 157
4.6.5 Modal dutoviário
158 • capítulo 4
Velocidade
Consistência / confiabilidade
MELHOR
PIOR
Capacidade de movimentação
Disponibilidade
Frequência
Com base nessa comparação, podemos notar que o modal aéreo se desta-
ca por ser o mais veloz de todos. Por outro lado, o modal dutoviário apresenta
maior confiabilidade e frequência. O bom desempenho nessas duas caracterís-
ticas operacionais são justificadas pela natureza contínua do transporte duto-
viário. Como ele opera ininterruptamente, 24 horas por dia, não há atrasos e os
envios e recebimentos ocorrem a todo momento. O modal aquaviário se des-
taca por sua elevada capacidade de movimentação de cargas. Por fim, o modal
rodoviário é o que apresenta maior disponibilidade, podendo atender pratica-
mente qualquer localidade.
capítulo 4 • 159
Atualmente, as empresas tem investido em equipamentos que agilizam a
movimentação de materiais e de unidades de carga. Para atender a essa deman-
da por equipamentos e soluções de movimentação, diversos tipos de equipa-
mentos têm sido desenvolvidos e oferecidos às empresas. Para nossa conveni-
ência, vamos agrupar os equipamentos de movimentação em três categorias
(MOURA, 1997):
• Veículos industriais
• Equipamentos para elevação e transferência
• Transportadores contínuos
Os veículos industriais podem ser motorizados ou não e são utilizados para mo-
vimentar cargas paletizadas ou não dentro de instalações. Tais veículos podem
ser usados tanto nas movimentações realizadas nos armazéns, como dentro
das instalações de manufatura, disponibilizando as cargas nos locais onde elas
serão necessárias. A figura 4.9 ilustra os principais tipos de veículos industriais.
Equipamentos Manuais
Equipamentos Mecanizados
160 • capítulo 4
Os veículos apresentados na figura 4.7 dependem de um operador para que
as movimentações possam ser realizadas. Uma tendência em instalações au-
tomatizadas é a utilização de veículos auto guiados (AGV – Automated Guided
Vehicles), que são veículos elétricos que dispensam a necessidade de operado-
res e são guiados por computador. Aplicações comuns para os AGVs são o trans-
porte de pallets e produtos da área de recebimento para a área de estocagem e
a movimentação de cargas para áreas de triagem. A transmissão de dados para
os AGVs pode ser feita por radiofrequência para informar a origem e o desti-
no dos transportes. Sensores instalados nos veículos são capazes orientar sua
movimentação e evitar choques com outros veículos ou pessoas (RUSHTON;
CROUCHER; BAKER, 2010). Na figura 4.10 podemos ver exemplos de AGV para
o transporte de caixas e pallets.
Figura 4.10 – Exemplos de veículos auto guiados. Fonte: Elaborado pelo autor.
capítulo 4 • 161
As talhas são os equipamentos utilizados para elevação de cargas
TALHAS pesadas, podendo ser manuais ou elétricas.
162 • capítulo 4
4.7.3 Transportadores contínuos
capítulo 4 • 163
4.8 O papel das embalagens na logística
Poucas pessoas param para pensar em quão importante são as embalagens
para a distribuição física dos produtos. Quando agimos como clientes, avalia-
mos as embalagens dos produtos para decidir nossa compra. Por essa razão,
os estudiosos de marketing enxergam as embalagens como um “vendedor si-
lencioso”, pois ele atua como a última interface entre a empresa e seus consu-
midores (SARA, 1990). A qualidade das informações e do material usado nas
embalagens primárias dos produtos podem dizer muito sobre como a empresa
operacionaliza suas estratégias de qualidade e produção, servindo como um
dos meios de diferenciação de seus produtos perante os concorrentes.
De acordo com Waters (2003), alguns itens precisam de embalagens para
proteção contra choques, tais como equipamentos eletrônicos e porcelanas.
Em outros casos, as embalagens ajudam a proteger os produtos contra as mu-
danças no clima, tais como umidade, calor e chuva. Outros materiais precisam
de embalagem isolante, para evitar a contaminação de outros produtos, como
por exemplo produtos de limpeza e inseticidas. No caso de alimentos e medi-
camentos, é necessário desenvolver embalagens que mantenham os produtos
limpos e isolados do ambiente externo. De maneira geral, as embalagens reali-
zam pelo menos quatro funções básicas:
164 • capítulo 4
produtos para facilitar sua movimentação em unidades padrão, tais como cai-
xas de papelão, caixas de madeira e pallets.
Pallets e contêineres são exemplos de embalagens padrão, pois possuem
tamanhos definidos em normas técnicas empregadas no comércio global. O
agrupamento de diversos materiais ou produtos em pallets ou contêineres é
chamado de unitização ou formação de unidades de carga. Isso é feito pois é
mais fácil movimentar unidades padrão de carga do que uma variedade de itens
com diferentes formas e tamanhos. Se uma empresa usa sempre unidades pa-
drão de carga, torna-se possível investir em equipamentos que movimentam
esses padrões de maneira eficiente. É por isso que o recebimento de produtos
em supermercados é geralmente feito por pallets, que podem ser transporta-
dos por equipamentos como aqueles vistos na Seção 4.7, especialmente desen-
volvidos para o rápido manuseio dessas unidades de carga (WATERS, 2003).
.O tamanho dos pallets é padronizado, mas isso não significa que todos os países utili-
zem pallets de um único tamanho. A norma ISO 6780 prevê a utilização de 6 dimensões
de pallets para o comércio intercontinental. A tabela 4.10 apresenta os tipos de pallets
da norma e os locais onde são mais utilizados.
capítulo 4 • 165
DIMENSÕES EM MILÍMETROS DIMENSÕES EM POLEGADAS REGIÕES MAIS COMUNS
1016 x 1219 40 x 48 América do Norte
Europa, Ásia e América Latina
1000 x 1200 39,37 x 47,24
(similar ao 40 x 48)
1165 x 1165 45,9 x 45,9 Austrália
América do Norte, Europa e
1067 x 1067 42 x 42
Ásia
1100 x 1100 43,30 x 43,30 Ásia
800 x 1200 31,50 x 47,24 Europa
Tabela 4.10 – Padrões de pallet para o transporte internacional. Fonte: ISO 6780:2003
O padrão 40 x 48 polegadas é o mais indicado para o transporte em contêineres. Num
contêiner de 40 pés cabem exatamente 20 pallets desse tipo, desperdiçando apenas
3,7% do espaço disponível no contêiner.
No Brasil, a Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS) definiu o padrão pallet
PBR para auxiliar no projeto e execução de sistemas de movimentação de cargas dentro
do país. O pallet PBR possui tamanho 1000 x 1200 milímetros e pode ser feito de diver-
sos materiais. Note que esse tamanho é bem próximo ao pallet de 40 x 48 polegadas,
resultando num desperdício de 6,7% do espaço disponível em um contêiner de 40 pés
com 20 pallets desse tipo. A especificação de pallets da ABRAS não se restringe ao ta-
manho do pallet, abordando também temas como os materiais que podem ser utilizados
e a forma como eles devem ser estruturados, posição de furos, etc. (CPP-ABRAS, 2012)
166 • capítulo 4
Alguns produtos são agrupados em pequenas quanti-
EMBALAGENS dades para venda aos clientes finais. Alguns exemplos
SECUNDÁRIAS comuns são caixas de bombons, fardos de refrigerante e
kits promocionais do tipo “Leve 3, Pague 2”.
