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OPERAÇÃO E CONTROLE

DE ESTOQUES

autor
RAFAEL LIMA

1ª edição
SESES
rio de janeiro  2015
Conselho editorial  solange moura; roberto paes; gladis linhares; karen bortoloti;
adriana maria christino

Autor do original  rafael de palma lima

Projeto editorial  roberto paes

Coordenação de produção  gladis linhares

Coordenação de produção EaD  karen fernanda bortoloti

Projeto gráfico  paulo vitor bastos

Diagramação  bfs media

Revisão linguística  bfs media

Imagem de capa  kalinovsky | dreamstime.com

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida
por quaisquer meios (eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em
qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Editora. Copyright seses, 2015.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (cip)

L732o Lima, Rafael


Operações e controle de estoques / Rafael Lima.
Rio de Janeiro : SESES, 2015.
224 p. : il.

isbn: 978-85-5548-037-9

1. Controle de estoques. 2. Sistemas de revisão de estoques.


3. Custos de estoques. 4. Gestão de cadeias de suprimento. I. SESES. II. Estácio.
cdd 658.5

Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento


Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus João Uchôa
Rio Comprido — Rio de Janeiro — rj — cep 20261-063
Sumário

Prefácio 7

1. Gestão e Classificação de Estoques 9


Objetivos 10
1.1  Conceitos básicos de estoque 11
1.2  Estoques na cadeia de suprimentos 16
1.3  Relações entre estoques e estratégia de manufatura 19
1.4  Tipos de demanda 23
1.5  Tipos de estoques 26
1.6  Classificação ABC 33
1.7  Análise de criticidade 41
Atividades 44
Reflexão 45
Referências bibliográficas 45

2. Sistemas de Revisão de
Estoques e Inventário 47

Objetivos 48
2.1 Introdução 49
2.2  Parâmetros de controle 50
2.3  Sistemas de revisão periódica e contínua 61
2.4  Lote econômico de compra 65
2.5  Inventários de estoque 68
2.6  Tipos de inventário 71
2.6.1  Inventário periódico 71
2.6.2  Inventário cíclico 73
2.6.3  Inventário por amostragem 76
2.7  Avaliação dos resultados do inventário 78
Atividades 82
Reflexão 84
Referências bibliográficas 85

3. Trade-offs de Estoque e
Operações de Armazenagem 87
Objetivos 88
3.1 Introdução 89
3.2 Principais trade-offs envolvendo estoques 90
3.2.1  Lote econômico de compras 91
3.2.2  Custo de oportunidade 93
3.2.3 Trade-offs relacionados ao nível de serviço 96
3.2.4  Relação entre estoques, armazéns e transporte 99
3.3 Armazenagem 103
3.4  Atividades de armazenagem 106
3.5  Tipos de instalação de armazenagem 110
3.5.1  Layout de instalações de armazenagem 117
Atividades 125
Reflexão 126
Referências bibliográficas 126

4. Custos e Movimentação de Estoques 129

Objetivos 130
4.1 Introdução 131
4.2  Impacto dos estoques no resultado financeiro 133
4.3  Classificação dos custos de estoque 135
4.4  Métodos de valoração dos estoques 143
4.5  A relação entre estoques e transporte 150
4.6  Modais de transporte 152
4.6.1  Modal rodoviário 154
4.6.2  Modal ferroviário 154
4.6.3  Modal aquaviário 155
4.6.4  Modal aéreo 156
4.6.5  Modal dutoviário 158
4.6.6  Avaliação dos modais de transporte 158
4.7  Sistemas de movimentação de cargas 159
4.7.1  Veículos industriais 160
4.7.2  Equipamentos para elevação e transferência 161
4.7.3  Transportadores contínuos 163
4.8  O papel das embalagens na logística 164
Atividades 168
Reflexão 170
Referências bibliográficas 170

5. Indicadores de Desempenho, Picking e


Tecnologia de Informação 173

Objetivos 174
5.1 Introdução 175
5.2  Nível de serviço ao cliente 177
5.3  Indicadores de desempenho 186
5.4  Separação de pedidos (picking) 196
5.5  Tipos de picking 199
5.5.1  Picking discreto ou simples 200
5.5.2  Picking por zona 201
5.5.3 Picking por lotes 202
5.5.4 Picking por ondas 204
5.6  Tecnologias de picking 205
5.6.1  Sistemas WMS 205
5.6.2  Identificação por Radiofrequência (RFID) 206
5.6.3  Picking by light 207
5.6.4  Picking by voice 208
5.6.5  Sistemas AS/RS 209
Atividades 210
Reflexão 211
Referências bibliográficas 211

Gabarito 213
Prefácio
Prezados(as) alunos(as),

Quando vamos ao supermercado comprar produtos alimentícios ou de


limpeza, esperamos encontra-los disponíveis para venda. Se não houver dis-
ponibilidade desses produtos, o supermercado deixará de ganhar dinheiro e
os clientes ficarão insatisfeitos, pois terão que ir a outro estabelecimento para
encontrar os produtos desejados.
Outro exemplo está relacionado à manutenção de carros. Quando nosso
automóvel precisa passar por uma manutenção, ficaríamos muito insatisfei-
tos com a concessionária e com a montadora se fosse necessário esperar vários
dias por uma peça de reposição. Por outro lado, montadoras que conseguem
oferecer um nível de serviço maior com relação às peças de reposição tendem a
ser vistas como mais confiáveis pelos consumidores.
Os dois exemplos dados anteriormente servem para ilustrar que os estoques
possuem um papel central no nível de serviço oferecido aos clientes. Portanto, defi-
nir uma boa estratégia de localização e dimensionamento dos estoques é essencial
para o sucesso de qualquer cadeia de suprimentos. Contudo, estoques elevam os
custos operacionais da organização e devem ser utilizados com cuidado, buscando
um balanço entre nível de serviço e custo de manutenção dos níveis de estoque.
Neste livro aprenderemos conceitos básicos sobre estoques, tais como os
tipos de estoque e a forma como a demanda influencia a necessidade que as
empresas têm por estoques. Aprenderemos também temas mais avançados,
tais como os sistemas de reposição, o cálculo de pontos de reposição, estoques
de segurança e lote econômico de compras. Um estudo aprofundado será fei-
to com relação aos custos dos estoques, destacando os vários componentes de
custo que devem ser analisados pelas empresas
Aspectos operacionais de armazenagem e equipamentos de movimentação
de materiais também serão alvo de estudo em nosso livro. Também abordare-
mos temas avançados como o cross-docking, sistemas de informação para con-
trole de estoques, métodos de picking e indicadores de desempenho.

7
Ao final deste livro, você será capaz de avaliar criticamente o papel dos esto-
ques nas cadeias de suprimentos. Em sua atuação profissional, você conseguirá
avaliar os custos totais de manter estoques e compreender seus impactos nos
demais elos da cadeia, otimizando a aplicação dos recursos de sua empresa.

Bons estudos!
1
Gestão e
Classificação de
Estoques
Estoques correspondem a uma grande fatia dos custos de diversas empresas
e têm forte impacto no desempenho das cadeia de suprimentos. Ao mesmo
tempo que empresas lutam para reduzir seus estoques e os gastos associados
a sua manutenção, é praticamente impossível realizar as operações de produ-
ção e distribuição sem a formação de estoques. Nesse contexto, o controle de
estoques visa dimensionar corretamente as necessidades de materiais e ra-
cionalizar os custos com procedimentos e registros de estoques. Neste capítu-
lo introdutório da disciplina Operação e Controle de Estoques nos concentra-
remos em conceitos fundamentais sobre gestão e classificação de estoques,
abordando temas como o papel dos estoques, os tipos de estoques existentes
e ferramentas para analisar e classificar materiais.

OBJETIVOS
Ao final deste capítulo você terá aprendido o que são estoques e quais são seus papéis nas
empresas e nas cadeias de suprimentos. Também discutiremos sobre os tradeoffs existentes
na manutenção de estoques nas empresas. Você também aprenderá sobre como os tipos de
demanda influenciam nas atividades de controle de estoques. Na parte final deste capítulo você
aprenderá a Classificação ABC e a Análise de Criticidade XYZ, que são importantes ferramen-
tas para classificação e tomada de decisão relacionada à gestão de estoques.

10 • capítulo 1
1.1  Conceitos básicos de estoque
Praticamente qualquer pessoa sabe intuitivamente o que são estoques de pro-
dutos. O termo “estoque” está consolidado em nosso vocabulário do dia a dia
e é geralmente associado a um acúmulo de produtos ou materiais para uso
futuro. Por exemplo, quando vamos ao supermercado é comum comprarmos
uma quantidade de produtos superior às nossas necessidades imediatas de
consumo. O excedente adquirido é “estocado” para atender às necessidades fu-
turas de consumo. Estoques como esse são formados para tirarmos vantagens
de alguma economia de escala, tais como os custos de transporte até o super-
mercado ou preços promocionais de alguns produtos. Nesse sentido, estoques
podem gerar economia, mas não se deve exagerar. No caso de uma promoção
de produtos alimentícios, por exemplo, se comprarmos se comprarmos uma
quantidade exagerada, os produtos podem ultrapassar a data de validade antes
que sejam consumidos. Se comprarmos grandes quantidades do produto, pre-
cisaremos de espaço para armazená-las. Além disso, alguns alimentos preci-
sam ser mantidos em temperatura controlada, o que requer gastos com energia
e equipamentos de refrigeração.
No mundo empresarial a situação não é muito diferente. A todo momen-
to empresas compram peças, insumos e matérias primas para poder fabricar
produtos ou prestar serviços. Esses itens precisam ser estocados para uso fu-
turo, gerando custos de manutenção desses estoques. Tais custos incluem a
área utilizada para estocagem, custos de manuseio, energia, seguros, etc. Após
a realização das atividades de transformação, produtos finalizados precisam
ser estocados antes de serem distribuídos e, mais uma vez, geram custos para
sua manutenção.
Ao mesmo tempo que estoques geram custos para as empresas, é pratica-
mente impossível trabalharmos com um nível de estoque zero. Isso decorre
da diferença natural nas taxas de consumo e oferta de produtos. As vendas de
produtos ou o consumo de matérias primas não ocorrem exatamente na mes-
ma velocidade em que eles são abastecidos. Por exemplo, suponha que um pe-
queno supermercado venda uma determinada marca de achocolatado em pó.
Suponha que em média sejam vendidas 10 unidades desse produto por dia e o
fornecedor leva 5 dias para realizar uma entrega. Por isso, pode ser mais vanta-
joso comprar lotes de 50 unidades para reduzir os custos de entrega. Caso essa

capítulo 1 • 11
seja a decisão, estoques serão formados com uma quantidade suficiente para
atender à demanda de 5 dias. Veja na figura 1.1 os níveis de estoque ao longo do
tempo para este exemplo.

Chegada de Estoque
um lote de 50 sendo
unidades consumido

50
Níveis de Estoque

25

Tempo
(dias)
0
0 5 10 15

Figura 1.1 – Formação de estoques devido ao tamanho do pedido para o fornecedor.


Fonte: Elaborado pelo autor.

Outro fator que causa a formação de estoques é a incerteza no suprimento


e na demanda. No lado da demanda, nunca sabemos exatamente quanto será
vendido. Caso tenhamos poucos produtos em estoque, podemos deixar de ga-
nhar dinheiro devido às vendas perdidas. Por isso, precisamos nos basear em
estimativas históricas e de mercado para tentar prever a demanda futura e de-
terminar níveis de estoques de segurança, os quais nos darão uma folga caso a
demanda pelo produto seja um pouco maior que o esperado. Quando consegui-
mos evitar a falta de produtos, melhoramos também o nível de serviço ofereci-
do ao cliente, pois ele não precisará buscar fontes alternativas de suprimento
ou esperar um tempo adicional para conseguir o produto desejado.
Em resumo, a discussão acima nos mostra que estoques podem trazer tanto
benefícios como prejuízos às empresas. Estoques bem posicionados e dimen-
sionados podem melhorar significativamente o desempenho de toda a cadeia
de suprimentos. No entanto, estoques em excesso podem significar um desper-
dício dos recursos das empresas. Além disso, estoques são comumente usados
para disfarçar ineficiências, tais como excesso de paradas na produção ou erros

12 • capítulo 1
de previsão. Veja na figura 1.2 uma síntese das principais vantagens e desvan-
tagens dos estoques.

Vantagens Desvantagens

• Aumento do nível • Custos para


de serviço ao manter os estoques
cliente
• Imobilização do
capital
• Redução dos custos
unitários de • Esconde problemas
compra da empresa

• Não agrega
• Proteção contra valor ao
incertezas de oferta produto sendo
e demanda vendido

Figura 1.2 – Vantagens e desvantagens dos estoques. Fonte: Elaborado pelo autor.

Devemos reconhecer que estoques são inevitáveis e dimensionar correta-


mente os tamanhos de pedidos e níveis de estoque para evitar gastos excessi-
vos, mas ao mesmo tempo mantendo um bom nível de serviço ao cliente. Por
isso, o trabalho de gerenciamento de estoques sempre está sujeito a pressões
para elevar ou reduzir os níveis de estoque. A principal razão para manter os
estoques baixos é o custo de manutenção desses estoques, que é a soma dos
custos de capital e dos custos variáveis para manter esses itens disponíveis para
a empresa. A tabela 1.1 sintetiza as principais razões que levam as empresas a
reduzir seus estoques.

MOTIVO DESCRIÇÃO

O dinheiro investido em estoque poderia estar sendo


CUSTOS DE utilizado para outras finalidades. Portanto, há um custo
CAPITAL de oportunidade envolvido com a quantidade de capital
investido em estoques na empresa

capítulo 1 • 13
MOTIVO DESCRIÇÃO

O estoque ocupa espaço nos armazéns e centros de dis-


CUSTOS DE tribuição, que possuem custos de operação. Além disso,
ARMAZENAGEM E o estoque precisa ser movimentado entre as instalações,
MANUSEIO o que requer equipamentos e pessoal.

Manter estoques pode levar a perdas com furtos ou rou-


ENCARGOS, bos, o que requer maiores investimentos em seguros.
SEGUROS E Também há o risco de obsolescência ou deterioração do
PERDAS estoque.

Tabela 1.1 – Pressões para manter os estoques baixos. Fonte: Krajewski, Ritzman e Malhorta
(2009). Adaptado.

Apesar de haver uma série de razões para mantermos os estoques baixos, há


outros fatores que tornam vantajoso manter uma determinada quantidade de
itens em estoque. Por exemplo, quando temos estoques podemos melhorar a
utilização de equipamentos de produção e otimizar operações de movimentação
de produtos. Manter estoques também pode ocasionar a redução de custos. Veja
na tabela 1.2 as principais razões que levam as empresas a elevar seus estoques.

MOTIVO DESCRIÇÃO

Maiores estoques reduzem a probabilidade de falta de


ATENDIMENTO AO produtos, o que resulta em um melhor nível de serviço ao
CLIENTE cliente e menores tempos de espera.

A realização de um pedido possui custos que indepen-


CUSTO DO PEDIDO dem da quantidade sendo comprada, tais como custos
com documentos, contratos, comunicação, etc.

14 • capítulo 1
MOTIVO DESCRIÇÃO

Este custo está relacionado ao tempo de preparação


de uma máquina para produzir um produto diferente.
CUSTO DE SETUP Se este custo for alto, pode ser mais vantajoso produzir
grandes lotes, levando a maiores estoques de produtos
acabados.

A formação de estoques tende a otimizar a utilização dos


recursos produtivos. Assim, a taxa de produção pode ser
UTILIZAÇÃO DE estabilizada quando a demanda for cíclica ou sazonal.
MÃO DE OBRA E Além disso, a empresa corre menos riscos de ter que
EQUIPAMENTOS reprogramar sua produção por falta de peças e matérias
primas.

Quando quantidades maiores são transportadas, torna-


se possível adotar modais mais baratos como ferrovias
CUSTOS DE ou caminhões com cargas completas. Essa redução de
TRANSPORTE gastos pode ser observada tanto na distribuição de pro-
dutos como no suprimento.

Quando um fornecedor informa sobre a possibilidade de


aumentar seus preços, o comprador pode ser levado a
PAGAMENTOS A comprar quantidades adicionais e formar estoques antes
FORNECEDORES que o aumento seja efetivado. Também é possível tirar
vantagem de descontos por quantidade, reduzindo os
custos unitários de compra.

Tabela 1.2 – Pressões para manter os estoques altos. Fonte: Krajewski, Ritzman e Malhorta
(2009). Adaptado.

O trabalho do profissional responsável pela gestão de estoques envolve ba-


lancear uma série de tradeoffs. A existência de pontos favoráveis e desfavoráveis

capítulo 1 • 15
aos estoques impossibilita trabalhar sem estoques, ou então com estoques
muito elevados. Logo, é necessário ter conhecimento sobre as técnicas exis-
tentes de gestão de estoques para encontrar o equilíbrio ideal para cada situa-
ção. Neste capítulo discutiremos alguns conceitos básicos, tais como os tipos
de estoque e os tipos de demanda com os quais as empresas costumam lidar.
Também estudaremos duas ferramentas importantes para a classificação de
estoques, que são a Curva ABC e a Análise de Criticidade.

O que é Gestão de Materiais?


A gestão de estoques é uma das subáreas da Gestão de Materiais. Por isso, muitas
vezes faremos menção a outras áreas relacionadas, tais como planejamento de produ-
ção, gestão de demanda e localização de instalações. De acordo com o Dicionário da
APICS, a gestão de materiais envolve uma série de funções gerenciais que dão apoio
a todo o ciclo de fluxo de materiais, abrangendo desde a compra e o controle interno
de materiais de produção até o planejamento e controle do trabalho em processo, ar-
mazenagem, embarque e distribuição de produtos acabados (APICS, 2013). Podemos
enxergar a gestão de materiais como uma função coordenadora responsável por pla-
nejar e controlar o fluxo de materiais, com o objetivo de maximizar o uso dos recursos
organizacionais e oferecer o nível de serviço desejado pelos consumidores (ARNOLD;
CHAPMAN; CLIVE, 2008).

1.2  Estoques na cadeia de suprimentos


A formação de estoques está fortemente relacionada à gestão das cadeias de su-
primentos. Nenhuma empresa trabalha completamente sozinha, pois sempre
há a necessidade de acessar fornecedores ou canais de distribuição. Nesse sen-
tido, cada empresa pode ser vista como um cliente, quando compra materiais
de seus fornecedores, ou como um fornecedor, quando vende produtos aos
seus clientes. Por exemplo, um atacadista atua como cliente quando compra
produtos dos fabricantes, e depois como um fornecedor, quando vende seus
produtos para lojas de varejo. Em outro exemplo, o leite é fabricado nas fazen-
das, coletado por cooperativas ou por laticínios, processado e envasado para
posteriormente ser enviado a distribuidores que os entregarão nos pontos de
venda (WATERS, 2003).

16 • capítulo 1
Uma cadeia de suprimentos pode ser definida como uma série de ativida-
des e organizações pelas quais os materiais fluem desde seus fornecedores ini-
ciais até os clientes finais. A Sociedade Americana de Controle de Produção e
Estoque (APICS – American Production and Inventory Control Society) define
cadeias de suprimentos como uma rede global usada para entregar produtos e
serviços a partir de matérias primas até os clientes finais através de um enge-
nhoso fluxo de informações, distribuição física e finanças (APICS, 2013).
Para compreender melhor como funciona uma cadeia de suprimentos, va-
mos retornar ao exemplo do achocolatado em pó que vimos na seção anterior.
O supermercado e os consumidores são apenas dois dos elos dessa cadeia de
suprimentos. Possivelmente o supermercado recebe os produtos de um distri-
buidor, que por sua vez compra os produtos de um fabricante. Além disso, há
os fornecedores de matéria prima e de embalagens. Cada um desses elos da ca-
deia possui estoques próprios para balancear as incertezas de oferta e demanda
e garantir um bom nível de serviço ao próximo elo. Veja na figura 1.3 uma visão
geral da cadeia de suprimentos.

Fornecedores Manufatura Distribuição


Estoque
Lojas
Produtores
Distribuidor 1 Lojas
de Cacau

Cliente Final
Lojas
Fabricantes de Fabricantes do
achocolatado Lojas
embalagens
Distribuidor 2 Lojas
Fornecedor
Lojas
de açúcar

Fluxo de Informações (previsões, pedidos, documentos, etc.)

Fluxo de Materiais (matérias primas, produtos finalizados)

Figura 1.3 – Cadeia de suprimentos do achocolatado em pó. Fonte: Elaborado pelo autor.

Com base na figura 1.3, podemos notar que a cadeia de suprimentos do acho-
colatado em pó é formada por fornecedores de matérias primas e embalagens.
As empresas nesse estágio da cadeia possuem estoques próprios para atender
todo seu mercado consumidor. No caso do açúcar, por exemplo, um único for-
necedor pode possuir diversos clientes além do fabricante de achocolatado em

capítulo 1 • 17
pó. Diversas empresas do setor alimentício utilizam açúcar como uma de suas
matérias primas. Como a demanda por açúcar pode variar ao longo do tempo
e os ciclos de produção estão ligados à safra de cana-de-açúcar, a formação de
estoques acaba sendo inevitável. No estágio de manufatura, que é onde ocorre
a fabricação do produto em si, há estoques de matérias primas e de produtos
acabados. A partir do estoque de produtos prontos saem os carregamentos para
os distribuidores, que por sua vez formam um estoque que abastecerá os pon-
tos de venda.
Hoje em dia é comum dizer que a concorrência deixou de ocorrer apenas
entre as empresas individualmente e passou a ocorrer entre as cadeias de
suprimentos (TAYLOR, 2005). Isso quer dizer que não são os fabricantes de
achocolatado em pó que concorrem entre si. O fabricante que tiver a cadeia
de suprimentos mais eficiente terá vantagem competitiva sobre as cadeias de
suprimentos concorrentes. Como os estoques são uma parte significativa dos
custos logísticos em uma cadeia de suprimentos, determinar corretamente a
localização e a dimensão dos lotes em cada elo pode ser determinante para o
sucesso de toda a cadeia.
Vamos tomar agora o exemplo da distribuição de veículos novos. Quando
vamos a uma concessionária para comprar um carro novo, provavelmente não
encontraremos exatamente o modelo que queremos, com a cor e os opcionais
que desejamos, disponível para pronta entrega. Nesse caso, teremos que espe-
rar a montadora enviar o veículo nas configurações escolhidas à concessioná-
ria. Em um caso como esse é mais vantajoso manter a maior parte dos estoques
na montadora. Seria muito caro manter grandes estoques de carros prontos
nas concessionárias. Automóveis são produtos de alto valor agregado e os cus-
tos de capital e de espaço nas concessionárias seriam muito elevados. Por isso,
os estoques das concessionárias tendem a ser reduzidos e objetivam a forma-
ção de um mostruário para os clientes finais. Conforme ilustra a figura 1.4, se
o cliente adquirir um modelo que não está disponível para pronta entrega, o
pedido é comunicado à montadora que, por sua vez, utilizará seu estoque para
atender à necessidade da concessionária.

18 • capítulo 1
Cliente Final
Envio de Automóveis

Envio de Pedidos

Montadora de Veículos Concessionária


A maior parte do estoque está Um pequeno estoque é mantido
na montadora de veículos, com nas concessionárias para atender
maior variedade e quantidade pedidos e servir de mostruário

Figura 1.4 – Distribuição de veículos novos. Fonte: Elaborado pelo autor.

Em outras situações, pode ser mais vantajoso descentralizar os estoques e


localizá-los mais próximos ao cliente final. Isso é comum na indústria alimen-
tícia e de vestuário. Por exemplo, se desejamos comprar um litro de leite, vamos
ao supermercado e esperamos encontrar o produto disponível. Caso uma mar-
ca específica não esteja disponível, certamente escolheremos outra marca para
substituí-la. Isso decorre do fato de o leite ser um produto de baixa variedade
e de baixo valor agregado, com uma demanda relativamente alta e previsível.
Nesse tipo de mercado, a disponibilidade é um dos principais fatores-chave de
sucesso. Portanto a gestão de estoques deve ser voltada para a minimização da
falta de produtos nas prateleiras.

1.3 Relações entre estoques e estratégia de


manufatura

Para tornarem-se mais competitivas, as empresas tentam inovar em suas estra-


tégias de manufatura. Enquanto algumas empresas buscam padronizar seus
produtos para poder produzir grandes lotes e obterem economias de escala,
outras optam por aumentar a variedade de produtos e adotar estratégias de pro-
dução mais flexíveis. Tais estratégias devem estar alinhadas ao tipo de negócio
da empresa e ao mercado alvo que se deseja atingir. A formulação de uma estra-
tégia de manufatura tem impacto direto nas decisões sobre estoques e no lead
time de entrega, que é o tempo que decorre entre a realização de um pedido

capítulo 1 • 19
pelo cliente e sua entrega. Apesar da grande diversidade de estratégias adota-
das pelas empresas, diversos autores argumentam que elas podem ser classifi-
cadas em quatro grupos (GUERRINI; BELHOT; AZZOLINI, 2014):

Empresas que adotam a estratégia MTS


produzem antes do cliente pedir. Assim,
elas trabalham com base em previsões
FABRICAÇÃO PARA ESTOQUE de vendas para determinar previamente
(MTS – MAKE TO STOCK) qual será a demanda futura pelo produto.
O risco dessa estratégia é a variabilidade
da demanda, que pode levar a previsões
errôneas.

Ao adotar a estratégia ATO, as empresas


formam estoques de partes e submon-
tagens de seus produtos, porém sem
estoques de produtos acabados. A mon-
MONTAGEM POR ENCOMENDA tagem final do produto ocorre apenas
(ATO – ASSEMBLY TO ORDER) após a chegada do pedido. Dessa forma,
há certa flexibilidade na customização
dos produtos finais de acordo com o pe-
dido do cliente.

Essa estratégia requer que a fabricação


do produto final se inicie após a chegada
FABRICAÇÃO SOB ENCOMENTA do pedido firme. Algumas peças padroni-
(MTO – MAKE TO ORDER) zadas podem estar prontas previamente,
mas o objetivo desta estratégia é permi-
tir um alto grau de personalização.

20 • capítulo 1
Neste caso, tudo é feito sob encomen-
da, até mesmo o projeto do produto. Isso
ocorre quando os custos de cada item
são muito elevados, além de possuírem
PROJETO POR ENCOMENDA características muito específicas do
(ETO – ENGINEER TO ORDER) cliente. Por exemplo, grandes equipa-
mentos usados na indústria são projeta-
dos e construídos especificamente para
cada cliente.

A figura 1.5 faz uma síntese das etapas envolvidas com cada uma das estra-
tégias descritas. No caso da fabricação para estoque (MTS), podemos perceber
que o estoque é formado por produtos prontos e é utilizado para atender aos
pedidos dos clientes. Nesse sistema de produção, o planejamento é baseado
em estimativas futuras de vendas de cada um dos produtos. Assim, o objetivo
da produção é alimentar esse estoque, que funcionará como um pulmão en-
tre a empresa e o mercado consumidor. Note que esse sistema de produção é
comumente adotado na fabricação de bens de consumo, tais como alimentos,
vestuário, equipamentos eletrônicos, eletrodomésticos, etc.
Lead time de entrega

Engenharia sob
Projeto Compras Manufatura Montagem Entrega
Encomenda (ETO)
Lead time de entrega

Fabricação sob
Estoque Manufatura Montagem Entrega
Encomenda (MTO)
Lead time de entrega

Montagem sob
Manufatura Estoque Montagem Entrega
Encomenda (ATO)
Lead time de entrega

Fabricação para
Manufatura Montagem Estoque Entrega
Estoque (MTS)

Figura 1.5 – Estoques e as estratégias de manufatura. Fonte: Arnold, Chapman e Clive


(2008). Adaptado.

capítulo 1 • 21
Na montagem sob encomenda, o estoque é formado por submontagens
prontas, que serão usadas para montar o pedido do cliente. A compra de com-
putadores desktop é um exemplo desse sistema produtivo, uma vez que o clien-
te pode escolher a configuração de seu equipamento, que será montado a partir
de um estoque de peças disponíveis para uso. Alguns equipamentos industriais
também são produzidos com essa estratégia, pois cada cliente pode querer um
conjunto específico de módulos em seus pedidos.
Empresas que trabalham com o sistema de fabricação sob encomenda só
iniciam suas atividades produtivas após o pedido firme do cliente. Por isso,
apenas estoques de peças e insumos básicos são mantidos na empresa. Essa
estratégia é usada quando os produtos são complexos e de alto valor, com alta
variedade de configurações e baixo volume de vendas. Por exemplo, aviões só
começam a ser fabricados após o pedido firme de um comprador. Isso permite
que o avião fabricado incorpore alguns requisitos específicos de cada cliente.
Por fim, a engenharia sob encomenda não trabalha com estoques. Como
cada pedido envolve a preparação de todos os projetos de engenharia antes de
sua execução, não é vantajoso manter estoques prévios. Nesse caso, as empre-
sas definem o que será necessário para a execução do projeto e acionam seu
setor de compras para providenciar os materiais específicos do projeto.

Gestão de demanda em uma rede de farmácias


Uma rede de farmácias localizada em Belo Horizonte conta com17 lojas e possui um
procedimento de compras centralizado para atender todas as lojas. No caso da compra
de medicamentos, alguns fornecedores oferecem grandes descontos para pedidos de
maior volume. Os estoques formados por essas grandes compras são gerenciados de
acordo com as demandas observadas em cada loja individualmente. Por exemplo, al-
guns medicamentos de venda livre sem tarja vendem mais em determinadas lojas. Os
sistemas de informação em cada uma das lojas registram as vendas e comunicam a
empresa onde a demanda por cada medicamento é maior. Assim, estoques são movi-
mentados entre as lojas para otimizar as vendas, evitar faltas de produtos e aumentar
o giro de estoque.
Fonte: Oliveira e Costa (2006).

22 • capítulo 1
1.4  Tipos de demanda
A demanda por produtos pode ser vista como um sinal que dispara diversas
atividades de produção, compras e distribuição. Quando falamos em demanda
futura é comum pensarmos na incerteza da demanda. Isso significa que pode-
mos tentar analisar dados históricos e prever as demandas futuras, mas tais
previsões estão sujeitas a erros e podem implicar em excessos de estoques ou
faltas de produtos. O formato da demanda tem forte impacto na hora de pla-
nejarmos os estoques, tanto de produtos finais como de matérias primas para
a produção. Por isso, para corrermos menos riscos na hora de planejarmos a
produção é importante compreendermos os diferentes padrões de demanda
que as empresas podem encontrar.
Em primeiro lugar, precisamos compreender a diferença entre demandas
dependentes e independentes. Em algumas operações, a demanda por um de-
terminado item depende diretamente da demanda por um outro produto. Por
exemplo, precisamos de 4 rodas para fabricar um automóvel. Logo, podemos
dizer que a demanda por rodas depende da demanda de automóveis. Por ou-
tro lado, a demanda por automóveis é dita ser independente, pois está atrelada
a fatores de mercado que são sujeitos a incertezas. Seja qual for a quantidade
de automóveis demandada pelo mercado, o número de rodas necessárias para
atender a essa demanda será igual a quatro vezes o número de carros demanda-
dos (SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2013).
Por exemplo, na figura 1.6 vemos que a demanda por um determinado mo-
delo de computador é independente, pois flutua de acordo com as incertezas
do mercado consumidor. No entanto, a demanda pelos componentes desse
modelo de computador é dependente. Se o mercado demandar 1.000 unidades
do computador, serão necessários 1.000 processadores e 2.000 pentes de me-
mória RAM. Itens de demanda dependente são mais fáceis de serem previstos,
pois estão relacionados diretamente a outros itens por um fator multiplicativo.
Assim, se fôssemos responsáveis pelo gerenciamento dos estoques de compo-
nentes desse fabricante de computadores, deveríamos nos preocupar em fazer
previsões das vendas dos produtos prontos. A partir desse número poderíamos
derivar as previsões dos componentes necessários para montar os computado-
res. Por essa razão, a demanda dependente também é chamada de demanda
derivada.

capítulo 1 • 23
2 pentes de
memória RAM

1 processador
Demanda

A demanda pelos A demanda por


componentes depende computadores é
da demanda independente
pelos computadores e sujeita a incertezas

Figura 1.6 – Conceito de demanda dependente e independente. Fonte: Elaborado pelo autor.

Alguns produtos apresentam um padrão de demanda classificado como


permanente ou estável. Tais produtos possuem um mesmo nível de demanda
por um longo tempo, dando a impressão que serão sempre consumidos em um
padrão estável. Nesses casos, um valor médio é capaz de explicar satisfatoria-
mente a demanda pelo produto. Dizemos que uma demanda é estável quando
não ocorrem grandes picos ou vales na série histórica de consumo do produto.
Por exemplo, a figura 1.7 mostra a quantidade de chapas de madeira consumi-
da ao longo de um ano por uma fábrica de móveis.

1540

1520

1500

1480

1560

1440

1520

1400
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Figura 1.7 – Demanda estável por chapas de madeira. Fonte: Elaborado pelo autor.

24 • capítulo 1
A demanda por chapas de madeira nesse exemplo é dita ser estável, pois
ela segue um mesmo nível e gira consistentemente em torno de 1500 chapas.
No contexto da gestão de estoques, poderíamos nos programar para uma ne-
cessidade média mensal de 1500 chapas. As oscilações acima ou abaixo desse
valor são apenas flutuações naturais causadas pela variabilidade comumente
observada na demanda. De acordo com Ballou (1995), itens com demanda per-
manente são candidatos ao ressuprimento contínuo ou periódico.
Alguns produtos apresentam padrões de demanda com picos e vales que se
repetem periodicamente. É comum lidarmos com produtos que apresentam
consumo mais elevado em determinadas épocas do mês ou do ano, devido a
datas festivas ou estações do ano. Por exemplo, a demanda por protetores so-
lares cresce durante o verão, principalmente nas regiões litorâneas. No caso de
supermercados, é comum haver um aumento no número de clientes no início
do mês, quando a maioria das pessoas recebe seu salário. Quando observamos
padrões periódicos de alta e baixa na demanda, dizemos que a demanda é sa-
zonal. Veja na figura 1.8 um exemplo de padrão sazonal, com altos e baixos
previsíveis.
Demanda

2012 2013 2014 Tempo

Figura 1.8 – Exemplo de padrão sazonal de demanda. Fonte: Elaborado pelo autor.

capítulo 1 • 25
Caso uma empresa comercializasse um produto que segue um padrão si-
milar ao da figura 1.8, ela já saberia que a demanda por seu produto é maior ao
final e durante os primeiros meses do ano, caindo drasticamente no meio do
ano. Em casos de demanda sazonal, é importante conseguir uma boa previsão
da demanda futura e dos períodos em que há elevações ou quedas no consumo.
Estudos de séries temporais são muito úteis para identificar padrões sazonais
na demanda.
Apesar de padrões sazonais estarem sujeitos a altos e baixos, podemos dizer
que eles são previsíveis, pois o comportamento se repete ao longo do tempo.
No entanto, há casos em que não conseguimos saber ao certo quando ocorre-
rão picos ou vales na demanda por um produto. Por exemplo, na indústria da
moda não se sabe qual será a receptividade do mercado para novos modelos
de roupa, sendo difícil prever os níveis de demanda, assim como os momentos
de alta e baixa. O mesmo ocorre no lançamento de filmes em salas de cinema,
quando não se sabe de antemão o tamanho e a reação do público. Tais padrões
são chamados de irregulares e são muito difíceis de serem previstos, gerando
dificuldades na gestão de estoques.
Outro padrão de demanda que gera dificuldades para as empresas é a de-
manda em declínio. É comum observar esse padrão em produtos que estão no
final de seu ciclo de vida ou estão sendo substituídos por novos produtos ou
tecnologias. Por exemplo, no começo dos anos 2000 o uso de mídias digitais
fez com que a demanda por videocassetes caísse drasticamente (BAKER, 2005).
Apesar disso, a demanda pelo equipamento ainda existia, porém com uma ten-
dência de queda. A maioria dos produtos é retirada do mercado de maneira gra-
dual e o objetivo do planejamento de estoques é prever as demandas para os
períodos futuros, levando em consideração a tendência de queda, e determinar
níveis de estoque para atender a essa demanda em declínio.

1.5  Tipos de estoques


Para gerenciarmos adequadamente os estoques precisamos conhecer bem os
tipos de estoques que podem ser encontrados nas empresas e nas cadeias de
suprimentos. Na medida em que as matérias primas e componentes vão sendo

26 • capítulo 1
transformados pelos elos da cadeia, diversas classes de estoque são formadas.
Conhecer bem suas classificações é vital para avaliarmos o posicionamento, os
custos e o papel dos estoques.
Em primeiro lugar, precisamos entender a diferença entre os estoques em-
purrados e puxados. Empresas que adotam a estratégia de produção empur-
rada trabalham de acordo com uma agenda pré-estabelecida derivada de pre-
visões de demandas futuras (KUMAR; SURESH, 2009). Trata-se de um método
intuitivo e comumente usado em diversas empresas. Se a demanda é previsível
e temos uma boa ideia de quanto será vendido nas próximas semanas ou me-
ses, podemos planejar nossas compras e atividades de produção para atender a
essa demanda. Quando isso ocorre, os produtos são fabricados de acordo com
a programação de produção, estocados e posteriormente enviados para os elos
a jusante na cadeia de suprimentos. Se a demanda prevista se concretizar, es-
ses estoques serão suficientes para atender às necessidades de mercado. No
entanto, se a demanda real diferir significativamente das previsões iniciais, a
cadeia de suprimentos poderá sofrer com o excesso ou com a falta de estoques.
Quando estoques são empurrados, diz-se que a empresa se antecipa à deman-
da, pois a produção ocorre antes de a demanda real acontecer. A figura 1.9 ilus-
tra o funcionamento do sistema de produção empurrada.

A empresa faz
projeções futuras de
demanda (previsões) e
planeja suas compras e Estoques
ordens de produção

Fornecedores Manufatura Distribuição Varejo

A produção é empurrada para os demais elos, na Demanda


esperança que as previsões de venda se concretizem

Figura 1.9 – Estoques em um sistema de produção empurrada. Fonte: Elaborado pelo autor.

Os críticos dos sistemas de produção empurrada argumentam que os erros


de previsão podem levar a gastos excessivos com estoques. Além disso, os siste-
mas empurrados tendem a ser menos flexíveis, tornando difícil a reprograma-
ção da produção quando as condições de mercado se modificam. Isso levou ao

capítulo 1 • 27
surgimento das estratégias de produção puxada, que buscam reduzir os níveis
de estoque em toda a cadeia, produzindo exatamente aquilo que o cliente dese-
ja. Podemos ver na figura 1.10 como os estoques são puxados nessa estratégia
de produção.

Pequenos estoques são mantidos em cada


elo. O reabastecimento ocorre de acordo
com a demanda real pelos produtos

Fornecedores Manufatura Distribuição Varejo

Demanda
Na medida em que ocorre o consumo em cada elo,
novos pedidos são enviados para reabastecer exatamente
a quantidade necessária

Figura 1.10 – Estoques em um sistema de produção puxada. Fonte: Elaborado pelo autor.

Em sua essência, os sistemas de produção puxada produzem apenas o que é


solicitado pelos clientes, ou seja, respondem exatamente à demanda real pelo
produto. Assim, a produção só é iniciada quando existe um pedido firme pelo
produto. Se fosse possível produzir e repor os produtos imediatamente, assim
que eles fossem consumidos no ponto de venda, esse sistema eliminaria as ne-
cessidades de estoques. Contudo, o que vemos na prática é a existência de pe-
quenos níveis de estoque que, na medida em que são consumidos, vão sendo
repostos pelo elo a montante na cadeia de suprimentos. A principal vantagem,
portanto, dos sistemas de produção puxada é a redução significativa dos esto-
ques em toda a cadeia. No entanto, se a demanda pelo produto for muito variá-
vel e imprevisível, é possível que ocorram faltas de produtos nos momentos de
pico de demanda (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2012).
Podemos classificar os estoques de acordo com o fluxo de materiais nas
empresas. A figura 1.11 ilustra os fluxos de entrada, processamento e saída de
materiais, o que nos leva às três classificações a seguir (ARNOLD; CHAPMAN;
CLIVE, 2008):

28 • capítulo 1
Este estoque é composto por itens compra-
MATÉRIAS PRIMAS dos de fornecedores e recebidos pela em-
E PEÇAS presa, mas que ainda não foram inseridos no
processo produtivo.

Engloba as matérias primas e componentes


ESTOQUE EM PROCESSO que já entraram no processo produtivo, mas
(WIP – WORK IN PROCESS) que ainda não foram transformadas em pro-
dutos acabados.

Este estoque se refere a todos os produtos


que foram finalizados e estão prontos para
PRODUTOS venda. Tais estoques podem ser armazena-
ACABADOS dos na própria fábrica ou em outros pontos
na rede de distribuição, tais como armazéns,
centros de distribuição ou pontos de venda.

ESTOQUE DE Estoque de produtos acabados localizado no


DISTRIBUIÇÃO sistema de distribuição.

Envolve itens usados no processo produtivo,


mas que não fazem parte do produto final.
ESTOQUES OPERACIONAIS, Exemplos desses itens são as ferramentas
DE MANUTENÇÃO E REPARO usadas no processo produtivo, itens de manu-
tenção, produtos de limpeza, etc.

capítulo 1 • 29
Fornecedor Fornecedor Fornecedor

Matérias primas, peças


compradas e demais
materiais de produção

Estoque em processo

Produtos acabados

Distribuidor Distribuidor

Clientes Clientes

Figura 1.11 – Estoques classificados de acordo com o fluxo de materiais. Fonte: Arnold,
Chapman e Clive (2008). Adaptado.