Para exemplificar essa classificação das embalagens, veja a figura 4.11. Nela
podemos ver os níveis de embalagem no transporte de leite. A embalagem pri-
mária consiste na própria caixa de leite, que está em contato direto com o pro-
duto. A embalagem secundária contém 12 caixas de leite e é utilizada tanto para
venda ao consumidor como para facilitar a movimentação dentro das lojas. No
terceiro nível há os pallets, que são usados para agrupar diversas embalagens
secundárias e facilitam o transporte entre o fabricante e os pontos de venda. Na
última parte da figura 4.14 podemos ver um caminhão carregado com diversos
pallets.
capítulo 4 • 167
Embalagem Embalagem Embalagem Transporte
primária secundária terciária dos pallets
Figura 4.14 – Níveis de embalagem no transporte de leite. Fonte: Elaborado pelo autor.
ATIVIDADES
01. Suponha que você trabalhe em um centro de distribuição (CD) de uma editora de livros.
Seu papel é gerenciar os estoques e a distribuição física dos livros até as livrarias. Seu CD
também transporta produtos diretamente até os clientes finais quando as vendas são feitas
pela loja online. Faça uma discussão sobre os custos de manutenção de estoque existentes
no CD, utilizando como referência a estrutura de custos da Figura 3.
02. No início do ano, a quantidade de um determinado SKU em estoque era de 300 unida-
des, com um valor médio de R$ 10,00 / unidade. Considere as seguintes movimentações
durante o mês de Janeiro.
• Retirada de 100 unidades
• Recebimento de 200 unidades a R$ 10,50
• Recebimento de 100 unidades a R$ 11,50
• Retirada de 300 unidades
168 • capítulo 4
• Retirada de 150 unidades
• Recebimento de 200 unidades a R$ 12,00
• Retirada de 100 unidades
03. Faça uma pesquisa na internet e tente descobrir os principais modais utilizados para o
transporte nas seguintes situações:
• Exportação de petróleo
• Transporte de dispositivos da Apple entre a China e os Estados Unidos
Em seguida, discuta a razão pelas quais esses modais são os mais adequados para tais
situações.
04. A Amazon é uma das maiores redes varejistas do mundo e parte de seu sucesso está
ligado à excelência nas operações logísticas. Leia as duas reportagens a seguir, publicadas
no site TecMundo, que explicam como funciona os CDs da Amazon:
Link 1: <http://www.tecmundo.com.br/amazon/66520-monstro-logistico-veja-centro-
distribuicao-amazon-natal.htm>.
Link 2: <http://www.tecmundo.com.br/amazon/66769-novos-centros-distribuicao-
robotizados-amazon-incriveis-video.htm>.
Em seguida, responda:
a) Quais equipamentos de movimentação de carga você foi capaz de identificar nessas
reportagens?
b) Os pedidos processados pelos CDs da Amazon são, em geral, pequenos. Além disso,
a Amazon oferece ao mercado uma grande quantidade de produtos. Qual é o impacto
disso na estratégia de armazenagem e nos sistemas de movimentação da Amazon?
capítulo 4 • 169
REFLEXÃO
A relação entre os modais de transporte e os estoques deve ser estudada e compreendida,
pois é nela que reside a chave para uma rede de distribuição física bem sucedida. As empre-
sas devem conhecer bem as alternativas e tecnologias existentes de transporte, movimen-
tação de cargas e embalagem para desenvolver sistemas de movimentação eficientes e que
propiciem vantagem competitiva. Para isso, é necessário estar sempre atento às novidades
tecnológicas relacionadas à logística.
LEITURA
O livro “Gestão Logística do Transporte de Cargas”, organizado por José Vicente Caixeta-Fi-
lho e Ricardo Silveira Martins, oferece um panorama geral do transporte de cargas no Brasil,
assim como uma série de análises que podem ajudar na escolha dos modais de transporte
para diversas situações.
Fonte: CAIXETA-FILHO, J.V. MARTINS, R.S. Gestão logística do transporte de cargas.
São Paulo: Atlas, 2001.
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BOWERSOX, D.; CLOSS, D.; COOPER, M. Supply chain logistics management. 4 ed. McGraw-
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170 • capítulo 4
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globalizado. São Paulo: Atlas, 2010.
CPP-ABRAS. Especificação do palete para distribuição nacional PBR-I. Associação Brasileira de
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WISNER, J.; TAN, K.; LEONG, G. Principles of supply chain management: a balanced approach.
3 ed, Mason: South-western Cengage Learning, 2012.
capítulo 4 • 171
172 • capítulo 4
5
Indicadores de
Desempenho,
Picking e
Tecnologia de
Informação
Para se tornarem competitivas, empresas de nível mundial investem na me-
lhoria do nível de serviço oferecido aos clientes. Compreender os aspectos
de nível de serviço que influenciam o mercado consumidor pode ser uma
importante fonte de vantagem competitiva, agregando mais valor ao mix de
produtos e serviços da empresa. Outro fator relevante é o nível de serviço lo-
gístico das empresas, o que tem grande impacto no desempenho das cadeias
de suprimentos. Nesse contexto, surge a necessidade de colocar em operação
indicadores de desempenho capazes de mensurar o nível de serviço oferecido
aos clientes. Além disso, esses indicadores servem para avaliar a eficiência e
a eficácia das ações realizadas pela organização, as quais devem estar alinha-
das aos seus objetivos estratégicos.
OBJETIVOS
Neste capítulo estudaremos conceitos essenciais para a gestão estratégica das cadeias de
suprimentos. Em primeiro lugar discutiremos os aspectos de nível de serviço logístico e como
eles podem ser usados para delinear a estratégia competitiva das organizações. Em seguida
aprenderemos como estruturar sistemas de medição de desempenho e projetar indicadores
de desempenho logístico. Em seguida, aprenderemos sobre a atividade de picking, que está
intimamente ligada à agilidade do atendimento dos pedidos de clientes. Também serão introdu-
zidas as principais tecnologias de informação associadas à separação dos pedidos.
174 • capítulo 5
5.1 Introdução
As relações de compra e venda nas cadeias de suprimento estão deixando de se
basear apenas no preço unitário dos produtos sendo negociados. Na hora de se-
lecionar um fornecedor de peças ou matérias primas, as empresas têm levado
em consideração diversos aspectos de nível de serviço. Em outras palavras, al-
gumas empresas preferem estabelecer parcerias de fornecimento que estejam
pautadas em aspectos de qualidade, colaboração e nível de serviço prestado,
deixando em segundo plano o preço pago pelos produtos. Isso pode ajudar a
reduzir os custos logísticos da cadeia de suprimentos como um todo, além de
aumentar a previsibilidade das operações e a satisfação dos clientes finais.
Para ilustrar esse pensamento, suponha que você tenha três potenciais for-
necedores de um determinado componente necessário em sua empresa. Após
receber as cotações de cada fornecedor, você verifica que um deles ofereceu um
preço muito mais competitivo que os demais. Com base nesse preço mais bai-
xo, você fecha um contrato de fornecimento com essa empresa. Após certo tem-
po, você percebe que esse fornecedor atrasa a entrega dos pedidos realizados.
Além disso, não há um suporte pós venda adequado, dificultando o conserto ou
a troca de componentes defeituosos. Esse baixo nível de serviço prestado pelo
fornecedor pode fazer com que sua empresa também atrase a entrega dos pedi-
dos para os clientes finais. Outros problemas sérios são a redução da qualidade
dos produtos entregues aos clientes e a demora para obter peças de reposição
no caso de defeitos. Tudo isso pode prejudicar seriamente a imagem de sua
empresa, levando a fortes perdas de participação de mercado e até mesmo à
falência.
Cada cadeia de suprimentos prioriza diferentes aspectos de nível de serviço.
Por exemplo, as cadeias de suprimentos de grandes varejistas buscam minimi-
zar a falta de produtos nas prateleiras, pois isso levaria a prejuízos com vendas
perdidas. Por isso, todas as atividades logísticas dos elos da cadeia precisam ser
projetadas para satisfazer a esse aspecto chave de nível de serviço. É importante
que haja uma ligação entre a estratégia da cadeia de suprimentos e a defini-
ção das dimensões do nível de serviço que serão priorizadas. Dessa forma, a
melhoria no nível de serviço prestado aos clientes pode se tornar um fator de
diferenciação da cadeia em relação aos concorrentes. Note que, neste nível, a
competição deixa de ocorrer apenas entre as empresas e passa a ocorrer entre
as cadeias de suprimentos (TAYLOR, 2005).
capítulo 5 • 175
Se desejamos melhorar o nível de serviço logístico, precisamos mensurar
de alguma maneira o nível do serviço prestado. Afinal de contas, como pode-
mos afirmar que estamos melhorando se não há como medir essa melhoria?
Precisamos, portanto, definir indicadores de desempenho que nos forneçam
um panorama adequado do nível de serviço prestado. O grande desafio está na
definição do conjunto de indicadores de desempenho que nos fornecerão es-
sas informações essenciais para a melhoria e para a tomada de decisões. Por
exemplo, se o atendimento pós venda for um fator crucial para sua cadeia de
suprimentos, precisamos definir indicadores como o tempo médio para o aten-
dimento de reclamações e a proporção de problemas efetivamente soluciona-
dos. Dessa forma poderemos identificar áreas de baixo desempenho e delinear
ações de melhoria com foco nos aspectos prioritários.
As cadeias de suprimentos podem adotar tecnologias de informação (TI)
com a finalidade de agilizar o fluxo de informações entre os parceiros e melho-
rar o nível de serviço. Na área de gestão de estoques, um dos principais aspec-
tos de nível de serviço é a disponibilidade de estoques e a rapidez na entrega.
Tecnologias como códigos de barra, chips RFID, coletores de dados e sistemas
WMS agilizam o fluxo de informações e materiais, tendo um impacto positivo
nesses aspectos de nível de serviço.
O picking (separação) é uma das atividades que mais se beneficiam pela
utilização de tecnologias de informação e de técnicas de otimização. Quando
precisamos atender pedidos de clientes a partir de produtos estocados, é neces-
sário encontra-los e separá-los rapidamente. Aliado às tecnologias existentes,
há também várias estratégias para a organização da atividade de separação que
ajudam a melhorar o nível de serviço em situações específicas.
Neste capítulo estudaremos os diversos aspectos de nível de serviço logís-
tico, destacando áreas que vão além da gestão de estoques propriamente dita.
Em seguida aprenderemos o que são indicadores de desempenho e como eles
podem ser usados para medir o nível de serviço logístico. Na segunda parte des-
te capítulo, nos dedicaremos ao estudo das estratégias comumente usadas na
atividade de picking, levando em consideração as tecnologias existentes para
agilizar a seleção e preparação de pedidos.
176 • capítulo 5
5.2 Nível de serviço ao cliente
A definição do nível de serviço que será oferecido aos clientes é uma importante
decisão estratégica. Para isso, é preciso identificar as necessidades do mercado
alvo e elaborar uma estratégia logística que oriente o projeto de todas as ativi-
dades operacionais. Conforme podemos ver na figura 5.1, a qualidade dos ser-
viços prestados pela empresa pode ser um importante diferencial competitivo.
Mais que isso, altos níveis de serviço são mais difíceis de serem imitados pelos
concorrentes. Por essa razão, uma boa estratégia de nível de serviço proporcio-
na vantagem competitiva consistente para a empresa.
Qualidade
do Serviço
Preço de venda
do produto Aspectos relativamente fáceis de serem
imitados pela concorrência
Figura 5.1 – Qualidade do serviço eleva a fidelidade dos clientes. Fonte: Parasuraman e
Grewal (2000).
capítulo 5 • 177
A área de marketing pode ajudar muito na definição da estratégia de nível
de serviço. Um dos principais papéis do marketing é identificar os segmentos
de clientes e determinar quais são suas necessidades específicas. Também é
responsabilidade da área de marketing gerar a demanda pelos produtos da em-
presa, promovendo o produto e buscando o aumento das vendas. Na verdade,
há diversos tradeoffs entre as áreas de marketing, logística e produção. A se-
guir são dados alguns exemplos da relação entre essas três áreas (RUSHTON;
CROUCHER; BAKER, 2010):
178 • capítulo 5
Após a definição da estratégia de nível de serviço, a empresa deve coloca-la
em operação e identificar potenciais problemas entre o nível de serviço oferta-
do e o nível de serviço percebido pelo cliente. Mesmo com uma boa estratégia,
algumas empresas sofrem com erros durante sua execução ou comunicação ao
mercado. Isso pode gerar expectativas que não serão concretizadas, prejudican-
do o negócio e comprometendo vendas futuras. No contexto da gestão da qua-
lidade em serviços, podemos encontrar diversas lacunas ou gaps que podem
comprometer a estratégia de nível de serviço. A qualidade dos serviços devem
ser uma medida de quão bem o nível de serviço entregue ao cliente correspon-
de às suas expectativas. Na figura 5.2 podemos ver que há 5 lacunas que devem
ser tratadas durante a operacionalização da estratégia de nível de serviço.
Serviço
esperado
GAP 5
Serviço
percebido
CLIENTE
EMPRESA
Entrega do serviço GAP 4 Comunicação
(incluindo contatos antes e externa com
após a transação) o cliente
GAP 3
Tradução das percepções
GAP 1 em especificações de
qualidade do serviço
GAP 2
Percepção da gestão
acerca das expectativas
dos clientes
capítulo 5 • 179
O esquema da figura 5.2 é amplamente utilizado por profissionais da gestão
de serviços e foi desenvolvido por Parasumaran, Zeithaml e Berry (1985). Para
esses autores, as percepções dos clientes com relação à qualidade dos serviços
prestados é influenciada por cinco lacunas que ocorrem no lado da empresa
prestadora dos serviços:
180 • capítulo 5
A publicidade feita em torno do nível de serviço
GAP 4 – LACUNA ENTRE A oferecido pode afetar as expectativas dos clien-
ENTREGA DOS SERVIÇOS tes. Prometer mais do que pode ser entregue
E A COMUNICAÇÃO eleva as expectativas iniciais, mas reduz a per-
EXTERNA cepção de qualidade do cliente quando as pro-
messas não são cumpridas.
COMPONENTE DESCRIÇÃO
capítulo 5 • 181
COMPONENTE DESCRIÇÃO
182 • capítulo 5
dispostos a esperar um certo prazo para a entrega dos seus pedidos, porém com
a vantagem de ter uma maior disponibilidade e variedade de estoques. Como
lojas virtuais vendem para todo o país, elas podem manter estoques de livros
que são pouco vendidos em lojas físicas, que atendem apenas pequenas regiões
de uma cidade. Por outro lado, lojas físicas oferecem a entrega imediata e maior
facilidade de devolução no caso de defeitos ou insatisfação com o produto.