Há também outros importantes tipos de estoques que merecem ser desta-


cados. O primeiro deles é o estoque cíclico, que corresponde ao estoque utili-
zado durante cada ciclo de ressuprimento. Os tamanhos dos lotes de produção
ou dos lotes de compra, em conjunto com a taxa de consumo dos itens, deter-
minam quanto tempo durará cada ciclo de ressuprimento. Se acompanharmos
os níveis de estoque de um dado item ao longo do tempo, observaremos um
gráfico semelhante ao da figura 1.12. Quando recebemos um novo carregamen-
to dos fornecedores ou um novo lote de produção é finalizado, um grande salto
no nível de estoque é observado. Ao longo do tempo, essa quantidade de itens
é consumida até que um novo pedido seja feito e uma nova entrega ocorra. Se a
demanda for constante e não ocorrerem atrasos na entrega ou na produção, o
estoque será acrescido novamente exatamente no momento em que o estoque
do ciclo anterior acabar (RUSHTON; CROUCHER; BAKER, 2010).

30 • capítulo 1
Ciclo 1 Ciclo 2

Estoque cíclico
sendo
Níveis de Estoque

consumido

Tempo

Chegada de
um pedido

Figura 1.12 – Estoque cíclico ao longo do tempo. Fonte: Elaborado pelo autor.

No exemplo anterior, consideramos que a taxa de consumo é sempre cons-


tante e que não ocorrerão atrasos na chegada de novos produtos. O problema é
que estamos sempre sujeitos a incertezas, que podem fazer com que o estoque
cíclico sozinho não seja suficiente. Por exemplo, se em algum momento a de-
manda for maior que o esperado ou se algum atraso ocorrer na entrega, pode
ser que o estoque acabe antes da próxima chegada de materiais, o que pode tra-
zer diversos problemas para a empresa. Para isso, existem os estoques de segu-
rança, que são usados para cobrir flutuações imprevisíveis na demanda diária.
A figura 1.13 adiciona um estoque de segurança para absorver variações na de-
manda. Podemos notar que, no primeiro ciclo, parte do estoque de segurança
foi consumido, possivelmente devido a um aumento inesperado da demanda.
Por outro lado, no segundo ciclo a demanda foi menor que o esperado, logo o
estoque de segurança não foi necessário.

capítulo 1 • 31
Níveis de Estoque Ciclo 1 Ciclo 2

Estoque de
segurança
consumido

Estoque de segurança
Tempo

Figura 1.13 – Estoque de segurança usado para absorver flutuações na demanda. Fonte:
Elaborado pelo autor.

Rushton, Croucher e Baker (2010) também destacam dois outros tipos de


estoque: sazonal e especulativo. Os estoques sazonais são quantidades de pro-
dutos armazenadas para atender um grande aumento esperado nas vendas. Por
exemplo, no período de Natal diversas empresas esperam um grande aumento
na demanda e para isso precisam providenciar uma certa quantidade de estoque
sazonal. Há também os estoques especulativos, que são formados quando uma
empresa compra uma grande quantidade de produtos para se antecipar a even-
tos futuros, tais como um aumento de preços ou falta de determinado item no
mercado. Estoques promocionais são formados quando a empresa compra an-
tecipadamente uma grande quantidade de um produto para atender à demanda
ocasionada por uma promoção planejada. A grande dificuldade é prever quanto
será a demanda pela promoção ofertada, evitando que haja falta de produtos du-
rante a promoção, o que poderia levar à insatisfação dos clientes.
Ballou (2006) explica a existência dos estoques em trânsito. Quando os pro-
dutos saem dos armazéns do fabricante para serem transportados aos clientes
ou a um distribuidor, esses materiais permanecem certo tempo em trânsito.
Durante esse tempo, a empresa deve arcar com custos de manutenção e con-
trole desse estoque. O tempo que os materiais permanecem em trânsito está
relacionado ao modal de transporte escolhido. Por exemplo, fretes realizados
em trens são mais baratos, mas podem levar diversos dias para chegar ao des-
tino final. Modais de transporte mais rápidos tendem a ter fretes mais caros,

32 • capítulo 1
porém com tempo em trânsito menor. Como regra geral, meios de transporte
mais rápidos reduzem os níveis de estoque em trânsito.
Para amenizar a variação de preços em commodities, é comum observar a
formação de estoques reguladores. No caso de grãos, tais como milho, soja e
arroz, os governos nacionais ou grandes empresas acumulam estoques regu-
ladores quando o preço do produto está em queda, ou seja, quando a oferta é
maior que a demanda. Dessa forma, a queda dos preços é amenizada. Por outro
lado, quando a oferta do produto é baixa e os preços disparam, os estoques re-
guladores são usados para baixar o preço da commodity.

1.6  Classificação ABC


Na seção anterior falamos sobre os tipos de estoques com relação à sua posição
na cadeia de suprimentos ou dentro das empresas. Além desse tipo de classi-
ficação, podemos utilizar algumas ferramentas analíticas que nos permitem
classificar itens em estoque de acordo com sua importância ou criticidade para
as empresas. Por isso, estudaremos duas importantes ferramentas neste capí-
tulo: a curva ABC e a análise de criticidade XYZ.
A gestão de estoques envolve frequentemente o controle de milhares de itens
distintos, os quais são chamados de SKUs (Stock Keeping Units – Unidades de
Manutenção de Estoque). Os métodos para acompanhar os estoques, realizar
pedidos e controlar os inventários não podem ser os mesmos para todos os
itens, pois nem todos tem a mesma importância para a organização. Por exem-
plo, o controle de estoques de um supermercado deve adotar estratégias dife-
renciadas dependendo do tipo de produto. Produtos que são muito vendidos e
envolvem grandes movimentações financeiras devem receber maior prioridade
em relação àqueles que são pouco vendidos e geram menor receita.

O que é o Princípio de Pareto?


No Século XIX um economista italiano chamado Vilfredo Pareto estudou a distribuição
de riqueza na Itália e descobriu que 20% da população possuía 80% da riqueza do
país. Com o passar do tempo, pesquisadores e economistas começaram a notar essa
relação em outras situações, criando a Regra 80-20, também chamada de Princípio de

capítulo 1 • 33
Pareto. Por exemplo, 80% de nossas vendas podem vir de 20% de nossos clientes, ou
então 80% dos defeitos na linha de produção vêm de apenas 20% dos tipos de proble-
mas possíveis. Essa ideia de que poucos tem grande importância enquanto que muitos
têm pouca relevância é atualmente aplicada em diversas áreas e ajuda na priorização
de ações e na tomada de decisões. No contexto do controle de estoques o Princípio de
Pareto é muito usado para classificar itens e identificar aqueles mais relevantes para a
empresa, os quais requerem procedimentos mais precisos de controle.
Fonte: Jacobs e Chase (2008).

A classificação ABC, também conhecida como Curva ABC, é uma importan-


te ferramenta na gestão de estoques e busca avaliar a importância de cada item
em estoque e determinar qual método deve ser utilizado para controla-los. Isso
é necessário para que as atividades de controle de estoques possam ser realiza-
das a um custo reduzido. A classificação ABC se baseia no Princípio de Pareto,
também chamado de Regra 80-20, que reconhece que um pequeno número de
itens domina os resultados em qualquer situação (ARNOLD, 2008). Em nosso
exemplo do supermercado, apesar de haver milhares de itens em estoque, é
possível que apenas uma pequena fração deles corresponda à maior parte das
vendas. É comum encontrar uma relação próxima a 80-20, ou seja, 80% do fatu-
ramento do supermercado é obtido com apenas 20% dos itens. Diz-se que esses
20% dos itens são essenciais e maior atenção deve ser dada a eles no controle
de estoques. Afinal de contas, se esses itens faltarem, o supermercado perderá
muitas vendas.
Para podemos realizar a classificação ABC, é necessário escolher algum cri-
tério para classificação. O mais comum é o valor anual utilizado de cada item,
mas outros critérios como o volume vendido ou o número de transações de ven-
da também podem ser usados. Após a análise dos dados, devemos atribuir aos
itens as classes A, B ou C, de acordo com a tabela 1.3. É importante ressaltar
que as porcentagens apresentadas são apenas aproximadas e não devem ser
consideradas absolutas. Em muitas aplicações, as relações encontradas entre
as porcentagens de itens e seus valores podem ser diferentes.

34 • capítulo 1
CLASSE DESCRIÇÃO

Cerca de 20% dos itens, que correspondem a aproximada-


A mente 80% do valor utilizado

Cerca de 30% dos itens, que correspondem a aproximada-


B mente 15% do valor utilizado

Cerca de 50% dos itens, que correspondem a aproximada-


C mente 5% do valor utilizado

Tabela 1.3 – Descrições das classes ABC. Fonte: Arnold, Chapman e Clive (2008).

O procedimento para aplicar a Classificação ABC se inicia pela coleta de da-


dos correspondente a um longo período de tempo, para atenuar o efeito de va-
riações pontuais no consumo dos itens. Geralmente são coletados no período
de um ano os dados referentes às quantidades consumidas, em unidades, e os
valores unitários médios de cada item.
Para compreendermos como realizar a classificação ABC, vamos usar os da-
dos da tabela1.4. Nessa tabela temos 25 SKUs, cada um com um código próprio.
Nas colunas restantes são apresentadas as quantidades consumidas no perío-
do de um ano, assim como seu valor unitário e o valor total consumido. A colu-
na “Valor Total” é a mais importante para realizarmos a classificação, sendo ela
obtida pela multiplicação das quantidades consumidas pelos valores unitários.

ITEM (SKU) QUANTIDADE VALOR UNITÁRIO (R$) VALOR TOTAL (R$)


C2121 4.560 R$ 7,15 R$ 32.604,00

C4469 2.560 R$ 12,30 R$ 31.488,00

D1255 1.025 R$ 4,80 R$ 4.920,00

D4155 1.960 R$ 3,25 R$ 6.370,00

F2573 360 R$ 33,40 R$ 12.024,00

F3055 35.600 R$ 80,00 R$ 2.848.000,00

F3439 678 R$ 1,30 R$ 881,40

capítulo 1 • 35
ITEM (SKU) QUANTIDADE VALOR UNITÁRIO (R$) VALOR TOTAL (R$)
F9812 35 R$ 45,60 R$ 1.596,00

G1144 950 R$ 1,50 R$ 1.425,00

G2516 236.774 R$ 0,25 R$ 59.193,50

G3455 120 R$ 3,60 R$ 432,00

G7822 28.900 R$ 1,65 R$ 47.685,00

H1102 44 R$ 8,50 R$ 374,00

H1213 115.263 R$ 3,65 R$ 420.709,95

H2133 120 R$ 45,00 R$ 5.400,00

H3209 9.850 R$ 35,00 R$ 344.750,00

M2455 4.590 R$ 26,30 R$ 120.717,00

Q6512 .7890 R$ 8,45 R$ 66.670,50

R2461 566 R$ 15,20 R$ 8.603,20

R8823 12.690 R$ 125,00 R$ 1.586.250,00

S7240 6.360 R$ 32,00 R$ 203.520,00

T1209 4.985 R$ 6,78 R$ 33.798,30

T3467 6.950 R$ 100,00 R$ 695.000,00

T3548 12.089 R$ 22,14 R$ 267.650,46

Z0988 1.550 R$ 12,98 R$ 20.119,00

Tabela 1.4 – Dados coletados para a Classificação ABC. Fonte: Elaborado pelo autor.

Precisamos fazer alguns cálculos simples para podermos classificar os ma-


teriais. A seguir é dado um passo a passo para aplicarmos a classificação ABC:

Colocar todos os itens da tabela em ordem decrescente com


PASSO 1 relação à coluna “Valor Total”.

Somar a coluna “Valor Total” para obter o valor global de todos


PASSO 2 os materiais consumidos ao longo do último ano.

36 • capítulo 1
Calcular as porcentagens individuais de cada SKU. Isso é feito
PASSO 3 dividindo o “Valor Total” de cada item pelo valor global calculado
no passo anterior.

Calcular as porcentagens acumuladas para cada item. Para o


primeiro item, a porcentagem acumulada é igual à sua porcen-
PASSO 4 tagem individual. A partir do segundo item, sua porcentagem
acumulada será igual à sua porcentagem individual somada à
porcentagem acumulada até o item anterior.

Definir os critérios de corte e realizar a classificação. Em geral,


utiliza-se 80% do valor global como critério de corte para os
PASSO 5 itens A, 95% para os itens B, sendo o restante dos itens in-
cluídos na classe C. A coluna utilizada para o corte é a coluna
“Porcentagem Acumulada”.

Os cinco passos descritos anteriormente foram aplicados aos dados da ta-


bela 1.4. Com isso, foi possível classificar os 25 itens como A, B ou C. Os resulta-
dos da classificação podem ser vistos na tabela 1.5.

VALOR UNITÁ-
ITEM QUANTIDADE VALOR TOTAL (R$) % INDIV. % ACUM. CLASSE
RIO (R$)
F3055 35.600 R$ 80,00 R$ 2.848.000,00 41,758% 41,758% A

R8823 12.690 R$ 125,00 R$ 1.586.250,00 23,258% 65,017% A

T3467 6.950 R$ 100,00 R$ 695.000,00 10,190% 75,207% A

H1213 115.263 R$ 3,65 R$ 420.709,95 6,169% 81,376% B

H3209 9.850 R$ 35,00 R$ 344.750,00 5,055% 86,430% B

T3548 12.089 R$ 22,14 R$ 267.650,46 3,924% 90,355% B

S7240 6.360 R$ 32,00 R$ 203.520,00 2,984% 93,339% B

M2455 4.590 R$ 26,30 R$ 120.717,00 1,770% 95,109% C

Q6512 7.890 R$ 8,45 R$ 66.670,50 0,978% 96,086% C

G2516 236.774 R$ 0,25 R$ 59.193,50 0,868% 96,954% C

capítulo 1 • 37
VALOR UNITÁ-
ITEM QUANTIDADE VALOR TOTAL (R$) % INDIV. % ACUM. CLASSE
RIO (R$)
G7822 28.900 R$ 1,65 R$ 47.685,00 0,699% 97,654% C

T1209 4.985 R$ 6,78 R$ 33.798,30 0,496% 98,149% C

C2121 4.560 R$ 7,15 R$ 32.604,00 0,478% 98,627% C

C4469 2.560 R$ 12,30 R$ 31.488,00 0,462% 99,089% C

Z0988 1.550 R$ 12,98 R$ 20.119,00 0,295% 99,384% C

F2573 360 R$ 33,40 R$ 12.024,00 0,176% 99,560% C

R2461 566 R$ 15,20 R$ 8.603,20 0,126% 99,686% C

D4155 1.960 R$ 3,25 R$ 6.370,00 0,093% 99,780% C

H2133 120 R$ 45,00 R$ 5.400,00 0,079% 99,859% C

D1255 1.025 R$ 4,80 R$ 4.920,00 0,072% 99,931% C

F9812 35 R$ 45,60 R$ 1.596,00 0,023% 99,954% C

G1144 950 R$ 1,50 R$ 1.425,00 0,021% 99,975% C

F3439 678 R$ 1,30 R$ 881,40 0,013% 99,988% C

G3455 120 R$ 3,60 R$ 432,00 0,006% 99,995% C

H1102 44 R$ 8,50 R$ 374,00 0,005% 100,000% C

TOTAL R$ 6.820.181,31

Tabela 1.5 – Resultado da Classificação ABC. Fonte: Elaborado pelo autor.

Vale destacar a maneira como os cortes são feitos. Como utilizamos 80%
como critério de corte para a Classe A, devemos observar a coluna “Porcentagem
Acumulada” e marcar como A todos os itens enquanto o valor observado for in-
ferior a 80%. O item H1213 não é da classe A pois sua porcentagem acumulada
ultrapassa 80%. O mesmo ocorre com o critério de corte para a classe B, que é
95%. O item S7240 pertence à classe B, pois sua porcentagem acumulada é infe-
rior a 95%. Contudo, o item seguinte M2455 pertence à classe C, pois a porcen-
tagem acumulada é de 95,109%, sendo maior que 95%. Por essa razão, a partir
do item M2455, todos são classificados como C.
Podemos perceber que os itens Classe A são em menor número, mas cor-
respondem a uma fatia maior do valor total consumido pela empresa. A Classe
B também é composta por uma quantidade reduzida de SKUs, porém com um
valor intermediário. Já os itens C geralmente envolvem uma grande quantidade
de SKUs que, quando somados, correspondem a uma fração muito pequena do

38 • capítulo 1
valor total consumido. Veja na tabela 1.6 a análise final dos resultados obtidos
em nosso exemplo. Note que a Classe A possui 3 dos 25 itens, ou seja, 12% dos
SKUs que correspondem a 75,2% do valor global consumido pela empresa. Por
outro lado, a Classe C tem 72% dos SKUs, mas corresponde a apenas 6,7% em
termos de valor.

CLASSE QTD. DE SKUS % DO SKU VALOR CONSUMIDO % VALOR GLOBAL PRIORIDADE


A 3 12% R$ 5.129.250,00 75,2% Alta
B 4 16% R$ 1.236.630,41 18,1% Média
C 18 72% R$ 454.300,90 6,7% Baixa

Tabela 1.6 – Análise dos dados da Classificação ABC. Fonte: Elaborado pelo autor.

Neste exemplo nos baseamos numa classificação em que 80% do valor con-
sumido pertence à classe A, 15% à classe B e 5% à classe C. Por isso, usamos
como critérios de corte as porcentagens 80% e 95%. Tais porcentagens podem
ser modificadas para atender às necessidades específicas de cada empresa. Em
algumas aplicações se utiliza 70% para a classe A, 20% para a classe B e o res-
tante para a classe C, o que requer valores de corte de 70% e 90%. Em outras
aplicações, a separação de classes é feita pela porcentagem de SKUs. Assim, a
empresa poderia definir que 20% dos itens são da classe A, 30% da classe B e
50% da classe C, independente de seus valores consumidos.
Um dos principais objetivos da classificação ABC é priorizar os materiais es-
senciais para a empresa, investindo um tempo maior na gestão de itens que são
mais relevantes. Por envolverem um valor muito maior, itens Classe A resultam
em maiores gastos de manutenção de estoque, o que requer esforços maiores
para otimizar tais estoques e reduzir esses custos. Adicionalmente, tais itens de-
vem ter registros atualizados com mais frequência, uma vez que faltas ou perdas
podem paralisar a produção. Arnold, Chapman e Clive (2008) apresentam uma
sugestão quanto à forma que cada classe de materiais deve ser tratada:

Um controle rígido deve ser adotado para manter os re-


gistros de estoque com alta precisão. A área de gestão
CLASSE A – de materiais deve frequentemente revisar os níveis de
ITENS DE ALTA estoque e revisar as previsões de demanda. Esforços
PRIORIDADE devem ser realizados para reduzir os lead times de res-
suprimento, reduzindo os níveis de estoques.

capítulo 1 • 39
CLASSE B – Para esses itens deve-se adotar níveis razoáveis de
ITENS DE controle, registros, revisão e processamento.
PRIORIDADE MÉDIA

Procedimentos simples devem ser adotados para es-


ses materiais, com a finalidade de racionalizar os gastos
CLASSE C – com o controle dos estoques. Por se tratar de materiais
ITENS DE BAIXA com menor consumo, é mais vantajoso usar sistemas
PRIORIDADE de revisão periódica, armazenando maiores quantidades
de estoques de segurança.

É comum vermos os resultados da classificação ABC serem apresentados


como um gráfico de linha e colunas. Veja na figura 1.14 a representação gráfica
do exemplo que resolvemos anteriormente. As colunas representam as porcenta-
gens individuais de cada item, enquanto que a linha corresponde às porcentagens
acumuladas. A situação mais comum é a linha da porcentagem acumulada cres-
cer rapidamente no início do gráfico, devido aos itens A, e em seguida atenuar o
crescimento.

100.000%
90.000%
80.000%
70.000%
41,758%

60.000%
50.000%
23.258%

40.000%
30.000%
10.190%
6.169%
5.055%
3,924%

20.000%
2,984%
1,770%
0,978%
0,868%
0,699%
0,496%
0,478%
0,462%
0,295%
0,176%
0,126%
0,093%
0.079%
0,072%
0,023%
0,021%
0,013%
0,006%
0,005%

10.000%
0.000%
F3055
R8823
T3467
H1213
H3209
T3548
S7240
M2455
Q6512
G2516
G7822
T1209
C2121
C4469
Z0988
F2573
R2461
D4155
H2133
D1255
F9812
G1144
F3439
G3455
H1102

% Indiv. % Acum.

Figura 1.14 – Representação gráfica da Classificação ABC. Fonte: Elaborado pelo autor.

40 • capítulo 1
1.7  Análise de criticidade
A classificação ABC é muito relevante para dar um enfoque quantitativo na
classificação de materiais, ou seja, utilizando dados numéricos com relação
às quantidades e valores para determinar as classes de relevância de cada ma-
terial. Entretanto, essa análise deixa de levar em consideração aspectos quali-
tativos de cada item, em especial com relação à sua criticidade e dificuldade
de compra. Por exemplo, considere todos os materiais classificados como A na
análise ABC. É possível que alguns deles sejam muito fáceis de serem compra-
dos, enquanto outros podem ter um suprimento mais complicado e demorado.
Logicamente, as estratégias para lidar com esses materiais podem ser refina-
das para tratar a criticidade do fornecimento.
A análise de criticidade também é conhecida como Classificação XYZ. Seu
objetivo é avaliar o grau de criticidade ou de imprescindibilidade de cada ma-
terial no desenvolvimento das atividades da empresa. A falta de materiais críti-
cos pode levar à parada total das operações e colocar em risco os funcionários,
clientes, meio ambiente ou as próprias instalações físicas. Por outro lado, itens
de baixa criticidade podem ser facilmente substituídos por outros materiais
existentes na empresa e sua falta não trará prejuízos de curto prazo, tais como a
perda de vendas ou a parada da produção (VIANA, 2000).
Para realizar a análise de criticidade, cada material deve passar por um jul-
gamento subjetivo, com base em conhecimentos de especialistas no processo
produtivo e na aquisição dos suprimentos. O objetivo dessa análise é classificar
cada material de acordo com as classes da tabela 1.7.

CLASSE DESCRIÇÃO

Itens de baixa criticidade; a falta destes itens não acarreta em


paradas, riscos de segurança ou danos ao patrimônio; há várias
X alternativas de materiais substitutos; o fornecimento dos itens
é facilitado e rápido.

capítulo 1 • 41
CLASSE DESCRIÇÃO

Itens de criticidade média; a falta desses itens pode causar


paradas na produção, riscos de segurança ou danos ao patri-
Y mônio; são itens relativamente fáceis de serem substituídos ou
adquiridos em caso de falta.

Itens de máxima criticidade, considerados imprescindíveis para


o andamento dos trabalhos; sua falta certamente causará a
parada das operações ou colocará as pessoas e o patrimô-
Z nio em risco; são materiais que não podem ser substituídos
por equivalentes; a aquisição desses materiais é complicada
e demorada.

Tabela 1.7 – Classificação XYZ da criticidade dos itens. Fonte: Elaborado pelo autor.

Para exemplificar a análise de criticidade, suponha que você é o gerente de


materiais de um restaurante fast food pertencente a uma grande rede que co-
mercializa principalmente sanduíches, mas também vende outros itens como
sorvetes, sucos ou refrigerantes. Apesar de parecer uma operação simples, po-
demos perceber que alguns itens no estoque tendem a ser críticos. Grandes re-
des exigem que alguns itens sejam fornecidos pela matriz, para garantir o pa-
drão de qualidade. Um exemplo disso é o hambúrguer utilizado na confecção
dos lanches, que deveria ser classificado como “Z”. A falta desse item paralisa a
produção do principal produto da empresa e, por se tratar de um item específi-
co, não pode ser substituído por outras marcas. Se a matriz estiver distante do
restaurante, ainda haverá o problema de espera pela entrega, o que torna o item
ainda mais crítico. Portanto, o controle de estoque dos hambúrgueres deve ser
muito preciso, garantindo que não haverá faltas.
Suponha que o pão utilizado nos sanduíches possa ser fornecido por outras
empresas próximas ao restaurante. Sua falta paralisaria as operações, porém
o fornecimento facilitado faz com que esse item seja colocado na classe “Y”.
Exemplos de itens de baixa criticidade seriam os materiais de limpeza, os sa-
chês de ketchup, ou mesmo os sorvetes vendidos no restaurante. A falta desses

42 • capítulo 1
itens certamente pode causar a insatisfação dos clientes, porém não paralisaria
as operações. Além disso, são itens que podem ser facilmente adquiridos ou
substituídos, podendo ser classificados como “X”.
É possível melhorar a tomada de decisões com relação à gestão de estoques
se combinarmos as classificações ABC e XYZ em uma matriz. Dessa forma, é pos-
sível ter uma maior riqueza de informações antes de decidir que método será
usado para controlar cada material, otimizando assim a aplicação do tempo e de
recursos. Na figura 1.15 podemos ver essa matriz, com o eixo horizontal represen-
tando a classificação ABC e o eixo vertical representando a análise de criticidade.

Importância do item (valor consumido)


A B C

Itens com altos valores Itens com valor razoável Itens com baixos valores
X consumidos, porém de consumo, porém com consumidos e com
com baixa criticidade baixa criticidade baixa criticidade
Criticidade do item

Itens com altos Itens com valor razoável Itens com baixos valores
Y valores consumidos e de consumo e com consumidos e com
com criticidade média criticidade média criticidade média

Itens com altos valores Itens com valor razoável Itens com baixos valores
Z consumidos e de consumo e com consumidos, porém
com alta criticidade alta criticidade com alta criticidade

Figura 1.15 – Matriz com as classificações ABC e XYZ. Fonte: Elaborado pelo autor.

Itens que forem classificados na região azul da matriz são itens críticos ou
itens com alto valor de consumo. Esses materiais exigem um esforço maior de
controle, garantindo precisão dos registros e baixos índices de faltas. Atenção
ainda maior pode ser dada aos itens que são, ao mesmo tempo, de alto valor
consumido e de alta criticidade. Procedimentos especiais de controle e compra
podem ser estabelecidos para tais materiais, que tendem a ocorrer em peque-
no número, mas com altíssima relevância para o desempenho organizacional.
A região cinza da matriz requer controles de nível intermediário, pois não são
materiais críticos ou de alto valor. Já os materiais que caírem na região branca
requerem apenas controles simples, que resultem em pouco esforço de gestão
para a empresa.

capítulo 1 • 43
ATIVIDADES
01. Estoques representam custos para a empresa devido à necessidade de manter e con-
trolar tais materiais. Por outro lado, é praticamente impossível trabalhar sem estoques. Por
que isso acontece?

02. Suponha que sua empresa vende um produto cuja demanda seja altamente incerta, ou
seja, não é possível prever com exatidão seu nível de demanda futura. Qual seria o impacto
disso nos níveis de estoque desse produto? Em seguida, compare com os níveis de estoque
de um produto cuja demanda seja altamente previsível. Tente utilizar exemplos de produtos
para facilitar sua explicação.

03. A tabela a seguir apresenta o consumo e o valor médio de 10 itens durante os últimos
12 meses. Utilize esses dados para fazer a classificação ABC dos itens, utilizando como cri-
tério de corte as porcentagens 80% e 95%.

ITEM QUANTIDADE CONSUMIDA VALOR UNITÁRIO


A099 3100 R$ 3,50

A701 36 R$ 290,00

B322 175690 R$ 0,40

D256 15600 R$ 2,65

D451 2155 R$ 44,30

E188 31966 R$ 12,70

E722 458 R$ 121,20

F908 39400 R$ 15,50

S332 70 R$ 4,50

U788 203 R$ 35,40

04. Você trabalha no controle de estoques de uma fábrica de calças jeans. Pesquise na
internet quais são os itens necessários para fabricar tais produtos e faça a análise de critici-
dade desses materiais.

44 • capítulo 1
REFLEXÃO
Estoques podem parecer, a princípio, muito fáceis de serem mantidos e gerenciados. Por
isso, muitas empresas subestimam a complexidade do assunto, o que pode causar sérios
prejuízos. Funcionários de todas as áreas da empresa, sobretudo nos setores de compras,
produção e distribuição, precisam compreender os fundamentos de gestão de demanda e de
estoques para que as operações possam ser otimizadas, reduzindo estoques e otimizando a
aplicação dos recursos empresariais.

LEITURA
Leia o artigo intitulado “Alternativas de gestão de estoques: estudo de caso numa empresa
de eletrônicos”, de autoria de Eduardo C. Martins Jr. e Juliano Z. Gerber, publicado no En-
contro Nacional de Engenharia de Produção em 2013. Os autores avaliam alternativas para
o controle de estoques de matérias primas na indústria de informática, utilizando diversas
ferramentas que vimos neste capítulo e outras que discutiremos ao longo desta disciplina. O
artigo está disponível online pelo endereço abaixo:
Link: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2013_tn_sto_177_009_21950.pdf>.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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supply chain reference. 14 ed. Chicago: APICS, 2013.
ARNOLD, J.; CHAPMAN, S.; CLIVE, L. Introduction to materials management. Upper Saddle
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<http://www.loc.gov/nls/technical/cassettecomponents.html>. Acesso em: 20 jan. 2015. NLS
Technical Writings, 2005.
BALLOU, R. Logística empresarial. São Paulo: Atlas, 1995.
BALLOU, R. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/Logística empresarial. 5 ed. Porto Alegre:
Bookman, 2006.

capítulo 1 • 45
BOWERSOX, D.; CLOSS, D.; COOPER, M. Supply chain logistics management. 4 ed. McGraw-
Hill, 2012.
GUERRINI, F.; BELHOT, R.; AZZOLINI JR, W. Planejamento e controle da produção: projeto e
operação de sistemas. Rio de Janeiro: Campus, 2014.
JACOBS, F.; CHASE, R. Operations and supply management: the core. Boston: McGraw-Hill/
Irwin, 2008.
KRAJEWSKI, L.; RITZMAN, L.; MALHORTA, M. Administração de produção e operações. 8 ed. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
KUMAR, S.; SURESH, N. Operations management. New Delhi: New Age International, 2009.
MARTINS JR, E.; GERBER, J. Alternativas de gestão de estoques: estudo de caso numa empresa
de eletrônicos. Anais do XXXIII ENEGEP, 2013.
OLIVEIRA, J. L. R. & COSTA, F. L. P. Ações estratégias de compras e estoque na rede de
farmácias Trade. Anais do IX SEMEAD (2006).
RUSHTON, A.; CROUCHER, P.; BAKER, P. The handbook of logistics and distribution
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4 ed. London: Kogan Page, 2010.
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Operations management. 7 ed. Harlow:
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TAYLOR, D.A. Logística na cadeia de suprimentos: uma perspectiva gerencial. São Paulo:
Pearson Addison-Wesley, 2005.
VIANA, J. Administração de materiais: um enfoque prático. São Paulo: Atlas, 2000.
WATERS, D. Inventory control and management. 2 ed. John Wiley & Sons, 2003.

46 • capítulo 1
2
Sistemas de
Revisão de
Estoques e
Inventário
Uma das maiores preocupações ao controlar os estoques é garantir que os
materiais estejam disponíveis no momento em que serão necessários, na
quantidade adequada. Para isso, precisamos saber quando e quanto fazer no-
vos pedidos aos fornecedores. Como muitas decisões sobre pedidos são feitas
com base nas posições de estoque registradas em sistemas de informação,
também precisamos garantir que esses registros estejam corretos. Nesse con-
texto, este capítulo se dedica a estudar os sistemas de revisão de estoque e os
métodos para realização de inventários.

OBJETIVOS
A primeira parte deste capítulo tem como objetivo discutir os parâmetros de controle de es-
toque. Com isso, estudaremos importantes aspectos como os estoques de segurança, pontos
de pedido e lotes econômicos de compras. Também serão abordados os sistemas de revisão
contínua e periódica dos níveis de estoque, que determinam o momento em que novas ordens
de ressuprimento devem ser emitidas. A segunda parte do capítulo apresenta as técnicas exis-
tentes para garantir a precisão dos registros de estoques. Serão estudados os métodos de
inventário periódico, cíclico e por amostragem.

48 • capítulo 2
2.1  Introdução
Controlar estoques é uma atividade altamente complexa devido à variedade de
itens que as empresas costumam utilizar em suas operações. Se considerarmos
todas as matérias primas, trabalho em processo e produtos finalizados, é fácil
encontrarmos empresas que lidam com milhares de SKUs em seus estoques.
Junto a isso, devemos considerar que cada idem possui uma classificação pró-
pria em termos de relevância e criticidade, com procedimentos específicos
para controle de registros, compras, movimentação e descarte.
Outro desafio constante é a precisão das informações sobre os estoques.
Decisões de ressuprimento são frequentemente baseadas nas quantidades em
estoque. Por isso, os sistemas de informação devem conter dados precisos so-
bre a posição corrente de estoque para que pedidos de compras sejam emitidos
no momento correto, evitando faltas ou excessos de materiais.
Nesse contexto altamente complexo e com alto volume de informações e
decisões, controlar os estoques tem como objetivo central evitar que a empresa
sofra com paradas devido à falta de matérias primas, peças e submontagens e,
ao mesmo tempo, manter baixos os investimentos de capital em estoques. A
gestão efetiva de estoques deve ser capaz de (VERMA, 2010):

•  Garantir o suprimento contínuo de materiais para a produção, garantin-


do que as operações ocorram ininterruptamente;
•  Minimizar investimentos em estoques, assim como os custos de manu-
tenção desses estoques;
•  Manter níveis suficientes de estoques de produtos acabados para as ope-
rações de vendas e atendimento de pedidos de clientes;
•  Garantir que os materiais estarão disponíveis para uso na produção e de-
mais operações organizacionais assim que eles se tornarem necessários;
•  Manter estoque suficiente de matérias primas nos períodos de baixa ofer-
ta e se antecipar às mudanças de preços;
•  Proteger os estoques contra deterioração, obsolescência e uso não
autorizado.

De acordo com Ghosh (2003), o controle de estoques é a função da empresa


que se preocupa com a aquisição, armazenagem, manuseio e uso dos estoques

capítulo 2 • 49
para garantir a disponibilidade de materiais sempre que necessários, manten-
do provisões para contingências, visando a maximização da economia e a redu-
ção de perdas e desperdícios. Portanto, o controle de estoques pode ser visto
como um sistema que garante o fornecimento dos materiais na quantidade,
qualidade e tempo necessários e, ao mesmo tempo, evita o investimento des-
necessário em estoques.
Neste capítulo discutiremos primeiramente os sistemas de controle de es-
toques, cujo objetivo é determinar quando e quanto comprar para manter ní-
veis adequados de estoque. Em seguida, discutiremos os métodos para realiza-
ção de inventário, que têm como finalidade aumentar a precisão dos registros
acerca das quantidades de materiais em estoque.

2.2  Parâmetros de controle


Os sistemas de controle de estoques se baseiam em uma série de parâmetros,
os quais quantificam características como tamanhos de pedido, tempo de es-
pera pela reposição e frequência de compra. Tais parâmetros são de fácil en-
tendimento e descrevem a maneira como a empresa controlará os estoques de
cada SKU. A determinação adequada desses parâmetros é necessária para redu-
zir os níveis de estoque na organização e, ao mesmo tempo, evitar as faltas de
materiais para as áreas de produção e de vendas.
Vamos iniciar nossa discussão com um simples exemplo, abordando ape-
nas um SKU. Imagine que uma empresa utilize uma determinada peça em seu
processo produtivo. As compras dessa peça são feitas sempre em lotes de 100
unidades. Suponha que a área de produção consuma exatamente 20 unidades
desse item por dia. Considere também que, assim que o estoque chegar a zero,
um novo ressuprimento de 100 unidades ocorre por parte do fornecedor. Se um
recebimento ocorrer logo no início da contagem do tempo (Dia 0), os níveis de
estoque evoluirão ao longo do tempo formando um padrão conhecido como
“dente de serra”, que é ilustrado na figura 2.1.

50 • capítulo 2
Intervalo de Ressuprimento (IR)
100

Quantidade em Estoque 80

De
ma
60

nd
a(
Q

D)
40

20

0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Dias

Chegada de materiais
(Ressuprimento)

Figura 2.1 – Evolução dos níveis de estoque ao longo do tempo. Fonte: Elaborado pelo autor.

Com este exemplo, podemos aprender alguns parâmetros de controle fun-


damentais para o controle de estoques. O primeiro deles é a demanda ou o con-
sumo do material em questão, indicado na figura pela letra D. Esse parâmetro
é comumente expresso como uma taxa de consumo por um período de tempo.
Em nosso exemplo a demanda é de 20 unidades por dia, mas em algumas apli-
cações o intervalo de tempo pode ser maior, sendo expresso como uma taxa por
semana ou mês. A demanda é muito importante para determinarmos quanto
tempo nosso estoque durará antes que um novo pedido precise ser feito.
Outro importante parâmetro é a quantidade de ressuprimento, comumente
indicado pela letra Q. O tamanho do pedido feito ao fornecedor é um valor de
grande importância para o controle de estoques pois ele impacta diretamen-
te nos níveis de estoque cíclico. Quanto maior for a quantidade adquirida de
materiais, maior será o intervalo de ressuprimento (IR). Esse intervalo diz res-
peito ao tempo decorrido entre dois recebimentos consecutivos de materiais
do fornecedor. Quanto maior for o intervalo de ressuprimento, menor será a
quantidade de pedidos feitos ao fornecedor. Por outro lado, os estoques cícli-
cos e os estoques médios tenderão a aumentar se esse intervalo for muito longo
(LAMBERT; STOCK; ELLRAM, 1998). Podemos calcular o intervalo de ressupri-
mento usando a fórmula a seguir:

IR = Q/D

capítulo 2 • 51
Em nosso exemplo, o intervalo de ressuprimento será de IR = 100/20 = 5
dias. Isso significa que a cada 5 dias ocorrerão entregas de novos lotes.
No modelo da figura 2.1 assumimos duas premissas importantes: a taxa de
consumo é constante e igual a exatamente 20 unidades por dia e o fornecedor
realiza uma nova entrega exatamente no momento em que o estoque se esgo-
tar. Contudo, ambas premissas não condizem com a realidade enfrentada pela
maioria das empresas. Em primeiro lugar, as taxas de consumo podem variar
a cada dia. Mesmo que a taxa média seja de 20 unidades por dia, é possível que
em alguns dias o consumo seja um pouco maior ou menor que esse valor. Em
segundo lugar, quando fazemos um pedido para um fornecedor, precisamos
esperar certo tempo até que ele seja entregue. Esse tempo de espera é mais um
parâmetro dos sistemas de controle de estoques e é chamado de tempo de res-
suprimento ou de lead time de ressuprimento (L).
Para tornar nosso exemplo mais real, vamos considerar agora que o tempo
de ressuprimento é de 2 dias, ou seja, o fornecedor leva dois dias para entregar
um pedido de compra. No entanto, ainda vamos considerar que a taxa de con-
sumo é constante e igual a 20 dias. Assim, teremos uma situação semelhante à
da figura 2.2, na qual destacamos um importante parâmetro conhecido como
ponto de ressuprimento (PR).
Tempo de Ressuprimento (L)

100
Quantidade em Estoque

80

60
PR – Ponto de
40
Ressuprimento
20

0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Dias

Figura 2.2 – Tempo e ponto de ressuprimento. Fonte: Elaborado pelo autor.

O ponto de ressuprimento nos mostra quando um novo pedido deve ser fei-
to para o fornecedor de forma que a chegada dos materiais ocorra exatamente
quando o nível de estoque chegue a zero. Como o fornecedor leva dois dias para
realizar a entrega e o consumo é de exatamente 20 unidades por dia, devemos

52 • capítulo 2
fazer um novo pedido quando o estoque atingir 40 unidades. Se assumirmos
PR = 40, quando fizermos um pedido ainda haverá estoque suficiente para o
consumo de 2 dias de produção e a nova entrega ocorrerá exatamente quando
os estoques se esgotarem. Note que o ponto de ressuprimento é geralmente ex-
presso em termos do nível que o estoque deve atingir para que um novo pedido
de ressuprimento deva ser feito (SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2013).
Para calcular o ponto de ressuprimento, podemos usar a seguinte fórmula.

PR = D · L

Em nosso exemplo, D = 20 unidades por dia e L = 2 dias, o que nos leva a


PR = 2 · 20 = 40. Vale ressaltar que, para que a fórmula funcione, D e L devem ser
expressos em um mesmo intervalo de tempo. Neste caso, todos os valores estão
expressos em “dias”.
Para tornar nosso exemplo ainda mais real, consideremos que a demanda
não seja constante e igual a 20 unidades todos os dias, mas sim que ela tenha
uma distribuição normal com média igual a 20. Isso significa que a cada dia o
consumo desse item variará em torno de uma média de 20 unidades, ou seja,
poderá ser inferior ou superior a essa média. Por isso, se usarmos PR = 40, cor-
remos o risco de o consumo nos dois dias de espera pela entrega ser superior
a 40 unidades. Se esse for o caso, a empresa sofrerá com a ruptura de estoque
(stockout), ou seja, o término do estoque antes da chegada de um novo ressu-
primento. Veja na figura 2.3 como isso ocorre na prática.

100
Quantidade em Estoque

80

60

40 PR

20

0
Ruptura de Dias
estoque

Figura 2.3 – Ruptura de estoque devido à falta de estoque de segurança. Fonte: Elaborado
pelo autor.

capítulo 2 • 53
O problema da ruptura de estoques no varejo
Temos dado grande ênfase à ruptura de estoques em empresas de manufatura. Nesses
casos, quando os estoques de matérias primas ou peças se esgotam, podemos sofrer
com paradas nas operações da empresa. Mas e quando a ruptura ocorre no varejo, ou
seja, nos pontos em que ocorre a comercialização dos produtos aos clientes finais?
Provavelmente você já passou pela experiência de ir ao supermercado em busca de
um produto específico e não o encontrou. A ruptura de estoque no varejo pode ser vista
como a indisponibilidade de um item no estoque para o qual há demanda. A principal
consequência disso é a perda da venda, o que reduz o faturamento do estabelecimento.
Em uma pesquisa feita por Gruen, Corsten e Bharadwaj (2002) foi possível perceber a
reação dos consumidores quando se deparam com uma situação de falta de produtos
nas gôndolas, conforme mostra a figura 2.4.

Não comprar
(perda da venda) 11%
Substituir o
item pela
mesma
marca 20%
Adiar a
compra 17%

Substituir o
item por outra
marca 20%

Comprar em
outra loja 32%

Figura 2.4 – Resposta dos consumidores à falta de produtos. Fonte: Gruen, Corsten e
Bharadwaj (2002).

A falta de produtos é um problema que muitas vezes passa despercebido nos super-
mercados, pois raramente o cliente faz uma reclamação formal. Trata-se de um pro-
blema silencioso que pode prejudicar significativamente o desempenho das lojas de
varejo. Segundo uma pesquisa da ECR Brasil, o número médio de SKUs em um su-
permercado é 25.000. Isso demonstra quão importante e complexo é o controle de
estoques para as lojas de varejo.
Fonte: Baseado em Aguiar e Sampaio (2013)

54 • capítulo 2
No primeiro ciclo de ressuprimento, podemos perceber que a chegada do
pedido de Q = 100 unidades aconteceu antes de o estoque chegar a zero. Isso
se deve ao fato de o consumo durante o tempo de espera pelo ressuprimento
ter sido menor que 40 unidades. Entretanto, no segundo ciclo a demanda pelo
item durante o tempo de ressuprimento foi superior a 40 unidades, causando
a ruptura do estoque. Para evitar esse risco, devemos adotar certa quantidade
de material para servir como estoque de segurança. O objetivo dos estoques
de segurança é manter um certo nível de proteção contra a ruptura dos esto-
ques. Manter um estoque de segurança significa ter uma quantidade de mate-
rial superior à demanda prevista durante o tempo de ressuprimento (JACOBS;
CHASE, 2008).

120
Quantidade em Estoque

100

80

60 PR

40

20 ES

0
Dias

Figura 2.5 – Utilização de estoques de segurança. Fonte: Elaborado pelo autor.

O histórico de consumo na figura 2.5 é idêntico ao da figura 2.3, com a di-


ferença que neste último exemplo há um estoque de segurança suficiente para
um dia de trabalho. A decisão sobre a quantidade de estoque adicional que
será mantida depende de cada empresa e situação. Neste exemplo a decisão
foi manter ES = 20 unidades, tomada arbitrariamente pela empresa. Graças a
essa quantidade extra de materiais, não houve a ruptura de estoque. Note que,
quando usamos estoques de segurança, a fórmula para determinar o ponto de
reposição passa a ser a seguinte:

PR = D · L + ES

capítulo 2 • 55
Ou seja, com a adição do estoque de segurança temos que PR = 20 · 2 + 20 = 60.
Isso quer dizer que, um novo pedido deve ser feito quando o estoque chegar a
60 unidades. Como o tempo de espera pela chegada do pedido é de dois dias,
haverá estoque suficiente para 2 dias de trabalho e mais 20 unidades para ab-
sorver qualquer variação a mais na demanda pelo item.
É comum definir o estoque de segurança como uma quantidade de dias
de consumo. Por exemplo, a empresa poderia escolher ter um estoque de se-
gurança suficiente para 2 ou 3 dias de trabalho. Quanto maior for o tamanho
do estoque de segurança, menor será a probabilidade de falta de materiais.
Entretanto, como já discutimos anteriormente, quanto maiores forem os es-
toques de segurança, maiores serão os estoques médios totais e seus custos
de manutenção.
Definir arbitrariamente os estoques de segurança não nos dá uma boa ideia
da cobertura que teremos contra problemas de ruptura. Quando avaliamos o
histórico de consumo de um produto, devemos verificar a variabilidade dos da-
dos. Veja o exemplo da tabela 2.1 para dois SKUs diferentes, itens A e B, com
seus respectivos históricos de consumo nos últimos 10 dias.

CONSUMO
DIA ITEM A ITEM B
1 100 103

2 101 97

3 99 100

4 101 103

5 99 104

6 102 96

7 101 99

8 98 101

9 99 102

10 100 95

MÉDIA 100 100


DESVIO PADRÃO 1,247219 3,162278

Tabela 2.1 – Série histórica de consumo para os itens A e B. Fonte: Elaborado pelo autor.

56 • capítulo 2
Com base na tabela, podemos dizer que o consumo médio dos itens A e B
são iguais a 100. No entanto, se observarmos os dados diários com mais aten-
ção, veremos que o consumo do Item B varia mais que o consumo do item A.
Em outras palavras, os valores diários do Item A giram mais próximos de 100,
ao passo que os valores diários do Item B estão mais distantes da média. Isso
indica que a demanda do Item B possui maior variabilidade que a demanda do
Item A, o que é mensurado pelo desvio padrão. Sempre que quisermos avaliar
a variabilidade de uma série de dados, podemos facilmente calcular o desvio
padrão dessa série usando planilhas eletrônicas ou calculadoras científicas.
A variabilidade da demanda tem um impacto significativo nos estoques de
segurança. Quanto maior a variabilidade, maior é a incerteza de quanto será con-
sumido durante o tempo de espera pelo ressuprimento. Consequentemente,
os estoques de segurança devem ser maiores para itens de alta variabilidade.
Tendo isso em vista, Chopra e Meindl (2011) afirmam que o estoque de segu-
rança deve ser calculado pela seguinte fórmula:

ES = z NS ⋅ σ ⋅ L

Nesta fórmula precisamos utilizar três valores para chegar à quantidade de


estoque de segurança necessária. O primeiro valor é expresso por L e correspon-
de ao tempo de ressuprimento. O segundo valor é representado pela letra grega
(sigma) e é o desvio padrão da demanda ao longo de uma série histórica signi-
ficativa. Em nosso exemplo usamos apenas 10 dias, mas em aplicações reais é
fácil obtermos relatórios anuais de consumo de cada SKU usando sistemas de
informação. Por fim, temos que escolher o valor zNS que é tabelado e está rela-
cionado ao nível de serviço desejado. A tabela 2.2 apresenta valores comumente
utilizados para zNS . O nível de serviço é expresso como a probabilidade de não
ocorrer a ruptura de estoques durante o tempo de espera pela chegada de um
novo ressuprimento. Quanto maior o nível de serviço desejado, maior é o valor
de zNS e maior será o estoque de segurança necessário.

NIVEL DE SERVIÇO ZNS


90% 1,282
95% 1,645
99% 2,326

Tabela 2.2 – Valores comumente usados para zNS. Fonte: Elaborado pelo autor.

capítulo 2 • 57
Para exemplificar o cálculo dos estoques de segurança, vamos usar os da-
dos da tabela 2.1. Suponha que os tempos de ressuprimento dos itens A e B
sejam, respectivamente, 2 e 3 dias. Suponha que o Item A seja muito crítico e
desejamos para ele um nível de serviço de 99%. Por outro lado, considere que o
Item B seja menos crítico, sendo necessário um nível de serviço de apenas 95%.
A tabela 2.3 apresenta os cálculos dos estoques de segurança e pontos de repo-
sição para ambos os itens.

ITEM A ITEM B
DEMANDA MÉDIA (D) 100 100

TEMPO DE RESSUPRIMENTO (L) 2 3

DESVIO PADRÃO 1,247219 3,162278

NÍVEL DE SERVIÇO 99% 95%

CONSTANTE ZNS 2,326 1,645

ESTOQUE DE SEGURANÇA (ES) 4,102678 9,010036

PONTO DE REPOSIÇÃO (PR) 204,1027 309,01

Tabela 2.3 – Cálculo dos estoques de segurança e pontos de reposição. Fonte: Elaborado
pelo autor.

Desejamos um alto nível de serviço para o Item A, com 99% de chances de


não ocorrerem faltas do produto durante a espera pelo ressuprimento. Assim,
devemos usar zNS = 2,326 para obter o tamanho do estoque de segurança:

ES A = 2,326 ⋅ 1, 247219 ⋅ 2 = 4,1027 ≅ 4

Por se tratar um item de baixa variabilidade, manter um estoque de segu-


rança de apenas 4 unidades oferece um nível de serviço de aproximadamen-
te 99%. Note que arredondamos o valor para baixo, pois em muitos casos não
podemos lidar com valores decimais. Se quiséssemos ser mais conservadores
e aumentar ainda mais o nível de serviço, deveríamos arredondar para cima e
usar ESA = 5. O ponto de ressuprimento para o Item A é dado por:

PRA = 100 ⋅ 2 + 4 = 204

58 • capítulo 2
Portanto, um novo pedido para o Item A deve ser feito quando o estoque
chega a 204 unidades, garantindo um nível de serviço de 99%. Para o item B, os
cálculos são semelhantes, alterando-se apenas os valores usados. Abaixo são
apresentados os cálculos do estoque de segurança e do ponto de ressuprimento:

ES B = 1,645 ⋅ 3,162278 ⋅ 3 = 9, 01 ≅ 9
PRB = 100 ⋅ 3 + 9 = 3009

Novos pedidos para o Item B devem ser emitidos quando os estoques atingi-
rem 309 unidades, garantindo um nível de serviço de 95%. Apesar de o nível de
serviço do Item B ser menor, seu estoque de segurança é maior que o do Item A
devido à maior variabilidade na demanda e maior tempo de espera.

O que é uma média e um desvio padrão?


Os cálculos que vimos neste capítulo para os estoques de segurança se fundamen-
tam nas teorias de probabilidade, assumindo que a demanda segue uma distribuição
normal. A distribuição normal é comumente usada em diversos ramos da ciência para
explicar fenômenos naturais. Por exemplo, quando falamos que a estatura média dos
homens em uma determinada região é 1,70 metros, isso quer dizer que as medições
de estatura de cada indivíduo giram em torno de 1,70. Além disso, a probabilidade de
termos indivíduos com estatura próxima de 1,70 é maior que encontrarmos indivíduos
com estatura muito maior ou muito menor que 1,70. Portanto, a média é um parâmetro
que indica a tendência central de uma distribuição normal de probabilidade. O desvio
padrão, por sua vez, mede qual é a dispersão dos dados em torno da média. Se o desvio
padrão for pequeno, isso significa que todas as observações estão bem próximas da
média. Por outro lado, se o desvio padrão for muito alto, isso significa que é mais pro-
vável encontrarmos valores distantes da média, ou seja, os dados estão mais dispersos.
Veja na figura 2.6 dois exemplos de distribuição normal. Ambas têm média igual a 1,7,
porém desvios padrão diferentes. Note que a distribuição que tem desvio padrão igual
a 0,03 tem uma curva de probabilidade muito mais concentrada próxima da média. É
como se os indivíduos dessa distribuição fossem mais parecidos entre si.

capítulo 2 • 59
14
Média = 1,7
12
Desv. Pad. = 0,03
10

8
Média = 1,7
6
Desv. Pad. = 0,08
4

0
1,5 1,6 1,7 1,8 1,9

Figura 2.6 – Exemplos de distribuição normal. Fonte: Elaborado pelo autor.

Esse raciocínio é muito importante para o entendimento dos estoques de segurança.


Quando a demanda ao longo do tempo possui um baixo desvio padrão, isso significa
que o consumo de cada dia, individualmente, gira bem próximo da média. Por isso, os
estoques de segurança podem ser menores para absorver a variabilidade.
Quando você for estudar um conjunto de dados, tenha em mente que não é apenas a
média que é importante, mas também a dispersão dos dados. É possível calcular o des-
vio padrão usando o Microsoft Excel por meio da fórmula “DESVPADA”, que é a mesma
fórmula usada para elaborar os exemplos deste capítulo.

Para finalizar nossa discussão acerca dos parâmetros dos sistemas de con-
trole de estoque, vamos aprender a calcular o estoque médio (EM). Se medir-
mos ao longo do tempo as quantidades em estoque de um dado item, verifica-
remos que os valores obtidos mudarão dia após dia. No entanto, se quisermos
saber uma estimativa para a quantidade média de estoque em qualquer perío-
do, podemos usar a seguinte fórmula:

Q
EM = + ES
2

60 • capítulo 2
Por exemplo, se um material é comprado em lotes de 100 unidades e man-
temos 20 unidades como estoque de segurança, o estoque médio é igual a
EM = 100/2 + 20 = 70. Isso quer dizer que, se medirmos várias vezes o nível de
estoque para esse item, por um longo período de tempo, a média desses valores
será igual a 70.

2.3  Sistemas de revisão periódica e contínua


Há basicamente dois métodos para acompanhar os níveis dos estoques e provi-
denciar novos suprimentos: revisão contínua e revisão periódica. A revisão con-
tínua, também conhecida como método das quantidades fixas, envolve um sis-
tema em que os registros sobre as quantidades em estoque é atualizado sempre
que ocorrem entradas ou retiradas de materiais. Dessa forma, assim que o es-
toque atingir um determinado nível, chamado de ponto de reposição, um novo
pedido de ressuprimento com tamanho fixo Q é feito. A revisão contínua recebe
esse nome pois ela requer que os níveis de estoque sejam continuamente atua-
lizados para que os pedidos sejam feitos na hora correta. A principal vantagem
desse sistema é a precisão nos registros dos estoques e a redução dos riscos de
falta de produtos. Por outro lado, os custos de implementação desse método
tendem a ser maiores, pois há necessidade de sistemas de informação, leitores
de códigos de barra e RFID para poder atualizar continuamente os níveis de
estoque. Além disso, é preciso um esforço maior do pessoal que trabalha com
o controle de estoque, pois eles precisam dedicar um tempo maior ao acompa-
nhamento das quantidades de materiais e à emissão de novos pedidos.
Uma das principais características da revisão contínua é que pedidos são
feitos em intervalos irregulares. Como a quantidade comprada é sempre a mes-
ma e a demanda é variável ao longo do tempo, o intervalo entre pedidos tam-
bém pode ser variável. Se, por alguma razão, a demanda for maior em alguns
períodos, o ponto de ressuprimento será atingido mais rapidamente. A figura
2.7 ilustra tal situação, com intervalos de ressuprimento irregulares.

capítulo 2 • 61
9 dias 6 dias

100
7 dias 4 dias
Quantidade em Estoque

80
Q Q
60

40 PR

20

0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Dias

Figura 2.7 – Sistema de revisão contínua e quantidades fixas. Fonte: Elaborado pelo autor.

No primeiro ciclo de ressuprimento, o ponto PR foi atingido no Dia 7, com


a chegada de Q unidades no Dia 9. Por sua vez, o segundo ciclo teve uma taxa
de consumo mais elevada, com o PR sendo atingido no Dia 13, ou seja, 4 dias
após o início do ciclo. O recebimento do pedido de tamanho Q chegou dois dias
após o pedido, finalizando o segundo ciclo com 6 dias. A irregularidade nos in-
tervalos de ressuprimento é causada pela variação na taxa de consumo e pelos
pedidos de tamanhos fixos.
Talvez você já tenha percebido, mas na seção anterior, quando estudamos
os parâmetros de controle, nós já estávamos implicitamente discutindo os sis-
temas de revisão contínua. Nós aprendemos a calcular os estoques de segurança
e os pontos de ressuprimento, no entanto, ainda não aprendemos a calcular a
quantidade Q a ser pedida. No caso dos sistemas de revisão contínua, é possível
aplicar a técnica do Lote Econômico de Compra (LEC) e encontrar o ponto ótimo
entre custos de pedido e manutenção de estoques (SLACK; BRANDON-JONES;
JOHNSTON, 2013). Veremos como calcular o LEC na Seção 2.4 deste capítulo.
Os sistemas de revisão periódica funcionam com uma lógica um pouco di-
ferente dos sistemas de revisão contínua. A principal característica desse novo
sistema é que os pedidos são feitos sempre em intervalos regulares, porém com
quantidades variáveis entre os pedidos. Com o método de revisão periódica, os
níveis de estoque são examinados em um momento específico e um pedido é
feito com a quantidade necessária para trazer os estoques a um nível desejado.

62 • capítulo 2
Por exemplo, um posto de combustível pode checar seus estoques ao final de
cada semana e fazer um novo pedido com a quantidade necessária para com-
pletar esses estoques. Supermercados, por sua vez, podem verificar os estoques
de itens com baixo giro a cada 15 dias e solicitar uma quantidade que seja sufi-
ciente para a demanda dos próximos 15 dias, levando em consideração a quan-
tidade que havia anteriormente em estoque. Ao utilizar o método de revisão pe-
riódica, duas decisões principais precisam ser tomadas (WATERS, 2003):

•  Qual deve ser o intervalo entre os pedidos?


•  Qual deve ser o nível alvo de estoque?

O intervalo entre os pedidos geralmente é definido com base na praticidade


e conveniência. Na verdade, uma das finalidades da revisão periódica é reduzir
a necessidade de conferir continuamente os níveis de estoques. Para itens com
demanda intermitente ou com baixo giro, pode ser mais vantajoso checar os
níveis de estoque em intervalos fixos de tempo, tais como “uma vez por sema-
na” ou “uma vez por mês”. Sempre que os estoques forem contabilizados, um
pedido deve ser feito para trazer o estoque para um “nível alvo”.
Waters (2003) apresenta um método de cálculo para o nível alvo (EAlvo).
Primeiro, vamos assumir que T é o intervalo entre os pedidos e L é o tempo de
ressuprimento. Portanto, quando um pedido é feito, precisamos ter material
suficiente para atender a demanda média D durante os T + L dias. Além disso,
precisamos de um estoque de segurança ES para absorver variações da deman-
da acima da média durante o intervalo de ressuprimento. A fórmula para o nível
alvo é dada a seguir:

E Alvo = D ⋅ (T + L ) ES

Para compreendermos como a fórmula funciona, suponha que um material


tenha consumo semanal de 80 unidades e os pedidos são realizados sempre a
cada 4 semanas. O tempo de ressuprimento é de 1 semana e a empresa mantém
um estoque de segurança de 100 unidades desse item. Dessa forma, o nível alvo
para o estoque deve ser:

E Alvo = 80 ⋅ ( 4 + 1) +100 = 500

capítulo 2 • 63
Logo, o valor EAlvo = 500 deve ser usado como referência para calcular o ta-
manho de cada pedido. Para continuar nosso exemplo, considere a situação da
figura 2.8. A cada quatro semanas é feita a revisão do estoque e pedidos são
emitidos aos fornecedores. Neste exemplo, isso ocorre nas semanas 4, 8 e 12.
Uma semana após a realização dos pedidos, ou seja, nas semanas 5, 8 e 13, uma
determinada quantidade de materiais chega à empresa para fazer com que o
estoque retorne ao nível alvo. Perceba que os tamanhos dos pedidos em cada
ciclo são variáveis e o intervalo de ressuprimento é sempre igual.

600
4 semanas 4 semanas 4 semanas
Quantidade em Estoque

500 EAlvo
Q2
400
Q1 Q2
300

200

100 ES

0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Semanas

Verificação do estoque
realização do pedido

Figura 2.8 – Sistema de revisão periódica. Fonte: Elaborado pelo autor.

Agora precisamos definir o tamanho do pedido em cada ciclo. Por exemplo,


suponha que no momento em que um pedido precisa ser feito há E = 200 unida-
des em estoque. Neste caso, poderíamos pensar em pedir Q = EAlvo – E = 500 – 200 =
300 unidades para reestabelecer o nível alvo. No entanto, isso não será suficiente,
pois o fornecedor leva uma semana para realizar a entrega e espera-se que mais
80 unidades sejam consumidas durante o tempo de ressuprimento. Ou seja, o
correto seria pedir 380 unidades para que, quando a entrega ocorrer, o nível alvo
seja atingido. A fórmula geral para o tamanho do pedido é, portanto:

Q = E Alvo − E + ( D + L )

Ao utilizarmos essa fórmula, na prática nem sempre o nível do estoque será


reestabelecido em EAlvo, pois quando fazemos o pedido estamos assumindo que

64 • capítulo 2
D x L unidades serão consumidas. No entanto, como D pode variar, quando o
pedido chegar é possível que a demanda real tenha sido um pouco menor ou
maior que o esperado, fazendo com que o estoque se reestabeleça em um ponto
próximo a EAlvo, porém não exatamente igual a ele.
Uma das principais vantagens do sistema de revisão periódica é que ele re-
duz o tempo gasto com contagens de estoque ou os investimentos necessários
em tecnologias automáticas de verificação dos níveis de estoque. Por outro
lado, este método traz mais incertezas sobre o verdadeiro nível de estoque en-
tre as contagens. Caso ocorram modificações na demanda média, a empresa
pode sofrer com a ruptura inesperada dos estoques. Por essa razão, sistemas de
revisão periódica são mais indicados para itens pouco críticos ou que estejam
nas classes B ou C de relevância.

2.4  Lote econômico de compra


Quando realizamos compras de grandes lotes, os estoques médios tendem a au-
mentar e, consequentemente, os custos de manutenção de estoque se elevam.
Esse fator nos motiva a comprar lotes menores, para reduzir tais custos. Entre-
tanto, comprar lotes menores faz com que a empresa precise comprar com maior
frequência, o que também gera gastos com a preparação de contratos, horas tra-
balhadas, trocas de documentos, etc. Tais gastos resultantes da realização de um
pedido nos motivam a comprar lotes maiores, reduzindo a quantidade de pedi-
dos necessários.
A discussão anterior nos mostra que há um tradeoff importante ao decidir
a quantidade a ser comprada. Quando falamos do Lote Econômico de Compra
(LEC), estamos nos referindo a uma fórmula matemática que encontra a quan-
tidade ideal a ser comprada, que minimize os custos totais do estoque, levando
em consideração (KUMAR; SURESH, 2009):

Tais custos são proporcionais ao tamanho do pedido e


CUSTOS DE são expressos como uma fração do custo unitário de
MANUTENÇÃO DOS compra do item. Os custos para manter os estoques
ESTOQUES incluem os custos de capital, assim como gastos com
seguros, energia, aluguem de espaço, etc

capítulo 2 • 65
Os custos de pedido são fixos e ocorrem toda vez que
CUSTOS DE PEDIDO um pedido é feito, independentemente de seu tamanho.

Por exemplo, suponha que um item custe R$ 100,00/unidade e seu custo de


manutenção seja de 20% ao ano. Isso significa que manter uma unidade desse
item em estoque durante um ano custará para a empresa R$ 20,00. Se o custo
de pedido para esse item for de R$ 50,00, esse custo será incorrido independen-
temente de quanto material for solicitado nesse pedido.
Vamos estudar mais a fundo este exemplo usando os parâmetros do LEC.
Primeiro, o custo unitário de um item é expresso pela letra C, sendo neste caso
C = 100. Os custos de manutenção são sempre expressos como uma proporção
em relação ao custo unitário por um período de tempo. Neste exemplo esse cus-
to é m = 0,2 (20% ao ano). O custo de pedido, também conhecido como custo de
setup, é S = 50. Considere também que a demanda anual por esse item seja de
D = 300 unidades. Veja na tabela 2.4 os custos totais para fazer pedidos de di-
versos tamanhos. Os cálculos foram feitos levando em consideração o período
de 1 ano.

CUSTOS DE
TAMANHO DO QUANTIDADE DE CUSTO COM ESTOQUE
MANUTENÇÃO E CUSTOS TOTAIS
PEDIDO (Q) PEDIDOS PEDIDOS CÍCLICO
ESTOQUES
10 30 R$ 1.500,00 5 R$ 100,00 R$ 1.600,00

30 10 R$ 500,00 15 R$ 300,00 R$ 800,00

50 6 R$ 300,00 25 R$ 500,00 R$ 800,00

75 4 R$ 200,00 37,5 R$ 750,00 R$ 950,00

100 3 R$ 150,00 50 R$ 1.000,00 R$ 1.150,00

Tabela 2.4 – Custos totais para diversos tamanhos de lotes de compra. Fonte: Elaborado
pelo autor.

Para entendermos melhor esses resultados, considere a primeira linha da


tabela, em que D = 10. Isso significa que essa linha analisa os custos de fazer pe-
didos de 10 unidades. Se essa for a escolha, ao longo de um ano teremos que fa-
zer 30 pedidos, cada um com um custo fixo de R$ 50,00, totalizando R$ 1.500,00
no ano. No entanto, os custos de manutenção de estoque serão baixos, pois
o estoque cíclico neste caso é o menor de todos. Vale lembrar que o estoque

66 • capítulo 2
cíclico é de EC = Q/2 = 10/2 = 5 unidades. Como o custo de manutenção de esto-
que é de 20% ao ano, temos que o custo para manter as cinco unidades será de
Cm = C · m · Q/2 = 100 · 0,2 · 5 = 100. Assim, os custos totais para comprar lotes de
10 unidades é de R$ 1.600,00.
A mesma metodologia foi aplicada para as outras opções de tamanho do
lote de compra. Pela Tabela 4, podemos notar que comprar lotes de 30 ou 50
unidades resultam em um custo total de R$ 800,00, o que é bem inferior aos
custos totais de comprar lotes de 10 unidades. Portanto, a melhor decisão seria
comprar lotes com tamanhos próximos a esses valores para balancear os custos
de pedido e manutenção de estoque.
O método que fizemos até aqui é conhecido como método tabular e é muito
útil quando os fornecedores nos dão alternativas para os tamanhos dos lotes de
compra (KUMAR; SURESH, 2009). Mas será que há alguma outra quantidade
de compra que nos levaria a reduzir ainda mais os custos totais? Essa resposta
pode ser obtida pela fórmula do lote econômico de compra, que é dada a seguir:

2DS
LEC =
mC

Em nosso exemplo, podemos utilizar essa fórmula para encontrar a quanti-


dade ideal de compra:

2 ⋅ 300 ⋅ 50
LEC = = 38,73
2 ⋅ 100

Em muitos casos, quantidades fracionárias não são aplicáveis e devemos


comprar quantidades inteiras. Portanto, poderíamos concluir que o ideal é
comprar 38 ou 39 unidades a cada pedido. Veja na tabela 2.5 que, de fato, fazer
pedidos de 39 unidades é a decisão que resulta no menor custo total, que neste
caso é de R$ 774,62.

TAMANHO DO QUANTIDADE DE CUSTO COM ESTOQUE CUSTO DE


CUSTO TOTAL
PEDIDO (Q) PEDIDOS PEDIDOS CÍCLICO MANUTENÇÃO
38 7,89 R$ 394,74 19 R$ 380,00 R$ 774,74

39 7,69 R$ 384,62 19,5 R$ 390,00 R$ 774,62

Tabela 2.5 – Custos totais para o lote econômico de compra. Fonte: Elaborado pelo autor.

capítulo 2 • 67
O método do lote econômico de compra é amplamente utilizado para ter-
mos uma estimativa de quanto comprar. No entanto, trata-se de um método
com diversas limitações e dificuldades de aplicação. Bown et al. (2005) faz uma
síntese dos problemas comumente enfrentados ao aplicar o LEC:

•  O modelo assume que todos os custos são conhecidos e não variam ao


longo do tempo. O mesmo ocorre com a demanda, que é assumida constante
e invariável;
•  Os custos de pedido e do produto não variam de acordo com a quantida-
de, o que nem sempre reflete a realidade;
•  Determinar os custos de estoque como uma proporção do custo de com-
pra do item é uma tarefa bastante difícil e requer muitas análises e atribuições
de custo. Além disso, o modelo assume que os custos de manutenção são li-
nearmente associados à quantidade estocada, o que nem sempre é verdade. É
possível obter economias de escala na manutenção de grandes quantidades de
materiais, o que tornaria não linear a relação entre as quantidades estocadas e
os respectivos custos de manutenção.

Devemos ter em mente que todo modelo matemático, como é o caso do


LEC, é uma generalização da realidade. Por isso, apesar dos problemas listados
anteriormente, a fórmula do LEC é muito usada para termos uma ideia inicial
de quanto comprar. É como se fosse um ponto de partida para nossa decisão
sobre o tamanho do lote de compra.

2.5  Inventários de estoque


Para controlar os níveis de estoque, é comum utilizarmos sistemas de informa-
ção que contabilizam entradas e saídas de materiais, nos fornecendo automatica-
mente a quantidade existente de cada SKU no estoque. A ideia é simples: quando
um novo recebimento de material ocorre, o nível de estoque é acrescido; e quando
uma determinada quantidade desse material é retirada, o nível é decrescido, man-
tendo um registro atualizado e preciso da posição corrente do estoque.
Na prática, contudo, as coisas não funcionam tão bem assim.
Frequentemente nos deparamos com situações em que a quantidade de um
determinado SKU em estoque no sistema é diferente da quantidade física

68 • capítulo 2
efetivamente encontrada nos depósitos da empresa. Por exemplo, o gerente de
um restaurante pode consultar no sistema a quantidade de garrafas de cerveja
em estoque e concluir que o ponto de reposição ainda não foi atingido. Mas
quando o restaurante abre e começa a atender os clientes, ele verifica que o
estoque verdadeiro é bem menor que o informado no sistema. Isso pode levar
à falta de estoque e prejudicar o serviço prestado aos clientes do restaurante.
Manter registros de estoque precisos é essencial para o gerenciamento ade-
quado dos materiais. Perdas de materiais, erros na entrada de dados, retiradas
não registradas ou até mesmo roubos podem acontecer em qualquer empresa.
Para detectar essas discrepâncias nos registros de estoque e as contagens físi-
cas efetivas, é necessário realizar inventários de estoque. A realização de inven-
tários físicos implicam em uma verdadeira contagem dos materiais em esto-
que, comparando os resultados da contagem com os registros de sistemas de
informação ou livros contábeis. Isso significa que uma pessoa ou uma equipe
de funcionários fisicamente conta os itens, conferindo sua existência, quanti-
dades e localização (GOETZ, 2014). Logo, precisamos destacar dois conceitos
essenciais:

Ao realizarmos o registro de diversas operações de


entrada e saída de materiais durante um intervalo de
SALDO CONTÁBIL tempo, podemos obter o saldo contábil, ou seja, com
base nos registros contábeis.

Resultado da contagem física dos materiais, geralmen-


SALDO FÍSICO te obtida por meio de um inventário físico.

Na literatura especializada encontramos diversas causas possíveis que podem


levar às divergências nos registros de estoque. Entre as principais causas se des-
tacam a retirada não autorizada de materiais, áreas de armazenagem com pouca
segurança e falta de treinamento e disciplina dos funcionários. Outra ocorrência
comum são os erros nos registros de transações. Tais erros são causados por er-
ros de contagem de peças durante o recebimento ou a retirada de materiais, atra-
sos nos registros, localização incorreta dos itens ou peças com erros de identifi-
cação (ARNOLD; CHAPMAN; CLIVE 2008). Tecnologias como códigos de barras e
identificação por radiofrequência (RFID) têm sido cada vez mais utilizadas para

capítulo 2 • 69
automatizar os registros de entradas e saídas de materiais, o que tem melhorado
a precisão das informações sobre os estoques (JACOBS; CHASE, 2008).
A realização de inventários é importante tanto para a área de contabilidade
como para a área de logística e gerenciamento de materiais. De acordo com Lee
(2006), contadores e auditores financeiros geralmente estão mais preocupados
com o inventário em termos financeiros. A preocupação deles é que os valores
dos estoques declarados nos livros contábeis, balanços financeiros e pagamen-
tos de impostos estejam corretos e precisos em um nível agregado. Nesse contex-
to, discrepâncias em itens individuais têm pouca importância, pois as variações
positivas e negativas dos diversos SKUs tendem a fazer com que o valor do esto-
que real seja parecido com o valor do estoque nos registros contábeis. Por outro
lado, o pessoal da área de logística e gerenciamento de materiais têm um inte-
resse maior na precisão dos registros dos itens individuais. Se um SKU possuir
discrepâncias em seus registros, faltas ou excessos de materiais podem ocorrer,
causando problemas operacionais à empresa. A tabela 2.6 destaca diversas ra-
zões financeiras e operacionais para manter registros precisos dos estoques.

RAZÕES FINANCEIRAS RAZÕES OPERACIONAIS

• Investidores desejam saber se os valo- • Rupturas de estoque interrompem a


res em estoque estão corretos produção e atrasam entregas
• A posição financeira do estoque é um • Itens em falta aumentam a ociosidade e
importante indicador da saúde financeira reduzem a eficiência operacional
da organização • Horas de trabalho são gastas procu-
• Bancos emprestam dinheiro às empre- rando itens perdidos ou localizados in-
sas usando os estoques como garantia corretamente
de pagamento • Incertezas nos registros de estoque
• O pagamento de alguns impostos leva levam ao aumento dos estoques de se-
em consideração os valores em estoque gurança
• Sistemas MRP e ERP requerem preci-
são mínima de 95% a 99% para funcio-
narem adequadamente

Tabela 2.6 – Razões financeiras e operacionais para manter registros precisos de estoque.
Fonte: Lee (2006).

70 • capítulo 2
Nas seções a seguir vamos discutir as diferentes abordagens para realizar os
inventários físicos, destacando os inventários periódicos e cíclicos. Em seguida
vamos aprender como os resultados desses inventários devem ser analisados e
quais indicadores de desempenho podem ser obtidos desses dados.

2.6  Tipos de inventário


Há dois principais métodos para a realização de inventários físicos. O primei-
ro deles é o inventário periódico, também conhecido como inventário geral,
em que todos os itens são contados e conferidos de uma única vez. Inventários
gerais ocorrem em períodos pré-definidos, geralmente a cada 6 meses ou um
ano. No caso dos inventários cíclicos, são feitas contagens diariamente, cada
dia abrangendo um determinado subconjunto de itens do estoque. Assim, os
esforços de contagem são diluídos em um longo período de tempo. A seguir,
vamos detalhar essas duas abordagens e introduzir a técnica de inventário por
amostragem.

2.6.1  Inventário periódico

Se você algum dia foi a uma loja e leu um aviso do tipo “Estamos fechados para
balanço, reabriremos amanhã”, você provavelmente presenciou um estabeleci-
mento realizando um inventário geral. Como todos os itens precisam ser inven-
tariados em um curto período de tempo, muitas empresas optam por realizar
esses procedimento com portas fechadas, para evitar que retiradas ou entradas
de estoque comprometam a contagem. Apesar disso, há empresas que realizam
inventários gerais com as portas abertas, o que requer uma maior atenção às
movimentações realizadas durante o balanço. Em alguns casos há o congela-
mento temporário de partes do estoque para evitar confusões na contagem dos
estoques (GOETZ, 2014).
Inventários gerais também são conhecidos como inventários periódicos,
pois eles tendem a ocorrer em períodos pré-fixados de tempo. É comum ver-
mos esse tipo de inventário sendo realizado momentos antes do fechamento
do balanço da empresa. Um dos principais objetivos do inventário periódico é
satisfazer os auditores financeiros, demonstrando que os registros de estoque
estão corretos e refletem o valor dos estoques lançado no balanço. Junto a isso,

capítulo 2 • 71
a área de gestão de materiais, que está mais preocupada com as contagens dos
itens individuais do que com seu valor total, pode usar o inventário geral como
uma oportunidade para corrigir erros nos registros. Para que o inventário geral
seja bem sucedido, é importante que as empresas tomem previamente alguns
cuidados (ARNOLD; CHAPMAN; CLIVE, 2008):

•  Os estoques devem estar organizados e ordenados, com peças de um mes-


mo tipo em uma mesma localização para facilitar a contagem. Se possível, itens
podem ser contados previamente e colocados em caixas lacradas;
•  As peças devem ser claramente identificadas, destacando seu código
(part number) e descrição. Isso deve ser feito antes da realização do inventário
para evitar que contagens sejam registradas erroneamente;
•  Funcionários envolvidos com o inventário devem participar de um trei-
namento específico antes do início das atividades. Como os inventários gerais
ocorrem em períodos longos de tempo, os procedimentos tendem a ser esque-
cidos pelos funcionários.

Após todas essas atividades de preparação, o inventário geral pode ser ini-
ciado. Arnold, Chapman e Clive (2008) descrevem um procedimento geral para
a realização de um inventário geral:
1. Contar todos os itens em estoque e registrar as contagens em um for-
mulário deixado junto a cada part number;
2. Verificar as contagens realizadas por meio da recontagem de todos os
itens ou então por amostragem, ou seja, recontagem de apenas alguns itens
escolhidos aleatoriamente;
3. Após o término da verificação, os formulários com as contagens e re-
contagens devem ser recolhidos e compilados por área ou departamento;
4. Fazer o ajuste dos estoques de acordo com as diferenças encontradas
entre o inventário físico e os saldos contábeis. Caso grandes discrepâncias se-
jam encontradas, deve-se realizar uma nova checagem imediatamente para de-
terminar a causa do erro. É possível que grandes diferenças sejam o resultado
de erros de identificação dos itens ou erros de registro da contagem;

A principal vantagem de realizar inventários gerais é o ajuste simultâneo


de todos os registros dos estoques. Entretanto, há diversas desvantagens ao

72 • capítulo 2
utilizar essa abordagem para inventariar os estoques. Em primeiro lugar, um
grande esforço é necessário para contar uma grande quantidade de itens em
pouco tempo. Além disso, as fábricas ou lojas que estão passando por inven-
tários gerais comumente precisam ser fechadas ou paralisadas, o que leva a
perdas de produtividade e de vendas. Isso causa pressão sobre os funcionários
para que o inventário seja feito o mais rápido possível, o que pode reduzir a
precisão das contagens.
Devido a sua relação com as auditorias financeiras, inventários gerais são
voltados quase que exclusivamente à precisão dos registros dos estoques. Pouca
ênfase é dada às causas das inconsistências encontradas, limitando o potencial
de melhoria dos procedimentos de controle de estoques. Além disso, empresas
que contam exclusivamente com os inventários periódicos acabam criando a
cultura de que o inventário geral é o responsável por corrigir os erros dos regis-
tros. É comum ouvirmos pessoas dizerem que “o inventário depois acerta” os
erros cometidos. Isso faz com que os funcionários não se sintam responsáveis
pela consistência dos registros, aumentando ainda mais a quantidade de diver-
gências no inventário.

2.6.2  Inventário cíclico

Suponha que uma empresa realize inventários periódicos a cada 6 meses. Se


um erro nos registros de um determinado item acontecer um mês após o úl-
timo inventário, a empresa levará 5 meses para detectar essa variação no pró-
ximo inventário geral. Permanecer tanto tempo com registros imprecisos fará
com que a empresa faça pedidos com tamanhos inadequados aos seus forne-
cedores ou conviva constantemente com rupturas de estoque. Devido às diver-
sas desvantagens do inventário periódico, as empresas passaram a adotar uma
nova abordagem conhecida como inventário cíclico ou permanente.
A ideia por trás do inventário cíclico é simples. Em vez de realizar inven-
tários gerais em longos períodos de tempo, a empresa realiza inventários dia-
riamente de um subconjunto dos itens em estoque. Dessa forma, a empresa
compila diariamente uma lista de itens que precisam ser contados e a repassa
aos inspetores ou contadores, que verificarão fisicamente os estoques e regis-
trarão as quantidades encontradas. De acordo com Tompkins e Ferrel (2012),
há diversas vantagens em realizar inventários cíclicos:

capítulo 2 • 73
•  A natureza permanente dos inventários cíclicos é mais favorável à tomada
de medidas corretivas no momento adequado, reduzindo ou eliminando futu-
ras discrepâncias;
•  A detecção mais rápida dos erros nos estoques leva a um aumento da efi-
ciência operacional e do nível de serviço prestado aos clientes;
•  Não é necessário paralisar as operações para realizar inventários cíclicos;
•  Os procedimentos dos inventários cíclicos podem ser ajustados aos re-
quisitos dos auditores financeiros, eliminando a necessidade de inventários
gerais;
•  Proporciona a oportunidade de continuamente treinar e conscientizar os
funcionários sobre a importância da precisão dos registros de estoque;
•  A maior precisão das informações de estoque reduz as incertezas e, conse-
quentemente, a necessidade de estoques de segurança.

Uma das principais decisões que precisam ser tomadas com relação aos in-
ventários cíclicos diz respeito a quais itens devem ser contados a cada dia. Para
isso, devemos considerar a importância de cada item. Materiais mais críticos
ou que envolvam uma movimentação financeira maior precisam ter registros
mais precisos, o que requer um maior número de contagens. A classificação
ABC é ferramenta mais usada para determinar quais itens devem ser contados
com maior frequência. Para entender melhor como isso deve ser feito, conside-
re o exemplo da tabela 2.7.

CONTAGENS TOTAL DE % DAS CONTA- CONTAGENS


CLASSE QTD. DE SKUS
POR ANO CONTAGENS GENS POR DIA
A 130 12 1560 9,1% 7,8
B 1200 6 7200 42,0% 36
C 2800 3 8400 49,0% 42
SOMA 17160

Tabela 2.7 – Classificação ABC e os inventários cíclicos. Fonte: Elaborado pelo autor.