Outra forma de analisar o nível de serviço logístico é usando o modelo tran-
sacional, desenvolvido por LaLonde e Zinszer (1976) e aprimorado por diversos
autores contemporâneos, tais como Ballou (2006) e Christopher (2011). Esse
modelo, ilustrado na figura 5.3, leva em consideração a natureza temporal da
experiência do serviço, dividindo-o em três fases: pré-transação, transação e
pós-transação.
Serviço ao
cliente
Figura 5.3 – Modelo transacional do serviço ao cliente. Fonte: Ballou (2006). Adaptado.
capítulo 5 • 183
De maneira mais detalhada, Crisan, Ilies e Salanta (2010) explicam que os
elementos de pré-transação envolvem todos os aspectos de nível de serviço ava-
liados antes da prestação do serviço em si. A existência de políticas claras de
serviço ao cliente, a comunicação e o comprometimento com o cumprimen-
to do nível de serviço prometido são exemplos de elementos de pré-transação.
Além disso, a empresa deve possuir estrutura organizacional compatível com
o nível de serviço desejado, além de flexibilidade em seus procedimentos para
garantir que o serviço ao cliente continuará sendo prestado mesmo em circuns-
tâncias adversas.
Os autores também apresentam exemplos de elementos de nível de servi-
ço avaliados durante a transação, tais como a disponibilidade de estoques, o
fornecimento rápido de informações sobre o status do pedido, a precisão das
informações trocadas entre a empresa e o comprador, o cumprimento dos pra-
zos prometidos, o manuseio adequado dos materiais e a substituição dos pro-
dutos no caso de indisponibilidade de estoques. Os elementos de pós-transa-
ção incluem os serviços de instalação, garantia, reparos e peças de reposição,
o tratamento dado a reclamações, o processamento de devoluções e a troca de
produtos defeituosos.
Cada empresa pode usar o modelo transacional de acordo com suas neces-
sidades e especificidades para levantar um conjunto próprio de variáveis que
devem ser levadas em consideração na avaliação do nível de serviço logístico.
Podemos ver na tabela 5.2 algumas grandes áreas do nível de serviço que foram
desdobradas em um conjunto de variáveis. Posteriormente, essas variáveis po-
dem ser usadas para definir indicadores de desempenho.
184 • capítulo 5
ÁREA DO NÍVEL DE SERVIÇO NOME DAS VARIÁVEIS
• Suporte pós-venda
SERVIÇOS DE • Tempo de entrega
RELACIONAMENTO • Serviços customizados relacionados ao
(PÓS-TRANSAÇÃO) produto
• Confiança na empresa
QUALIDADE DO • Comprometimento com a satisfação do
RELACIONAMENTO cliente
(PÓS-TRANSAÇÃO) • Integridade da empresa
Tabela 5.2 – Elementos do nível de serviço logístico e dos relacionamentos. Fonte: Grant
(2004). Adaptado.
capítulo 5 • 185
5.3 Indicadores de desempenho
A decisão sobre o nível de serviço que será oferecido aos clientes ocorre no ní-
vel estratégico e a forma como ele é operacionalizado determinará o sucesso
ou o fracasso dessa estratégia. Após a definição dos diversos aspectos de nível
de serviço, precisamos verificar se a estratégia formulada está sendo, de fato,
cumprida pela organização. Isso requer o estabelecimento de metas claras e
coerentes com a estratégia, além da construção de um conjunto de indicadores
de desempenho para acompanhar o cumprimento dessas metas. Antes de ini-
ciar nossa discussão, precisamos definir alguns conceitos muito importantes
(NEELY; GREGORY; PLATTS, 1995):
186 • capítulo 5
Ambiente organizacional / externo
SMD
Indicador de
Desempenho
Indicador de Indicador de
Desempenho Desempenho
Indicador de
Desempenho
Figura 5.4 – Relação entre os indicadores individuais, o SMD e o ambiente. Fonte: Neely,
Gregory e Platts (1995).
capítulo 5 • 187
Perspectiva Financeira
Para sermos bem sucedidos
financeiramente, como
deveríamos ser vistos por
nossos acionistas?
Processos Internos
Perspectiva dos Clientes
Para satisfazermos nossos
Para alcançarmos nossa visão, Visão e
acionistas e clientes, em que
como deveríamos ser vistos por Estratégia
processos de negócio devemos
nossos clientes?
alcançar excelência?
Aprendizado e Crescimento
Para alcançarmos nossa visão,
como sustentaremos nossa
capacidade de mudar
e melhorar?
188 • capítulo 5
O nome ou título do indicador deve ser bem claro. Um bom
NOME DO título explica por si só o que o indicador é e o porquê ele é
INDICADOR importante. Ele deve ser autoexplicativo e não incluir jargões
específicos a uma determinada área funcional.
capítulo 5 • 189
Este é um dos mais difíceis elementos a ser definido para um
indicador. A fórmula informa como o indicador é calculado, e
os componentes dessa fórmula podem influenciar o compor-
FÓRMULA tamento das pessoas. Isso acontece porque as pessoas se
comportam de acordo com os critérios de avaliação que são
impostos a elas.
QUEM AGE Indica a pessoa que é responsável por tomar ações em rela-
SOBRE OS ção aos resultados do indicador.
DADOS
190 • capítulo 5
Este é provavelmente o mais importante elemento porque ele
fecha o ciclo de gestão de desempenho. Esse fechamento diz
respeito ao que deve ser feito a respeito dos resultados ob-
tidos. Nem sempre é possível definir de antemão o que fazer
caso os resultados sejam aceitáveis ou não. Todavia, é possí-
vel definir procedimentos gerais para tomar decisões quanto a
esses resultados. Exemplos de tais procedimentos são:
O QUE FAZER • Montar um grupo de melhoria contínua para identificar as ra-
COM OS DADOS zões do fraco desempenho e elaborar recomendações sobre
como o desempenho pode ser melhorado;
• Publicar os dados de desempenho em um quadro nas áreas
funcionais, como forma de demonstrar comprometimento e
empowerment;
• Identificar problemas recorrentes e criar uma equipe multi-
funcional para estabelecer alternativas para tais problemas.
capítulo 5 • 191
contribuam para a estratégia da cadeia de suprimentos. Em cadeia de supri-
mentos bem sucedidas, seus membros concordam conjuntamente em utilizar
um determinado conjunto de indicadores de desempenho. O foco do sistema
deve ser a criação de valor para os clientes finais, uma vez que esse é o principal
fator que aumenta vendas para todos os parceiros da cadeia de suprimentos
(WISNER; TAN; LEONG, 2012)
192 • capítulo 5
ÁREA DE DESEMPENHO INDICADORES DE DESEMPENHO
Flexibilidade
1. Quantidade média de habilidades da força de
trabalho
2. Tamanho médio do lote de produção
3. Número de serviços customizados disponíveis
4. Tempo necessário para processar pedidos de
última hora
Confiabilidade
1. Tempo médio de resposta dos serviços ou lead
time do produto
2. Porcentagem de promessas de entrega que
foram mantidas
3. Número médio de dias de atraso por embar-
SERVIÇO AO CLIENTE que
4. Quantidade de faltas de estoque por produto
5. Número médio de dias para processar o acio-
namento da garantia
6. Número médio de horas gastas dos engenhei-
ros com os clientes
Inovação
1. Investimento anual em Pesquisa e Desenvol-
vimento (P&D)
2. Porcentagem de processos automatizados
3. Quantidade de novos produtos ou serviços in-
troduzidos
4. Número de passos necessários no processo
de produção de cada produto
capítulo 5 • 193
Outra forma de pensar nos indicadores de desempenho é classificando-os
como indicadores de eficiência e eficácia. De fato, vimos anteriormente que
medir o desempenho consiste na quantificação da eficiência e da eficácia das
ações da empresa. Indicadores de eficiência estão ligados à relação entre os
resultados obtidos e os recursos necessários para se obter tais resultados. Um
processo é dito ser mais eficiente que outros se ele obtém os mesmos resulta-
dos, porém com menores custos ou com uma quantidade menor de recursos.