No exemplo, a empresa possui um total de 4.130 SKUs, que foram classi-


ficados de acordo com seus valores consumidos nas classes A, B e C. Após a
classificação, a empresa precisa determinar quantas contagens ela deseja por
ano para cada um dos itens. Note que cada item classe A será contado 12 vezes
por ano, ou seja, com uma frequência bem maior que os itens classe B e C. Essa

74 • capítulo 2
quantidade pode variar de uma empresa para outra e deve ser coerente com
a quantidade de contagens necessárias por dia e a quantidade de movimenta-
ções realizadas no estoque. O plano expresso na tabela 2.7 implica num total
de 17.160 contagens ao longo do ano. Se o ano tiver 200 dias úteis de contagem,
isso implica em cerca de 86 contagens por dia. Do total de contagens a serem
realizadas, 1.560 das 17.160, ou seja, 9,1% das contagens se referem a itens clas-
se A, 42% das contagens são de itens classe B e 49% de itens C. Multiplicando o
total global de contagens por essas proporções, concluímos que cerca de 8 itens
A, 36 itens B e 42 itens C devem ser contados por dia.
Para atender aos requisitos de contagem, a empresa deve preparar uma
agenda de contagem para cada dia do ano, indicando quais itens devem ser ins-
pecionados a cada dia. Adicionalmente, deve haver quantidade suficiente de
funcionários e equipamentos disponíveis para realizar as 86 contagens.
Além da classificação ABC, Muller (2011) apresenta outras técnicas para de-
terminar quais itens devem ser contados a cada dia:

O sistema de informação da empresa seleciona aleatoria-


SELEÇÃO mente uma lista de itens que serão inspecionados, sem le-
ALEATÓRIA var em consideração qualquer tipo de classificação.

O armazém é dividido em uma certa quantidade de localiza-


ções, tais como áreas, racks, compartimentos, etc. A cada
CONTAGEM POR dia, todos os SKUs de uma dessas localidades são inspe-
LOCALIZAÇÃO cionados. Todos os itens são tratados igualmente durante a
contagem. Este método tem a vantagem de otimizar o fluxo
dos funcionários durante a contagem.

Os itens são classificados de acordo com características


semelhantes, tais como fornecedor, tipo de aplicação no
CONTAGEM POR processo produtivo ou eventos ocorridos no saldo de es-
CLASSIFICAÇÃO toque. Por exemplo, um grande supermercado pode decidir
contabilizar alimentos enlatados em uma semana, bebidas
na semana seguinte, e assim por diante.

capítulo 2 • 75
Alguns eventos podem fazer com que itens precisem ser contados assim
que possível. Por exemplo, quando um item apresenta saldo positivo de esto-
que no sistema de informação mas um backorder foi registrado para o mes-
mo item. Backorders ocorrem quando um material é solicitado e, como não
há disponibilidade imediata, as entregas desse item são postergadas. Se um
backorder ocorrer quando o saldo é positivo, é provável que o item esteja com
registros inconsistentes e precise ser inventariado. Outro critério frequente-
mente usado é a quantidade de movimentações de um determinado item. Por
exemplo, uma empresa pode determinar que a cada 10 movimentações de en-
trada/retirada de um único material, uma contagem seja feita para garantir a
consistência dos registros (JACOBS; CHASE, 2008).
Há algumas dicas práticas ao realizarmos o inventário cíclico. A primeira
delas diz respeito a quando realizar as contagens. De acordo com Muller (2011),
o melhor momento para as contagens é quando não há movimentação de ma-
teriais e documentos. Por isso, as contagens devem ser feitas antes ou após os
horários de trabalho. Outra alternativa é realizar as contagens aos finais de se-
mana ou durante os turnos de menor movimento.
Para garantir a precisão do inventário, é necessário que duas contagens se-
jam feitas de cada item. Além disso, é preciso que ambas contagens sejam “ce-
gas”. Isso significa que o funcionário que vai fazer a contagem não sabe qual é a
quantidade informada pelo sistema ou a quantidade contabilizada pelo segun-
do funcionário. Isso evita o viés na hora da contagem e aumenta a probabilida-
de de detecção de divergências, quando elas existem.

2.6.3  Inventário por amostragem

Em vez de realizar um inventário completo de todos os itens, algumas empre-


sas têm recorrido às técnicas de amostragem para determinar a quantidade de
divergências em seus estoques. Para isso, uma amostra significativa de todos os
itens é inspecionada a cada dia e o resultado é então usado para obter uma esti-
mativa da precisão dos registros de estoque. Apesar de ser uma técnica estatís-
tica que nos dá apenas uma estimativa dos valores reais, os resultados obtidos
costumam ser muito satisfatórios e próximos da realidade.
Para entendermos como funciona o inventário por amostragem, consi-
dere o seguinte exemplo. Em vez de realizar o inventário geral, uma empresa

76 • capítulo 2
escolheu inspecionar 100 itens por dia e contabilizar quantos deles estão diver-
gentes em relação aos dados informados pelo sistema de informação. Após 10
dias de contagens, os resultados da tabela 2.8 foram obtidos.

DIA ERROS DIA ERROS


1 1 6 1

2 2 7 3

3 3 8 1

4 2 9 3

5 7 10 4

Tabela 2.8 – Resultados da inspeção por amostragem. Fonte: Elaborado pelo autor.

O resultado de cada dia de contagem foi baseado em 100 SKUs diferentes


que formam uma amostra significativa do estoque da empresa. Isso significa
que a amostra cobre todos os tipos de itens, incluindo itens críticos e não críti-
cos, de baixa ou alta movimentação, etc. No primeiro dia, dos 100 itens avalia-
dos, apenas um apresentou discrepância com relação aos registros no sistema
de informação. Após 10 dias de análise, observamos 27 erros em 1.000 SKUs
avaliados. Isso nos dá uma boa estimativa da porcentagem de SKUs na empresa
que está com discrepâncias nos registros:

p = Total de erros = 27 = 0, 027


Total de SKUs 1.000

Em outras palavras, podemos dizer que uma estimativa central para a pro-
porção de itens com erros é de 2,7%. Logo, seria razoável dizer que, com base
na amostra analisada, cerca de 2,7% de todos os itens em estoque estão com
divergência. É possível usar essa estimativa central para e calcular um intervalo
de confiança que contenha o valor verdadeiro sendo procurado, com um deter-
minado grau de confiança. Em inferência estatística, é comum usar intervalos
de 95% de confiança. Neste nosso exemplo, devemos usar a seguinte fórmula:

IC = p ± 1,96 p
(1 − p )
n

capítulo 2 • 77
Como a cada dia avaliamos 100 itens e nossa amostra compreende 10 dias
de coleta de dados, devemos considerar que n = 10 · 100 = 1000. Note que o ta-
manho da amostra deve levar em consideração o total de itens avaliados para
calcular  .
A estimativa pontual da proporção de erros já foi calculada e é igual a .
Assim, temos o seguinte intervalo de confiança:

ICSuperior = 0,027 + 1,96 0,027 (1 − 0, 027 ) / 1000 =0,037046

ICInferior = 0,027 − 1,96 0,027 (1 - 0,027 ) /1000 =0,016954

Portanto, com 95% de confiança, podemos afirmar que a proporção verda-


deira de itens com erro em todo o estoque está entre 1,695% e 3,7%. Tal estima-
tiva é de grande importância para termos uma ideia do desempenho atual do
controle de estoques em termos da precisão dos registros, realizando apenas
uma inspeção por amostragem.

2.7  Avaliação dos resultados do inventário


Os dados coletados durante a realização do inventário devem ser utilizados para
calcular importantes indicadores de desempenho. Ao acompanhar a evolução
desses indicadores, podemos verificar se as ações de melhoria do controle de
estoque estão surtindo o efeito desejado. O principal indicador utilizado é o
índice de precisão dos registros de estoque (IRA – Inventory Record Accuracy),
que é obtido pela fórmula a seguir:
SKUs corretos ⋅ 100
IRA (% ) =
Total de SKUs

Vamos utilizar o exemplo da tabela 2.9 para compreender como o IRA deve
ser calculado. Ao todo foram analisados 10 itens. A coluna “Estoque Contábil”
apresenta a quantidade em estoque segundo os registros contábeis, obtido a
partir do sistema de informação da empresa. Na coluna seguinte temos o resul-
tado final da contagem física do SKU.

78 • capítulo 2
SKU ESTOQUE CONTÁBIL ESTOQUE FÍSICO DESVIO SITUAÇÃO
1 1152 1152 0,00% OK

2 12560 12530 -0,24% ERRO

3 320 320 0,00% OK

4 244 244 0,00% OK

5 109 112 2,75% ERRO

6 2360 2580 9,32% ERRO

7 1690 1715 1,48% ERRO

8 560 560 0,00% OK

9 366 367 0,27% ERRO

10 2540 2526 -0,55% ERRO

Tabela 2.8 – Resultados da inspeção por amostragem. Fonte: Elaborado pelo autor.

A coluna “Desvio” mostra o erro de contagem em porcentagem. Se não hou-


ve divergência, então o valor informado nesta coluna é zero. Porém, se houve
divergência, o desvio é calculado da seguinte maneira:

( Est. Físico − Est. Contábil )


Desvio =
Estoque Contábil

A última coluna destaca se houve divergência ou não entre os registros e a


contagem física dos itens. Em outras palavras, se o desvio for diferente de zero,
consideramos que houve um erro nos registros. Com esses dados podemos cal-
cular o indicador IRA:

4⋅ 100
IRA (% ) = = 40%
10

Dos 10 SKUs da tabela 2.9, apenas 4 apresentaram contagem exatamente


igual aos registros do sistema de informação. Portanto, dizemos que a acura-
cidade ou precisão do estoque é de 40%. Esse resultado deve ser considerado
baixo, uma vez que empresas de alto nível buscam um índice de pelo menos
90% para esse indicador.
A forma como calculamos o indicador não considera nenhum tipo de to-
lerância nos erros dos registros. Em muitas aplicações, é útil considerarmos
uma certa tolerância antes de decidirmos que houve uma discrepância nas

capítulo 2 • 79
quantidades em estoque. Por exemplo, considere o caso de parafusos e porcas
usados na indústria de móveis. Por se tratarem de materiais de baixo valor, clas-
se C, e com alta movimentação, é altamente provável que tenhamos pequenos
erros ao inventariar esses itens. Para itens desse tipo as empresas adotam uma
tolerância para considerar que houve um erro nos registros. Na tabela 2.10 po-
demos ver um exemplo disso:

CLASSE DO SKU TOLERÂNCIA


A 0%

B 2%

C 5%

Tabela 2.9 – Exemplo de tabela de tolerância para a diferença. Fonte: Elaborado pelo autor.

Com base na tabela, a tolerância para a diferença nos itens classe A é de 0%.
Isso significa que qualquer discrepância para esses itens será considerada no
cálculo do IRA. Para os itens B a tolerância é de 2%, ou seja, se o desvio absoluto
for menor que 2%, não há necessidade de considerar o registro inconsistente.
O mesmo raciocínio é aplicado ao cálculo dos itens C, porém com tolerância
de 5% para a diferença. Observe na Tabela 10 como a tolerância pode ser usada
para calcular o IRA.

ESTOQUE
SKU CLASSE ESTOQUE FÍSICO DESVIO SITUAÇÃO
CONTÁBIL
1 A 1152 1152 0,00% OK
2 C 12560 12530 -0,24% OK
3 A 320 320 0,00% OK
4 A 244 244 0,00% OK
5 B 109 112 2,75% ERRO
6 C 2360 2580 9,32% ERRO
7 B 1690 1715 1,48% OK
8 B 560 560 0,00% OK
9 A 366 367 0,27% ERRO
10 C 2540 2526 -0,55% OK

Tabela 2.10 – Cálculo do IRA utilizando tolerâncias para as diferenças. Fonte: Elaborado pelo
autor.

80 • capítulo 2
Neste exemplo usamos os mesmos dados da tabela 2.8, com a adição da colu-
na “Classe”, indicando a qual classe cada SKU pertence. Note que o SKU nº 2 foi
considerado “OK”, mesmo apresentando um desvio absoluto de 0,24%. Isso de-
corre do fato que a tolerância para a classe C é de 5%, ou seja, só será considerado
um erro se o desvio for maior que 5%. Como o desvio observado foi inferior, não
há razão para concluir que o registro está divergente. O item nº 5 foi considerado
divergente pois o desvio absoluto de 2,75% é maior que a tolerância para os itens
da classe B, que é de 2%. Mesmo com um desvio baixo, o item nº 9 é considerado
divergente pois a tolerância para a diferença de itens classe A é de 0%.
Cada empresa pode adotar uma tabela de tolerâncias que atenda às suas
necessidades. Algumas empresas criam outras categorias para poder ter mais
flexibilidade, levando em consideração o tipo e a criticidade do item. Apesar
das diferentes abordagens existentes para determinar as tolerâncias, uma re-
gra geral pode ser adotada: quanto maior, mais crítico e com mais alto valor,
menor deve ser a tolerância para a diferença do item.

Quais são os métodos de inventário mais usados nas empresas?


Após as discussões sobre as abordagens para inventariar os estoques que tivemos
neste capítulo, você deve estar se perguntando qual técnica é a mais utilizada nas
empresas. Tompkins e Ferrel (2012) fizeram uma pesquisa com diversas empresas e
descobriram que 48% das empresas utilizam, ao mesmo tempo, inventários periódicos
e cíclicos. Veja na figura 2.9 os resultados obtidos pelos autores.

5%

Inventário periódico
e cíclico
Apenas inventário
47% 48%
cíclico
Apenas inventário
periódico

Figura 2.9 – Utilização das abordagens de inventário. Fonte: Tompkins e Ferrel (2012).

capítulo 2 • 81
É importante notar que poucas empresas se baseiam apenas nos inventários periódi-
cos, o que corrobora com as várias desvantagens dessa abordagem. Os dados mos-
tram que, ao todo, 95% das empresas usam inventário cíclico e 53% fazem inventários
periódicos. Os inventários periódicos visam principalmente garantir que os dados de
estoque inseridos nos balanços estejam corretos, ao passo que os inventários cíclicos
são mais usados para fins operacionais.
Outra informação interessante na pesquisa é a frequência em que inventários periódi-
cos são realizados. Os dados da figura 2.10 mostram que 41% das empresas realizam
inventários anualmente, mas há casos em que os inventários ocorrem até mensalmente.

13%

Mensal
Trimestral
Semestral
41% 21%
Menos que
anualmente
Anualmente

21%
4%

Figura 2.10 – Frequência de realização dos inventários periódicos. onte: Tompkins e


Ferrel (2012).

ATIVIDADES
01. Considere um item de estoque cuja demanda média é de 40 unidades por dia. O desvio
padrão dessa demanda, obtido a partir de dados históricos, é σ = 2. A empresa deseja um
estoque de segurança que ofereça 95% de nível de serviço. Os pedidos são feitos pelo sis-
tema de quantidades fixas, com tamanho igual a 1.000 unidades. O fornecedor demora 10
dias para entregar o pedido. Responda as questões:
a) Qual será o intervalo médio de ressuprimento para esse material?

82 • capítulo 2
b) Qual será o tamanho do estoque de segurança que deverá ser mantido, de forma a ga-
rantir 95% de nível de serviço?
c) Qual é o ponto de reposição para este item?
d) Se o desvio padrão fosse menor, qual seria o impacto no estoque de segurança e no
ponto de reposição?

02. Um componente com demanda anual de 4.000 unidades possui custo unitário de R$
40,00. Seu custo de manutenção de estoque é de 30% ao ano. O custo para realizar um
pedido é de R$ 100,00. Responda as questões a seguir:
a) O fornecedor oferece a opção de venda desse componente em lotes de 200, 500 ou
1000 unidades. Qual das opções resultará em um menor custo total para a empresa?
b) Qual seria o tamanho ideal do lote de compra para esse componente?

03. Uma empresa realiza inventários periódicos e utiliza a seguinte tabela de tolerâncias
para os desvios encontrados.

CLASSE TOLERÂNCIA
A 0,50%
B 2%
C 5%

Após analisar 12 itens em estoque, os seguintes resultados foram obtidos:

SKU CLASSE ESTOQUE CONTÁBIL ESTOQUE FÍSICO


1 A 258 259
2 B 3240 3240
3 B 647 645
4 C 12589 13115
5 C 5902 5860
6 A 7250 7250
7 C 25345 20180
8 C 660 660
9 B 980 982
10 C 3400 3400
11 A 1940 1902
12 C 6145 6140

Calcule os desvios de cada item e determine o índices de acuracidade dos registros de


estoque (IRA).

capítulo 2 • 83
REFLEXÃO
Controlar estoques requer o manuseio de uma quantidade imensa de registros, que precisam
ser rapidamente processados para a tomada de diversas decisões. Por essa razão, é prati-
camente impossível imaginar uma empresa que gerencie seus estoques sem o auxílio de
tecnologias e sistemas de informação. Para atingir altos níveis de desempenho, é necessário
que investimentos sejam feitos em tecnologias RFID e códigos de barra, para aumentar a
precisão dos registros de estoque, automatizando a inserção de dados de movimentação de
materiais. Junto a isso, sistemas de informação organizacionais podem automatizar a emis-
são e acompanhamento de ordens de ressuprimento. Portanto, sistemas de informação são
hoje um fator crítico para o sucesso logístico de qualquer organização.

LEITURA
Leia o artigo intitulado “Análise e seleção de uma política de controle de estoques com base
em ferramentas e métodos da gestão de estoques”, publicado no XXXIII ENEGEP no ano de
2013. O artigo, de autoria de Osmar Possamai, Emerson Muniz e Reynaldo Palomino trata
do uso de diversas ferramentas que estudamos neste capítulo em um caso real da indústria
alimentícia.
Fonte: POSSAMAI, O,; MUNIZ, E.; PALOMINO, R. Análise e seleção de uma política de
controle de estoques com base em ferramentas e métodos da gestão de estoques. In: Anais
do XXXIII ENEGEP. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2013_
TN_STP_177_014_22262.pdf>. Salvador, 2013.

84 • capítulo 2
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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de alimentos. Revista GEPROS, n. 2, p. 67-82, 2013.
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capítulo 2 • 85
86 • capítulo 2
3
Trade-offs
de Estoque e
Operações de
Armazenagem
A gestão de operações é um trabalho árduo pois requer a tomada de decisões
em situações com objetivos conflitantes. Muitas vezes tentamos resolver um
problema ou melhorar o desempenho de uma área da organização e acaba-
mos afetando outras áreas sem querer. Quando isso ocorre, dizemos que há
um trade-off entre as partes afetadas da organização. A gestão de estoques
está envolvida com uma série de trade-offs e conhece-los é fundamental para
que melhores decisões sejam tomadas. Neste capítulo também estudaremos
a armazenagem, que é uma das principais funções da gestão de estoques e
está associada a diversos objetivos de desempenho organizacional. O surgi-
mento de novas tecnologias e a necessidade crescente pela otimização das
cadeias de suprimentos requer o conhecimento do funcionamento das insta-
lações de armazenagem.

OBJETIVOS
A primeira parte deste capítulo lidará com os principais trade-offs existentes na gestão de
estoques. Estudaremos a relação entre os objetivos de desempenho existentes no lote eco-
nômico de compras, custos de oportunidades, nível de serviço ao cliente e impacto nas ven-
das. Em seguida serão discutidos os princípios de armazenagem, abordando os tipos de
instalação de armazenagem e as operações realizadas dentro dos armazéns. Também serão
apresentados os princípios de layout de armazéns e o papel do cross-docking nos centros
de distribuição.

88 • capítulo 3
3.1  Introdução
Quando trabalhamos com tomada de decisões em logística e gestão de esto-
ques, é comum lidarmos com situações que possuem objetivos conflitantes.
Por exemplo, suponha que sua empresa deseje minimizar os custos unitários
de transporte de um determinado produto. Para isso, você provavelmente terá
que escolher um modal de transporte mais barato, como o modal ferroviário
ou rodoviário de carga completa. E para ter acesso a esses fretes mais baixos,
você terá que transportar grandes quantidades de cargas. Se parássemos nos-
sa análise por aqui, você teria atingido seu objetivo de minimizar os custos de
transporte. No entanto, será que essa decisão pode impactar outras áreas da
empresa ou até mesmo outros atores da cadeia de suprimentos?
Ao transportar grandes lotes em vez de lotes menores, estaremos aumen-
tando os níveis de estoque em trânsito e estoque cíclico. Devemos, portanto,
avaliar se os fretes mais baratos compensam os custos adicionais de manuten-
ção desses estoques. Além disso, se transportamos grandes cargas, estamos as-
sumindo que o destinatário desse frete será capaz de armazenar e manter uma
quantidade maior de um mesmo produto. Como mais espaço de armazenagem
será consumido, isso pode comprometer a capacidade de armazenagem de ou-
tros produtos, podendo reduzir a variedade de produtos oferecida ao mercado.
O exemplo dado anteriormente é uma manifestação clássica de trade-off
entre custos de transporte e estoques, que discutiremos com mais detalhes
adiante neste capítulo. Trade-off é um termo em inglês que não possui tradu-
ção direta para o português, sendo algumas vezes traduzido como compen-
sação ou balanço. Esse termo é usado para descrever situações com objetivos
conflitantes, nos quais um ponto de equilíbrio deve ser encontrado. Quando
observamos um trade-off entre dois objetivos de desempenho, estamos lidan-
do com uma situação em que a melhoria do desempenho de um dos objetivos
só pode ser atingida se reduzirmos o desempenho de outro objetivo (SLACK;
BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2013).
Profissionais ligados à tomada de decisão em qualquer área gerencial de-
vem desenvolver a habilidade de analisar trade-offs. Isso requer conhecimento
de todas as áreas afetadas pelas decisões tomadas, buscando um ponto de equi-
líbrio que maximize os ganhos da empresa. Neste capítulo, destacaremos os
principais trade-offs existentes na gestão de estoques, estabelecendo relações
com o nível de serviço ao cliente, transportes e armazenagem.

capítulo 3 • 89
A gestão de armazéns é o tema abordado na segunda metade deste capítulo.
As atividades de estocagem não apenas correspondem a uma fatia significativa
dos custos logísticos, mas também são um fator chave de sucesso das cadeias
de suprimentos. Planejar e operar essas instalações adequadamente pode fa-
zer com que os produtos fluam mais rapidamente pelos elos da cadeia de su-
primentos, reduzindo os estoques e fazendo com que os pedidos cheguem aos
clientes finais mais rapidamente e com maior variedade de produtos. Por isso,
discutiremos temas importantes relacionados às operações de armazenagem,
tipos de armazéns e layout das instalações. Também aprenderemos uma técni-
ca bastante atual conhecida como cross-docking, que pode agilizar significati-
vamente o fluxo de produtos pelos elos da cadeia.

3.2  Principais trade-offs envolvendo estoques


Trade-offs envolvem objetivos conflitantes. De forma geral, quando há um
trade-off entre dois ou mais objetivos, melhorar um deles pode prejudicar o
desempenho dos demais. Nós vivenciamos exemplos de trade-offs a todo mo-
mento, mesmo nas situações mais simples. Por exemplo, se você deseja com-
prar um veículo que atinja altas velocidades, ele terá que ser leve e provavel-
mente terá uma baixa capacidade de carga. Em outras palavras, há um trade-off
entre a velocidade e o peso total transportado.
Quando lidamos com problemas como esse, poderíamos tentar atingir ao
máximo um dos objetivos de desempenho. Por exemplo, poderíamos comprar
o carro mais rápido que existe. Contudo, isso prejudicaria outros objetivos
relacionados à capacidade de transportar cargas pesadas no veículo. Tal ha-
bilidade" seria desejável se quisermos usar o carro para fazer compras no su-
permercado ou realizar viagens com a família. Por isso, a melhor solução deve
encontrar um ponto de equilíbrio entre os objetivos de desempenho.
Para resolver problemas de trade-offs logísticos é comum empregarmos
o conceito de custo logístico total, que trata todos os elementos relacionados
à logística, estoques e distribuição como um sistema integrado. Por exemplo,
quando tomamos uma decisão sobre qual modal de transporte será utilizado,
temos que avaliar os impactos em outras áreas, tais como embalagens, armaze-
nagem, sistemas de informação, estoques e canais de distribuição (RUSHTON;
CROUCHER; BAKER, 2010). O impacto dessa decisão deve ser avaliado em

90 • capítulo 3
termos dos custos que cada área afetada terá para lidar com a decisão tomada.
Isso nos permite calcular o custo total das várias alternativas que a empresa
tem em mãos. Somente com base na análise de custos totais podemos encon-
trar a solução que otimiza os recursos das empresas.
Nas subseções a seguir discutiremos alguns dos principais trade-offs lo-
gísticos, iniciando com uma análise mais aprofundada do lote econômico de
compras, custos de oportunidade, nível de serviço, transporte e armazenagem.

3.2.1  Lote econômico de compras

No capítulo 2 aprendemos como calcular o lote econômico de compras (LEC).


Essa fórmula parece obter de forma “mágica” o tamanho do lote que equilibra
dois objetivos importantes, que são os custos de pedido e os custos de manu-
tenção de estoques. Na verdade, essa fórmula foi desenvolvida a partir da análi-
se de custos totais e do uso de um pouco de cálculo diferencial.
Para entendermos melhor como a fórmula do LEC encontra o ponto de
equilíbrio entre esses dois objetivos, considere o seguinte exemplo. Um com-
ponente possui custo unitário de R$ 100,00 e tem uma demanda anual de
10.000 unidades. Os custos de manutenção de estoque são de 20% ao ano e o
custo para realizar um pedido é de R$ 500,00. Dada essa situação, podemos ver
os custos totais para algumas opções de tamanho de lote na tabela 3.1.

TAMANHO DO LOTE QUANTIDADE DE CUSTOS COM MANUTENÇÃO DE


CUSTO TOTAL
(Q) PEDIDOS POR ANO PEDIDOS ESTOQUES
300 33,33 R$ 16.666,67 R$ 3.000,00 R$ 19.666,67

500 20,00 R$ 10.000,00 R$ 5.000,00 R$ 15.000,00

700 14,29 R$ 7.142,86 R$ 7.000,00 R$ 14.142,86

750 13,33 R$ 6.666,67 R$ 7.500,00 R$ 14.166,67

900 11,11 R$ 5.555,56 R$ 9.000,00 R$ 14.555,56

1000 10,00 R$ 5.000,00 R$ 10.000,00 R$ 15.000,00

1300 7,69 R$ 3.846,15 R$ 13.000,00 R$ 16.846,15

Tabela 3.1 – Custos totais para diversos tamanhos de lotes. Fonte: Elaborado pelo autor.

A quantidade de pedidos feitos por ano pode ser obtida dividindo a demanda
anual (D) pelo tamanho do lote de compra (Q). Neste exemplo, se o lote de compras

capítulo 3 • 91
for de 500 unidades, precisaremos fazer 10.000/50 = 20 pedidos ao longo do ano.
Como o custo de cada pedido (S) é de R$ 500,00, concluímos que os custos totais
apenas com os pedidos é de 20 x 50 = 10.000. isso, a fórmula geral para calcularmos
o custo com pedidos, dado qualquer tamanho de lote de compra Q, é a seguinte:
D⋅S
CPedidos =
Q

O custo de manutenção de estoques é obtido da seguinte forma. Em primei-


ro lugar, o custo de manutenção de estoque é m = 0,2, ou seja, 20% ao ano. Como
o custo unitário é C = 100, podemos concluir que manter uma única unidade
em estoque ao longo de um ano inteiro custa 100 · 0,2 = 20 reais. Esse é o custo
de manutenção de uma única unidade em estoque. Quanto maior o tamanho
do pedido, maiores serão os estoques cíclicos e, por conseguinte, os custos
de manutenção dos estoques. Considerando que a taxa de consumo é cons-
tante, se comprarmos um lote de Q = 500 unidades, o estoque cíclico será de
Q 2 = 500/2 = 250 unidades. Como a manutenção de cada uma dessas 250 uni-
dades custa R$ 20,00, o custo de manutenção de estoques causado pela compra
de lotes de 500 unidades será de 20 · 250 = 5.000 reais. A fórmula geral para o
custo de manutenção é:

QmC
CManutenção =
2

Agora podemos calcular o custo total de comprar lotes de 500 unidades.


O valor é obtido somando os R$ 10.000,00 gastos com pedidos ao longo do
ano com os R$ 5.000,00 de manutenção anual dos estoques, totalizando R$
15.000,00. A fórmula do custo total é:
D ⋅ S QmC
CTotal = CPedidos + CManutenção = +
Q 2

Observe na tabela 3.1 que o menor custo total é obtido com lotes de 700
unidades. Lotes menores ou maiores que isso têm custo total superior. De fato,
se usarmos a fórmula do LEC, verificaremos que o tamanho do lote de compra
que minimiza os custos totais é de 707 unidades.

2DS 2 ⋅ 10.000 ⋅500


LEC = = ≅ 707
mQ 0,2 x 100

92 • capítulo 3
A figura 3.1 plota os custos com pedidos, manutenção de estoques e custos
totais para este exemplo que resolvemos. Note que, na medida em que aumen-
tamos o tamanho do lote no eixo horizontal, os custos de manutenção crescem
linearmente. Os custos com pedidos, por sua vez, se reduzem na medida em
que aumentamos o valor de Q, porém de forma não linear. O ponto mais baixo
da curva de custo total indica o valor de Q que minimiza os custos totais. Esse
será o melhor equilíbrio entre os trade-offs levados em consideração na mode-
lagem do lote econômico de compras.

R$ 25,000.00

R$ 20,000.00

R$ 15,000.00

R$ 10,000.00

R$ 5,000.00

R$
200 400 600 800 1000 1200 1400 1600

Custo com Pedidos Manutenção de Estoques Custo Total

Figura 3.1 – Trade-offs no lote econômico de compras. Fonte: Elaborado pelo autor.

Apesar de termos resolvido apenas um exemplo de problema de LEC, os for-


matos das curvas obtidas para qualquer outro problema serão semelhantes ao
da figura 3.1.

3.2.2  Custo de oportunidade

O conceito de custo de oportunidade é muito importante para entendermos os


custos de estoque. Na verdade, esse conceito já foi discutido superficialmente
em capítulos anteriores, porém sem a profundidade necessária para avaliar-
mos os trade-offs dos estoques. O custo de oportunidade forma uma parcela

capítulo 3 • 93
importante dos custos de manutenção dos estoques. Quanto maiores forem
nossos estoques, maiores serão os custos de oportunidade. Por outro lado,
precisamos manter mais estoques para tentar minimizar a falta de produtos e
componentes, o que pode ser medido como o custo de falta.
Quando investimos certa parte de nosso capital em estoques, ele fica imobi-
lizado por um tempo, até que uma venda ocorra e o ciclo de caixa seja comple-
tado. Durante esse período que o dinheiro ficou imobilizado, poderíamos tê-lo
usado para outras finalidades, como por exemplo fazer outro investimento que
nos daria algum retorno. Para entender melhor, suponha que você tenha uma
loja de cosméticos e invista R$ 5.000,00 reais para formar seu estoque. Imagine
que, por alguma razão, você fique um mês inteiro sem realizar vendas. Ao final
desse período, seu valor em estoque permanece em R$ 5.000,00 e você pode-
ria concluir que não perdeu dinheiro algum. No entanto, essa conclusão seria
equivocada, pois em vez de investir esse dinheiro em estoques, você poderia
tê-lo depositado em uma poupança que, na conjuntura econômica atual, ren-
deria em torno de 0,5% ao mês. Você poderia ter ganho 500 x 0,005 = 25 reais
deixando o dinheiro na poupança. Ou seja, R$ 25,00 seria o seu custo de opor-
tunidade no período.
Logo, o custo de oportunidade é o retorno da alternativa de investimento
mais rentável e de baixo risco que se deixa de ganhar por ter escolhido alguma
outra forma de investimento, que neste caso seria o investimento em estoques
(MARTINS, 1990). É comum utilizar a taxa de rendimento da poupança para
calcular os custos de oportunidade, pois essa é a alternativa de investimento de
mais baixo risco que se tem conhecimento. No entanto, isso não é uma regra
e outras taxas podem ser adotadas, como investimentos em renda fixa ou em
títulos públicos.
Voltando nossa atenção ao custo de oportunidade de estoques, considere
que estamos interessados em um único item, cujo valor unitário na data t e Ct e
com quantidade Qt em estoque nessa data. A taxa rt + Δt indica a taxa de remune-
ração do capital investido se ele fosse aplicado na data t na alternativa de inves-
timento e fosse retirado após Δt períodos. Assim, podemos calcular o custo de
oportunidade da seguinte maneira:

⋅ ⋅ ∆

94 • capítulo 3
Imagine que você comprou 100 unidades de um produto que custa R$
250,00 para formar estoque e que o tempo que você levou para reaver o capital
investido foi de um mês. Com uma taxa de 0,5% ao mês, seu custo de oportuni-
dade seria:

COp = 250 ⋅ 100 ⋅ 0, 005 = 125

Por isso, ao auferir os lucros dessa operação, é necessário contabilizar um


custo de oportunidade de R$ 125,00 para manter esse estoque por um mês. Mas
e se a espera fosse por 2 meses? Nesse caso deveríamos usar uma taxa de (1 =
0,005)2 = 1,010025 para obter o resultado de R$ 252,51 como o custo de opor-
tunidade ao longo de dois meses. Note que utilizamos juros compostos neste
caso.
Uma aplicação muito comum em estoques é calcular o custo de oportunida-
de diário. Por exemplo, ao final de um determinado dia, você verifica no sistema
que o valor do estoque é de R$ 30.000,00. Se esse dinheiro pudesse estar inves-
tido em uma aplicação que rende diariamente, você poderia estar tendo algum
ganho sobre esse montante investido em estoques. Para isso, precisamos obter
a taxa diária do rendimento na alternativa de investimento. Contudo, muitas
vezes esse valor é dado como uma taxa anual, o que demonstra a necessidade de
conversão das taxas. A tabela 3.2 apresenta as fórmulas que devem ser usadas
em cada caso de conversão.

TAXA DADA TAXA DESEJADA FÓRMULA

id = (1 + )
1 / 365
Anual Diária −1

im = (1 + )
1 / 12
Anual Mensal −1

id = (1 + )
1 / 30
Mensal Diária −1

Tabela 3.2 – Fórmulas para conversão das taxas de rendimento. Fonte: PUCCINI (2007).
Adaptado.

capítulo 3 • 95
Continuando nosso exemplo, suponha que uma alternativa segura de inves-
timento tenha uma taxa de rentabilidade de 10% ao ano. A taxa de rendimento
diária será de:

id = (1 + 0,1)
1 / 365
− 1 = 0, 000261158

Com isso, podemos calcular o custo de oportunidade diário devido à exis-


tência de um estoque no valor de R$ 30.000,00, que será igual a:

COp = 30.000 ⋅ 0, 000261158 = 7,8347

Em outras palavras, o custo de oportunidade nesse dia foi de R$ 7,83. Ao


calcularmos diariamente os custos de oportunidade, verificando quanto há de
estoque ao final de cada dia, teremos uma boa ideia de quanto custa nosso es-
toque em termos de capital investido.

3.2.3  Trade-offs relacionados ao nível de serviço

O nível de serviço está relacionado a como o cliente percebe o desempenho


da empresa em diversos aspectos, tais como a velocidade do atendimento,
processamento do pedido, embalagem, possibilidade de troca, atendimento
pós-venda, emissão correta de documentos, etc. Compreender os aspectos de
nível de serviço logístico exigidos pelos clientes é essencial para a manuten-
ção do relacionamento com os clientes e obtenção de vantagens competiti-
vas. Nesse contexto, os níveis e a localização dos estoques têm um impacto
direto no serviço prestado aos clientes (CHRISTOPHER, 2011; MARCHESINI;
ALCÂNTARA, 2012).
No capítulo anterior vimos que, de forma geral, aumentar os níveis de esto-
que reduz a probabilidade de falta de produtos. Isso é muito importante para
o cliente final, pois reduz o tempo de espera para o atendimento do pedido. A
proporção de pedidos que é atendida diretamente pelo estoque é utilizada para
calcular um importante indicador de desempenho, conhecido como disponi-
bilidade de estoque. Suponha que atualmente a disponibilidade de estoque de
uma empresa seja de 90%. Isso quer dizer que 90% dos pedidos são atendidos
diretamente por itens em estoque, enquanto que os 10% restantes precisam

96 • capítulo 3
aguardar a aquisição de estoque adicional, por compra ou por produção, antes
de serem atendidos.
Muitas vezes, quando um cliente não encontra um produto disponível no
momento da compra, a venda é perdida para algum concorrente. Isso é chama-
do de custo de não serviço, cuja relação com os níveis de estoque é ilustrada na
figura 3.2.
Custos

Custos Totais

Custos de Estoques

Custos de
não serviço

Nível de Estoque

Figura 3.2 – Trade-off entre estoques e custos. Fonte: Elaborado pelo autor.

Quanto maiores forem os níveis de estoque, menor será a probabilidade de


falta de produtos, reduzindo os custos de não serviço. Por outro lado, a elevação
dos níveis de estoque fazem com que os custos de manutenção cresçam signi-
ficativamente. A melhoria desse aspecto do nível de serviço é obtida principal-
mente pelo aumento dos estoques de segurança, que serve para absorver varia-
ções na demanda. Podemos perceber na Figura 2 que a melhor solução para a
empresa é aquela com o menor custo total, a qual equilibra o nível de serviço
oferecido com os custos de estoques e de vendas perdidas.
Vejamos um exemplo que ilustra esse trade-off. Um determinado item ven-
dido em um supermercado é comprado por R$ 10,00 e vendido a R$ 12,00. O
nível do estoque de segurança atualmente é de 100 unidades e o total de vendas
perdidas registradas é de 432 unidades do produto por ano. Como a margem
de lucro é de R$ 2,00, podemos dizer que o custo com vendas perdidas foi de
432 x 2 = 834 reais ao longo do ano. Considerando um custo de manutenção

capítulo 3 • 97
de estoque de 30% ao ano, podemos dizer que a empresa teve um gasto de
100 x 0,3 x 10 = 300 reais para manter esse estoque de segurança. Isso nos dá um
custo total de R$ 1.164,00. Insatisfeita com a situação, a empresa testou outros
níveis de estoque de segurança e computou as vendas que efetivamente foram
perdidas, registrando os resultados na tabela 3.3.

ESTOQUE DE CUSTO DE NÃO


CUSTO DO ESTOQUE VENDAS PERDIDAS CUSTO TOTAL
SEGURANÇA SERVIÇO
100 R$ 300,00 432 R$ 864,00 R$ 1.164,00

200 R$ 600,00 185 R$ 370,00 R$ 970,00

300 R$ 900,00 42 R$ 84,00 R$ 984,00

400 R$ 1.200,00 11 R$ 22,00 R$ 1.222,00

Tabela 3.3 – Exemplo de avaliação dos custos de estoque e vendas perdidas. Fonte: Elabo-
rado pelo autor.

Avaliando esses dados, podemos concluir que aumentar os estoques de se-


gurança reduziu as quantidades de vendas perdidas. No entanto, a solução com
o menor custo total está no uso de um estoque de segurança de 200 unidades.
Não seria vantajoso para a empresa aumentar ainda mais os estoques de se-
gurança, pois os custos de manutenção superariam os ganhos obtidos com a
redução das vendas perdidas.
Ballou (2006) explica que, quando melhoramos o nível de serviço de acordo
com os requisitos dos clientes, a tendência é que a receita com vendas aumen-
te. No entanto, as vendas não aumentam indeterminadamente. Após um certo
ponto, aumentar o nível de serviço não será capaz de atrair novos clientes para
a empresa. Esse limite é atingido devido ao tamanho do mercado alvo e pela re-
ação dos concorrentes. Por outro lado, aumentar o nível de serviço requer maio-
res custos, os quais tendem a crescer exponencialmente após um certo limiar.
Hoje em dia são poucas as barreiras tecnológicas que nos previnem de oferecer
níveis de serviço cada vez maiores, porém os altos custos envolvidos podem não
ser vantajosos para as organizações. A relação entre essas duas variáveis é ilus-
trada na figura 33..

98 • capítulo 3
Custos/Vendas

Receita

Maximização do
lucro

Custos Logísticos

Nível de Serviço ao Cliente

Figura 3.3 – Relação entre o nível de serviço e as receitas. Fonte: Ballou (2006).

É importante notar que o ponto de equilíbrio nesse caso é aquele que maxi-
miza o lucro da empresa, ou seja, no nível de serviço em que as curvas de receita
e custos estão mais distantes entre si.

3.2.4  Relação entre estoques, armazéns e transporte

Outro aspecto fortemente relacionado com o nível de serviço e com o tamanho


dos estoques é o número de instalações na cadeia de suprimentos, sobretudo os
pontos de armazenagem. Imagine que uma grande empresa possua uma fábri-
ca no estado de Minas Gerais e precise atender clientes em todo o Brasil. Para
isso, ela precisa definir o número de pontos de armazenagem em sua cadeia
de distribuição. Uma alternativa extrema seria armazenar toda a produção em
um único armazém próximo à fábrica e atender todos os pedidos diretamente a
partir desse armazém. Nessa configuração, os estoques estariam muito distan-
tes da maioria dos mercados consumidores, aumentando os custos de trans-
porte. Além disso, essa decisão reduz o nível de serviço prestado aos clientes,
pois o tempo de espera por uma entrega será maior (CHOPRA; MEINDL, 2011).
A figura 3.4 ilustra esse exemplo, com apenas um ponto de armazenagem

capítulo 3 • 99
atendendo diretamente todos os clientes. Nessa rede, diz-se que o estoque está
centralizado, o que reduz os custos com o gerenciamento dos armazéns, uma
vez que maiores economias de escala podem ser obtidas com a concentração de
todos os estoques em apenas uma instalação.

Cliente A Cliente D

Cliente B Cliente E

Armazém
Cliente C Cliente F

Fábrica

Figura 3.4 – Rede de distribuição com estoques centralizados em apenas um armazém. Fon-
te: Elaborado pelo autor.

Para aumentar o nível de serviço ao cliente, por meio da redução dos tempos
de entrega e aumento da disponibilidade dos estoques, é possível adotar uma es-
tratégia de descentralização dos estoques. Isso significa termos uma quantidade
maior de pontos de estocagem na rede de distribuição. Na figura 3.5 podemos per-
ceber que a utilização de dois armazéns mais próximos a grupos de clientes reduz
as distâncias totais percorridas, o que diminui os custos de transporte e o tempo
necessário para atender os pedidos dos clientes (CHOPRA; MEINDL, 2011).

Cliente A Cliente D
Armazém 1 Armazém 2

Cliente B Cliente E

Cliente C Cliente F

Fábrica

Figura 3.5 – Rede de distribuição com dois armazéns. Fonte: Elaborado pelo autor.

100 • capítulo 3
Uma desvantagem da descentralização é o aumento da quantidade total de
estoques na cadeia de distribuição, assim como os custos para gerenciar as ins-
talações de armazenagem. Isso faz com que o custo total com estoques aumen-
te de acordo com o aumento do número de armazéns (BOWERSOX; CLOSS;
COOPER, 2012). Com base nessa discussão, podemos estabelecer uma relação
de compensação entre o número de armazéns, custos logísticos e receitas com
vendas, conforme mostra a figura 3.6.
Custos/Receitas

Receita

Custos Totais
Lucro Custos de Estoque
Máximo

Custos de
não serviço

Quantidade de Armazéns

Figura 3.6 – Trade-offs envolvendo a quantidade de armazéns. Fonte: Ballou (2006).

Na medida em que aumentamos a quantidade de armazéns, o nível de serviço


ao cliente é melhorado, o que tem como consequência o aumento nas receitas. Ao
mesmo tempo, os custos com transportes são reduzidos e os custos de manuten-
ção de estoque são elevados com a instalação de novos armazéns. A quantidade
ideal de armazéns será aquela que maximizar o lucro de toda a rede. No gráfico,
isso ocorre no ponto de maior distância entre os custos totais e a receita gerada.

capítulo 3 • 101
Dropshipping: ofereça alta variedade sem estoques
O dropshipping é um novo modelo de negócio que surgiu graças às facilidades do
comércio eletrônico. Nesse modelo, os varejistas não mantém estoque algum, agindo
apenas como ponte entre os fornecedores e os clientes finais. O papel do varejista é
realizar a venda e transferir ao fornecedor as informações do pedido. O fornecedor, por
sua vez, realiza a entrega diretamente no cliente.
A possibilidade de ter muitos fornecedores aumenta a variedade de produtos oferecida
pelo varejista sem que haja a necessidade de investimento em armazéns e em esto-
ques. Diversos fornecedores de dropshipping estão localizados em países asiáticos e
se beneficiam dessas lojas de varejo, que se ocupam em divulgar e operar as transa-
ções de venda e comunicação do pedido. A partir desse momento, o fornecedor é o
responsável pelo processamento do pedido e realização da entrega.
FONTE: Youderian e Hayes (2015)

Até agora, assumimos que o aumento no número de armazéns reduz os


custos com transportes. Entretanto, Chopra e Meindl (2011) explicam que esse
raciocínio só é válido se as economias de escala no transporte de recebimen-
to forem mantidas. Para entender o que isso significa, precisamos diferenciar
os custos de transporte de recebimento (inbound transportation) e de distri-
buição (outbound transportation). Os custos de transporte de recebimento
estão ligados à movimentação de produtos dos fornecedores até a empresa.
Esses custos tendem a ser bem menores que os custos de distribuição, pois
o tamanho das cargas recebidas dos fornecedores tendem a ser bem maiores
que as cargas enviadas aos consumidores. Isso favorece as economias de escala
no transporte de recebimento. Se o número de armazéns for aumentado a um
ponto em que os recebimentos passem a ser pequenos, os custos unitários do
transporte de recebimento aumentarão, fazendo com que os custos totais de
transporte passem a se elevar na medida em que novas instalações sejam inse-
ridas na rede de distribuição. Tal relação pode ser vista na figura 3.7.

102 • capítulo 3
Custos de Transporte

Custos
Totais

Transporte
inbound

Transporte
outbound

Quantidade de Armazéns

Figura 3.7 – Relação entre os custos de transporte e a quantidade de armazéns. Fonte: Chopra
e Meindl (2011). Adaptado.

Vale ressaltar que não há uma fórmula matemática que nos forneça a quan-
tidade e a localização ideal de armazéns na rede de distribuição. Para tomar
esse tipo de decisão, as empresas precisam simular diversos cenários possíveis,
com diferentes quantidades e localizações de armazéns e observar quais se-
riam os custos resultantes. Informações como a demanda média em cada cen-
tro consumidor, distâncias e custos de transporte são necessárias para avaliar
cada um dos cenários possíveis.

3.3  Armazenagem
As atividades de armazenagem, também conhecidas como estocagem, mui-
tas vezes são confundidas com os estoques em si. Até agora dedicamos nosso
curso ao estudo dos estoques de uma maneira geral, tratando de temas como
o dimensionamento de pedidos, estoques de segurança, custos de estoques e
trade-offs. Nesse sentido, estoques são acúmulos de matérias primas ou pro-
dutos finalizados que são usados para balancear oferta e demanda. Por outro
lado, quando falamos em armazenagem, estamos nos referindo primariamen-
te às instalações utilizadas para localização dos estoques. Isso faz com que as
discussões das atividades de armazenagem ocorram em dois níveis diferentes.
Em primeiro lugar, temos que compreender o papel dos armazéns na cadeia

capítulo 3 • 103
de suprimentos e, em segundo lugar, precisamos entender como essas instala-
ções são projetadas e operadas para otimizar recursos financeiros e de espaço.
Da mesma forma que estoques são inevitáveis para as empresas, as ativi-
dades de armazenagem são vitais para que os produtos fluam eficientemente
pelos elos da cadeia de suprimentos. Mas isso não significa que qualquer em-
presa tenha que construir imensos depósitos em diversas localidades. Veremos
adiante que diversas empresas terceirizam a armazenagem como forma de re-
duzir a complexidade da gestão de sua rede de distribuição. Ballou (2006) expli-
ca que há quatro razões básicas para que empresas invistam em armazenagem:

A formação de estoques e a operação de armazéns re-


sulta em custos adicionais para as empresas. No entanto,
esses custos podem ser compensados pelos ganhos de
eficiência na produção e transporte. Vimos anteriormente
REDUÇÃO DOS neste capítulo que a instalação de centros de distribui-
CUSTOS DE ção próximos aos grandes centros consumidores reduz
TRANSPORTE E os custos totais de transporte. Além disso, os custos de
PRODUÇÃO produção podem ser reduzidos se todos os pedidos de
uma região forem consolidados no centro de distribuição.
Esse agrupamento das necessidades de produtos permi-
te que maiores pedidos sejam feitos às fábricas, reduzindo
os custos unitários de produção.

Muitos produtos são fabricados a uma taxa praticamen-


te constante ao longo do ano, porém com uma demanda
variável ou sazonal. Em alguns casos, não é economica-
mente viável alterar as taxas de produção para acompa-
nhar as variações na demanda. Atividades de estocagem
COORDENAÇÃO se tornam necessárias para acumular a produção em
DA OFERTA E períodos de baixa demanda. Os estoques formados são
DEMANDA posteriormente usados em períodos com demanda supe-
rior à taxa de produção. A armazenagem para esse tipo de
finalidade é muito comum na indústria de alimentos e de
commodities (petróleo, metais, etc), mas também é obser-
vada na produção de veículos e equipamentos domésticos.

104 • capítulo 3
A armazenagem faz parte do processo produtivo de al-
guns itens. Por exemplo, o estágio final da fabricação de
vinhos requer a armazenagem do produto em barris por
um certo período de tempo. Somente após essa espera
é que ocorre o envase e a comercialização do produto.
NECESSIDADES DE Algumas empresas utilizam a estratégia de postponement
PRODUÇÃO (postergação), pela qual algumas atividades de agrega-
ção de valor são adiadas até o último momento possível.
Várias dessas atividades podem ser realizadas nos arma-
zéns, tais como a escolha de embalagens personalizadas,
pequenas alterações no produto e montagens finais.

Uma das principais preocupações da área de marketing é


a disponibilização rápida dos produtos ao mercado con-
sumidor. A armazenagem próxima aos centros consumi-
CONSIDERAÇÕES dores pode reduzir o tempo de entrega, aumentar a con-
DE MERCADO fiabilidade e melhorar a imagem da empresa perante os
consumidores. Conforme discutimos anteriormente, esse
aumento no nível de serviço pode ter um impacto signifi-
cativo nas vendas.

A armazenagem proporciona benefícios econômicos quando os custos lo-


gísticos são reduzidos. Uma das principais vantagens econômicas é a possibi-
lidade de consolidar ou fracionar cargas. É por meio dessas atividades que os
custos de transporte são reduzidos. Na parte superior da figura 3.8 vemos que
a consolidação consiste no recebimento de materiais de diversas fontes, que
podem ser combinadas em um grande carregamento para um destino especí-
fico. Isso permite o envio de cargas completas (FTL – Full Truckload) para os
destinos finais, o que reduz os custos unitários de transporte e os custos de re-
cebimento no ponto de destino. Ainda na Figura 7, podemos notar que grandes
cargas recebidas de uma única fonte podem ser facionadas e direcionadas para
múltiplos destinos, o que também é conhecido como break-bulk (BOWERSOX;
CLOSS; COOPER, 2012).

capítulo 3 • 105
(a) Consolidação de cargas de múltiplas fontes

Fábrica A Carga
Completa
Armazém de
Fábrica B A B C Cliente
Consolidação

Fábrica C

(b) Fracionamento de cargas para múltiplos destinos Cliente A

Armazém de
Fábrica A Cliente B
Break-bulk

Cliente C

Figura 3.8 – Uso de armazéns para consolidação e break-bulk. Fonte: Bowersox, Closs e
Cooper (2012).

Outra importante vantagem econômica da armazenagem é o sortimento


dos produtos, ou seja, a formação de cargas com uma grande variedade de pro-
dutos para um único destino. Isso é possível devido à possibilidade de receber
cargas de diversos produtos, a partir de diversos fornecedores. Cada mercado
consumidor pode necessitar pequenas quantidades de cada um desses produ-
tos que, quando agrupados, formam cargas completas. Isso ao mesmo tempo
reduz os custos de transporte e aumenta a variedade de produtos oferecidos aos
clientes (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2012).

3.4  Atividades de armazenagem


Cada armazém ou centro de distribuição possui características específicas re-
lativas aos produtos que são usualmente movimentados. Também é comum
observar procedimentos ou tecnologias desenvolvidas para atender às neces-
sidades dos outros elos da cadeia de suprimento, tais como fornecedores e va-
rejistas. Apesar dessas particularidades, há certas operações que são comuns
à maioria dos armazéns. Elas são comumente observadas tanto em armazéns
com equipamentos básicos como naqueles com ampla utilização de tecnolo-
gias de informação e equipamentos automatizados de movimentação. Pode-

106 • capítulo 3
mos ver na figura 3.9 uma síntese das principais operações realizadas em arma-
zéns utilizados para estocagem de produtos.

Recebimento

Estocagem

Picking (e agrupamento)

Verificação e serviços de agregação de valor

Formação de cargas e expedição

Figura 3.9 – Operações típicas em um armazém de estocagem. Fonte: Rushton, Croucher e


Baker (2006).

Armazéns com foco em estocagem recebem este nome pois são usados para
acumular estoque para uso futuro, principalmente para atender pedidos de
clientes. Em armazéns como esses, os materiais são descarregados e estocados.
Ao receber pedidos dos clientes, o armazém faz o picking dos itens solicitados,
prepara os pedidos e os enviam aos destinatários. Rushton, Croucher e Baker
(2006) fazem uma descrição de cada uma dessas operações:

capítulo 3 • 107
Envolve o descarregamento das cargas recebidas, ve-
rificação dos itens e registro de notas fiscais e faturas.
Atividades como desembalar, reembalar em unidades
RECEBIMENTO de carga adequadas ao depósito e inspeções de qua-
lidade também fazem parte do recebimento. Após isso,
os itens recebidos são guardados na área de estoca-
gem do armazém.

Os produtos são enviados para uma área de estocagem,


a qual geralmente ocupa a maior parte do armazém.
Essa área guarda os itens em posições identificadas.
ESTOCAGEM Quando esses itens são necessários para atender uma
ordem de produção ou um pedido de cliente, ocorre a
movimentação de unidades de carga para uma a área
de picking.

A atividade de picking envolve a seleção de itens con-


forme as quantidades exigidas nos pedidos dos clien-
tes. Ao realizar o picking, muitas vezes é preciso fracio-
nar os estoques, pois o pedido dos clientes tende a ser
PICKING menor que as unidades de armazenagem (ex: pallets ou
caixas). A precisão durante o picking é um indicador es-
sencial do sucesso do armazém, pois evita que produtos
ou quantias incorretas sejam enviadas ao consumidor
final.

No caso de pedidos muitos pequenos, pode ser mais


apropriado agrupar uma quantidade de pedidos e tra-
tá-los como se fossem uma única ordem de picking.
AGRUPAMENTO Isso reduz a quantidade de movimentações necessárias
entre as áreas de estocagem e de picking. Tais itens
deverão ser posteriormente divididos conforme os pe-
didos individuais.

108 • capítulo 3
Após o picking, os itens selecionados são consolidados
em pedidos completos e preparados para o embarque.
VERIFICAÇÃO E Esta atividade envolve a embalagem e a proteção dos
SERVIÇOS DE produtos. Atividades de postergação e de agregação de
AGREGAÇÃO DE valor também podem ser realizadas neste estágio, tais
VALOR como rotulação ou pequenas customizações, de acordo
com o pedido de cada cliente.

As embalagens referentes aos pedidos são combinadas


FORMAÇÃO na área de expedição para formar as cargas de cada
DE CARGAS E veículo. Após isso, é feito o despacho para o próximo nó
EXPEDIÇÃO na cadeia de suprimentos.

A complexidade operacional de um armazém depende principalmente do


número de SKUs estocados, da quantidade existente de cada um desses SKUs e
do número de pedidos que são recebidos e processados. Para maximizar a pro-
dutividade e minimizar os custos de armazenagem, a gestão do armazém deve
enfatizar os seguintes objetivos (ARNOLD; CHAPMAN; CLIVE, 2008):

Geralmente, o maior custo de capital é o espaço de


estocagem. Isso significa não apenas o espaço em
UTILIZAÇÃO MÁXIMA termos de área, mas também em termos de espaço
DO ESPAÇO cúbico, pois é comum a utilização de dispositivos de
armazenagem vertical.

Equipamentos para o manuseio de materiais consti-


tuem o segundo maior custo de capital e o maior custo
USO EFETIVO DA operacional dos armazéns. Há um trade-off importante
MÃO DE OBRA E DOS entre equipamentos e mão de obra, uma vez que os
EQUIPAMENTOS custos de mão de obra podem ser reduzidos com a
aquisição de equipamentos mais avançados. No en-
tanto, isso tende a aumentar os custos de capital.

capítulo 3 • 109
Tais objetivos impõem grandes desafios para os gestores de armazéns. Em
primeiro lugar, eles precisam determinar o mix ideal de equipamentos e força
de trabalho para maximizar a produtividade do armazém. Também é necessá-
rio disponibilizar os materiais de forma a facilitar o acesso e a identificação de
cada SKU. Isso requer um bom sistema de localização de itens e um layout que
favoreça a acessibilidade e a movimentação de equipamentos. Finalmente, a
movimentação dos bens deve ser feita de forma eficiente. Isso requer o agen-
damento otimizado das ordens de movimentação e o emprego adequado dos
equipamentos e mão de obra existentes (ARNOLD; CHAPMAN; CLIVE, 2008).

3.5  Tipos de instalação de armazenagem


A construção de instalações de armazenagem sempre leva em consideração as
necessidades específicas de cada empresa e de sua cadeia de suprimentos. No
caso de produtos perecíveis, por exemplo, pode ser necessária a construção de
algumas áreas refrigeradas para estocar carnes e queijos e outras áreas de baixa
umidade para estocar grãos. Além disso, é possível que um mesmo armazém
seja utilizado em mais de uma etapa do processo produtivo, guardando maté-
rias primas, estoque em processo e produtos acabados. Há ainda armazéns que
são utilizados por mais de uma empresa por meio de contratos de terceirização.
A imensa variedade de aplicações de estocagem dificulta a tarefa de elaborar
uma tipologia de armazéns. Apesar disso, nesta seção discutiremos algumas
das formas de classificar armazéns propostas por autores especialistas na área.
De acordo com Frazelle (2002), uma rede de distribuição pode ser compos-
tas por armazéns de diversos tipos, os quais podem ser classificados conforme
seu papel na cadeia de suprimentos. Seguindo esse raciocínio, podemos desta-
car os seguintes tipos de armazéns:

São utilizados para armazenar materiais que se-


ARMAZÉNS DE MATÉRIAS rão usados no processo produtivo, sendo locali-
PRIMAS E COMPONENTES zados em um ponto próximo do início do proces-
so de manufatura ou montagem.

110 • capítulo 3
Estocam montagens e produtos parcialmente
ARMAZÉNS DE ESTOQUE completos nos vários estágios do processo pro-
EM PROCESSO dutivo.

Armazenam produtos finalizados para balancear


a variação entre os programas de produção e a
demanda real pelos produtos. Estes armazéns se
ARMAZÉNS DE localizam próximos ao ponto final do processo
PRODUTOS ACABADOS produtivo e armazenam unidades de carga apro-
priadas para distribuição aos próximos estágios
da cadeia de suprimentos.

São usados para acumular e consolidar produ-


tos vindos de diversas plantas de manufatura
ARMAZÉNS DE da mesma empresa ou de várias empresas para
DISTRIBUIÇÃO formar embarques para clientes comuns. Tais
OU CENTROS DE instalações tendem a se localizar em um ponto
DISTRIBUIÇÃO intermediário entre os locais de produção e os
centros consumidores.

São instalações mais próximas dos clientes fi-


CENTROS OU ARMAZÉNS nais, responsáveis por receber pedidos, separar
DE ATENDIMENTO produtos e embarca-los ao seu destino final.

Instalações localizadas mais próximas dos cen-


tros consumidores para reduzir as distâncias de
transporte e aumentar a rapidez de resposta aos
ARMAZÉNS LOCAIS pedidos dos clientes. Frequentemente, um ou
poucos produtos são localizados nessas instala-
ções. Um mesmo item pode ser embarcado para
o cliente todos os dias.

capítulo 3 • 111
A figura 3.10 explica graficamente o papel de cada um dos tipos de arma-
zéns descritos anteriormente. Nem toda cadeia de suprimentos é composta por
todos esses tipos de armazéns. Dependendo da natureza do produto, podemos
eliminar ou adicionar camadas de distribuição para otimizar as operações e
elevar o nível de serviço ao cliente.
Armazém de Armazém de
Estoque em Estoque em
Processo Processo

Armazém de Armazém de Armazém de Armazém de


Matérias Primas Produtos Acabados Matérias Primas Produtos Acabados

Centros de Armazéns
Atendimento Locais
Centro de
Distribuição

Entrega à domicílio
Entregas locais
(clientes finais)

Figura 3.10 – Diferentes papéis dos armazéns em uma rede de distribuição. Fonte: Frazelle
(2002). Adaptado.

Outra importante diferenciação está relacionada aos termos armazém e


centro de distribuição. A maioria das pessoas usa esses termos como sinôni-
mos, mas há uma importante diferença entre eles. Em primeiro lugar, o termo
armazém é mais genérico e remete à ideia de estocagem de produtos em al-
gum ponto da cadeia de suprimentos. Como vimos anteriormente, podemos
ter armazéns de matérias primas e de produtos acabados, sendo o foco dessas
instalações a estocagem de itens. Por outro lado, centros de distribuição (CDs)
dão uma ênfase maior à rápida movimentação de produtos. O objetivo dos CDs
é acumular baixos níveis de estoques de uma grande variedade de produtos,
fazendo com que eles fluam rapidamente ao próximo elo da cadeia, no mix e
quantidades adequadas.
Enquanto armazéns movimentam produtos em ciclos de recebimento, esto-
cagem, separação e embarque, os CDs buscam movimentar a maioria de seus

112 • capítulo 3
produtos apenas com as atividades de recebimento e embarque por meio de
cross-docking. Por essa razão, os CDs precisam de uma quantidade maior de in-
formação compartilhada em tempo real pelos elos da cadeia de suprimentos. Há
também uma maior necessidade de sincronização das atividades de recebimen-
to e embarque, ou seja, uma maior colaboração entre todas as partes envolvidas
no atendimento dos pedidos dos clientes. Apesar de serem mais complexos, os
centos de distribuição ajudam a reduzir significativamente os níveis de estoque e
elevam o nível de serviço ao cliente (LAMBERT; STOCK; ELLRAM, 1998).
Outro critério comumente usado para classificar armazéns é a proprieda-
de das instalações, ou seja, quem é o dono do armazém. Nesse contexto, cha-
mamos de armazéns privados aqueles que são operados pela própria empresa
que é proprietária dos produtos sendo manuseados no armazém. No entanto,
muitas empresas optam por terceirizar suas operações de armazenagem, dei-
xando de serem responsáveis por construir e operar seus próprios armazéns.
Armazéns públicos são operados por empresas independentes que oferecem
serviços de armazenagem para outras empresas, tais como estocagem, manu-
seio e transporte de materiais. Tais armazéns geralmente oferecem um catá-
logo relativamente padronizado de serviços aos seus clientes. Há também os
armazéns por contrato, os quais são uma extensão dos armazéns públicos no
sentido da prestação de serviços a terceiros. A diferença está no estabelecimen-
to de contratos de longo prazo, pelos quais os armazéns contratados podem
desenvolver e prestar serviços especializados aos seus clientes. Isso limita o
número de clientes em um mesmo armazém, mas aumenta o nível de serviço
prestado aos clientes. Empresas que contratam esse tipo de serviço de armaze-
nagem geralmente estão interessadas em atividades específicas de agregação
de valor e em procedimentos próprios de troca de informação e processamento
de pedidos. O desenvolvimento e prestação de tais serviços requer o estabeleci-
mento de relações de longo prazo, com o compartilhamento mútuo de riscos e
benefícios (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2012).
Uma das mais importantes decisões no projeto de uma rede de distribuição
diz respeito à utilização de armazéns privados ou a terceirização das atividades
de armazenagem para outras empresas, conhecidas como 3PLs (third-party
logistics). Para isso, precisamos compreender as vantagens e desvantagens de
cada uma das opções existentes. No caso dos armazéns privados, a principal
vantagem é o controle total sobre as operações. Isso facilita a integração das ati-
vidades do armazém com os demais processos organizacionais e permite que

capítulo 3 • 113
a direção da empresa determine e altere prioridades sobre essas atividades. A
armazenagem privada é geralmente mais barata que a armazenagem pública,
pois instalações que pertencem à própria organização não buscam lucro para
si (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2012). Contudo, esses custos mais baixos são
obtidos apenas se o armazém privado for capaz de operar com baixos índices
de ociosidade e com o mesmo grau de economias de escala que os armazéns
terceirizados são capazes de obter.
A utilização de armazéns privados necessita de grandes investimentos para
construção das instalações e aquisição de equipamentos e sistemas de infor-
mação. Por isso, a principal vantagem dos armazéns de terceiros é a conserva-
ção do capital, que pode ser investido em outros projetos. Além da conservação
do capital, Lambert, Stock e Ellram (1998) consideram que as principais vanta-
gens dos armazéns públicos são:

Se uma empresa está sujeita a variações ou sazo-


nalidades na demanda, os armazéns públicos se
AJUSTE ÀS VARIAÇÕES tornam mais vantajosos, uma vez que a empresa
DE DEMANDA pode alterar a quantidade contratada de espaço
ao longo do tempo para satisfazer suas necessi-
dades de armazenagem.

Armazéns privados são construídos para ter uma


vida útil de 20 a 40 anos. Por isso, tais investi-
mentos assumem o risco de que as premissas do
planejamento organizacional serão concretizadas
nesse período de tempo. Há também o risco de
REDUÇÃO DOS RISCOS que mudanças nas tecnologias ou no mercado
tornem o armazém obsoleto. Com a armazenagem
pública, esse risco é eliminado pela possibilidade
de realocar estoques em outros armazéns, locali-
zados em outros mercados.

114 • capítulo 3
Armazéns públicos são capazes de obter econo-
mias de escala que podem não estar ao alcance
de qualquer armazém privado. Como os armazéns
ECONOMIAS DE ESCALA públicos lidam com vários clientes, a combinação
do volume de movimentações permite o emprego
de equipes em tempo integral, com altos índices
de ocupação e baixa ociosidade.

Quando armazéns públicos são utilizados, a em-


presa sabe exatamente quais são seus custos
CONHECIMENTO com armazenagem, pois ela recebe uma fatura
DOS CUSTOS DE mensal de todas as movimentações realizadas.
ARMAZENAGEM Isso facilita a previsão de custos futuros para di-
ferentes volumes de operações de armazenagem.

Quando optamos por utilizar armazenagem pública ou por contrato, preci-


samos levar em consideração qual método será empregado para precificar os
serviços de armazenagem prestados. A tabela 3.4 sintetiza as principais opções
existentes no mercado.

MÉTODO DESCRIÇÃO

Um preço fixo é cobrado do cliente periodicamente, para uma


quantidade fixa de espaço usado no armazém. A vantagem
para o cliente é saber quanto irá gastar com armazenagem.
PREÇO FIXO Para o 3PL também há a certeza do fluxo de caixa. No en-
tanto, variações na quantidade de movimentações podem ser
uma grande desvantagem para ambas as partes.

capítulo 3 • 115
MÉTODO DESCRIÇÃO

Em contratos de armazenagem de curto prazo é comum o


uso da precificação baseada em atividades. Os preços são
PREÇO definidos com base no volume verdadeiro de materiais arma-
BASEADO EM zenados e no número de operações de movimentação reali-
ATIVIDADES zadas. Este método é vantajoso para empresas com grandes
variações no volume armazenado. No entanto, baixos volumes
podem prejudicar o 3PL, pois reduz seu faturamento.

A precificação híbrida combina um valor fixo com um valor


variável baseado nas atividades. O componente fixo de cus-
PRECIFICAÇÃO to inclui o espaço usado no armazém, equipamentos móveis
HÍBRIDA ou estáticos, tecnologias de informação e outros custos de
gestão. O componente variável corresponde às atividades e
movimentos efetivamente realizados no armazém.

Tabela 3.4 – Métodos de precificação de serviços em armazéns públicos. Fonte: Walker


(2009).

Terceirização da Armazenagem e Distribuição – Continental do Brasil


A Continental é uma empresa alemã que produz peças automotivas, sobretudo pneus
para automóveis. Em 2006 a empresa abriu sua fábrica no Brasil, localizada no Polo
Industrial de Camaçari, Bahia. Atualmente a empresa possui um market share de 11,5%
no segmento de reposição de pneus de passeio e caminhões leves. A empresa possui
planos de crescimento no Brasil por meio da ampliação da participação como fornece-
dora de equipamentos originais para seus atuais clientes.
A estratégia de distribuição da Continental se fundamenta na terceirização das ativida-
des logísticas. A empresa de origem belga Katoen Natie foi contratada para gerenciar
todas as atividades de transporte, armazenagem e distribuição da Continental. Uma das
principais vantagens da contratação da Katoen Natie é sua ampla infraestrutura e sua
expertise em logística. No Brasil, a empresa opera 30 plataformas logísticas e possui 8
centros de distribuição próprios.

116 • capítulo 3
Apesar de a logística ser considerada vital para o sucesso da Continental, ela não
é vista como uma de suas competências centrais. Essa foi a principal razão para a
terceirização dessa área da empresa, possibilitando a contratação de um 3PL (prove-
dor logístico) capaz de prover altos níveis de serviço logístico. Com a terceirização, a
Continental obteve maior flexibilidade e desempenho logístico. Além disso, foi possível
reduzir a necessidade de investimento em ativos e, ao mesmo tempo, ter acesso a
processos, serviços e tecnologias de última geração na distribuição e armazenagem de
produtos. Com isso, a Continental pode dedicar seus esforços ao seu core business,
que é a fabricação de pneus e peças automotivas de alta qualidade.
FONTE: Rolim e Ferreira (2014)

3.5.1  Layout de instalações de armazenagem

A estrutura interna de armazéns varia significativamente de acordo com diver-


sos aspectos. Em primeiro lugar, devemos levar em consideração as caracterís-
ticas físicas dos produtos, necessidades especiais de acondicionamento, tem-
peratura, ventilação, etc. A armazenagem de combustíveis, por exemplo, deve
seguir uma série de normas técnicas de proteção e de afastamento de outros
tipos de produtos. Produtos alimentícios, por sua vez, devem ser acondiciona-
dos conforme normas de higiene e segurança alimentar.
Outro aspecto que afeta o layout de instalações de armazenagem é a varie-
dade de produtos e materiais que serão manuseados. Quando a variedade é bai-
xa, é possível utilizar toda a área de estocagem para armazenar qualquer um dos
materiais que chegarem à instalação. Por exemplo, armazéns que lidam com
bebidas engarrafadas ou em latas podem utilizar caixas ou pallets para criar
unidades padrão de carga e organizá-las em áreas endereçadas do armazém.
O volume de movimentações realizadas também influencia o projeto de ar-
mazéns. Suponha que, dentre os produtos que serão armazenados, alguns pos-
suirão um grande volume de movimentação, enquanto que outros serão ma-
nuseados com menor frequência. Nesse caso, pode ser vantajoso agrupar itens
conforme o volume de operações, deixando itens com maior movimentação em
áreas mais acessíveis aos equipamentos e pessoal do armazém.

capítulo 3 • 117
Apesar da existência de diversos aspectos que influenciam no projeto de ar-
mazéns e centros de distribuição, a maioria deles é composto por três partes prin-
cipais, conforme ilustra a figura 3.11 (GHIANI; LAPORTE; MUSMANNO, 2004):

•  Uma ou mais zonas de recebimento compostas por docas para a chegada


de veículos de transporte. Nessas áreas os materiais são descarregados e verifi-
cados antes da estocagem;
•  Uma zona de estocagem, onde todos os SKUs são mantidos em locais en-
dereçados, de acordo com seus requisitos específicos de armazenagem;
•  Uma ou mais áreas de embarque compostas por docas onde os pedi-
dos dos clientes são acumulados, organizados e carregados em veículos de
transporte.

Zona de
Recebimento

Zona de Estocagem

Zona de
Expedição

Figura 3.11 – Armazém com uma área de recebimento e uma área de expedição.
Fonte: Ghiani, Laporte e Musmanno (2004). Adaptado.

Um dos fatores críticos no projeto de armazéns é a maximização da utiliza-


ção cúbica, ou seja, do volume de espaço do armazém considerando também sua
altura. Empilhadeiras modernas permitem a construção de armazéns com até
30 metros de altura, aumentando a capacidade de estocagem do armazém. No
entanto, as operações de movimentação vertical devem respeitar as limitações

118 • capítulo 3
de peso e altura impostas pela capacidade de cada equipamento, assim como às
legislações de segurança vigentes (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2012).
O layout dos armazéns deve facilitar o fluxo contínuo dos produtos pela insta-
lação. Isso deve ser uma prioridade em armazéns que realizam diversos tipos de
movimentação simultânea, tais como cross-docking e estocagem. A figura 3.12
apresenta um layout de armazém que facilita o fluxo de produtos ao localizar
as docas de recebimento em uma das extremidades e as docas de embarque na
outra ponta.

Área de Recebimento

Área de Área de
armazenagem a armazenagem com
granel racks

Área de Picking

Área de embalagem e unitização

Zona de disponibilização e embarque

Figura 3.12 – Layout básico de um armazém. Fonte: Bowersox, Closs e Cooper (2012).
Adaptado.

capítulo 3 • 119
No layout apresentado na figura 3.11, os materiais são descarregados dos
caminhões que chegam às docas de recebimento e colocados em uma área
onde é feita a verificação dos itens, antes do seu envio para a área de estocagem.
Este layout possui uma área para armazenagem em racks ou porta-pallets e
para produtos a granel, ou seja, sem uma unidade de carga definida. A área de
picking é usada para iniciar o atendimento de pedidos de clientes. Os itens per-
tencentes a cada pedido são buscados na zona de armazenagem e trazidos para
essa área. Após o término do picking, os pedidos são embalados e unitizados
de acordo com seus destinos. Por exemplo, produtos que serão enviados para
um mesmo cliente podem ser unitizados em uma mesma caixa ou pallet para
facilitar a movimentação e o transporte. Em seguida, as cargas unitizadas são
enviadas para a zona de disponibilização, onde serão agrupadas de acordo com
os veículos que realizarão as entregas.
Uma atividade que tem se tornado cada vez mais comum nos armazéns de
distribuição é o cross-docking, que tem como finalidade movimentar os produ-
tos diretamente das docas de recebimento para as docas de embarque. Dessa
maneira, o cross-docking elimina a necessidade de guardar os itens em uma
posição de estocagem, manter o estoque e realizar o picking antes de um novo
embarque. Isso torna a cadeia de suprimentos muito mais ágil e reduz os custos
de manutenção e manuseio de estoque. No entanto, operacionalizar o cross-
docking requer a sincronização de embarques de recebimento e distribuição. A
utilização de sistemas de informação integrados entre fornecedores, distribui-
dores e varejistas é essencial para o sucesso do cross-docking. De acordo com
Lambert, Stock e Ellram (1998), a adoção desse método de distribuição deve
ser considerada por empresas que atendem um ou mais dos critérios a seguir:

•  O destino do estoque é conhecido quando o material é recebido;


•  O cliente está pronto para receber o estoque imediatamente;
•  A quantidade de embarques diários envolve um número limitado destinos;
•  Grandes quantidades de itens individuais são recebidos pelo centro de
distribuição (CD);
•  Os itens chegam ao CD pré-rotulados com seu destino;
•  Parte do estoque é altamente sensível ao tempo;
•  A capacidade do CD está próxima de seu limite;

120 • capítulo 3
A figura 3.13 explica o funcionamento do cross-docking em um centro de
distribuição. As fábricas enviam cargas completas aos centros de distribuição
com seus respectivos produtos. Após seu descarregamento no CD, eles são or-
denados e organizados de acordo com os pedidos dos varejistas ou clientes no
próximo estágio da cadeia de suprimentos. Nesse momento é possível formar
cargas completas compostas por produtos de diversos fornecedores, conforme
as necessidades de cada varejista. As principais vantagens do cross-docking
são a agilização do fluxo dos produtos e a maior utilização das capacidades de
transporte.

Fornecedor A Fornecedor B Fornecedor C Fornecedores

A A B B C C
Transporte de
A A B B C C
Recebimento
A A B B C C

Zona de Recebimento

Centro de
Separação / Ordenação
Distribuição

Zona de Embarque

B A A A B A
Transporte de
A C B B B C
Distribuição
C C B C A C

Mercado
Varejista A Varejista B Varejista C
Consumidor

Figura 3.13 – Centro de distribuição operando cross-docking. Fonte: Elaborado pelo autor.

Na prática, encontramos centros de distribuição que ao mesmo tempo re-


alizam cross-docking e estocagem. Em outras palavras, nem todo produto que
chega nesses armazéns será diretamente direcionado ao seu destino. Parte

capítulo 3 • 121
dessa carga pode ser simplesmente estocada e aguardar futuros pedidos para
serem enviadas aos clientes. Na figura 3.14 podemos ver um layout proposto
por Tompkins et al. (2003), que pode ser usado por centros de distribuição que
aliam cross-docking e estocagem. Outra característica desse layout é a existên-
cia de uma área secundária de picking. A primeira área pode ser usada para o
picking de unidades de carga completas, como por exemplo um pallet ou uma
grande caixa. A segunda área é usada para fazer o picking a partir dessas uni-
dades de carga, ou seja, compondo unidades de carga menores. Por exemplo,
grandes caixas podem conter uma série de unidades menores, como outras cai-
xas ou produtos individuais. Após a realização do picking nesse nível é possível
montar os pedidos de cada cliente, os quais precisam ser organizados, conferi-
dos e embalados.

Área de picking Área de picking


primária secundária
(pallets e caixas (fracionamento das
Área de Armazenagem
completas) unidades de carga)

Área de Buffer
(acumulação, ordenação e embalagem)

Área de Recebimento Cross-docking Área de Expedição

Figura 3.14 – Cross-docking e estocagem em uma mesma instalação. Fonte: Tompkins et


al. (2003).

À medida em que as empresas aprimoram suas habilidades de gestão da


cadeia de suprimentos, itens se moverão mais rapidamente entre as áreas de
recebimento e expedição nos armazéns. De acordo com Wisner, Tan e Leong
(2012), para se adequar a esse novo contexto os armazéns modernos deverão ser
mais enxutos e desenvolver novas capacidades, tais como:

122 • capítulo 3
Os armazéns devem melhorar sua capacidade de re-
ceber cargas, separar pedidos e direcioná-los às do-
cas de embarque sem a necessidade de estocagem.
MAIOR ÊNFASE Isso fará com que uma quantidade menor de itens
NO USO DE precise ser estocada, reduzindo os níveis médios de
CROSS-DOCKING estoque da instalação. Isso também permitirá que o
número total de SKUs manuseado pelo armazém au-
mente, o que eleva a variedade de itens que a cadeia
de suprimentos consegue distribuir.

REDUÇÃO DOS As quantidades recebidas e enviadas por SKU ten-


TAMANHOS DE LOTES dem a reduzir, com embarques cada vez mais fre-
E QUANTIDADES DE quentes e compostos por um mix mais diversificado
EMBARQUE de bens.

MAIOR COMPROMISSO Os trabalhadores nos armazéns deverão realizar


COM QUALIDADE E atividades que satisfaçam requisitos específicos de
NÍVEL DE SERVIÇO AO cada cliente.
CLIENTE

Para aumentar a confiabilidade e a velocidade dos


armazéns, uma maior quantidade de equipamentos
de automação será necessária. Tecnologias como
AUTOMATIZAÇÃO DOS RFID e códigos de barra, sistemas de rastreamento,
ARMAZÉNS aplicações de software e sistemas automatizados de
manuseio de materiais tendem a ser cada vez mais
comuns em armazéns enxutos.

Estratégias de customização em massa farão com


MAIOR QUANTIDADE que armazéns sejam responsáveis por operações
DE OPERAÇÕES DE de montagem final para atender aos requisitos es-
MONTAGEM pecíficos de clientes. Isso impactará nos requisitos
da força de trabalho e equipamentos nos armazéns.

capítulo 3 • 123
Cross-docking na Sears
A Sears é uma rede de lojas de departamento que atua principalmente nos Estados
Unidos, Canadá e México. Atualmente a rede é composta por cerca de 800 lojas, que
vendem uma ampla variedade de produtos, tais como sapatos e roupas, joias, eletrôni-
cos, eletrodomésticos, ferramentas, móveis e material de escritório. Isso faz com que a
empresa tenha que lidar com centenas de fornecedores ao mesmo tempo, o que requer
um alto nível de colaboração e troca de informações entre os parceiros comerciais. Isso
tem sido feito com o auxílio de estratégias de previsão colaborativa, ou seja, envolvendo
o varejista e seus fornecedores na elaboração de previsões de demanda e cronogra-
mas de compra de produtos. Isso reduz significativamente as incertezas na cadeia de
suprimentos e reduz os custos operacionais com manutenção e movimentação de es-
toques. Outro fator chave de sucesso na Sears é a utilização de cross-docking em seus
centros de distribuição. A rede possui 10 centros de distribuição com foco em eletrodo-
mésticos e equipamentos eletrônicos, e outras 7 instalações usadas para mercadorias
gerais. Uma das atividades cruciais do cross-docking é prever corretamente a chegada
de produtos e a disponibilidade de espaço de armazenagem, além de determinar as
necessidades de outros materiais para criar um carregamento que pode ser enviado
no mesmo dia. Não apenas a variedade de produtos dificulta essa tarefa, mas também
a sazonalidade existente na demanda determina a quantidade e o momento em que
produtos são recebidos.
Virtualmente todos os CDs da Sears operam o cross-docking e um importante indica-
dor de desempenho é a proporção de itens que são carregados sem a necessidade de
estocagem. O desempenho varia de acordo com o segmento de produto. Por exemplo,
entre 60% a 70% dos eletrodomésticos recebidos no CD são embarcados diretamente
aos seus destinos por cross-docking. Outros produtos com maior variedade e menor
porte possuem um índice em torno de 50%. Produtos muito pequenos e com baixa
demanda, ou que são transportados em quantidades que não são suficientes para uma
caixa completa, não são operados por cross-docking. Tais itens são colocados dire-
tamente no estoque e armazenado para uso futuro no atendimento de pedidos dos
pontos de vendas.
FONTE: Kulwiec (2004)

124 • capítulo 3
ATIVIDADES
01. Um supermercado está tendo um problema sério na comercialização de caixas de leite.
Em várias situações ocorre a falta de produtos, fazendo com que clientes deixem o super-
mercado para realizar compras em outros estabelecimentos. Apresente uma sugestão de
solução para esse tipo de problema. Quais são os trade-offs envolvidos na solução proposta?

02. Suponha que você seja o gerente logístico de uma grande fábrica de roupas infantis e
deseje distribuir seus produtos para todo o Brasil. Discuta os impactos no nível de serviço ao
cliente, custos de transporte e custos de estoque ao adotar cada uma das opções a seguir
para distribuir os produtos:
a) Manter todo o estoque na fábrica e entregar diretamente para todos os clientes.
b) Construir centros de distribuição próprios em cada uma das regiões do Brasil, próximos
aos grandes centros urbanos.
c) Terceirizar as atividades de distribuição e armazenagem para um grande operador lo-
gístico.