Eficácia, por outro lado, diz respeito à extensão com que os resultados plane-
jados são atingidos. Logo, um processo é eficaz se os resultados desse proces-
so estão de acordo com os objetivos previamente definidos (GUNASEKARAN;
PATEL; TIRTIROGLU, 2001).
Seguindo esse raciocínio, o Instituto de Movimentação e Armazenagem de
Materiais (IMAM) elaborou um conjunto de indicadores de desempenho e clas-
sificou-os como indicadores de eficiência e eficácia. Esse conjunto de medidas
de desempenho pode ser usado para avaliar e comparar o desempenho logísti-
co das empresas. A tabela 5.4 apresenta os nomes e as fórmulas desses indica-
dores de desempenho.
194 • capítulo 5
INDICADORES DE EFICIÊNCIA FÓRMULA
Quantidade de itens com saldo correto÷ quantidade
ACURACIDADE DOS SALDOS DOS ESTOQUES de itens verificados x 100%
CUSTO DE CAPITAL COM ESTOQUE (MATÉRIAS (Valor médio do estoque de matérias-primas x custo
PRIMAS) do capital) ÷ receita operacional líquida x 100%
CUSTO DE CAPITAL COM ESTOQUE (MATÉRIAS (Valor médio do estoque em processo x custo do
EM PROCESSO) capital) ÷ receita operacional líquida x 100%
CUSTO DE CAPITAL COM ESTOQUE (PRODUTOS (Valor médio do estoque de produtos acabados x cus-
ACABADOS) to do capital) ÷ receita operacional líquida x 100%
TEMPO DE RECEBIMENTO (DA DOCA PARA Tempo entre a descarga e o envio para estocagem
ESTOCAGEM)
NÚMERO DE LINHAS POR PEDIDO (MÉDIA) Total de linhas separadas ÷ total de pedidos emitidos
FATOR DE OCUPAÇÃO DA FROTA DE VEÍCULOS Tempo de utilização dos veículos ÷ tempo total dispo-
INDUSTRIAIS (EMPILHADEIRAS ETC.) nível x 100%
Tabela 5.4 – Indicadores de eficiência e eficácia do IMAM. Fonte: Zago et al. (2008).
capítulo 5 • 195
5.4 Separação de pedidos (picking)
A separação de pedidos, também conhecida como picking, é uma função da
armazenagem que lida com a retirada de artigos de suas posições na área de
estocagem com o propósito de satisfazer uma demanda específica ou pedidos
de clientes. A necessidade de realizar o picking de pedidos surge pois os arti-
gos armazenados geralmente são recebidos e guardados em grandes volumes,
chamados de unidades de carga. Por outro lado, os pedidos de clientes geral-
mente requerem um conjunto com vários produtos em quantidades inferiores
às unidades de carga. A atividade de picking é crítica para a cadeia de suprimen-
tos, pois está intimamente ligada ao rápido fluxo dos produtos (HENN; KOCH;
WÄSCHER, 2011).
Dentre todas as atividades dos armazéns, o picking é aquela que correspon-
de à maior fração dos custos de armazenagem. De acordo com Frazelle (2002),
uma pesquisa realizada no Reino Unido mostrou que cerca de 50% dos custos
de armazenagem podem ser atribuídos à separação dos pedidos. A figura 5.6
sintetiza os resultados dessa pesquisa. Além disso, a complexidade do picking
aumenta no contexto da filosofia Just in Time (JIT), que requer a entrega de
lotes cada vez menores e com uma variedade maior de itens.
Estocagem - 20%
Seleção de
pedidos - 50%
Recebimento - 15%
Embarque - 15%
Figura 5.6 – Divisão dos custos de armazenagem por tipo de atividade. Fonte: Frazelle (2002).
196 • capítulo 5
A busca pelos itens no armazém é uma importante parte do processo de aten-
dimento dos pedidos dos clientes. Podemos ver na figura 5.7 um visão geral do
processo de atendimento de pedido, enfatizando a atividade de picking. Em pri-
meiro lugar, os pedidos são recebidos e registrados nos sistemas de informação
da organização. Logo em seguida, uma ordem de picking é emitida, contendo a
lista de produtos que devem ser retirados do estoque para formar esse pedido do
cliente. Nesse documento, também conhecido como picking list, há uma relação
dos itens e suas respectivas localizações no armazém. Um ou mais funcionários
responsáveis pela coleta de artigos no armazém seguirá essa lista até que o pe-
dido seja completado e enviado para a área de embarque. Após o picking, uma
declaração de expedição é emitida com a quantidade de itens que efetivamen-
te foram selecionados. Se o inventário do armazém for preciso, é provável que
os itens selecionados correspondam exatamente ao picking list. Entretanto, se
houver erros no inventário, existe a possibilidade de itens solicitados pelo cliente
não estejam disponíveis, ou então existam em quantidade inferior à solicitada.
Em ambos os casos, o cliente deve ser informado sobre a situação de seu pedido.
Pedido
do cliente
capítulo 5 • 197
O atendimento rápido dos pedidos dos clientes depende fortemente da rá-
pida realização do picking. É necessário estabelecer procedimentos otimiza-
dos para distribuir e executar as ordens de picking no armazém, de forma a
aumentar a quantidade de ordens processadas com uma quantidade menor de
recursos como pessoal e equipamentos. Para isso, há diversas estratégias para
realizar separação de pedidos e reduzir o tempo total de locomoção dos funcio-
nários pelo armazém. De fato, podemos ver na figura 5.8 que a viagem dos fun-
cionários pelo armazém corresponde a 50% do tempo gasto no processamento
de uma ordem de picking. A seguir são descritos cada um dos componentes de
tempo para o processamento dessas ordens (TOMPKINS et al., 2003):
198 • capítulo 5
Tempo de viagem
Preparação
Outros
capítulo 5 • 199
5.5.1 Picking discreto ou simples
Funcionário 1
Pedido 1
Funcionário 1
Pedido 1
Figura 5.9 – Exemplo de picking discreto ou simples. Fonte: Exceed Consulting (2009).
Para que o picking discreto possa ser implementado, o funcionário deve ser
capaz de pegar itens de qualquer localização do armazém, incluindo aquelas
que necessitam de acesso com veículos. Este tipo de picking é comumente usa-
do quando o volume de pedidos é baixo. Como apenas um único funcionário
é responsável por cada pedido, é mais fácil rastrear a precisão do pedido ao
responsável por sua separação. A principal desvantagem deste método que é o
funcionário terá que caminhar por todo o armazém para completar um pedido.
Por isso, o picking discreto se torna menos viável na medida em que o volume
de pedidos e o tamanho do armazém aumentam.
200 • capítulo 5
5.5.2 Picking por zona
Pedido 1
Zona 1
Zona 2
Funcionário 1 Funcionário 2
Pedido 1 Pedido 1
Figura 5.10 – Realização do picking por zona. Fonte: Exceed Consulting (2009). Adaptado.
Uma das principais vantagens do picking por zona é a redução das distân-
cias percorridas pelos funcionários no armazém, pois cada um deles é atribuí-
do a apenas uma fração da área do armazém. Além disso, esse método ajuda a
reduzir o congestionamento de pessoas e veículos nos corredores do armazém.
Outra vantagem potencial é que os funcionários acabam conhecendo melhor
a localização dos produtos em sua área, tornando mais rápida a busca pelos
itens. Por outro lado, a principal dificuldade do picking por zona é a necessida-
de de consolidar os itens coletados pelos funcionários de cada zona. Há basi-
camente duas maneiras de lidar com esse problema. A primeira é utilizar uma
capítulo 5 • 201
abordagem progressiva para a montagem do pedido final. Nessa abordagem,
um funcionário inicia a ordem de picking e busca todos os itens em sua zona.
Somente após o término do trabalho nessa zona é que os funcionários da área
seguinte iniciarão sua parte do processamento dessa mesma ordem. Por isso,
este método sequencial também é chamado de pick-and-pass. A segunda abor-
dagem envolve o processamento paralelo da ordem de picking, que é dividida
e processada ao mesmo tempo pelos funcionários de cada zona. Ao final do
trabalho, os produtos separados em cada zona do armazém são mesclados para
montar o pedido completo (KOSTER; LE-DUC; ROODBERGEN, 2007).
202 • capítulo 5
Funcionário 1
Pedido 1
Funcionário 1
Pedido 2
Funcionário 1
Pedidos 1 e 2
Figura 5.11 – Realização do picking por lotes. Fonte: Exceed Consulting (2009). Adaptado.
Uma das principais dificuldades ao adotar o picking por lotes é que, ao com-
binar diversos pedidos de clientes em uma mesma ordem de picking, torna-se
necessário separar quais itens pertencem a cada pedido. Uma das formas de so-
lucionar esse problema é pegar todos os itens de maneira agregada. Após o tér-
mino do picking agregado, as quantidades dos itens são subdivididas de acordo
com cada pedido individualmente. Outra maneira de lidar com esse problema
é separar os itens coletados por pedido durante a atividade de picking. Nesse
caso, o funcionário retira a quantidade combinada necessária para atender a
todos os pedidos e imediatamente as divide em sacolas ou caixas correspon-
dentes aos pedidos individuais.
capítulo 5 • 203
5.5.4 Picking por ondas
O picking por onda, também conhecido como wave picking, consiste na emis-
são conjunta de ordens de picking correspondentes a um grande número de
pedidos de clientes que estão atribuídos a um mesmo destino. Por exemplo,
suponha que um mesmo caminhão está partindo para realizar entregas numa
determinada cidade. O sistema informatizado do armazém pode então emitir
uma ordem conjunta de picking contendo todos os pedidos de clientes com
destino a essa cidade, o que é conhecido como uma “onda”.
A ênfase do picking por ondas está na coleta rápida de todos os pedidos dos
clientes, mesmo se isso comprometa as distâncias totais percorridas pelos fun-
cionários. Para agilizar a separação dos produtos, os armazéns são separados
em zonas. Os funcionários de cara zona recebem uma ordem de picking que
contém as quantidades consolidadas de todos os pedidos sendo atendidos. O
tamanho da onda é definido em função do tempo necessário para coletar to-
dos os itens, frequentemente de 30 minutos a duas horas. A próxima onda de
picking só pode ser iniciada após o término da onda anterior (KOSTER; LE-
DUC; ROODBERGEN, 2007).
Pela descrição anterior, você deve ter notado que o picking por onda combi-
na os conceitos de picking por zona e por lote. Para entender essa relação, con-
sidere novamente o exemplo das listas de compra do supermercado. Mas agora,
em vez de apenas duas listas, imagine que você precise coletar em apenas uma
hora os itens de 50 listas de compras. Para realizar essa tarefa desafiadora, você
precisa dividir o supermercado em áreas, cada uma delas com uma pessoa res-
ponsável pela coleta dos itens apenas dessa área. Em seguida, você consolida os
50 pedidos em uma única ordem de picking e a divide os trabalhos de coleta de
acordo com as zonas do supermercado. Na medida em que cada área consegue
finalizar seu trabalho, os produtos são trazidos para uma área onde eles serão
agregados. Após o término da ordem de picking, o desafio está na separação
dos itens que estão em cada um das 50 listas de compras. Dado o grande nú-
mero de pedidos sendo processados ao mesmo tempo, é mais comum que essa
separação seja feita após o picking agregado de todos os produtos.
204 • capítulo 5
5.6 Tecnologias de picking
O uso de tecnologias de informação no processo de separação de pedidos tem
se tornado cada vez mais comum, mesmo em empresas de pequeno porte. A
grande quantidade de informações envolvidas no processamento, separação e
embarque de pedidos requer o uso de sistemas informatizados e tecnologias
para coleta automática de dados para agilizar o fluxo de produtos e garantir que
os produtos corretos serão enviados aos seus destinos finais. A seguir, veremos
algumas das principais tecnologias de informação associadas ao processo de
picking.
A sigla WMS vem do inglês Warehouse Management System, que pode ser tra-
duzida como Sistema de Gestão de Armazéns. Sistemas WMS buscam automa-
tizar o fluxo de informações relativas às movimentações de materiais dentro de
armazéns. Tais sistemas são integrados aos sistemas ERP para acessar infor-
mações sobre compras e pedidos de clientes. Por outro lado, o sistema WMS
realimenta os sistemas ERP com dados sobre o recebimento, embarque e pro-
cessamento de pedidos de clientes.
Por exemplo, quando a empresa faz uma compra de um novo lote de pro-
dutos de um de seus fornecedores, o armazém deve ser informado que have-
rá um recebimento futuro de materiais. Assim que esses produtos chegarem
ao armazém, é necessário descarrega-los, verificar se as quantidades estão de
acordo com o pedido e decidir em quais locais do armazém esses materiais se-
rão guardados.
De acordo com Rushton, Croucher e Baker (2010), é possível encontrar
diversas soluções WMS no mercado, cada uma com um conjunto diferente
de funcionalidades. Apesar dessa variedade de opções, sistemas WMS costu-
mam oferecer funcionalidades para automatizar as seguintes atividades de
armazenagem:.
capítulo 5 • 205
Determinação do melhor local para armazenar os itens
ESTOCAGEM recebidos;
206 • capítulo 5
Figura 5.12 – Esteira com leitor RFID. Fonte: RFID Education Labs
capítulo 5 • 207
Uma dessas tecnologias é o picking by light, também conhecido como pi-
cking direcionado por voz. Essa tecnologia consiste em displays luminosos
que são instalados nos locais fixos de onde são retirados os produtos. As tarefas
de picking são enviadas para esses dispositivos, os quais acendem para indi-
car aos operadores os locais onde estão os itens que precisam ser separados.
Conforme podemos ver na figura 5.13, tais sistemas podem também informar a
quantidade de itens que devem ser retirados. O operador aperta um botão pró-
ximo ao display para informar que a separação do item foi concluída. Sistemas
direcionados por luz também podem ser utilizados para indicar onde produtos
devem ser armazenados após o processamento de um recebimento de mate-
riais (WULFRAAT, 2013).