03. Suponha que você deseje abrir um e-commerce de produtos eletrônicos. Você está em
dúvida se deve construir um pequeno armazém próprio na própria sede da loja ou realizar as
vendas por meio de dropshipping. Faça uma lista das vantagens e desvantagens de cada
alternativa a respeito do nível de serviço oferecido ao cliente, custos de transporte e custos
de estoque e armazenagem.

04. No box explicativo Cross-docking na Sears vimos que o índice de produtos que podem
ser embarcados no mesmo dia em que chegam ao CD gira em torno de 70%. Responda as
questões a seguir:
a) Por que não é possível realizar cross-docking com todos os materiais recebidos pelos
centros de distribuição?
b) Por que produtos com baixa demanda e volume não são bons candidatos à realização
de cross-docking?

capítulo 3 • 125
REFLEXÃO
Às vezes achamos que nossa empresa deve ser excelente em todos os aspectos possíveis.
No entanto, nem sempre essa é a melhor estratégia, pois oferecer tal nível de serviço pode
ser excessivamente caro e reduzir as margens de lucro. Além disso, muitos recursos podem
estar sendo gastos em aspectos de desempenho com os quais os clientes sequer se im-
portam. É por isso que a análise de trade-offs é tão importante, pois devemos encontrar o
ponto de equilíbrio entre o nível de serviço oferecido e os ganhos resultantes, maximizando
os lucros organizacionais.

LEITURA
O livro “Planejamento de Instalações” de James Tompkins é uma excelente referência para
estudar em detalhes como projetar o layout de armazéns e fábricas.
FONTE: TOMPKINS, J.; WHITE, J.; BOZER, Y.; TANCHOCO, J. Planejamento de instala-
ções. Rio de Janeiro: LTC, 2013.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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River: Pearson Prentice Hall, 2008.
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Bookman, 2006.
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Hill, 2012.
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São Paulo: Pearson, 4 ed, 2011.
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RUSHTON, A.; CROUCHER, P.; BAKER, P. The handbook of logistics and distribution
management. London: Kogan Page, 2006.
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McGraw-Hill, 2002.

126 • capítulo 3
GUIANI, G.; LAPORTE, G.; MUSMANNO, R. Introduction to Logistics Systems Planning and
Control, West Sussex: John Wiley & Sons, 2004.
KULWIEC, R. Crossdocking as a supply chain strategy. Target, v. 20, n. 3, 2004.
LAMBERT, D.; STOCK, J.; ELLRAM, L. Fundamentals of logistics management. Boston: Irwin
McGraw-Hill, 1998.
MARCHESINI, M.; ALCÂNTARA, R. Conceituando o serviço logístico e seus elementos. Revista
Ciência e Tecnologia, v. 17, n. 33, p. 65-86, 2012.
MARTINS, E. Contabilidade de Custos. 4 ed. São Paulo, Atlas, 1990
PUCCINI, E. C. Matemática financeira. Brasília: Universidade Aberta do Brasil, 2007.
ROLIM, J.; FERREIRA, M. Causas da terceirização logística: um estudo de caso na empresa
Continental do Brasil. Revista e-Faceq, n. 3, Maio, 2014.
RUSHTON, A.; CROUCHER, P.; BAKER, P. The handbook of logistics and distribution
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SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Operations management. 7 ed. Harlow:
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WALKER, M. Outsourcing transport and warehousing: pricing, honesty and contentious
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WISNER, J.; TAN, K.; LEONG, G. Principles of supply chain management: a balanced
approach. 3 ed, Mason: South-western Cengage Learning, 2012.
YOUDERIAN, A.; HAYES, M. The ultimate guide to dropshipping. Disponível em: <http://
ecommerce.shopify.com/assets/Ultimate%20Guide%20to%20Dropshipping.pdf>. Acesso em: 27 fev.
2015.

capítulo 3 • 127
128 • capítulo 3
4
Custos e
Movimentação
de Estoques
Com base em nossos estudos anteriores, não há dúvidas que a formação de
estoques implica em maiores custos para as empresas. Agora precisamos nos
aprofundar e aprender os tipos de custos envolvidos com os estoques, que
formam grande parte dos custos logísticos. Além dos custos para manter os
estoques, devemos nos atentar à movimentação desses materiais, o que cor-
responde a um custo logístico ainda maior. Há uma série de tradeoffs entre
as atividades de transporte, as quantidades de estoques gerados e o nível de
serviço prestado aos clientes. Compreender esses tradeoffs e as alternativas
existentes para a movimentação de cargas é vital para a formulação de boas
estratégias de distribuição física.

OBJETIVOS
Neste capítulo você aprenderá os diversos aspectos dos custos de estoques e será capaz de
classifica-los da maneira correta. Também será ensinado um método para estimação dos cus-
tos de estocagem e três métodos para valoração dos estoques e seus impactos nos resultados
financeiros das empresas. Na segunda parte do capítulo abordaremos o transporte e o manu-
seio de materiais. Primeiramente estudaremos os modais de transporte usados nas movimen-
tações externas às empresas. Em seguida trataremos dos diferentes equipamentos utilizados
nas movimentações internas, dentro de armazéns e plantas industriais. Por fim, aprenderemos
sobre o papel das embalagens no processo logístico.

130 • capítulo 4
4.1  Introdução
Imagine que você vá a uma padaria para comprar uma garrafa de água de 500
ml e verifica que o preço desse produto é R$ 2,50. Daí você se pergunta: “Como
esse produto pode ser tão caro se dentro da garrafa há apenas água?”. Neste
caso, você estaria avaliando o preço do produto apenas com base no custo da
água que há dentro da garrafa. Esse tipo de análise não é precisa, pois o custo da
água não é o único custo envolvido. O correto é levar em consideração os custos
de embalagem, os custos de transporte do produto da fábrica até os pontos de
venda, os custos de armazenagem e refrigeração da água, os custos operacio-
nais, impostos e o lucro do ponto de venda. Com essa análise, você provavel-
mente concluirá que a maior parte do custo final do produto não vem da água
em si, mas de todos os custos operacionais e logísticos necessários para que a
água esteja disponível para o consumidor final.
De maneira geral, os produtos não são fabricados no local onde serão con-
sumidos. Isso requer a formação de estoques e a realização de operações de
transporte e armazenagem até que o produto chegue ao local de consumo. Os
custos para realizar todas essas atividades são conhecidos como custos logís-
ticos. Tais custos não devem ser desprezados na hora de determinar os custos
finais do produto. As empresas devem gerenciar e buscar minimizar os custos
logísticos para serem mais competitivas.
Uma pesquisa realizada pelo Instituto de Logística e Supply Chain (ILOS)
com empresas brasileiras de diversos setores produtivos concluiu que, em mé-
dia, os custos logísticos correspondem a 8,7% da receita líquida das empresas.
A divisão desses custos é apresentada na figura 4.1, com os transportes con-
sumindo 4,7% da receita líquida, seguidos da armazenagem e estoques que,
respectivamente, representam 2,1% e 1,9% da receita líquida das empresas
pesquisadas.

capítulo 4 • 131
10.00%
9.00% 8.70%
8.00%
7.00%
6.00%
5.00% 4.70%
4.00%
3.00%
2.10% 1.90%
2.00%
1.00%
0.00%
Armazenagem Estoques Transporte Custo Total

Figura 4.1 – Custos logísticos em relação à receita líquida das empresas. Fonte: ILOS (2014).

Dada a importância desse tema, começaremos este capítulo discutindo os


custos dos estoques. Nos capítulos anteriores já discutimos em diversas opor-
tunidades que estoques devem ser enxergados como um custo para as empre-
sas. Mas quais são os componentes desse custo? Como podemos estabelecer
os custos dos estoques? Não há uma resposta simples para essas perguntas,
pois isso depende da natureza do produto sendo estocado e da forma como a
empresa produz e distribui seus produtos. Por isso, precisamos aprender como
os custos de estoques podem ser divididos e o que cada um desses componen-
tes de custo significa. Também devemos entender como determinar o valor do
estoque e como isso afeta os resultados financeiros da empresa.
A segunda parte do capítulo lidará com o transporte de estoques. Isso en-
volve o transporte de produtos entre as instalações na cadeia de suprimentos
e dentro de instalações de armazenagem. Logo, precisamos conhecer as carac-
terísticas dos principais modais de transporte, que são o modal rodoviário, fer-
roviário, aquaviário, aéreo e dutoviário. Também serão apresentados os princi-
pais tipos de equipamento de transporte de materiais usados em armazéns e
centros de distribuição.

132 • capítulo 4
4.2  Impacto dos estoques no resultado
financeiro

Uma das maneiras de avaliar se um negócio é bem sucedido em termos finan-


ceiros é por meio da medição do retorno obtido em relação aos investimentos
realizados. Se essa relação entre ganhos e investimentos for elevada, isso signi-
fica que estamos obtendo maiores lucros com menor necessidade de investi-
mentos. Há um indicador financeiro conhecido como “Retorno sobre o investi-
mento”, algumas vezes chamado de “Retorno sobre o capital empregado”, que
é calculado da seguinte forma (HARRISON; VOEK, 2011):
Lucro Líquido
% ROI = 100 ⋅
Capital Empregado

A sigla ROI vem do termo em inglês “return over investment”, que literal-
mente significa “Retorno sobre o investimento”. Esse indicador é comumente
medido como uma porcentagem, o que facilita a interpretação dos resultados
financeiros em períodos diferentes. Aumentar o ROI significa aumentar a pro-
dutividade do capital investido. A Figura 4.2 detalhas os elementos que com-
põem o cálculo do retorno sobre o investimento.

Faturamento
com Vendas
– Lucro

Custos

Retorno Sobre
Estoques o Capital
Empregado
+
Capital
Recebíveis
Circulante
Capital

Empregado
Credores

Ativos Fixos

Figura 4.2 – Cálculo do retorno sobre o investimento. Fonte: Harrison e Voek (2011).

capítulo 4 • 133
Nos demonstrativos financeiros os estoques são lançados como ativos, pois
possuem valor econômico e podem ser convertidos em dinheiro num curto pra-
zo de tempo. No contexto de logística, entretanto, manter estoques reduz o ROI
de duas maneiras:

•  Manter estoques eleva os custos operacionais relacionados à manutenção


desses itens. Veja na parte superior da figura 4.1 que a elevação dos estoques
aumenta os custos e, consequentemente, reduz o lucro líquido da empresa;
•  Manter estoques eleva o capital circulante, o que contribui para o aumen-
to do capital empregado. Quanto maior for esse montante, menor será o retor-
no sobre o investimento. Por essa razão, reduzir o capital investido em estoques
melhorará a saúde financeira da empresa, desde que isso não afete as vendas.

Como já dissemos em capítulos anteriores, os estoques são inevitáveis nas ca-


deias de suprimento, pois eles balanceiam as diferenças entre as taxas de produ-
ção e consumo dos produtos. Entretanto, devemos encontrar os níveis ideais de
estoque que maximizem os ganhos da empresa sem prejudicar significativamen-
te o nível de serviço prestado. Estoques são comumente vistos como um fator
negativo para as cadeias de suprimento, pois imobilizam o capital, consomem
recursos para serem armazenados e se tornam obsoletos com o tempo. De acor-
do com Correa (2010), um objetivo primário da gestão das cadeias de suprimento
deve ser a substituição de estoques por informações reais sobre a demanda. Isso
quer dizer que os elos da cadeia de suprimentos devem realizar iniciativas para
que haja colaboração e troca de informações em tempo real sobre demanda e
níveis de estoque. Dessa maneira é possível trabalhar com os níveis de estoque
necessários, mantendo o nível de serviço nos patamares desejados.

A importância do compartilhamento de informações


Compartilhar informações com fornecedores e distribuidores é uma das formas de re-
duzir as incertezas nas cadeias de suprimento. Em uma pesquisa publicada em 2012
pela SCM World, 49,1% dos gerentes de compra consideravam essencial que seus
fornecedores compartilhassem informações como capacidade produtiva e previsão de
tempos de reposição. No lado dos fornecedores, 40,8% dos entrevistados desejam
que seus clientes compartilhem previsões de vendas e futuras promoções, para que
seja possível ajustar os níveis de produção e atender a essas necessidades da melhor
maneira possível (LEACH, 2012).

134 • capítulo 4
A razão de diversas empresas estarem dispostas a compartilhar informações é a re-
dução do efeito chicote, que é a crescente volatilidade nos pedidos que se propagam
a montante na cadeia de suprimentos. Pequenas oscilações na demanda ou erros de
previsão podem ser catastróficas para distribuidores e fabricantes, fazendo com que
ocorram excessos de estoque ou falta de produtos. As principais causas do efeito chi-
cote são:
• Realização de previsões de demanda independentemente em cada elo;
• Realização de promoções em qualquer elo da cadeia sem que haja a comunicação
com os demais elos;
• Compras em grandes lotes;
• Imposição de lotes mínimos de compra e descontos por quantidade.

Para mitigar o efeito chicote, empresas podem criar repositórios centralizados de dados
para fornecer visibilidade da demanda para todos os elos da cadeia. Tais estratégias
têm sido facilitadas pelo desenvolvimento da internet e das tecnologias de informa-
ção, tais como o EDI (Electronic Data Interchange), VMI (Vendor Managed Inventory) e
o CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment). Essas tecnologias
buscam facilitar a troca de informações entre os parceiros na cadeia de suprimentos,
estabelecendo previsões e planos conjuntos para obter benefícios mútuos para a ca-
deia como um todo (BOONE; GANESHAN, 2008).

4.3  Classificação dos custos de estoque


Quando discutimos o cálculo do lote econômico de compras (LEC), vimos que
um dos parâmetros da fórmula é o custo de manutenção de estoque, que é dado
como uma porcentagem do valor do produto ao longo de um ano. Por exem-
plo, se um produto tem um custo unitário de aquisição de R$ 50,00 e o custo
de manutenção de estoque é m = 0,2, ou seja, 20% ao ano, então isso significa
que manter uma unidade do produto em estoque durante um ano inteiro custa
R$ 10,00. Esse resultado é obtido fazendo 50 x 0,2 = 10. Se sempre soubéssemos
o valor de m, seria muito fácil calcular os custos de estoque de uma organiza-
ção e determinar o LEC para reduzir os custos totais de estoques e de pedidos.
Contudo, a grande dificuldade das empresas é estimar os custos de estoque e
determinar um valor apropriado para m. Essa dificuldade vem do fato que mui-

capítulo 4 • 135
tos custos se sobrepõem quando analisamos todas as atividades envolvidas na
manutenção dos estoques, o que torna difícil a atribuição desses custos para
cada unidade dos produtos.
Para iniciar nossa discussão sobre a classificação dos custos de estoques,
vamos compreender o que são os custos diretos e indiretos, e os custos fixos e
variáveis. Custos diretos são aqueles rastreáveis diretamente para cada unida-
de produzida, tais como os custos de material e trabalho utilizados para pro-
duzir uma unidade de um produto acabado. Por outro lado, custos indiretos
não podem ser rastreados diretamente para cada unidade produzida e são às
vezes chamados de despesas gerais de manufatura. Esses custos indiretos são
compartilhados entre diversos objetos de custo ao mesmo tempo e devem ser
tratados com a ajuda de sistemas de custeio. Exemplos de custos indiretos são
os custos de manutenção e reparo, suprimentos de apoio, eletricidade, aqueci-
mento, equipamentos, segurança, etc. Custos fixos independem da quantidade
de saída dos processos, ao passo que custos variáveis se modificam como uma
função do nível de saída. Construções, equipamentos, segurança, aquecimento
e eletricidade são considerados custos fixos, pois precisam ser pagos indepen-
dentemente da quantidade de itens sendo produzida ou manuseada. Os custos
com materiais e trabalho são variáveis, pois dependem do tamanho das ordens
de produção e de movimentação dos produtos. Um ponto chave na gestão de es-
toques é o controle sobre os custos variáveis, pois os custos fixos são geralmen-
te chamados de custos irrecuperáveis (sunk costs), que são custos já incorridos
e que não podem ser recuperados ou revertidos (WISNER; TAN; LEONG, 2012).
Além do custo de manutenção de estoques, o cálculo do LEC necessita de
um custo de pedido. No modelo do LEC, o custo de pedido é incorrido sempre
que um pedido é feito e possui valor fixo, ou seja, não varia de acordo com o ta-
manho do pedido. De acordo com Vermorel (2013), o custo de pedido pode ser
separado em duas partes:

Inclui taxas para a realização do pedido e os gastos com


o processamento e comunicação do pedido. Os custos do
CUSTO DO processo do pedido podem ser vistos, em muitos casos,
PROCESSO DE como custos fixos que não dependem do tamanho do pe-
PEDIDO dido sendo feito. Vale a pena ressaltar que o custo de pe-
dido é diferente do custo dos materiais sendo comprados.

136 • capítulo 4
Inclui custos relacionados ao transporte do pedido e a
CUSTOS DA logística de recebimento (desembarque, inspeção, etc).
LOGÍSTICA DE Estes custos são variáveis, ou seja, dependem do volume
RECEBIMENTO do pedido e têm um grande impacto sobre os custos uni-
tários em cada pedido.

A principal dificuldade em operacionalizar o LEC é obter estimativas precisas


para os custos de manutenção de estoques e de realização de pedidos. Os cus-
tos de pedido, por exemplo, são afetados pelo tipo de produto sendo comprado e
pelas operações específicas da empresa fornecedora. Por exemplo, podemos ter
fornecedores locais ou estrangeiros, com regras específicas para quantidades de
pedido, descontos por quantidade, etc. Os custos de manutenção dos estoques,
por sua vez, também são difíceis de serem definidos pois englobam uma série de
categorias de custo. De acordo com Rushton, Croucher e Baker (2010), os custos
de manutenção de estoques são formados por quatro elementos:

Corresponde ao custo financeiro do valor investido em es-


toque físico. Para calcular este custo devemos utilizar a
CUSTOS DE mesma taxa do custo de capital da empresa, que pode ser
CAPITAL obtido por empréstimos bancários, ou então pelo custo de
oportunidade resultante da imobilização desse capital em
estoques físicos.

Corresponde aos custos de gestão dos estoques, apólices


CUSTOS DE de seguro e impostos. Aqui também podem ser incluídos
SERVIÇOS custos com tecnologias de informação, recursos humanos
e a realização de inventários cíclicos e periódicos.

Devemos levar em consideração os custos dos espaços


de armazéns próprios e de terceiros. No caso de armazéns
CUSTOS DO próprios, devemos avaliar os custos de capital das cons-
ESPAÇO DE truções e equipamentos do armazém. Por outro lado, em
ARMAZENAGEM armazéns públicos ou por contrato é comum a cobrança
de uma taxa proporcional ao tamanho da área alugada.

capítulo 4 • 137
São custos relacionados aos riscos de danos aos produtos,
CUSTOS DE RISCO roubos, perdas, obsolescência e de relocação de estoques.

Há também o custo de falta de estoque, que é o custo de não satisfazer um


pedido de um cliente. Trata-se de uma espécie de penalidade por não manter
uma quantidade suficiente em estoque para atender a demanda. Apesar de
ser muito importante para a avaliação do nível de serviço prestado, este cus-
to é muito difícil de ser medido pois nem sempre sabemos se um cliente dei-
xou de comprar em nossa empresa para se tornar cliente de outro fornecedor.
Também é possível que faltas de estoque façam com que a imagem da empresa
perca valor, o que pode ser ainda mais difícil de ser mensurado. Por essa razão,
custos de falta de estoque não podem ser lançados nos demonstrativos finan-
ceiros das empresas, sendo utilizados apenas como estimativa dos custos logís-
ticos em relação ao nível de serviço.
Bowersox, Closs e Cooper (2012) apresentam a média dos custos de manu-
tenção de estoque divididos por categoria. Os valores da tabela 4.1 mostram
que os custos totais de manutenção de estoque podem variar entre 9% e 50% do
valor do item por ano. Desse valor total, entre 8% e 40% correspondem ao custo
de capital. Em média, o custo de manutenção de estoques é de 19,25% ao ano,
porém há grandes variações no caso de produtos com alta taxa de obsolescên-
cia ou com altos custos de capital.

PORCENTAGEM
ELEMENTO MÉDIA FAIXA DOS VALORES

CUSTO DE CAPITAL 15% 8% a 40%

IMPOSTOS 1% 0,5% a 2%

SEGUROS 0,05% 0% a 2%

138 • capítulo 4
PORCENTAGEM
ELEMENTO FAIXA DOS VALORES
MÉDIA

OBSOLESCÊNCIA 1,2% 0,5% a 2%

ARMAZENAGEM 2% 0% a 4%

TOTAL 19,25% 9% a 50%

Tabela 4.1 – Elementos do custo de manutenção de estoques. Fonte: Bowersox, Closs e


Cooper (2012).

A figura 4.3 faz uma síntese de todos os custos envolvidos com a manuten-
ção dos estoques. O custo de capital envolve os custos de oportunidade ou de
financiamento da quantia de dinheiro investida em estoque. Este custo pode
ser calculado sobre o valor médio do estoque ao longo de um ano. Os custos de
serviços com estoques são compostos principalmente pelos gastos com segu-
ros contra roubos e incêndio, além dos impostos cobrados sobre os estoques.
No Brasil, tais impostos estão relacionados principalmente ao ICMS (Imposto
sobre Circulação de Mercadorias e Serviços) e o IPI (Imposto sobre Produtos
Industrializados). No caso do ICMS, as taxas variam de acordo com cada esta-
do e podem ter um impacto na decisão sobre onde o os estoques devem ser
localizados. Por exemplo, quando compramos materiais dos fornecedores, o
ICMS é pago na fatura de compra, mas o valor do ICMS declarado na nota fiscal
pode ser deduzido após a realização da venda dos produtos para o próximo elo
da cadeia. Neste sistema de tributação recuperável, a empresa tem o direito de
abater do valor devido do ICMS as quantias pagas em etapas anteriores.

capítulo 4 • 139
Custos de Capital Investimento em Estoques

Apólices de Seguro
Custos de Serviços
Impostos

Armazéns nas Fábricas


Custos de Armazéns Públicos
Custos de espaço
Manutenção de
de armazenagem Armazéns Alugados
Estoque
Armazéns Próprios da Empresa

Obsolescência

Danos aos Materiais


Custos de Riscos
Roubos e Perdas

Custos de Relocação

Figura 4.3 – Categorização dos custos de manutenção de estoques. Fonte: Lambert, Stock
e Ellram (1998).

Os custos com espaços de armazenagem devem ser avaliados considerando


todas as formas de armazenagem em uso pela empresa. No caso da armazena-
gem nas instalações produtivas e da armazenagem privada, os custos são majo-
ritariamente fixos. Alguns custos variáveis podem ser observados com relação à
quantidade de movimentações sendo realizadas e, se estes forem significativos,
também devem ser acompanhados pela área de gestão de estoques. Custos de
oportunidade relativos ao capital empregado nesses armazéns também são re-
levantes no cálculo dos custos de manutenção de estoque (LAMBERT; STOCK;
ELLRAM, 1998).
Bowersox, Closs e Cooper (2012) explicam que nos armazéns privados, os gas-
tos de depreciação anual devem ser calculados em termos de uma medida pa-
drão, como por exemplo o custo por dia por metro quadrado ou cúbico. O custo
de ocupação anual para qualquer produto pode ser obtido pela multiplicação do
espaço físico médio ocupado pelo fator padrão calculado para o ano. Este valor
pode então ser dividido pelo número total de unidades processadas pela insta-
lação para determinar o custo médio de armazenagem por unidade do produto.
No caso de armazéns públicos, os custos são facilmente rastreáveis por
meio da fatura enviada pelo proprietário do armazém. Essas contas levam em
consideração os custos de manuseio, relacionados à quantidade de produtos

140 • capítulo 4
movimentados para dentro ou a partir do armazém, e os custos de estocagem,
que são proporcionais à quantidade de produtos efetivamente guardados no
estoque do armazém. Em muitos casos, as taxas de manuseio são cobradas
quando materiais são movimentados para o armazém e as taxas de estocagem
são cobradas periodicamente, por exemplo, ao final de cada mês. Armazéns
alugados são normalmente contratados por um período específico de tempo.
A quantidade de espaço contratada é baseada nos requisitos máximos de arma-
zenagem durante o período coberto pelo contrato. Logo, os custos com aluguel
não variam dia a dia ou com o volume de estoque manuseado. A maioria dos
custos é fixa, tais como os salários do gerente do armazém, custos de segurança
e manutenção (LAMBERT; STOCK; ELLRAM, 1998).
Os custos de obsolescência são incorridos quando um produto ultrapassa
sua data de validade ou se torna tecnologicamente obsoleto. A segunda situ-
ação é especialmente comum para produtos de alta tecnologia, que podem
perder valor rapidamente com o lançamento de outros produtos pelos concor-
rentes. Este custo pode ser calculado a partir das anulações de inventário fei-
tas nos balanços financeiros (VERMOREL, 2013). Os custos de relocação são
incorridos quando o estoque precisa ser transportado de um armazém para
outro com o objetivo de evitar a obsolescência. Por exemplo, produtos que não
estão vendendo bem nos Estados Unidos poderiam ser transportados para ou-
tros países onde ainda não são obsoletos. Com isso, a empresa evita a obsoles-
cência mas deve arcar com maiores custos de transporte (LAMBERT; STOCK;
ELLRAM, 1998).
Finalmente, temos que considerar os custos com perdas, roubos e danos ao
estoque. Tais problemas de contração ou redução dos estoques correspondem
às perdas de produtos que ocorrem entre a compra e a chegada ao ponto de ven-
da e são atribuídos a diversos erros, tais como erros administrativos, erros na
contabilização do inventário, erros no envio de produtos aos clientes, fraudes
por parte do revendedor, roubos por empregados da empresa ou por pessoas
externas, danos causados durante o manuseio e o transporte do produto, etc.
Após toda essa discussão sobre os tipos de custos relacionados à manu-
tenção de estoques, vejamos agora um simples exemplo sobre como calcular
o valor m referente ao custo de manutenção de estoques como uma porcenta-
gem do valor do produto por ano. Para isso, veja o exemplo da tabela 4.2, onde
são registrados diversos custos relacionados à manutenção dos estoques ao
longo de um ano.

capítulo 4 • 141
DESPESA VALOR
CUSTOS DE ESPAÇO DE ARMAZENAGEM R$ 130.000,00

CUSTO DO CAPITAL INVESTIDO R$ 200.000,00

CUSTOS DE MANUSEIO DO MATERIAL R$ 64.800,00

GASTOS COM OBSOLESCÊNCIA R$ 13.000,00

GASTOS COM CONTRAÇÃO DO ESTOQUE R$ 10.000,00

IMPOSTOS R$ 65.000,00

SEGUROS R$ 40.000,00

CUSTOS TOTAIS R$ 522.800,00

VALOR MÉDIO DO ESTOQUE R$ 2.000.000,00

CUSTO DE MANUTENÇÃO DE ESTOQUE 26,14%

Tabela 4.2 – Exemplo de cálculo do custo de manutenção de estoques. Fonte: Muller (2011).
Adaptado.

Após somar todos os gastos, verificamos que o custo total com a manuten-
ção de estoques foi de R$ 522.800,00 ao longo do ano. Esse valor precisa ser
dividido pelo valor médio do estoque para sabermos o custo de manutenção
de estoque por ano. No nosso exemplo, o valor médio do estoque é de R$ 2 mi-
lhões de reais. Após realizar a divisão dos custos totais pelo valor médio do es-
toque, verificamos que o custo de manutenção de estoque é de 26,14% ao ano.
Isso literalmente significa que manter R$ 100,00 de produtos em estoque du-
rante um ano inteiro custará para a empresa R$ 26,14 (MULLER, 2011). Para
obtermos o valor médio do estoque ao longo do ano, precisamos saber o valor
do estoque que estava armazenado ao final de cada dia e calcular uma média
desses valores. Não é necessário realizar um inventário diário para obter esses
valores. Empresas que possuem sistemas de informação para gerenciamento
de armazéns podem gerar relatórios automaticamente sobre a posição diária
dos estoques e obter o valor médio do estoque em qualquer período desejado.
Para pequenas empresas que não possuem esse tipo de controle e precisam
de alguma estimativa inicial para calcular os custos de manutenção de estoque,
Muller (2011) sugere que seja usada uma taxa de 20% acrescidos de empréstimo
da primeira fonte disponível de obtenção de capital. Por exemplo, se o custo

142 • capítulo 4
para obtenção de capital for de 8% ao ano, devemos considerar que uma boa
estimativa para o custo de manutenção de estoque é de 28% ao ano.

4.4  Métodos de valoração dos estoques


O conceito de lucro é intuitivo e conhecido por quase todas as pessoas. Um pro-
duto é comprado por um determinado preço e vendido por um valor maior que
o custo de aquisição. A diferença entre esses valores é chamada de lucro bruto.
Por exemplo, se você compra uma geladeira por R$ 500,00 e a revende por R$
700,00, você pode afirmar que o lucro bruto dessa operação foi de R$ 200,00.
Cuidado para não confundir o lucro bruto com o lucro líquido de sua empresa,
o qual só é obtido após deduzir as despesas operacionais. De uma forma geral,
o método para calcular o lucro líquido de uma empresa ao longo de um período
de tempo é apresentado na figura 4.4.

Faturamento Menos
com Vendas

Custo das Igual a Menos


Lucro
mercadorias
Bruto
vendidas

Despesas Igual a Lucro


Operacionais Líquido

Figura 4.4 – Cálculo do lucro líquido de uma empresa. Fonte: Weygandt, Kimmel e Kieso
(2012).

Para podermos computar o lucro líquido é necessário determinar o cus-


to das mercadorias vendidas. Esse conceito aparentemente simples torna-se
complexo quando lidamos com empresas que vendem milhares de produtos
diferentes e realizam com frequência compras de fornecedores e vendas aos
clientes finais. Retornando ao exemplo da geladeira, considere uma situação
um pouco mais complexa. Imagine que uma rede de varejo receba lotes se-
manais de geladeiras, com preços que podem variar de semana para semana.
Esses produtos são armazenados em um centro de distribuição e enviados para

capítulo 4 • 143
diversos pontos de venda. Cada ponto de venda tem certa liberdade para definir
políticas de preço de venda desses produtos. Dado todo esse processo comple-
xo, torna-se impraticável determinar qual foi o preço de compra de cada uma
das geladeiras que foi vendida. Na verdade, toda essa complexidade pode ser
simplificada usando o cálculo do custo das mercadorias vendidas, que segue
princípios de contabilidade gerencial. O custo das mercadorias vendidas (CMV)
é o custo total de todas as mercadorias vendidas durante um período de tempo.
Essa despesa está diretamente relacionada com o faturamento pela venda dos
produtos. A figura 4.5 sintetiza o método de cálculo do CVM.

Valor Inicial Custo dos


do Estoque Bens comprados

Custo dos Bens


Disponíveis
Para Venda

Valor Inicial Custo dos


do Estoque Bens comprados

Figura 4.5 – Cálculo do lucro líquido de uma empresa. Fonte: Weygandt, Kimmel e Kieso
(2012).

Muller (2011) apresenta algumas fórmulas simples para calcular o CVM. Em


primeiro lugar, o valor do estoque final (VEF), ou seja, dos itens que não foram ven-
didos, pode ser enxergado como o valor do estoque inicial (VEI) mais o valor das
compras (VC) menos o custo com mercadorias vendidas. A fórmula é dada a seguir:
VFE = VEI + VC − CMV

Usando a fórmula acima, podemos isolar CMV do lado esquerdo da equa-


ção para obter a seguinte fórmula:
CMV = VEI + VC − VFE

144 • capítulo 4
Para podermos calcular o CMV, precisamos de um método para estimar o
valor dos itens em estoque, tendo em vista que diversas entradas e saídas de
produtos estão ocorrendo a todo momento. De acordo com Gopal (2009), os
três principais métodos para valoração dos estoques são:

A sigla FIFO vem do inglês e significa “Primeiro a en-


trar, primeiro a sair (PEPS)”. Este método se baseia na
premissa que os materiais comprados primeiro serão
consumidos ou vendidos primeiro. Essa é a ordem na-
tural do uso de materiais na maioria dos casos, o que
torna este método simples de ser compreendido. Na
MÉTODO FIFO prática, os materiais que são consumidos do estoque
(FIRST IN, FIRST OUT) são valorados de acordo com o valor mais antigo lis-
tado nos registros contábeis de materiais que ainda
não foram consumidos. Uma das desvantagens deste
método é que, em períodos de aumento nos preços, os
lucros acabam sendo inflados, porque menores custos
são atribuídos aos produtos vendidos, o que aumenta
o valor do imposto de renda que deve ser pago.

A tradução para este método é “Último a entrar, pri-


meiro a sair (UEPS)”. Seu funcionamento segue a
ordem inversa do LIFO, no sentido que os materiais
que são retirados do estoque são valorados de acordo
com o último preço de compra desse material. Dessa
forma, o custo dos materiais consumidos recebe valo-
MÉTODO LIFO res mais atuais em relação aos preços praticados em
(LAST IN, FIRST OUT) mercado. Se a tendência for o aumento dos preços,
então o método LIFO tende a aumentar as estimativas
do valor utilizado do estoque, reduzindo o lucro das or-
ganizações. Isso reduziria o valor do imposto de renda
a ser cobrado das empresas. Por essa razão, a legis-
lação brasileira não permite o uso deste método para
fins de apuração de impostos.

capítulo 4 • 145
Este método recalcula o custo médio dos itens em es-
toque a cada nova aquisição e utiliza esse valor para
valorar os itens consumidos do estoque. Este é o mé-
todo mais apropriado para proteger a empresa das flu-
MÉTODO DO CUSTO tuações nos preços de compras, pois o preço de cada
MÉDIO item utilizado tende a estar mais próximo dos preços
de mercado se comparados com o método FIFO. A
principal desvantagem é a necessidade de recalcular
o preço médio dos produtos a cada nova compra.

Para entendermos mais claramente como os três métodos funcionam, va-


mos resolver um exemplo. Primeiro, considere as operações de entrada de um
determinado SKU que são listadas da tabela 4.3.

DATA TIPO DE MOVIMENTAÇÃO QUANTIDADE VALOR UNITÁRIO


01/01/2015 Saldo anterior (estoque inicial) 500 R$ 4,00
05/01/2015 Recebimento de materiais 200 R$ 4,25
12/01/2015 Recebimento de materiais 150 R$ 4,10
20/01/2015 Recebimento de materiais 300 R$ 4,50
25/01/2015 Recebimento de materiais 400 R$ 4,00

Tabela 4.3 – Movimentações de entrada de materiais no estoque. Fonte: Gopal (2009).


Adaptado.

As movimentações de retirada realizadas no mês de Janeiro de 2015 são


apresentadas na tabela 4.4.

DATA TIPO DE MOVIMENTAÇÃO QUANTIDADE


04/01/2015 Retirada de materiais 200
10/01/2015 Retirada de materiais 400
15/01/2015 Retirada de materiais 100
19/01/2015 Retirada de materiais 100
26/01/2015 Retirada de materiais 200
30/01/2015 Retirada de materiais 250

Tabela 4.4 – Movimentações de retirada de materiais no estoque. Fonte: Gopal (2009).


Adaptado.

146 • capítulo 4
Note que na tabela 4.4 não é informado o valor unitário dos produtos retira-
dos, pois esse valor depende do método de valoração que vamos usar. Na tabela
4.5 podemos ver como funciona o método FIFO.

DATA RECEBIMENTOS RETIRADAS SALDO EM ESTOQUE


VALOR VALOR VALOR VALOR VALOR VALOR
QTD. QTD. QTD.
UNIT. TOTAL UNIT. TOTAL UNIT. TOTAL
01/01 500 4,00 2000,00 - - - 500 4,00 2000,00
04/01 - - - 200 4,00 800,00 300 4,00 1200,00
300 4,00 1200,00
05/01 200 4,25 850,00 - - -
200 4,25 850,00
300 4,00 1200,00
10/01 - - - 100 4,25 425,00
100 4,25 425,00
100 4,25 425,00
12/01 150 4,10 615,00 - - -
150 4,10 615,00
15/01 - - - 100 4,25 425,00 150 4,10 615,00
19/01 - - - 100 4,10 410,00 50 4,10 205,00
50 4,10 205,00
20/01 300 4,50 1350,00 - - -
300 4,50 1350,00
50 4,10 205,00
25/01 400 4,00 1600,00 - - - 300 4,50 1350,00
400 4,00 1600,00
50 4,10 205,00 150 4,50 675,00
26/01 - - -
150 4,50 675,00 400 4,00 1600,00
150 4,50 675,00
30/01 - - - 300 4,00 1200,00
100 4,00 400,00

Tabela 4.5 – Registro das movimentações usando o método FIFO. Fonte: Gopal (2009).
Adaptado.

Ao usar o método FIFO, devemos sempre usar primeiro os preços dos itens
mais antigos. Para exemplificar, considere a movimentação do dia 10/01, quan-
do precisamos retirar 400 unidades do estoque. O saldo anterior era de 300 uni-
dades a R$ 4,00 e 200 unidades a R$ 4,25. Como o preço de R$ 4,00 era o mais
antigo, ele teve que ser usado primeiro. Logo, a retirada realizada foi de 300 uni-
dades a R$ 4,00 e 100 unidades a R$ 4,25 para totalizar as 400 unidades necessá-
rias. Logo, o custo dos itens consumidos nesse dia foi de R$ 1.625,00, restando
em estoque 100 unidades a R$ 4,25. Após todas as movimentações, podemos
notar que o valor do estoque ao final do mês de Janeiro é de R$ 1.200,00. Veja na
tabela 4.6 como seria o registro das movimentações e o valor do estoque final se
o método LIFO fosse utilizado.

capítulo 4 • 147
DATA RECEBIMENTOS RETIRADAS SALDO EM ESTOQUE
VALOR VALOR VALOR VALOR VALOR VALOR
QTD. QTD. QTD.
UNIT. TOTAL UNIT. TOTAL UNIT. TOTAL
01/01 500 4,00 2000,00 - - - 500 4,00 2000,00
04/01 - - - 200 4,00 800,00 300 4,00 1200,00
300 4,25 850,00
05/01 200 4,25 850,00 - - -
200 4,00 1200,00
200 4,25 850,00
10/01 - - - 100 4,00 400,00
200 4,00 800,00
150 4,10 615,00
12/01 150 4,10 615,00 - - -
100 4,00 400,00
50 4,10 205,00
15/01 - - - 100 4,10 410,00
100 4,00 400,00
50 4,10 205,00
19/01 - - - 50 4,00 200,00
50 4,00 200,00
300 4,50 1350,00
20/01 300 4,50 1350,00 - - -
50 4,00 200,00
400 4,00 1600,00
25/01 400 4,00 1600,00 - - - 300 4,50 1350,00
50 4,00 200,00
200 4,00 800,00
26/01 - - - 200 4,00 800,00 300 4,50 1350,00
50 4,00 200,00
200 4,00 800,00 250 4,50 1125,00
30/01 - - -
50 4,50 225,00 50 4,00 200,00

Tabela 4.6 – Registro das movimentações usando o método LIFO. Fonte: Gopal (2009).
Adaptado.

O método LIFO funciona de maneira inversa ao FIFO na hora de determinar


qual valor atribuir a um item retirado do estoque. Na transação de retirada de
400 unidades no dia 10, havia em estoque 300 unidades a R$ 4,00 e 200 unida-
des a R$ 4,25. A compra a R$ 4,25 era mais recente, portanto esses itens foram
escolhidos para serem usados primeiro. Assim, a retirada de 400 unidades foi
composta por 200 itens a R$ 4,25 mais 200 itens a 4,00, totalizando uma retira-
da de R$ 1.650,00. O saldo restante em estoque foi de 100 unidades a R$ 4,00. Ao
final do dia 30/01, o valor do estoque era de R$ 1.325,00, portanto superior aos
R$ 1.200,00 apurados pelo método FIFO. Agora veja na tabela 4.7 os registros
das movimentações se usássemos o método do custo médio.

DATA RECEBIMENTOS RETIRADAS SALDO EM ESTOQUE


VALOR VALOR VALOR VALOR VALOR VALOR
QTD. QTD. QTD.
UNIT. TOTAL UNIT. TOTAL UNIT. TOTAL
01/01 500 4,00 2000,00 - - - 500 4,00 2000,00
04/01 - - - 200 4,00 800,00 300 4,00 1200,00

148 • capítulo 4
DATA RECEBIMENTOS RETIRADAS SALDO EM ESTOQUE
05/01 200 4,25 850,00 - - - 500 4,10 2050,00
10/01 - - - 400 4,10 1640 100 4,10 410,00
12/01 150 4,10 615,00 - - - 250 4,10 1025,00
15/01 - - - 100 4,10 410,00 150 4,10 615,00
19/01 - - - 100 4,10 410,00 50 4,10 205,00
20/01 300 4,50 1350,00 - - - 350 4,443 1555,00
25/01 400 4,00 1600,00 - - - 750 4,207 3155,00
26/01 - - - 200 4,207 841,33 550 4,207 2313,67
30/01 - - - 250 4,207 1051,67 300 4,207 1262,00

Tabela 4.7 – Registro das movimentações usando o método do custo médio. Fonte: Elabo-
rado pelo autor.