208 • capítulo 5
Figura 14 – Utilização do picking by voice. Fonte: Swisslog.
Os sistemas AS/RS (do inglês, automated storage and retrieval systems) são sis-
temas automatizados de armazenagem e retirada de materiais. O principal ob-
jetivo é utilizar equipamentos capazes de percorrer a área de armazenagem e
realizar operações de coleta e armazenagem sem a necessidade da intervenção
humana. Isso aumenta a produtividade das instalações de armazenagem e me-
lhora a taxa de ocupação dos espaços disponíveis.
Soluções AS/RS tendem a ser específicas para cada tipo de empresa. Por
exemplo, há sistemas AS/RS que lidam com cargas paletizadas, também co-
nhecidos como Unit Load AS/RS. Um exemplo de tal sistema pode ser visto na
figura 5.15. Há também aplicações de sistemas automatizados que lidam com
unidades menores de cargas, como caixas e pequenos compartimentos de ar-
mazenagem, os quais são conhecidos como Mini Load AS/RS.
capítulo 5 • 209
Figura 5.15 – Exemplo de sistema paletizado AS/RS. Fonte: Daifuku.
ATIVIDADES
01. Imagine que você trabalha em um atacadista que abastece pequenas lojas de varejo, tais
como pequenos mercados em bairros, mercearias e padarias, com produtos alimentares não
perecíveis. Tente identificar quais aspectos de nível de serviço são mais relevantes para seus
clientes, abordando as fases de pré-transação, transação e pós-transação.
02. Desenvolva um indicador de desempenho para seu armazém que calcule o número de
giros de estoque por ano. Projete os detalhes desse indicador, tais como as fórmulas, proce-
dimentos e metas para esse indicador. Em seguida, discuta se esse indicador deve ser visto
como uma medida de eficiência ou eficácia de seu armazém.
03. Discuta como a adoção de tags RFID pode auxiliar na melhoria do desempenho do
processo de picking.
210 • capítulo 5
REFLEXÃO
A gestão de desempenho em cadeias de suprimentos é mais complexa que a gestão de de-
sempenho nas empresas individualmente, pois requer o alinhamento estratégico de diversos
agentes que frequentemente atuam de maneira independente. Apesar de ser uma tarefa
desafiadora, os parceiros na cadeia de suprimentos devem buscar um maior alinhamento
estratégico e estabelecer relações de benefício mútuo. Nesse contexto, indicadores de de-
sempenho têm um papel fundamental na mensuração das ações realizadas pela cadeia. Mas
é necessário estabelecer indicadores que não sejam conflitantes, pois isso poderia compro-
meter a estratégia competitiva de toda a cadeia.
LEITURA
O livro “A estratégia em ação: Balanced Scorecard”, de autoria de Robert Kaplan e David
Norton, é uma boa introdução à gestão de desempenho e ao alinhamento de indicadores à
estratégia organizacional. É preciso também destacar a relevância desse livro, pois o BSC é
certamente o modelo de gestão de desempenho mais adota do pelas empresas.
Fonte: KAPLAN, R.; NORTON, D. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro:
Editora Campus, 1997.
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logístico com base no Balanced Scorecard (BSC): proposta para uma pequena empresa. Revista
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212 • capítulo 5
GABARITO
Capítulo 1
01. Apesar de significarem maiores custos para as empresas, os estoques não possuem
apenas aspectos negativos. Muitas vezes precisamos formar estoques para tirar vantagens
de economias de escala nos transportes e na produção. Além disso, estoques são usados
para balancear as diferenças naturais que existem entre as taxas de consumo e produção.
Pelas razões apresentadas anteriormente, podemos concluir que estoques são necessários e
precisamos determinar quais são os níveis ideais de estoque para balancear suas vantagens
e desvantagens, minimizando os custos totais da cadeia de suprimentos.
02. Quando dizemos que um produto possui demanda altamente incerta, isso significa que
é muito difícil prever os níveis de demanda futura, o que gera uma série de incertezas na
determinação dos níveis ideais de estoque. Um exemplo é o lançamento de produtos novos
no mercado. Se em um mês as vendas foram baixas, isso não quer dizer que no mês seguinte
as vendas permanecerão baixas. Se mantivermos baixos os níveis de produção, corremos o
risco de faltarem produtos se repentinamente a demanda por esse novo produto crescer. O
oposto também pode acontecer, quando a demanda em um mês é alta e no mês seguinte
ocorre uma queda abrupta. No caso de produtos com demanda previsível, temos certo grau
de certeza de qual será o nível de demanda futura, facilitando a determinação de níveis de
produção, compras de matérias primas e formação de estoques.
03. A Tabela a seguir apresenta a Classificação ABC e todos os cálculos intermediários para
chegar à classificação.
QUANTIDADE VALOR % %
ITEM VALOR TOTAL CLASSE
CONSUMIDA UNITÁRIO INDIVIDUAL ACUMULADA
F908 39400 R$ 15,50 R$ 610.700,00 46,69% 46,69% A
capítulo 5 • 213
QUANTIDADE VALOR % %
ITEM VALOR TOTAL CLASSE
CONSUMIDA UNITÁRIO INDIVIDUAL ACUMULADA
U788 203 R$ 35,40 R$ 7.186,20 0,55% 99,98% C
Total R$ 1.308.051,50
04. A tabela a seguir apresenta os principais materiais usados na fabricação de uma calça
jeans. A criticidade dos materiais foi analisada no contexto de uma fábrica de calças jeans de
alto padrão, com rigoroso controle de qualidade.
214 • capítulo 5
Capítulo 2
01.
a) O intervalo de ressuprimento será de 25 dias. Esse valor foi obtido por
IR = Q/D = 1000/40 = 25
b) Podemos calcular o estoque de segurança usando ES = z NS ⋅ σ ⋅ L . Como o ní-
vel desejado de serviço é 95%, então zNS = 1,645. Os valores L = 10 e σ =2 são
dados no enunciado. Assim, temos que ES = 10,4. Como não podemos trabalhar
com valores fracionários, vamos arredondar para cima, para termos ainda maior
segurança. Dessa forma, Es = 11.
c) O ponto de reposição é dado por PR =D · L + ES. Como D = 40, L = 10 e Es =
11, então PR = 411. Logo, devemos fazer novos pedidos quando o nível de estoque
chegar a 411 unidades.
d) Se o desvio padrão fosse menor, o nível de estoque de segurança seria menor, pois
haveria menor incerteza com relação ao consumo diário. Logo, o ponto de reposição
seria um pouco menor que o obtido na Letra C.
02.
a) Com base na tabela abaixo, podemos perceber que a melhor alternativa é comprar
lotes de 200 unidades. Isso decorre dos altos custos de manutenção de estoque
para esse item.
capítulo 5 • 215
ESTOQUE
SKU CLASSE ESTOQUE FÍSICO DESVIO SITUAÇÃO
CONTÁBIL
1 A 258 259 0,39% OK
2 B 3240 3240 0,00% OK
3 B 647 645 -0,31% OK
4 C 12589 13115 4,18% OK
5 C 5902 5860 -0,71% OK
6 A 7250 7250 0,00% OK
7 C 25345 20180 -20,38% ERRO
8 C 660 660 0,00% OK
9 B 980 982 0,20% OK
10 C 3400 3400 0,00% OK
11 A 1940 1902 -1,96% ERRO
12 C 6145 6140 -0,08% OK
Capítulo 3
01. Esse problema provavelmente está ocorrendo devido ao dimensionamento incorreto dos
estoques de segurança. Assim, o produto tem maior probabilidade de acabar antes que o
novo ressuprimento chegue. Para resolver o problema, seria necessário aumentar os níveis
de estoque de segurança, ou até mesmo elevar o ponto de ressuprimento. No entanto, isso
aumentaria os custos de manutenção de estoques e o espaço necessário para armazenar
esse produto. Outra possível causa desse problema seria a baixa confiabilidade dos fornece-
dores de leite, que não conseguem cumprir os prazos prometidos. Nesse caso, poderíamos
reduzir a base de fornecedores, ficando apenas com aqueles mais confiáveis. No entanto,
fornecedores mais confiáveis podem ser mais caros que os menos confiáveis.
02.
a) Esta alternativa centraliza todos os estoques em um único local, reduzindo os níveis
totais de estoque na cadeia. No entanto, a distância para os mercados consumido-
res seria maior, o que aumentaria o tempo de resposta e encareceria os custos com
transportes. Os custos de instalação seriam baixos, pois há apenas uma instalação
de armazenagem.
b) Construir os CDs faria com que os estoques estivessem mais próximos dos clientes
finais, reduzindo o tempo de resposta. Além disso, os custos de transporte seriam
menores. No entanto, os custos com instalação seriam bem maiores, pois um nú-
mero maior de instalações próprias de armazenagem seriam necessárias. Os níveis
totais de estoque na cadeia também seriam maiores, devido à descentralização dos
estoques.
216 • capítulo 5
c) A terceirização faria com que os custos de instalação fossem reduzidos, pois ins-
talações de terceiros seria utilizadas. No entanto, não há certeza sobre a redução
dos custos de transporte. Se antes da terceirização, as cargas enviadas a partir da
empresa não eram completas, ou seja, com pouca economia de escala, é possível
que a terceirização reduza os custos de transporte. O nível de serviço ao cliente
deve se elevar e manter mais confiável, devido ao contrato de prestação de serviços
logísticos firmados entre as duas empresas.
03. Construir um armazém próprio aumentará o nível de serviço em termos do tempo de
resposta e facilidade de devolução. No entanto, a variedade de produtos oferecidos será
menor. Com o dropshipping, é possível oferecer uma grande variedade de produtos sem
ter estoque algum. No entanto, sua empresa está sujeita ao nível de serviço oferecido pelo
fornecedor, que nem sempre é de alto nível. Com o dropshipping, a dificuldade de devolução
é ainda maior.
04.
a) : Vimos neste capítulo que algumas situações são favoráveis ao cross-docking. Por
exemplo, quando itens chegam ao CD e já sabemos seu destino, podemos verificar
o próximo veículo agendado para aquele destino. Se o tempo de espera for curto,
ele pode ser enviado para a área de cross-docking. No entanto, nem sempre isso
acontece, fazendo com que esses produtos tenham que ser estocados. Além disso,
itens com alta demanda tendem a ser comprados em lotes maiores, pois há maior
certeza de que eles serão consumidos. Assim, parte desses itens é encaminhado à
área de cross-docking e o restante forma o estoque de reserva.
b) : Itens de baixa demanda são recebidos poucas vezes, o que diminui a possibilidade
de sincronização de recebimentos e embarques. Portanto, tais itens são enviados
para a área de estocagem.
Capítulo 4
01. Entre os custos de capital podemos destacar o valor do estoque no CD, somando os
custos de aquisição de todos os itens em estoque. Podemos utilizar esse valor para calcular
o custo de oportunidade ou o custo de obtenção de capital para investimento em estoque. Os
custos de serviço envolvem principalmente os custos com seguros e impostos relacionados
aos estoques. A armazenagem neste caso é privada e os custos do espaço de armazenagem
devem ser estimados por volume. Assim, podemos saber quanto custa manter determinada
quantidade de estoque de um livro no CD. Entre os custos de risco, podemos destacar os
custos de obsolescência, pois vários livros podem se tornar obsoletos ou perder valor de
mercado com o passar do tempo.
capítulo 5 • 217
02.
a) Podemos ver pela demonstração a seguir que, utilizando a metodologia FIFO, o va-
lor total em estoque é de R$ 1.800,00. O valor unitário em estoque é de R$ 12,00.
b) Podemos ver pela demonstração a seguir que, utilizando a metodologia LIFO, o va-
lor total em estoque é de R$ 1.700,00. O valor unitário em estoque é de R$ 11,33.
c) O maior valor final foi observado com a metodologia FIFO. Como a tendência é de
alta nos preços, o método LIFO reduziria artificialmente os lucros. Como com o LIFO
218 • capítulo 5
o valor final em estoque foi menor, isso aumenta o custo das mercadorias vendidas,
reduzindo artificialmente o lucro.
03. A exportação de petróleo é feita majoritariamente por grandes navios petroleiros. Isso
é adequado pois trata-se de um commodity, portanto com baixo valor agregado. Portanto,
os custos de transporte devem ser baixos para aumentar a margem de lucro na venda do
produto. No caso do transporte dos dispositivos da Apple entre a China e os EUA, o modal
escolhido foram os aviões. Isso decorre do fato de os produtos serem de alto valor agregado
e os clientes desejam um alto nível de serviço, ou seja, com baixo tempo de espera pela
entrega. Leia o texto do link a seguir e veja a comparação do uso do modal aéreo e marítimo
para a entrega de produtos da Apple. Link: <http://www.tecmundo.com.br/iphone/63095-
veja-transportados-200-mil-iphones-china-eua.htm>.
04.
a) Carrinhos de transporte geral podem ser vistos para o manuseio de caixas com
os pedidos dos clientes. É possível observar porta-pallets, os quais requerem em-
pilhadeiras. Além disso, há conveyors para o transporte contínuo de pedidos que
estão sendo processados e encaminhados para a área de embalagem e embarque.
Alguns produtos são armazenados no chão do armazém, sobre as estruturas de
pallets, o que requer carrinhos de pallet hidráulicos. Também podemos notar o uso
de carrinhos para transporte manual de caixas e compartimentos usados na sepa-
ração dos pedidos. No segundo link podemos ver como a Amazon utiliza veículos
autoguiados para facilitar a busca por produtos em seus CDs.
b) A Amazon lida com pedidos de baixo volume e oferece uma alta variedade de pro-
dutos. Isso requer que o sistema de estocagem e manuseio sejam capazes de lidar
com cargas de baixo volume. Por isso, o sistema de movimentação deve ser ade-
quado à movimentação de pequenas caixas. A atividade de picking deve ser feita
com carrinhos manuais para permitir a coleta de diversos pedidos de uma única vez.
Capítulo 5
01. Neste exercício, os clientes são os varejistas que compram do atacadista. Antes da tran-
sação, os varejistas devem avaliar a facilidade para realizar pedidos ao atacadista, assim
como seu comprometimento com o cumprimento de prazos. Durante a transação, são ava-
liados aspectos como a disponibilidade dos produtos solicitados no pedido, o tempo para
entrega, a precisão dos documentos como boletos de pagamento e emissão de notas fiscais
e a ocorrência de avarias durante o transporte. Após a transação, são levados em conta a
facilidade de devolução de produtos entregues incorretamente e a velocidade de troca de
produtos danificados.
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02. Uma das maneiras mais tradicionais de se calcular o número de giros de estoque é pela
fórmula a seguir:
CMV
Giros =
Em
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