Quando utilizamos o método do custo médio, toda vez que recebemos


materiais novos devemos atualizar o valor médio unitário usando uma média
ponderada em relação às quantidades existentes e seus respectivos valores. Por
exemplo, no dia 05/01 houve o recebimento de 200 unidades a R$ 4,25. Como o
saldo anterior era de 300 unidades a R$ 4,00, então o novo valor médio será de:
200 ⋅ 4, 25 + 300 ⋅ 4, 0 2050
= = 4,10
200 + 30 500

Logo, devemos considerar que ao final do dia 05/01 o saldo em estoque é de


500 unidades com preço médio unitário de R$ 4,10. A retirada feita no dia 10/01
usou esse valor médio para determinar o valor dos itens retirados e o novo sal-
do do estoque. Um dos problemas de utilizar o valor médio é que muitas vezes
temos problemas com arredondamentos. A utilização de computadores, plani-
lhas eletrônicas e sistemas de informação auxilar nos cálculos e nos arredonda-
mentos necessários.
Com o método do custo médio, o valor em estoque ao final do dia 30/01 foi
de R$ 1.262,00. Tendo em vista que o uso de diferentes métodos influencia no
valor do estoque ao final do período, podemos concluir que o custo das merca-
dorias vendidas (CMV) também será afetado. A tabela 4.8 apresenta o resultado
para o CMV usando os 3 métodos de valoração de estoques. O estoque inicial e
o valor das compras realizadas no mês é o mesmo, pois não são influenciados
pelo método de valoração.

capítulo 4 • 149
INDICADOR FIFO LIFO CUSTO MÉDIO

ESTOQUE INICIAL R$ 2.000,00 R$ 2.000,00 R$ 2.000,00

COMPRAS R$ 4.415,00 R$ 4.415,00 R$ 4.415,00

ESTOQUE FINAL R$ 1.200,00 R$ 1.325,00 R$ 1.262,00

CMV R$ 5.215,00 R$ 5.090,00 R$ 5.153,00

Tabela 4.8 – Comparação do CMV usando diferentes métodos de valoração. Fonte: Elabo-
rado pelo autor.

Neste exemplo, o método FIFO resultou num custo maior das mercadorias
vendidas, o que reduziria o lucro da empresa e os impostos a serem pagos. No
entanto, nem sempre é assim. Como regra geral, se a tendência é de alta nos
preços, o método FIFO gera lucros maiores pois tende a valorar o estoque final
com preços mais atuais, ou seja, mais altos. No exemplo que resolvemos isso
não aconteceu, pois os preços no final do período caíram, o que acabou redu-
zindo o valor do estoque final. O método LIFO, por sua vez, se for usado em épo-
cas de preços crescentes, fará com que o estoque final seja valorado com preços
mais antigos. Isso aumentará os custos das mercadorias vendidas e reduzirá o
lucro e os impostos a serem pagos.

4.5  A relação entre estoques e transporte


Para que os produtos possam chegar aos consumidores finais, é necessário que
eles sejam transportados entre os elos das cadeias de suprimentos. Isso requer
que decisões sejam tomadas a respeito da forma como o transporte será fei-
to. Devemos usar meios de transporte mais rápidos ou mais lentos? É melhor

150 • capítulo 4
transportar grandes volumes com baixa frequência ou realizar várias entregas
de menor volume? Para responder tais perguntas, devemos recorrer à análise
dos tradeoffs envolvidos e avaliar qual decisão reduz os custos totais. Quando
nos referimos às decisões de transporte, devemos nos atentar principalmente a
dois tradeoffs (CHOPRA; MEINDL, 2011):

Em primeiro lugar, a escolha de modais mais lentos tende


a elevar os estoques totais na cadeia de suprimentos. Tais
modais tendem a ter o frete mais baixo, porém elevam os
custos de manutenção desses estoques em trânsito. Por
TRADEOFF ENTRE outro lado, a adoção de meios mais rápidos de transporte
O TRANSPORTE ou o uso de lotes menores e mais frequentes apresentam
E OS CUSTOS DE um custo maior de transporte, porém reduzem os custos de
ESTOQUE manutenção de estoque. Outro fator que aumenta os cus-
tos de transporte é a agregação ou centralização dos es-
toques em poucas instalações. Isso reduz os estoques de
segurança, porém tende a aumentar a distância média das
instalações e os clientes, elevando os custos de transporte.

Empresas que escolhem oferecer um maior grau de res-


ponsividade aos clientes precisam enviar cargas de menor
volume com maior frequência e velocidade, o que encarece
TRADEOFF os fretes. Se o mercado consumidor não for tão sensível à
ENTRE O responsividade, a empresa pode empregar a estratégia de
TRANSPORTE E A agregação temporal para reduzir os custos de transporte.
RESPONSIVIDADE Com a agregação temporal, a empresa deixa de fazer re-
AO CLIENTE messas diárias e passa a agregar a demanda de 2 ou mais
dias para enviar uma quantidade menor de veículos com
uma maior taxa de ocupação.

Outro importante aspecto de transporte está ligado às movimentações de


materiais que ocorrem dentro dos armazéns e centros de distribuição. Há pelo
menos dois ou três tipos de movimento que ocorrem nos armazéns. Após o
recebimento e o descarregamento das cargas recebidas, os materiais devem

capítulo 4 • 151
ser transportados para uma área de estocagem. Este movimento é geralmente
feito por empilhadeiras quando a carga é recebida em pallets. Uma segunda
operação de transporte é necessária quando o estoque precisa ser transferido
para uma área de picking, onde grandes unidades de carga são subdivididas
em unidades menores, para atender às quantidades requisitadas em cada
pedido. Após a montagem dos pedidos na área de picking, eles precisam ser
transferidos para a área de embarque, que fica próxima às docas de embarque
(BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2012).

4.6  Modais de transporte


Em nosso dia a dia, é mais comum vermos o transporte de cargas ser realizado
por caminhões, pois esse é o modal mais adequado ao transporte porta-a-porta
até nossas casas. No entanto, no transporte global de mercadorias, outros mo-
dais são mais eficientes e devem ser conhecidos pelo profissional de logística.
Em síntese, são cinco os principais modais de transporte de cargas:

Realiza o transporte por rodovias usando diversos tipos


MODAL RODOVIÁRIO de veículos, tais como caminhões, carretas e vans.

MODAL Utiliza trens e ferrovias para o transporte de grandes


FERROVIÁRIO volumes de cargas por longas distâncias.

Engloba o transporte que utiliza navios para movimen-


MODAL AQUAVIÁRIO tar cargas em rios e oceanos.

Realiza o transporte de cargas utilizando principalmen-


MODAL AÉREO te aviões de carga.

Emprega dutos para o transporte de produtos como


MODAL DUTOVIÁRIO gás, derivados do petróleo e minério.

152 • capítulo 4
Para escolher qual modal é mais adequado ao transporte de determinada
carga, devemos levar em consideração diversos aspectos que vão além dos cus-
tos do frete. De acordo com Gomes (2004), as principais características opera-
cionais de cada modal são sua velocidade, disponibilidade, confiabilidade, ca-
pacidade e frequência. A tabela 4.9 sintetiza as definições dessas características.

CARACTERÍSTICA DEFINIÇÃO
OPERACIONAL

Tempo decorrido de movimentação em uma rota, tam-


VELOCIDADE bém conhecido como transit time

Capacidade que o modal tem de realizar entregas entre


DISPONIBILIDADE qualquer par de origens e destinos

Capacidade do modal em cumprir a programação de


CONFIABILIDADE entregas, exatamente como planejado

Possibilidade de o modal lidar com diversos requisitos


CAPACIDADE de tamanho de carga

Quantidade de movimentações que é possível progra-


FREQUÊNCIA mar para o modal

Tabela 4.9 – Características operacionais dos modais de transporte. Fonte: Gomes (2004).
Adaptado.

Nas subseções a seguir veremos algumas das principais características dos


modais de transporte.

capítulo 4 • 153
4.6.1  Modal rodoviário

O modal rodoviário compreende o transporte de carga por rodovias e estradas


utilizando uma variedade de veículos, tais como caminhões, carretas, vans, ôni-
bus e até mesmo motocicletas, dependendo do tipo de produto sendo entre-
gue. No Brasil, o modal rodoviário é o tipo de transporte predominante, dada a
baixa disponibilidade de ferrovias e hidrovias em nosso país.
Uma das principais características do modal rodoviário é a possibilidade do
transporte porta a porta. Isso significa que é possível transportar os produtos
entre a fábrica e o destino final usando apenas o modal rodoviário, sem a neces-
sidade de troca de veículo. Além dessa alta disponibilidade, o modal rodoviário
também possui alta frequência, uma vez que podemos carregar e despachar di-
versos veículos em um curto espaço de tempo.
Com relação à capacidade, o modal rodoviário não é capaz de transportar
volumes tão elevados quanto os trens, aviões ou navios. Por outro lado, cami-
nhões podem lidar facilmente com cargas pequenas, agregando em um mesmo
veículo pequenos pedidos de diversos clientes. Por essa razão, os caminhões
são o meio mais adequado para o transporte de pequenos volumes em um mer-
cado geograficamente disperso (ARNOLD, 2008).

4.6.2  Modal ferroviário

O transporte ferroviário é caracterizado por sua capacidade de movimentar


grandes volumes de cargas entre locais distantes. No entanto, a velocidade é
reduzida se compararmos com o modal rodoviário. Além disso, as locomotivas
não são adequadas para o transporte de cargas fracionadas ou com uma grande
variedade de produtos.
O custo do frete é mais baixo quando comparado com o custo do modal ro-
doviário, o que é devido à grande capacidade de transporte dos trens. Apesar
disso, a baixa velocidade tende a elevar os estoques em trânsito, o que torna
as ferrovias mais adequadas ao transporte de grandes volumes de produtos de
baixo valor por longas distâncias (CHOPRA; MEINDL, 2011).

154 • capítulo 4
No Brasil, a malha ferroviária possui cerca de 30 mil quilômetros de ferro-
vias, o que é considerado uma quantidade insuficiente para o transporte da
produção de grãos e minérios do país. Tais produtos são commodities de baixo
valor agregado e que são transportados em grandes volumes, o que os torna
ideais para o transporte ferroviário. No entanto, a baixa disponibilidade de fer-
rovias no Brasil faz com que grande parte desses produtos ainda seja transpor-
tada por rodovias.

4.6.3  Modal aquaviário

O modal aquaviário pode ser subdividido em dois tipos de transporte. O pri-


meiro é o transporte fluvial, que utiliza rios navegáveis para a movimentação de
cargas. O segundo tipo é o transporte marítimo, caracterizado por navios que
cruzam o oceano para o transporte de produtos. As principais características
do modal aquaviário são seu baixo custo, mesmo quando comparado com as
ferrovias, porém com baixa velocidade e confiabilidade.
Como o transporte por navios é lento, os estoques e os custos de manuten-
ção desses estoques tendem a aumentar significativamente. Além disso, não é
possível prever com tanta precisão os horários de partida e chegada dos navios,
que estão sujeitos à burocracia das alfândegas e às variações climáticas durante
suas longas viagens. Por essa razão, navios são comumente usados para produ-
tos de baixo valor como carvão, petróleo, grãos e minérios.
Apesar de sua baixa velocidade e confiabilidade, navios são muito utilizados
para o transporte de contêineres. Tais dispositivos possuem tamanho padrão e
podem ser facilmente usados para o transporte intermodal, combinando o mo-
dal aquaviário com outros modais como o rodoviário e o ferroviário. Os contê-
ineres podem armazenar diversos tipos de carga, principalmente de produtos
de maior valor agregado. A padronização dos tamanhos dos contêineres per-
mite que caminhões e trens possam leva-los até os portos de origem e, quando
chegarem ao porto de destino, poderão seguir viagem novamente por rodovias
ou ferrovias. Os contêineres de carga geral possuem tamanhos de 20 ou 40 pés,
conforme ilustra a figura 4.6.

capítulo 4 • 155
Carreta levando contêiner
até o porto
Contêineres no padrão
de 20 e 40 pés

Transporte em navios
de contêiner

Figura 4.6 – Transporte intermodal com contêineres. Fonte: Elaborado pelo autor.

4.6.4  Modal aéreo

O transporte aéreo de cargas é muito caro em relação às outras alternativas


de transporte, porém é muito rápido, especialmente para longas distâncias.
A capacidade de transporte de aviões é baixa quando comparada aos navios e
trens. Por outro lado, a confiabilidade das programações de embarque e che-
gada é relativamente boa. Isso faz com que o modal aéreo seja mais adequa-
do para bens leves, de alto valor agregado e sensíveis ao tempo (WISNER; TAN;
LEONG, 2012).
Uma limitação significativa do modal aéreo é sua disponibilidade. A maio-
ria das cidades de pequeno porte não possui aeroportos. Além disso, muitas ci-
dades de médio porte que possuem aeroportos não contam com a estrutura ne-
cessária para operar aviões de carga, assim como armazenar os bens recebidos
e fornecer apoio ao transporte intermodal desses produtos. Isso faz com que o
transporte aéreo seja responsável por menos de 1% do total de carga transpor-
tada mundialmente.

156 • capítulo 4
A rede de distribuição de flores
O transporte aéreo é muito útil quando precisamos transportar produtos perecíveis para
outros países ou locais distantes. Um exemplo clássico de produto perecível são as flo-
res para decoração. Hoje o maior exportador mundial de flores é a Holanda, com 62%
de todo o valor comercializado, seguido da Colômbia e do Equador, com 14% e 7% de
participação, respectivamente. No lado da demanda, os Estados Unidos são o maior
comprador de flores, seguido pelos países europeus e o Canadá.
Para realizar o transporte rápido desses produtos é necessário empregar o modal aé-
reo. Mesmo com o custo de frete mais elevado, o transporte aéreo é a única forma de
movimentar flores de maneira rápida, sem que elas percam sua beleza antes de chegar
ao ponto de consumo. A Figura 7 mostra como funciona a cadeia de suprimentos glo-
bal de flores frescas:

Empresa de
transporte aéreo

Plantações Transporte no Instalação de


de flores país de origem carga no aeroporto
de origem

Abastecimento dos Transporte rápido Instalação de carga


pontos de venda no país de destino no aeroporto
de destino

Figura 7 – Cadeia de suprimentos de flores frescas. Fonte: Adaptado de Vega (2008).

Um ponto que deve ser notado sobre este caso é a necessidade de manter baixos
níveis de estoques. Perceba que entre a plantação de flores e o terminal de carga no
aeroporto não há pontos de armazenagem intermediária. Isso é necessário para agilizar
o fluxo de produtos e garantir que eles não permanecerão em estoque por longos perí-
odos, o que seria péssimo para um produto tão perecível como as flores.

capítulo 4 • 157
4.6.5  Modal dutoviário

Em algumas situações, torna-se mais vantajoso construir dutos dedicados ao


transporte de um produto em particular. Por exemplo, o transporte de gás até
as usinas termelétricas pode ser feito por gasodutos, reduzindo significativa-
mente os custos de obtenção de gás da usina. Outro exemplo são os minerodu-
tos, pelos quais mineradoras podem transportar minério diluído em água do
ponto de extração ao ponto de beneficiamento.
O modal dutoviário é altamente especializado em termos do produto que
será transportado. Isso significa que os dutos são construídos especificamente
para o transporte de um determinado produto. Apesar dos altos custos iniciais
para o investimento em infraestrutura, os custos de operação são muito baixos,
o que torna o modal dutoviário muito barato. A adoção de dutovias é a melhor
solução quando grandes volumes devem ser transportados continuamente en-
tre uma pequena quantidade de pontos de origem e destino.

4.6.6  Avaliação dos modais de transporte

Avaliar de forma geral os modais de transporte existentes é um grande desafio,


pois a infraestrutura existente dos modais em cada país pode varia muito em
termos de qualidade e densidade. Por exemplo, o modal ferroviário nos Esta-
dos Unidos tem qualidade e disponibilidade muito superiores quando compa-
rado ao modal ferroviário brasileiro. Apesar dessas dificuldades, podemos ver
na figura 4.8 uma comparação dos modais, identificando os melhores e os pio-
res em relação a suas características operacionais.

158 • capítulo 4
Velocidade

Dutoviário Aquaviário Ferroviário Rodoviário Aéreo

Consistência / confiabilidade

Aéreo Aquaviário Ferroviário Rodoviário Dutoviário

MELHOR
PIOR

Capacidade de movimentação

Dutoviário Aéreo Rodoviário Ferroviário Aquaviário

Disponibilidade

Dutoviário Aquaviário Aéreo Ferroviário Rodoviário

Frequência

Dutoviário Aéreo Ferroviário Rodoviário Dutoviário

Figura 4.8 – Comparação das características operacionais dos modais de transporte.


Fonte: Bowersox e Closs (2001). Adaptado.

Com base nessa comparação, podemos notar que o modal aéreo se desta-
ca por ser o mais veloz de todos. Por outro lado, o modal dutoviário apresenta
maior confiabilidade e frequência. O bom desempenho nessas duas caracterís-
ticas operacionais são justificadas pela natureza contínua do transporte duto-
viário. Como ele opera ininterruptamente, 24 horas por dia, não há atrasos e os
envios e recebimentos ocorrem a todo momento. O modal aquaviário se des-
taca por sua elevada capacidade de movimentação de cargas. Por fim, o modal
rodoviário é o que apresenta maior disponibilidade, podendo atender pratica-
mente qualquer localidade.

4.7  Sistemas de movimentação de cargas


O manuseio de materiais envolve uma série de movimentos de curta distância
que ocorrem dentro das instalações industriais e dos armazéns. Quando pen-
samos em todos os movimentos que ocorrem desde o descarregamento das
cargas nas docas de recebimento, a realização do picking e o embarque dos pe-
didos dos clientes, devemos considera-los de maneira integrada, formando um
sistema de movimentação. O projeto desse sistema tem implicação direta na
forma como as instalações industriais e de armazenagem serão construídas.

capítulo 4 • 159
Atualmente, as empresas tem investido em equipamentos que agilizam a
movimentação de materiais e de unidades de carga. Para atender a essa deman-
da por equipamentos e soluções de movimentação, diversos tipos de equipa-
mentos têm sido desenvolvidos e oferecidos às empresas. Para nossa conveni-
ência, vamos agrupar os equipamentos de movimentação em três categorias
(MOURA, 1997):

•  Veículos industriais
•  Equipamentos para elevação e transferência
•  Transportadores contínuos

4.7.1  Veículos industriais

Os veículos industriais podem ser motorizados ou não e são utilizados para mo-
vimentar cargas paletizadas ou não dentro de instalações. Tais veículos podem
ser usados tanto nas movimentações realizadas nos armazéns, como dentro
das instalações de manufatura, disponibilizando as cargas nos locais onde elas
serão necessárias. A figura 4.9 ilustra os principais tipos de veículos industriais.
Equipamentos Manuais

Carrinho de pallet Carrinho de Carrinho para


hidráulico transporte manual transporte geral

Equipamentos Mecanizados

Empilhadeiras Rebocadores Guindastes auto


propelidos

Figura 4.9 – Exemplos de veículos industriais. Fonte: Elaborado pelo autor.

160 • capítulo 4
Os veículos apresentados na figura 4.7 dependem de um operador para que
as movimentações possam ser realizadas. Uma tendência em instalações au-
tomatizadas é a utilização de veículos auto guiados (AGV – Automated Guided
Vehicles), que são veículos elétricos que dispensam a necessidade de operado-
res e são guiados por computador. Aplicações comuns para os AGVs são o trans-
porte de pallets e produtos da área de recebimento para a área de estocagem e
a movimentação de cargas para áreas de triagem. A transmissão de dados para
os AGVs pode ser feita por radiofrequência para informar a origem e o desti-
no dos transportes. Sensores instalados nos veículos são capazes orientar sua
movimentação e evitar choques com outros veículos ou pessoas (RUSHTON;
CROUCHER; BAKER, 2010). Na figura 4.10 podemos ver exemplos de AGV para
o transporte de caixas e pallets.

AGV transportando pallet AGV para o transporte de caixas

Figura 4.10 – Exemplos de veículos auto guiados. Fonte: Elaborado pelo autor.

4.7.2  Equipamentos para elevação e transferência

O objetivos destes equipamentos é elevar cargas de grande peso e movimentá


-las para qualquer ponto dentro de uma determinada área. Em geral a área é li-
mitada e abrange o espaço onde o equipamento está instalado. Logo, podemos
dizer que a finalidade desses equipamentos é a transferência de cargas. A figura
4.11 apresenta alguns exemplos de equipamentos de elevação:

capítulo 4 • 161
As talhas são os equipamentos utilizados para elevação de cargas
TALHAS pesadas, podendo ser manuais ou elétricas.

São compostas por uma viga e duas cabeceiras, onde se localizam


PONTES as rodas para movimentação da ponte. Talhas são instaladas nas
ROLANTES pontes para elevar cargas e trolleys são usados para movimentar
as talhas sob as vigas.

Os pórticos são utilizados em áreas onde não há apoio para a ins-


PÓRTICOS talação de pontes rolantes. Há também os semipórticos, que são
usados quando só há apoio para apenas um caminho elevado.

Equipamentos fixos usados para a elevação de grandes cargas,


GUINDASTES comumente usados em portos para a movimentação de contê-
FIXOS ineres ou em depósitos para a transferência de cargas pesadas.

Talha elétrica Ponte rolante

Pórtico rolante Guindaste fixo

Figura 4.11 – Exemplos de equipamentos de elevação e transferência. onte: Elaborado pelo


autor.

162 • capítulo 4
4.7.3  Transportadores contínuos

Os transportadores contínuos, também conhecidos como conveyors, são dis-


positivos que movem materiais horizontalmente ou verticalmente entre dois
pontos fixos. Tais equipamentos têm altos custos de instalação, criam rotas fi-
xas e ocupam espaço continuamente. Por essa razão, eles são usados apenas
quando há um fluxo de materiais suficientemente grande entre os dois pontos
para justificar seus custos (ARNOLD; CHAPMAN; CLIVE, 2008).
A estrutura de um transportador contínuo é formada por um leito, por onde
o material desliza, e um sistema de correias ou correntes que movimentam o
leito. A figura 4.12 apresentam alguns exemplos de transportadores contínuos.

Transportador Transportador de Transportador de


de correia plana correia côncava rolo por gravidade

Transportador de Correia com Elevador de caçamba


rolo acionado taliscas contínuo

Transportador Carregador de Carregador de


helicoidal minério em navios grãos em navios

Figura 4.12 – Exemplos de transportadores contínuos. Fonte: Elaborado pelo autor.

capítulo 4 • 163
4.8  O papel das embalagens na logística
Poucas pessoas param para pensar em quão importante são as embalagens
para a distribuição física dos produtos. Quando agimos como clientes, avalia-
mos as embalagens dos produtos para decidir nossa compra. Por essa razão,
os estudiosos de marketing enxergam as embalagens como um “vendedor si-
lencioso”, pois ele atua como a última interface entre a empresa e seus consu-
midores (SARA, 1990). A qualidade das informações e do material usado nas
embalagens primárias dos produtos podem dizer muito sobre como a empresa
operacionaliza suas estratégias de qualidade e produção, servindo como um
dos meios de diferenciação de seus produtos perante os concorrentes.
De acordo com Waters (2003), alguns itens precisam de embalagens para
proteção contra choques, tais como equipamentos eletrônicos e porcelanas.
Em outros casos, as embalagens ajudam a proteger os produtos contra as mu-
danças no clima, tais como umidade, calor e chuva. Outros materiais precisam
de embalagem isolante, para evitar a contaminação de outros produtos, como
por exemplo produtos de limpeza e inseticidas. No caso de alimentos e medi-
camentos, é necessário desenvolver embalagens que mantenham os produtos
limpos e isolados do ambiente externo. De maneira geral, as embalagens reali-
zam pelo menos quatro funções básicas:

•  Identificam o produto e fornecem informações básicas, tais como com-


posição, data de validade, modo de uso, etc;
•  Protegem os itens enquanto eles estão sendo movimentados pelos elos da
cadeia de suprimentos;
•  Facilitam o manuseio dos produtos;
•  Auxiliam a área de marketing, promovendo e anunciando o produto para
o mercado consumidor.

A discussão anterior foca principalmente as embalagens primárias, que são


aquelas que estão em contato direto com o produto, sendo estas as mais im-
portantes no momento da venda. No entanto, existem outros níveis de emba-
lagem que são usados nas atividades de movimentação e transporte de cargas.
Estas embalagens de distribuição têm o papel de agregar uma quantidade de

164 • capítulo 4
produtos para facilitar sua movimentação em unidades padrão, tais como cai-
xas de papelão, caixas de madeira e pallets.
Pallets e contêineres são exemplos de embalagens padrão, pois possuem
tamanhos definidos em normas técnicas empregadas no comércio global. O
agrupamento de diversos materiais ou produtos em pallets ou contêineres é
chamado de unitização ou formação de unidades de carga. Isso é feito pois é
mais fácil movimentar unidades padrão de carga do que uma variedade de itens
com diferentes formas e tamanhos. Se uma empresa usa sempre unidades pa-
drão de carga, torna-se possível investir em equipamentos que movimentam
esses padrões de maneira eficiente. É por isso que o recebimento de produtos
em supermercados é geralmente feito por pallets, que podem ser transporta-
dos por equipamentos como aqueles vistos na Seção 4.7, especialmente desen-
volvidos para o rápido manuseio dessas unidades de carga (WATERS, 2003).

O que são Pallets?


Pallets são estruturas planas usadas no transporte de produtos, formando unidades
de carga. O objetivo dos pallets é tornar mais fácil a utilização de equipamentos de
transporte, tais como empilhadeiras, e armazenagem, tais como racks e porta pallets.
Na figura 4.13 podemos ver um tradicional pallet de madeira PBR, um pallet de plástico
e uma empilhadeira colocando pallets em um rack.

Pallet PBR de madeira Pallet PBR de plástico Rack para pallets

Figura 4.13 – Pallets de plástico e madeira. Fonte: Elaborado pelo autor.

.O tamanho dos pallets é padronizado, mas isso não significa que todos os países utili-
zem pallets de um único tamanho. A norma ISO 6780 prevê a utilização de 6 dimensões
de pallets para o comércio intercontinental. A tabela 4.10 apresenta os tipos de pallets
da norma e os locais onde são mais utilizados.

capítulo 4 • 165
DIMENSÕES EM MILÍMETROS DIMENSÕES EM POLEGADAS REGIÕES MAIS COMUNS
1016 x 1219 40 x 48 América do Norte
Europa, Ásia e América Latina
1000 x 1200 39,37 x 47,24
(similar ao 40 x 48)
1165 x 1165 45,9 x 45,9 Austrália
América do Norte, Europa e
1067 x 1067 42 x 42
Ásia
1100 x 1100 43,30 x 43,30 Ásia
800 x 1200 31,50 x 47,24 Europa

Tabela 4.10 – Padrões de pallet para o transporte internacional. Fonte: ISO 6780:2003
O padrão 40 x 48 polegadas é o mais indicado para o transporte em contêineres. Num
contêiner de 40 pés cabem exatamente 20 pallets desse tipo, desperdiçando apenas
3,7% do espaço disponível no contêiner.
No Brasil, a Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS) definiu o padrão pallet
PBR para auxiliar no projeto e execução de sistemas de movimentação de cargas dentro
do país. O pallet PBR possui tamanho 1000 x 1200 milímetros e pode ser feito de diver-
sos materiais. Note que esse tamanho é bem próximo ao pallet de 40 x 48 polegadas,
resultando num desperdício de 6,7% do espaço disponível em um contêiner de 40 pés
com 20 pallets desse tipo. A especificação de pallets da ABRAS não se restringe ao ta-
manho do pallet, abordando também temas como os materiais que podem ser utilizados
e a forma como eles devem ser estruturados, posição de furos, etc. (CPP-ABRAS, 2012)

Dependendo de onde o produto se encontra na cadeia de suprimentos, ele


terá diferentes níveis de embalagem. Por exemplo, no ponto de venda o produ-
to provavelmente se encontrará apenas com sua embalagem primária. Porém,
durante as atividades de transporte e armazenagem, outros níveis podem ser
agregados para elevar a eficiência e a rapidez das operações. Portanto, pode-
mos classificar as embalagens em cinco níveis diferentes:

São as embalagens que estão em contato com o produ-


EMBALAGENS to, sendo esta a embalagem que os consumidores levam
PRIMÁRIAS para casa.

166 • capítulo 4
Alguns produtos são agrupados em pequenas quanti-
EMBALAGENS dades para venda aos clientes finais. Alguns exemplos
SECUNDÁRIAS comuns são caixas de bombons, fardos de refrigerante e
kits promocionais do tipo “Leve 3, Pague 2”.

Aão embalagens utilizadas na movimentação de uma


quantidade intermediária de produtos. Caixas de pape-
EMBALAGENS lão são comumente usadas como embalagens terciárias,
TERCIÁRIAS pois contém uma quantidade suficiente de produtos para
reabastecer as gôndolas em lojas de varejo.

Neste nível o objetivo da embalagem é o transporte do


produto em caminhões e dentro dos armazéns. O prin-
EMBALAGENS DE cipal exemplo são os pallets, que podem agrupar diver-
QUARTO NÍVEL sas caixas de produtos ou outras unidades menores de
carga.

São embalagens usadas para o transporte de grandes


EMBALAGENS DE quantidades de produtos por longas distâncias, tais como
QUINTO NÍVEL tanques ou contêineres usados no transporte internacio-
nal de cargas.

Para exemplificar essa classificação das embalagens, veja a figura 4.11. Nela
podemos ver os níveis de embalagem no transporte de leite. A embalagem pri-
mária consiste na própria caixa de leite, que está em contato direto com o pro-
duto. A embalagem secundária contém 12 caixas de leite e é utilizada tanto para
venda ao consumidor como para facilitar a movimentação dentro das lojas. No
terceiro nível há os pallets, que são usados para agrupar diversas embalagens
secundárias e facilitam o transporte entre o fabricante e os pontos de venda. Na
última parte da figura 4.14 podemos ver um caminhão carregado com diversos
pallets.

capítulo 4 • 167
Embalagem Embalagem Embalagem Transporte
primária secundária terciária dos pallets

Figura 4.14 – Níveis de embalagem no transporte de leite. Fonte: Elaborado pelo autor.

A identificação das embalagens e o uso de sistemas de informação têm um


papel central na eficiência das redes de distribuição. Muitas empresas estão
investindo em códigos de barra e tecnologia RFID para automatizar a identi-
ficação de unidades de carga. O uso dessas tecnologias permite que caixas e
pallets sejam identificados automaticamente, agilizando a determinação da
origem e destino das cargas. Nos armazéns, embalagens corretamente identifi-
cadas ajudam a determinar aspectos críticos como quais itens estão dentro da
embalagem, sua origem e data de validade. Isso nos mostra que é necessário
desenvolver uma estratégia de embalagens integrada com a estratégia de distri-
buição das empresas.

ATIVIDADES
01. Suponha que você trabalhe em um centro de distribuição (CD) de uma editora de livros.
Seu papel é gerenciar os estoques e a distribuição física dos livros até as livrarias. Seu CD
também transporta produtos diretamente até os clientes finais quando as vendas são feitas
pela loja online. Faça uma discussão sobre os custos de manutenção de estoque existentes
no CD, utilizando como referência a estrutura de custos da Figura 3.

02. No início do ano, a quantidade de um determinado SKU em estoque era de 300 unida-
des, com um valor médio de R$ 10,00 / unidade. Considere as seguintes movimentações
durante o mês de Janeiro.
•  Retirada de 100 unidades
•  Recebimento de 200 unidades a R$ 10,50
•  Recebimento de 100 unidades a R$ 11,50
•  Retirada de 300 unidades

168 • capítulo 4
•  Retirada de 150 unidades
•  Recebimento de 200 unidades a R$ 12,00
•  Retirada de 100 unidades

Responda as questões a seguir:


a) Qual é o valor total e unitário em estoque ao final do mês usando a metodologia FIFO?
b) Qual é o valor total e unitário em estoque ao final do mês usando a metodologia LIFO?
c) Qual das duas metodologias apresentou um maior valor final em estoque? Por que? Qual
é o impacto disso para a empresa?

03. Faça uma pesquisa na internet e tente descobrir os principais modais utilizados para o
transporte nas seguintes situações:
•  Exportação de petróleo
•  Transporte de dispositivos da Apple entre a China e os Estados Unidos

Em seguida, discuta a razão pelas quais esses modais são os mais adequados para tais
situações.

04. A Amazon é uma das maiores redes varejistas do mundo e parte de seu sucesso está
ligado à excelência nas operações logísticas. Leia as duas reportagens a seguir, publicadas
no site TecMundo, que explicam como funciona os CDs da Amazon:
Link 1: <http://www.tecmundo.com.br/amazon/66520-monstro-logistico-veja-centro-
distribuicao-amazon-natal.htm>.
Link 2: <http://www.tecmundo.com.br/amazon/66769-novos-centros-distribuicao-
robotizados-amazon-incriveis-video.htm>.

Em seguida, responda:
a) Quais equipamentos de movimentação de carga você foi capaz de identificar nessas
reportagens?
b) Os pedidos processados pelos CDs da Amazon são, em geral, pequenos. Além disso,
a Amazon oferece ao mercado uma grande quantidade de produtos. Qual é o impacto
disso na estratégia de armazenagem e nos sistemas de movimentação da Amazon?

capítulo 4 • 169
REFLEXÃO
A relação entre os modais de transporte e os estoques deve ser estudada e compreendida,
pois é nela que reside a chave para uma rede de distribuição física bem sucedida. As empre-
sas devem conhecer bem as alternativas e tecnologias existentes de transporte, movimen-
tação de cargas e embalagem para desenvolver sistemas de movimentação eficientes e que
propiciem vantagem competitiva. Para isso, é necessário estar sempre atento às novidades
tecnológicas relacionadas à logística.

LEITURA
O livro “Gestão Logística do Transporte de Cargas”, organizado por José Vicente Caixeta-Fi-
lho e Ricardo Silveira Martins, oferece um panorama geral do transporte de cargas no Brasil,
assim como uma série de análises que podem ajudar na escolha dos modais de transporte
para diversas situações.
Fonte: CAIXETA-FILHO, J.V. MARTINS, R.S. Gestão logística do transporte de cargas.
São Paulo: Atlas, 2001.

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capítulo 4 • 171
172 • capítulo 4
5
Indicadores de
Desempenho,
Picking e
Tecnologia de
Informação
Para se tornarem competitivas, empresas de nível mundial investem na me-
lhoria do nível de serviço oferecido aos clientes. Compreender os aspectos
de nível de serviço que influenciam o mercado consumidor pode ser uma
importante fonte de vantagem competitiva, agregando mais valor ao mix de
produtos e serviços da empresa. Outro fator relevante é o nível de serviço lo-
gístico das empresas, o que tem grande impacto no desempenho das cadeias
de suprimentos. Nesse contexto, surge a necessidade de colocar em operação
indicadores de desempenho capazes de mensurar o nível de serviço oferecido
aos clientes. Além disso, esses indicadores servem para avaliar a eficiência e
a eficácia das ações realizadas pela organização, as quais devem estar alinha-
das aos seus objetivos estratégicos.

OBJETIVOS
Neste capítulo estudaremos conceitos essenciais para a gestão estratégica das cadeias de
suprimentos. Em primeiro lugar discutiremos os aspectos de nível de serviço logístico e como
eles podem ser usados para delinear a estratégia competitiva das organizações. Em seguida
aprenderemos como estruturar sistemas de medição de desempenho e projetar indicadores
de desempenho logístico. Em seguida, aprenderemos sobre a atividade de picking, que está
intimamente ligada à agilidade do atendimento dos pedidos de clientes. Também serão introdu-
zidas as principais tecnologias de informação associadas à separação dos pedidos.

174 • capítulo 5
5.1  Introdução
As relações de compra e venda nas cadeias de suprimento estão deixando de se
basear apenas no preço unitário dos produtos sendo negociados. Na hora de se-
lecionar um fornecedor de peças ou matérias primas, as empresas têm levado
em consideração diversos aspectos de nível de serviço. Em outras palavras, al-
gumas empresas preferem estabelecer parcerias de fornecimento que estejam
pautadas em aspectos de qualidade, colaboração e nível de serviço prestado,
deixando em segundo plano o preço pago pelos produtos. Isso pode ajudar a
reduzir os custos logísticos da cadeia de suprimentos como um todo, além de
aumentar a previsibilidade das operações e a satisfação dos clientes finais.
Para ilustrar esse pensamento, suponha que você tenha três potenciais for-
necedores de um determinado componente necessário em sua empresa. Após
receber as cotações de cada fornecedor, você verifica que um deles ofereceu um
preço muito mais competitivo que os demais. Com base nesse preço mais bai-
xo, você fecha um contrato de fornecimento com essa empresa. Após certo tem-
po, você percebe que esse fornecedor atrasa a entrega dos pedidos realizados.
Além disso, não há um suporte pós venda adequado, dificultando o conserto ou
a troca de componentes defeituosos. Esse baixo nível de serviço prestado pelo
fornecedor pode fazer com que sua empresa também atrase a entrega dos pedi-
dos para os clientes finais. Outros problemas sérios são a redução da qualidade
dos produtos entregues aos clientes e a demora para obter peças de reposição
no caso de defeitos. Tudo isso pode prejudicar seriamente a imagem de sua
empresa, levando a fortes perdas de participação de mercado e até mesmo à
falência.
Cada cadeia de suprimentos prioriza diferentes aspectos de nível de serviço.
Por exemplo, as cadeias de suprimentos de grandes varejistas buscam minimi-
zar a falta de produtos nas prateleiras, pois isso levaria a prejuízos com vendas
perdidas. Por isso, todas as atividades logísticas dos elos da cadeia precisam ser
projetadas para satisfazer a esse aspecto chave de nível de serviço. É importante
que haja uma ligação entre a estratégia da cadeia de suprimentos e a defini-
ção das dimensões do nível de serviço que serão priorizadas. Dessa forma, a
melhoria no nível de serviço prestado aos clientes pode se tornar um fator de
diferenciação da cadeia em relação aos concorrentes. Note que, neste nível, a
competição deixa de ocorrer apenas entre as empresas e passa a ocorrer entre
as cadeias de suprimentos (TAYLOR, 2005).

capítulo 5 • 175
Se desejamos melhorar o nível de serviço logístico, precisamos mensurar
de alguma maneira o nível do serviço prestado. Afinal de contas, como pode-
mos afirmar que estamos melhorando se não há como medir essa melhoria?
Precisamos, portanto, definir indicadores de desempenho que nos forneçam
um panorama adequado do nível de serviço prestado. O grande desafio está na
definição do conjunto de indicadores de desempenho que nos fornecerão es-
sas informações essenciais para a melhoria e para a tomada de decisões. Por
exemplo, se o atendimento pós venda for um fator crucial para sua cadeia de
suprimentos, precisamos definir indicadores como o tempo médio para o aten-
dimento de reclamações e a proporção de problemas efetivamente soluciona-
dos. Dessa forma poderemos identificar áreas de baixo desempenho e delinear
ações de melhoria com foco nos aspectos prioritários.
As cadeias de suprimentos podem adotar tecnologias de informação (TI)
com a finalidade de agilizar o fluxo de informações entre os parceiros e melho-
rar o nível de serviço. Na área de gestão de estoques, um dos principais aspec-
tos de nível de serviço é a disponibilidade de estoques e a rapidez na entrega.
Tecnologias como códigos de barra, chips RFID, coletores de dados e sistemas
WMS agilizam o fluxo de informações e materiais, tendo um impacto positivo
nesses aspectos de nível de serviço.
O picking (separação) é uma das atividades que mais se beneficiam pela
utilização de tecnologias de informação e de técnicas de otimização. Quando
precisamos atender pedidos de clientes a partir de produtos estocados, é neces-
sário encontra-los e separá-los rapidamente. Aliado às tecnologias existentes,
há também várias estratégias para a organização da atividade de separação que
ajudam a melhorar o nível de serviço em situações específicas.
Neste capítulo estudaremos os diversos aspectos de nível de serviço logís-
tico, destacando áreas que vão além da gestão de estoques propriamente dita.
Em seguida aprenderemos o que são indicadores de desempenho e como eles
podem ser usados para medir o nível de serviço logístico. Na segunda parte des-
te capítulo, nos dedicaremos ao estudo das estratégias comumente usadas na
atividade de picking, levando em consideração as tecnologias existentes para
agilizar a seleção e preparação de pedidos.

176 • capítulo 5
5.2  Nível de serviço ao cliente
A definição do nível de serviço que será oferecido aos clientes é uma importante
decisão estratégica. Para isso, é preciso identificar as necessidades do mercado
alvo e elaborar uma estratégia logística que oriente o projeto de todas as ativi-
dades operacionais. Conforme podemos ver na figura 5.1, a qualidade dos ser-
viços prestados pela empresa pode ser um importante diferencial competitivo.
Mais que isso, altos níveis de serviço são mais difíceis de serem imitados pelos
concorrentes. Por essa razão, uma boa estratégia de nível de serviço proporcio-
na vantagem competitiva consistente para a empresa.

Qualidade
do Serviço

Qualidade do Valor Percebido Fidelidade dos


Produto pelo Cliente Clientes

Preço de venda
do produto Aspectos relativamente fáceis de serem
imitados pela concorrência

Figura 5.1 – Qualidade do serviço eleva a fidelidade dos clientes. Fonte: Parasuraman e
Grewal (2000).

Segundo Christopher (2011), há basicamente duas maneiras de se obter


vantagem competitiva. A primeira delas é competir com base em custos baixos,
buscando alta eficiência operacional e altos volumes de venda. Empresas líde-
res em custo devem investir na gestão das cadeias de suprimentos e na coorde-
nação entre os elos para minimizar os custos totais da cadeia. Outra forma de
obter vantagem competitiva é se diferenciando com uma maior oferta de ser-
viços e conveniências aos clientes. Empresas líderes em serviços se importam
menos com os custo operacionais e focam na oferta de serviços especializados
aos clientes. Há também empresas que conseguem ser, ao mesmo tempo, líde-
res em custos e em serviços, o que lhes proporciona alto grau de diferenciação
perante seus concorrentes.

capítulo 5 • 177
A área de marketing pode ajudar muito na definição da estratégia de nível
de serviço. Um dos principais papéis do marketing é identificar os segmentos
de clientes e determinar quais são suas necessidades específicas. Também é
responsabilidade da área de marketing gerar a demanda pelos produtos da em-
presa, promovendo o produto e buscando o aumento das vendas. Na verdade,
há diversos tradeoffs entre as áreas de marketing, logística e produção. A se-
guir são dados alguns exemplos da relação entre essas três áreas (RUSHTON;
CROUCHER; BAKER, 2010):

A área de produção pode estar interessada em


produzir grandes lotes para reduzir os custos uni-
tários. No entanto, isso aumentaria os níveis de
TAMANHOS DOS LOTES estoque cíclico e reduziria a variedade de produ-
DE PRODUÇÃO tos que podem ser produzidos em um mesmo in-
tervalo de tempo. Por outro lado, preços menores
poderiam ser oferecidos ao mercado.

Se utilizarmos um número reduzido de instala-


ções de estocagem na cadeia de suprimentos, a
complexidade da rede de distribuição diminui sig-
QUANTIDADES DE nificativamente. No entanto, a área de marketing
DEPÓSITOS E CDs terá que lidar com maiores distâncias médias e
tempos de entregas para os clientes, o que pode
reduzir as vendas.

A adoção de embalagens padronizadas facilita a


formação de cargas e a maximização da ocupa-
ção dos veículos. No entanto, clientes diferentes
EMBALAGENS DOS podem possuir requisitos específicos de emba-
PRODUTOS lagem, tais como formato especial ou proteção
adicional, o que reduziria o potencial de economia
nos transportes.

178 • capítulo 5
Após a definição da estratégia de nível de serviço, a empresa deve coloca-la
em operação e identificar potenciais problemas entre o nível de serviço oferta-
do e o nível de serviço percebido pelo cliente. Mesmo com uma boa estratégia,
algumas empresas sofrem com erros durante sua execução ou comunicação ao
mercado. Isso pode gerar expectativas que não serão concretizadas, prejudican-
do o negócio e comprometendo vendas futuras. No contexto da gestão da qua-
lidade em serviços, podemos encontrar diversas lacunas ou gaps que podem
comprometer a estratégia de nível de serviço. A qualidade dos serviços devem
ser uma medida de quão bem o nível de serviço entregue ao cliente correspon-
de às suas expectativas. Na figura 5.2 podemos ver que há 5 lacunas que devem
ser tratadas durante a operacionalização da estratégia de nível de serviço.

Comunicação Necessidades Experiências


boca a boca pessoais passadas

Serviço
esperado
GAP 5
Serviço
percebido
CLIENTE
EMPRESA
Entrega do serviço GAP 4 Comunicação
(incluindo contatos antes e externa com
após a transação) o cliente
GAP 3
Tradução das percepções
GAP 1 em especificações de
qualidade do serviço
GAP 2
Percepção da gestão
acerca das expectativas
dos clientes

Figura 5.2 – As cinco lacunas encontradas na gestão de serviços. Fonte: Parasumaran,


Zeithaml e Berry (1985).

capítulo 5 • 179
O esquema da figura 5.2 é amplamente utilizado por profissionais da gestão
de serviços e foi desenvolvido por Parasumaran, Zeithaml e Berry (1985). Para
esses autores, as percepções dos clientes com relação à qualidade dos serviços
prestados é influenciada por cinco lacunas que ocorrem no lado da empresa
prestadora dos serviços:

Os executivos e gestores das empresas nem


sempre são capazes de compreender anteci-
padamente quais aspectos são considerados
GAP 1 – LACUNA ENTRE de alta qualidade pelos clientes. Isso dificulta a
AS EXPECTATIVAS DOS definição de quais características o serviço deve
CLIENTES E A PERCEPÇÃO possuir para atender às necessidades dos clien-
DOS EXECUTIVOS tes, assim como quais níveis de desempenho
devem ser entregues em relação a essas carac-
terísticas para que o serviço seja considerado de
alta qualidade.

As características e especificações dos serviços


prestados podem diferir da percepção original
GAP 2 – LACUNA dos executivos devido a restrições tecnológicas
ENTRE A PERCEPÇÃO e de mercado. Além disso, é possível que a fal-
DOS EXECUTIVOS E AS ta de comprometimento da alta direção com a
ESPECIFICAÇÕES DO qualidade dos serviços cause discrepâncias en-
SERVIÇO tre as características do serviço e a forma como
a qualidade é percebida pela gestão.

Mesmo se as especificações forem claras e ali-


nhadas com a percepção dos executivos, não
GAP 3 – LACUNA ENTRE há certeza com relação à entrega do nível de
A ESPECIFICAÇÃO DOS desempenho especificado. Isso é causado prin-
SERVIÇOS E A ENTREGA cipalmente pela falta de treinamento da mão de
DOS SERVIÇOS obra e pela variabilidade durante a execução
dos processos.

180 • capítulo 5
A publicidade feita em torno do nível de serviço
GAP 4 – LACUNA ENTRE A oferecido pode afetar as expectativas dos clien-
ENTREGA DOS SERVIÇOS tes. Prometer mais do que pode ser entregue
E A COMUNICAÇÃO eleva as expectativas iniciais, mas reduz a per-
EXTERNA cepção de qualidade do cliente quando as pro-
messas não são cumpridas.

O julgamento dos clientes acerca da qualida-


GAP 5 – LACUNA ENTRE O de dos serviços prestados depende de como a
SERVIÇO ESPERADO E O qualidade do serviço é percebida no contexto da
SERVIÇO PERCEBIDO qualidade que era esperada.

Em síntese, deve haver coerência entre o que os clientes esperam do nível


de serviço e a qualidade dos serviços efetivamente prestados. A comunicação e
a tradução das expectativas dos clientes em fatores operacionais é crucial para
elevar o nível de serviço prestado em linha com as necessidades e expectativas
dos consumidores.
Agora que compreendemos a importância de oferecer um bom nível de ser-
viço aos clientes, você deve estar se perguntando quais são os elementos que
compõem o nível de serviço logístico. Chopra e Meindl (2011) argumentam que
há sete componentes principais do nível de serviço que são influenciados pela
estrutura das redes de distribuição, os quais são listados na tabela 5.1.

COMPONENTE DESCRIÇÃO

Corresponde ao tempo transcorrido entre a reali-


TEMPO DE zação do pedido e sua entrega. Também é conhe-
RESPOSTA cido como lead time do pedido

Diz respeito ao número de diferentes produtos ou


VARIEDADE DE configurações que a rede de distribuição conse-
PRODUTOS gue oferecer

capítulo 5 • 181
COMPONENTE DESCRIÇÃO

Também conhecido como disponibilidade de es-


DISPONIBILIDADE DO toque, este componente mede a probabilidade de
PRODUTO se ter um produto em estoque quando um pedido
é feito

Diz respeito à facilidade com que um pedido pode


EXPERIÊNCIA DO ser feito, além da extensão à qual essa experiên-
CLIENTE cia pode ser customizada

Corresponde ao tempo gasto para se colocar um


TEMPO DE LANÇAMENTO novo produto no mercado. Também é conhecido
AO MERCADO como time to market

É a capacidade de os clientes acompanharem


VISIBILIDADE seus pedidos, desde sua realização até sua en-
DO PEDIDO trega

Diz respeito à possibilidade de o cliente devolver


FACILIDADE DE mercadorias insatisfatórias e a capacidade da
DEVOLUÇÃO rede de distribuição lidar com essas devoluções

Tabela 5.1 – Componentes do nível de serviço influenciados pelas redes de distribuição.


Fonte: Chopra e Meindl (2011). Adaptado.

As empresas não precisam buscar excelência em todos os componentes de


nível de serviço ao mesmo tempo. Isso aumentaria excessivamente os custos
logísticos e não seria uma garantia de diferenciação em relação aos concor-
rentes. Por isso, é necessário compreender quais desses componentes são os
mais críticos para os clientes no mercado em que a empresa atua. Para explicar
esse conceito, vamos analisar as diferenças existentes nas estratégias de lojas
virtuais e físicas de livros. Clientes que compram livros em lojas online estão

182 • capítulo 5
dispostos a esperar um certo prazo para a entrega dos seus pedidos, porém com
a vantagem de ter uma maior disponibilidade e variedade de estoques. Como
lojas virtuais vendem para todo o país, elas podem manter estoques de livros
que são pouco vendidos em lojas físicas, que atendem apenas pequenas regiões
de uma cidade. Por outro lado, lojas físicas oferecem a entrega imediata e maior
facilidade de devolução no caso de defeitos ou insatisfação com o produto.
Outra forma de analisar o nível de serviço logístico é usando o modelo tran-
sacional, desenvolvido por LaLonde e Zinszer (1976) e aprimorado por diversos
autores contemporâneos, tais como Ballou (2006) e Christopher (2011). Esse
modelo, ilustrado na figura 5.3, leva em consideração a natureza temporal da
experiência do serviço, dividindo-o em três fases: pré-transação, transação e
pós-transação.

Serviço ao
cliente

Elementos de Elementos de Elementos de


pré-transação transação pós transação
• Compromisso de • Níveis de estoque • Instalação, garantia,
procedimento • Pedidos em carteira alterações, consertos,
• Compromisso de • Elementos do peças
entrega ao cliente ciclo de pedidos • Rastreamento
• Estrutura • Tempo do produto
organizacional • Transbordo • Queixas e reclamações
• Sistema flexível • Sistema confiável dos clientes
• Serviços técnicos • Conveniências do • Embalagem
pedido • Substituição
• Substituição de temporária de
produtos produtos danificados

Figura 5.3 – Modelo transacional do serviço ao cliente. Fonte: Ballou (2006). Adaptado.

A fase de pré-transação enfatiza a declaração das políticas usadas na defini-


ção do serviço ao cliente, assim como outros aspectos quantitativos e qualita-
tivos que são avaliados antes da realização da transação comercial. Na fase de
transação, após a efetivação do pedido, o serviço ao cliente é associado à efici-
ência das tarefas logísticas realizadas pela cadeia de suprimentos. Finalmente,
a fase de pós-transação é mais relacionada à satisfação do cliente e ao estabele-
cimento de relacionamentos de longo prazo (SOPLE, 2007).

capítulo 5 • 183
De maneira mais detalhada, Crisan, Ilies e Salanta (2010) explicam que os
elementos de pré-transação envolvem todos os aspectos de nível de serviço ava-
liados antes da prestação do serviço em si. A existência de políticas claras de
serviço ao cliente, a comunicação e o comprometimento com o cumprimen-
to do nível de serviço prometido são exemplos de elementos de pré-transação.
Além disso, a empresa deve possuir estrutura organizacional compatível com
o nível de serviço desejado, além de flexibilidade em seus procedimentos para
garantir que o serviço ao cliente continuará sendo prestado mesmo em circuns-
tâncias adversas.
Os autores também apresentam exemplos de elementos de nível de servi-
ço avaliados durante a transação, tais como a disponibilidade de estoques, o
fornecimento rápido de informações sobre o status do pedido, a precisão das
informações trocadas entre a empresa e o comprador, o cumprimento dos pra-
zos prometidos, o manuseio adequado dos materiais e a substituição dos pro-
dutos no caso de indisponibilidade de estoques. Os elementos de pós-transa-
ção incluem os serviços de instalação, garantia, reparos e peças de reposição,
o tratamento dado a reclamações, o processamento de devoluções e a troca de
produtos defeituosos.
Cada empresa pode usar o modelo transacional de acordo com suas neces-
sidades e especificidades para levantar um conjunto próprio de variáveis que
devem ser levadas em consideração na avaliação do nível de serviço logístico.
Podemos ver na tabela 5.2 algumas grandes áreas do nível de serviço que foram
desdobradas em um conjunto de variáveis. Posteriormente, essas variáveis po-
dem ser usadas para definir indicadores de desempenho.

ÁREA DO NÍVEL DE SERVIÇO NOME DAS VARIÁVEIS

• Facilidade para obter informações antes da


ANTES DO PEDIDO transação
(PRÉ-TRANSAÇÃO) • Política de nível de serviço adequada às ne-
cessidades da empresa

184 • capítulo 5
ÁREA DO NÍVEL DE SERVIÇO NOME DAS VARIÁVEIS

• Notas fiscais precisas


• Entrega no prazo prometido
• Entrega do pedido completo
QUALIDADE DO SERVIÇO • Danos nos produtos entregues
DURANTE O PEDIDO • Precisão entre os produtos pedidos e en-
(TRANSAÇÃO) tregues
• Qualidade consistente dos produtos
• Produtos adequados às especificações

• Suporte pós-venda
SERVIÇOS DE • Tempo de entrega
RELACIONAMENTO • Serviços customizados relacionados ao
(PÓS-TRANSAÇÃO) produto

• Confiança na empresa
QUALIDADE DO • Comprometimento com a satisfação do
RELACIONAMENTO cliente
(PÓS-TRANSAÇÃO) • Integridade da empresa

SATISFAÇÃO GLOBAL COM O • Qualidade geral do fornecedor


FORNECEDOR (APÓS VÁRIAS • Sentimento com relação ao fornecedor
TRANSAÇÕES) • Intenções futuras de compra

Tabela 5.2 – Elementos do nível de serviço logístico e dos relacionamentos. Fonte: Grant
(2004). Adaptado.

capítulo 5 • 185
5.3  Indicadores de desempenho
A decisão sobre o nível de serviço que será oferecido aos clientes ocorre no ní-
vel estratégico e a forma como ele é operacionalizado determinará o sucesso
ou o fracasso dessa estratégia. Após a definição dos diversos aspectos de nível
de serviço, precisamos verificar se a estratégia formulada está sendo, de fato,
cumprida pela organização. Isso requer o estabelecimento de metas claras e
coerentes com a estratégia, além da construção de um conjunto de indicadores
de desempenho para acompanhar o cumprimento dessas metas. Antes de ini-
ciar nossa discussão, precisamos definir alguns conceitos muito importantes
(NEELY; GREGORY; PLATTS, 1995):

MEDIÇÃO DE Diz respeito ao processo de quantificação da eficiência


DESEMPENHO e eficácia das ações da organização.

INDICADOR DE É a medida ou a métrica utilizada para quantificar a efi-


DESEMPENHO ciência e a eficácia das ações.

SISTEMA DE Conjunto de métricas ou indicadores de desempenho


MEDIÇÃO DE que serão usados para quantificar a eficiência e a efi-
DESEMPENHO cácia das ações.

Em outras palavras, indicadores de desempenho são medidas individuais


utilizadas para medir algum aspecto de desempenho da organização. A porcen-
tagem de entregas realizadas dentro do prazo e o valor dos itens em estoque
são exemplos de indicadores de desempenho. A definição de um conjunto de
indicadores de desempenho nos leva ao estabelecimento de um sistema de me-
dição de desempenho (SMD). A palavra sistema é utilizada para enfatizar a rela-
ção existente entre as medidas individuais, uma vez que podem ser estabeleci-
das relações de causa e efeito entre os indicadores. Por fim, devemos destacar a
relação do SMD com o ambiente organizacional, conforme ilustra a figura 5.4.

186 • capítulo 5
Ambiente organizacional / externo

SMD

Indicador de
Desempenho
Indicador de Indicador de
Desempenho Desempenho
Indicador de
Desempenho

Figura 5.4 – Relação entre os indicadores individuais, o SMD e o ambiente. Fonte: Neely,
Gregory e Platts (1995).

Uma das principais preocupações ao elaborar um SMD deve ser o alinhamen-


to estratégico dos indicadores de desempenho. Isso quer dizer que cada indica-
dor inserido no SMD deve fazer parte de uma série de relações de causa e efeito
que leve ao cumprimento da estratégia. Não devemos criar indicadores de de-
sempenho aleatoriamente dentro da empresa, sem antes verificar sua coerência
com a estratégia organizacional. Por exemplo, suponha que desejamos oferecer
alta disponibilidade de estoque para um determinado segmento de clientes e
não comunicamos essa estratégia para a área de gestão de estoques. Nesse caso,
o pessoal responsável pela gestão de estoques pode desenvolver indicadores de
desempenho com metas de redução dos níveis de estoque de segurança. Os er-
ros de comunicação e a falta de uma visão comum da estratégia organizacional
podem fazer com que as metas impeçam a empresa de cumprir sua estratégia.
Na literatura especializada sobre medição de desempenho há diversos mo-
delos para a construção de SMDs ligados à estratégia. Um dos modelos mais
amplamente adotados é o Balanced Scorecard (BSC), proposto por Kaplan e
Norton (1997). Podemos ver na figura 5.5 que o BSC coloca a visão e estratégia
organizacional no centro do processo de medição de desempenho. Os indica-
dores são divididos em quatro perspectivas de desempenho, devendo ser des-
dobrados e alinhados aos objetivos estratégicos da empresa.

capítulo 5 • 187
Perspectiva Financeira
Para sermos bem sucedidos
financeiramente, como
deveríamos ser vistos por
nossos acionistas?

Processos Internos
Perspectiva dos Clientes
Para satisfazermos nossos
Para alcançarmos nossa visão, Visão e
acionistas e clientes, em que
como deveríamos ser vistos por Estratégia
processos de negócio devemos
nossos clientes?
alcançar excelência?

Aprendizado e Crescimento
Para alcançarmos nossa visão,
como sustentaremos nossa
capacidade de mudar
e melhorar?

Figura 5.5 – As quatro perspectivas de desempenho do Balanced Scorecard. Fonte: Neely,


Gregory e Platts (1995).

O BSC tem a capacidade de combinar indicadores financeiros comumente


usados pelas empresas com indicadores relacionados a outras áreas, tais como
a satisfação dos clientes, os processos internos e as iniciativas de aprendiza-
gem e crescimento. Com isso, é possível ter uma visão mais balanceada do de-
sempenho organizacional, equilibrando as medidas de saída, mais associadas
às finanças e aos clientes, com as medidas de entrada, tais como a proposi-
ção de valor ao cliente, os processos internos e o aprendizado organizacional
(WATERS, 2010).
No nível individual, o projeto dos indicadores de desempenho deve ser feito
cuidadosamente para evitar erros de cálculo ou de tomada de decisão. Por isso,
cada indicador de desempenho deve ter seus componentes bem definidos,
dando informações sobre quando, quem e como ele será calculado. De forma
mais detalhada, Neely et al. (1997) listam dez elementos que compõem um in-
dicador de desempenho.

188 • capítulo 5
O nome ou título do indicador deve ser bem claro. Um bom
NOME DO título explica por si só o que o indicador é e o porquê ele é
INDICADOR importante. Ele deve ser autoexplicativo e não incluir jargões
específicos a uma determinada área funcional.

Se uma medida não tem um propósito, alguém pode ques-


tionar se ela deve ou não ser incluída no sistema de medição
de desempenho (SMD). A seguir estão alguns exemplos de
PROPÓSITO propósitos para a existência de um indicador:
• Possibilitar o monitoramento de taxas de melhoria;
• Garantir que atrasos em projetos sejam eliminados;
• Verificar o impacto de ações de melhoria de forma numérica.

De forma semelhante ao propósito, cada indicador de desem-


OBJETIVO DE penho deve estar ligado a um dos objetivos do negócio, o que
NEGÓCIO consequentemente justifica sua existência

Os objetivos de cada negócio são uma função das necessida-


des de seus proprietários e clientes. Os níveis de desempe-
nho que um negócio deve atingir dependem de quão bom é o
desempenho de seus concorrentes no mesmo mercado. Sem
o conhecimento de quão bem estão os competidores e sem
uma meta com um prazo para atingi-la torna-se impossível
META avaliar se o desempenho está melhorando rápido o suficiente
para que o negócio continue competitivo no médio ou longo
prazo. Exemplos de metas:
• Melhoria de 20% a cada ano;
• Redução de 15% nos próximos 12 meses;
• Alcançar um índice de 98% de aprovação até o final do pró-
ximo ano.

capítulo 5 • 189
Este é um dos mais difíceis elementos a ser definido para um
indicador. A fórmula informa como o indicador é calculado, e
os componentes dessa fórmula podem influenciar o compor-
FÓRMULA tamento das pessoas. Isso acontece porque as pessoas se
comportam de acordo com os critérios de avaliação que são
impostos a elas.

Indica a freqüência com que um determinado indicador deve


ser registrado e reportado. Este elemento é geralmente uma
FREQUÊNCIA função da importância do indicador e do volume de dados dis-
poníveis.

Indica a pessoa que é responsável por coletar e reportar os


RESPONSÁVEL dados. É vital que essa tarefa seja atribuída a uma pessoa,
PELA MEDIDA caso contrário corre-se o risco de ninguém assumir a respon-
sabilidade pelo indicador.

Deve-se especificar as fontes dos dados brutos que serão


FONTE DE usados na fórmula de cálculo do indicador. Uma fonte de da-
DADOS dos consistente é essencial para possibilitar a comparação do
desempenho ao longo do tempo.

QUEM AGE Indica a pessoa que é responsável por tomar ações em rela-
SOBRE OS ção aos resultados do indicador.
DADOS

190 • capítulo 5
Este é provavelmente o mais importante elemento porque ele
fecha o ciclo de gestão de desempenho. Esse fechamento diz
respeito ao que deve ser feito a respeito dos resultados ob-
tidos. Nem sempre é possível definir de antemão o que fazer
caso os resultados sejam aceitáveis ou não. Todavia, é possí-
vel definir procedimentos gerais para tomar decisões quanto a
esses resultados. Exemplos de tais procedimentos são:
O QUE FAZER • Montar um grupo de melhoria contínua para identificar as ra-
COM OS DADOS zões do fraco desempenho e elaborar recomendações sobre
como o desempenho pode ser melhorado;
• Publicar os dados de desempenho em um quadro nas áreas
funcionais, como forma de demonstrar comprometimento e
empowerment;
• Identificar problemas recorrentes e criar uma equipe multi-
funcional para estabelecer alternativas para tais problemas.

A medição do desempenho logístico é um desafio especial, pois cada em-


presa individual é apenas uma parte da cadeia de suprimentos. Se os objetivos
de desempenho de fornecedores, fabricante, distribuidores e varejistas forem
incompatíveis, o sucesso da cadeia de suprimentos pode ser comprometido.
É um grande desafio definir as medidas de desempenho em cada estágio da
cadeia e mantê-las consistentes com o resultado desejado para toda a cadeia.
Adicionalmente, os resultados desejados em termos de lucros, nível de serviço,
estoques, custos e ativos não podem ser gerenciados diretamente. Ao mesmo
tempo que o aumento das vendas tende a elevar os lucros da cadeia, as liga-
ções dos resultados com os estoques, nível de serviço e custos é menos direta
(WATERS, 2010).
Sistemas de medição de desempenho para cadeias de suprimentos devem
estabelecer conexões entre os parceiros de negócio para atingir altos níveis de
desempenho e satisfazer os clientes finais. A tabela 5.3 apresenta uma série
de indicadores de desempenho que podem ser utilizados nos relacionamen-
tos interempresariais. Numa cadeia de suprimentos colaborativa essas medi-
das devem cobrir toda a cadeia de suprimentos para garantir que as empresas

capítulo 5 • 191
contribuam para a estratégia da cadeia de suprimentos. Em cadeia de supri-
mentos bem sucedidas, seus membros concordam conjuntamente em utilizar
um determinado conjunto de indicadores de desempenho. O foco do sistema
deve ser a criação de valor para os clientes finais, uma vez que esse é o principal
fator que aumenta vendas para todos os parceiros da cadeia de suprimentos
(WISNER; TAN; LEONG, 2012)

ÁREA DE DESEMPENHO INDICADORES DE DESEMPENHO

1. Número de defeitos por unidade produzida e


por unidade comprada
2. Número de produtos devolvidos por unidade
vendida
3. Número de acionamentos de garantia por uni-
dade vendida
QUALIDADE 4. Quantidade de fornecedores utilizados
5. Lead time para correção de defeitos
6. Quantidade de centros de trabalho usando
ferramentas de controle estatístico da qualidade
7. Quantidade de fornecedores com certifica-
ções da qualidade

1. Refugos ou perdas por danos em cada centro


de trabalho
2. Giros de estoque
3. Tempo médio de setup
CUSTO 4. Rotatividade da mão de obra
5. Níveis médios de estoque de segurança
6. Quantidade de reprogramações de última hora
necessárias para satisfazer os prazos de entrega
7. Tempo perdido com quebras de equipamentos

192 • capítulo 5
ÁREA DE DESEMPENHO INDICADORES DE DESEMPENHO

Flexibilidade
1. Quantidade média de habilidades da força de
trabalho
2. Tamanho médio do lote de produção
3. Número de serviços customizados disponíveis
4. Tempo necessário para processar pedidos de
última hora
Confiabilidade
1. Tempo médio de resposta dos serviços ou lead
time do produto
2. Porcentagem de promessas de entrega que
foram mantidas
3. Número médio de dias de atraso por embar-
SERVIÇO AO CLIENTE que
4. Quantidade de faltas de estoque por produto
5. Número médio de dias para processar o acio-
namento da garantia
6. Número médio de horas gastas dos engenhei-
ros com os clientes
Inovação
1. Investimento anual em Pesquisa e Desenvol-
vimento (P&D)
2. Porcentagem de processos automatizados
3. Quantidade de novos produtos ou serviços in-
troduzidos
4. Número de passos necessários no processo
de produção de cada produto

Tabela 5.3 – Indicadores de desempenho para o relacionamento interempresarial.


Fonte: Wisner, Tan e Leong (2012).

capítulo 5 • 193
Outra forma de pensar nos indicadores de desempenho é classificando-os
como indicadores de eficiência e eficácia. De fato, vimos anteriormente que
medir o desempenho consiste na quantificação da eficiência e da eficácia das
ações da empresa. Indicadores de eficiência estão ligados à relação entre os
resultados obtidos e os recursos necessários para se obter tais resultados. Um
processo é dito ser mais eficiente que outros se ele obtém os mesmos resulta-
dos, porém com menores custos ou com uma quantidade menor de recursos.
Eficácia, por outro lado, diz respeito à extensão com que os resultados plane-
jados são atingidos. Logo, um processo é eficaz se os resultados desse proces-
so estão de acordo com os objetivos previamente definidos (GUNASEKARAN;
PATEL; TIRTIROGLU, 2001).
Seguindo esse raciocínio, o Instituto de Movimentação e Armazenagem de
Materiais (IMAM) elaborou um conjunto de indicadores de desempenho e clas-
sificou-os como indicadores de eficiência e eficácia. Esse conjunto de medidas
de desempenho pode ser usado para avaliar e comparar o desempenho logísti-
co das empresas. A tabela 5.4 apresenta os nomes e as fórmulas desses indica-
dores de desempenho.

INDICADORES DE EFICIÊNCIA FÓRMULA


Número de reclamações ÷ número total de pedidos
RECLAMAÇÃO DOS CLIENTES atendidos no período X 100%

Número de pedidos atendidos no prazo ÷ número


ENTREGAS NO PRAZO total de pedidos recebidos no período x 100%

Número de avarias ÷ número total de produtos expe-


AVARIAS didos no período x 100%

AVARIAS NO ESTOQUE Valor total de avarias ÷ valor total do estoque x 100%

Número de produtos devolvidos e/ou retornados ÷


RETORNOS E DEVOLUÇÕES número total de produtos expedidos no período x
100%

Data de entrega do pedido – data de solicitação pelo


TEMPO DE CICLO DO PEDIDO cliente

(Quantidade expedida – quantidade prevista) ÷ quan-


ACURACIDADE DE PREVISÃO tidade expedida x 100%

(Pedidos atendidos – pedidos separados, embala-


ACURACIDADE DE PEDIDO dos e expedidos corretamente) ÷ total de pedidos
atendidos x 100%

Receita operacional líquida com novos produtos ÷


LANÇAMENTO DE NOVOS PRODUTOS (≤ 2 ANOS) receita operacional líquida total x 100%

194 • capítulo 5
INDICADORES DE EFICIÊNCIA FÓRMULA
Quantidade de itens com saldo correto÷ quantidade
ACURACIDADE DOS SALDOS DOS ESTOQUES de itens verificados x 100%

Quantidade de pedidos atendidos prontamente ÷


ATENDIMENTO DE PEDIDOS total de pedidos recebidos x 100%

Quantidade de itens obsoletos ÷ quantidade total de


OBSOLESCÊNCIA DO ESTOQUE itens x 100%

Custo total de frete de recebimento ÷ receita opera-


CUSTO DO FRETE DE RECEBIMENTO cional líquida x 100%

Custo total de fretes de distribuição ÷ receita opera-


CUSTO DO FRETE DE DISTRIBUIÇÃO cional líquida x 100%

CUSTO DE CAPITAL COM ESTOQUE (MATÉRIAS (Valor médio do estoque de matérias-primas x custo
PRIMAS) do capital) ÷ receita operacional líquida x 100%

CUSTO DE CAPITAL COM ESTOQUE (MATÉRIAS (Valor médio do estoque em processo x custo do
EM PROCESSO) capital) ÷ receita operacional líquida x 100%

CUSTO DE CAPITAL COM ESTOQUE (PRODUTOS (Valor médio do estoque de produtos acabados x cus-
ACABADOS) to do capital) ÷ receita operacional líquida x 100%

CUSTO DE MOVIMENTAÇÃO E ARMAZENAGEM Custo de movimentação e armazenagem próprias ÷


PRÓPRIAS receita operacional líquida x 100%

CUSTO DE MOVIMENTAÇÃO E ARMAZENAGEM Custo de movimentação e armazenagem com tercei-


COM TERCEIROS ros ÷ receita operacional líquida x 100%

GIRO DOS ESTOQUES Receita operacional líquida ÷ saldo médio do estoque

TEMPO DE RECEBIMENTO (DA DOCA PARA Tempo entre a descarga e o envio para estocagem
ESTOCAGEM)
NÚMERO DE LINHAS POR PEDIDO (MÉDIA) Total de linhas separadas ÷ total de pedidos emitidos

Número total de pedidos separados ÷ total de horas


PEDIDOS POR HORA disponíveis

Espaço utilizado ÷ espaço disponível total (incluindo


UTILIZAÇÃO DOS ESPAÇOS DE ESTOCAGEM áreas de circulação) x 100%

FATOR DE OCUPAÇÃO DA FROTA DE VEÍCULOS Tempo de utilização dos veículos ÷ tempo total dispo-
INDUSTRIAIS (EMPILHADEIRAS ETC.) nível x 100%

FATOR DE OCUPAÇÃO DA FROTA (TRANSPORTE) Volume transportado ÷ volume disponível x 100%

Tabela 5.4 – Indicadores de eficiência e eficácia do IMAM. Fonte: Zago et al. (2008).

capítulo 5 • 195
5.4  Separação de pedidos (picking)
A separação de pedidos, também conhecida como picking, é uma função da
armazenagem que lida com a retirada de artigos de suas posições na área de
estocagem com o propósito de satisfazer uma demanda específica ou pedidos
de clientes. A necessidade de realizar o picking de pedidos surge pois os arti-
gos armazenados geralmente são recebidos e guardados em grandes volumes,
chamados de unidades de carga. Por outro lado, os pedidos de clientes geral-
mente requerem um conjunto com vários produtos em quantidades inferiores
às unidades de carga. A atividade de picking é crítica para a cadeia de suprimen-
tos, pois está intimamente ligada ao rápido fluxo dos produtos (HENN; KOCH;
WÄSCHER, 2011).
Dentre todas as atividades dos armazéns, o picking é aquela que correspon-
de à maior fração dos custos de armazenagem. De acordo com Frazelle (2002),
uma pesquisa realizada no Reino Unido mostrou que cerca de 50% dos custos
de armazenagem podem ser atribuídos à separação dos pedidos. A figura 5.6
sintetiza os resultados dessa pesquisa. Além disso, a complexidade do picking
aumenta no contexto da filosofia Just in Time (JIT), que requer a entrega de
lotes cada vez menores e com uma variedade maior de itens.

Estocagem - 20%

Seleção de
pedidos - 50%

Recebimento - 15%

Embarque - 15%

Figura 5.6 – Divisão dos custos de armazenagem por tipo de atividade. Fonte: Frazelle (2002).

196 • capítulo 5
A busca pelos itens no armazém é uma importante parte do processo de aten-
dimento dos pedidos dos clientes. Podemos ver na figura 5.7 um visão geral do
processo de atendimento de pedido, enfatizando a atividade de picking. Em pri-
meiro lugar, os pedidos são recebidos e registrados nos sistemas de informação
da organização. Logo em seguida, uma ordem de picking é emitida, contendo a
lista de produtos que devem ser retirados do estoque para formar esse pedido do
cliente. Nesse documento, também conhecido como picking list, há uma relação
dos itens e suas respectivas localizações no armazém. Um ou mais funcionários
responsáveis pela coleta de artigos no armazém seguirá essa lista até que o pe-
dido seja completado e enviado para a área de embarque. Após o picking, uma
declaração de expedição é emitida com a quantidade de itens que efetivamen-
te foram selecionados. Se o inventário do armazém for preciso, é provável que
os itens selecionados correspondam exatamente ao picking list. Entretanto, se
houver erros no inventário, existe a possibilidade de itens solicitados pelo cliente
não estejam disponíveis, ou então existam em quantidade inferior à solicitada.
Em ambos os casos, o cliente deve ser informado sobre a situação de seu pedido.

Pedido
do cliente

Recebimento e registro do pedido


do cliente

Emissão da lista de picking

Realização do picking e conferência


das quantidades

Envio ao Preparação da declaração de


cliente expedição

Enviar aos clientes os itens do


pedido e os documentos

Figura 5.7 – O papel do picking no processamento de pedidos. Fonte: Wild (2002).

capítulo 5 • 197
O atendimento rápido dos pedidos dos clientes depende fortemente da rá-
pida realização do picking. É necessário estabelecer procedimentos otimiza-
dos para distribuir e executar as ordens de picking no armazém, de forma a
aumentar a quantidade de ordens processadas com uma quantidade menor de
recursos como pessoal e equipamentos. Para isso, há diversas estratégias para
realizar separação de pedidos e reduzir o tempo total de locomoção dos funcio-
nários pelo armazém. De fato, podemos ver na figura 5.8 que a viagem dos fun-
cionários pelo armazém corresponde a 50% do tempo gasto no processamento
de uma ordem de picking. A seguir são descritos cada um dos componentes de
tempo para o processamento dessas ordens (TOMPKINS et al., 2003):

Tempo que o funcionário gasta se locomovendo até o


primeiro ponto de coleta, assim como entre os pontos
TEMPO DE VIAGEM seguintes de coleta, até que todos os itens sejam resga-
tados e o funcionário retorne à sua posição de origem.

TEMPO DE Tempo necessário para encontrar e identificar os artigos


PROCURA POR no armazém.
ITENS

TEMPO PARA Tempo necessário para mover os itens a partir de suas


RETIRADA DOS posições no armazém e coloca-los no dispositivo de
ITENS picking.

Tempo consumido por tarefas administrativas realizadas


TEMPO DE no início de término de cada ordem, incluindo o tempo
PREPARAÇÃO de recebimento da lista de picking e dos dispositivos que
serão usados durante essa atividade.

198 • capítulo 5
Tempo de viagem

Procura por itens

Retirada dos itens

Preparação

Outros

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Figura 5.8 – Composição do tempo de processamento de uma ordem de picking. Fonte:


Tompkins et al. (2003).

5.5  Tipos de picking


Conforme vimos anteriormente, a atividade de picking é a que mais demanda
tempo e força de trabalho nos armazéns. Para tentar minimizar a quantidade
de recursos necessários para processar as ordens de picking, há uma variedade
de estratégias que podem ser adotadas pelos armazéns, de acordo com a natu-
reza dos produtos e o volume de pedidos processados. Por exemplo, há méto-
dos simples em que um único funcionário busca todos os itens contidos em
um pedido. Há também métodos em que o armazém é dividido em zonas para
reduzir os tempos de viagem. Também existem tecnologias que trazem unida-
des de carga até os funcionários, que então podem retirar os itens que estão nos
pedidos. Nas subseções a seguir discutiremos as principais abordagens para a
realização do picking.

capítulo 5 • 199
5.5.1  Picking discreto ou simples

O picking discreto é o método mais simples para a separação das encomendas.


Com este método, um funcionário recebe uma ordem de picking referente a
um único pedido. O mesmo funcionário caminha até todas as localizações in-
dicadas na ordem e busca todos os itens de pedido, colocando-os em caixas ou
sacolas. A figura 4.9 ilustra o funcionamento do picking discreto.

Funcionário 1
Pedido 1

Funcionário 1
Pedido 1

Figura 5.9 – Exemplo de picking discreto ou simples. Fonte: Exceed Consulting (2009).

Para que o picking discreto possa ser implementado, o funcionário deve ser
capaz de pegar itens de qualquer localização do armazém, incluindo aquelas
que necessitam de acesso com veículos. Este tipo de picking é comumente usa-
do quando o volume de pedidos é baixo. Como apenas um único funcionário
é responsável por cada pedido, é mais fácil rastrear a precisão do pedido ao
responsável por sua separação. A principal desvantagem deste método que é o
funcionário terá que caminhar por todo o armazém para completar um pedido.
Por isso, o picking discreto se torna menos viável na medida em que o volume
de pedidos e o tamanho do armazém aumentam.

200 • capítulo 5
5.5.2  Picking por zona

Uma alternativa ao picking discreto é dividir o armazém em zonas ou áreas.


Cada uma dessas zonas possui um ou mais funcionários responsáveis por bus-
car os itens localizados nessa área. Os funcionários de cada área são responsá-
veis por separar os itens do pedido que estão localizados em sua área. Podemos
ver na figura 5.10 como funciona o método de picking por zona.

Pedido 1
Zona 1

Zona 2

Funcionário 1 Funcionário 2
Pedido 1 Pedido 1

Figura 5.10 – Realização do picking por zona. Fonte: Exceed Consulting (2009). Adaptado.

Uma das principais vantagens do picking por zona é a redução das distân-
cias percorridas pelos funcionários no armazém, pois cada um deles é atribuí-
do a apenas uma fração da área do armazém. Além disso, esse método ajuda a
reduzir o congestionamento de pessoas e veículos nos corredores do armazém.
Outra vantagem potencial é que os funcionários acabam conhecendo melhor
a localização dos produtos em sua área, tornando mais rápida a busca pelos
itens. Por outro lado, a principal dificuldade do picking por zona é a necessida-
de de consolidar os itens coletados pelos funcionários de cada zona. Há basi-
camente duas maneiras de lidar com esse problema. A primeira é utilizar uma

capítulo 5 • 201
abordagem progressiva para a montagem do pedido final. Nessa abordagem,
um funcionário inicia a ordem de picking e busca todos os itens em sua zona.
Somente após o término do trabalho nessa zona é que os funcionários da área
seguinte iniciarão sua parte do processamento dessa mesma ordem. Por isso,
este método sequencial também é chamado de pick-and-pass. A segunda abor-
dagem envolve o processamento paralelo da ordem de picking, que é dividida
e processada ao mesmo tempo pelos funcionários de cada zona. Ao final do
trabalho, os produtos separados em cada zona do armazém são mesclados para
montar o pedido completo (KOSTER; LE-DUC; ROODBERGEN, 2007).

5.5.3  Picking por lotes

Quando os pedidos são grandes o suficiente, é viável separá-los individualmen-


te no armazém. Nesses casos, o picking discreto ou o picking por zona são mais
recomendados. No entanto, quando os pedidos são pequenos, há o potencial
de reduzir o tempo gasto com locomoção no armazém pelo agrupamento de
um conjunto de pedidos com os mesmos itens e formar uma única ordem de
picking. Esse agrupamento de diversos pedidos de clientes em uma única or-
dem de separação é conhecido como picking por lotes.
Para entendermos a ideia desse método, imagine que você vá ao supermer-
cado e leve duas listas de compra, uma sua e outra de sua mãe. Você poderia
pensar em duas formas de realizar ambas as compras. A primeira seria percor-
rer todo o supermercado e buscar todos os produtos de sua lista de compras e
coloca-los em um único carrinho de compras. Em seguida, você percorre nova-
mente todo o supermercado para buscar os itens da segunda lista de compras.
Essa primeira forma de realizar as compras é similar ao picking discreto. Outra
alternativa seria você mesclar ambas as listas e percorrer o mercado apenas
uma vez, coletando todos os itens das duas listas combinadas. Essa segunda
alternativa seria equivalente ao picking por lotes. A figura 5.11 ilustra a ideia
desse método de agrupamento de pedidos em uma única ordem de picking.

202 • capítulo 5
Funcionário 1
Pedido 1

Funcionário 1
Pedido 2

Funcionário 1
Pedidos 1 e 2

Figura 5.11 – Realização do picking por lotes. Fonte: Exceed Consulting (2009). Adaptado.

Uma das principais dificuldades ao adotar o picking por lotes é que, ao com-
binar diversos pedidos de clientes em uma mesma ordem de picking, torna-se
necessário separar quais itens pertencem a cada pedido. Uma das formas de so-
lucionar esse problema é pegar todos os itens de maneira agregada. Após o tér-
mino do picking agregado, as quantidades dos itens são subdivididas de acordo
com cada pedido individualmente. Outra maneira de lidar com esse problema
é separar os itens coletados por pedido durante a atividade de picking. Nesse
caso, o funcionário retira a quantidade combinada necessária para atender a
todos os pedidos e imediatamente as divide em sacolas ou caixas correspon-
dentes aos pedidos individuais.

capítulo 5 • 203
5.5.4  Picking por ondas

O picking por onda, também conhecido como wave picking, consiste na emis-
são conjunta de ordens de picking correspondentes a um grande número de
pedidos de clientes que estão atribuídos a um mesmo destino. Por exemplo,
suponha que um mesmo caminhão está partindo para realizar entregas numa
determinada cidade. O sistema informatizado do armazém pode então emitir
uma ordem conjunta de picking contendo todos os pedidos de clientes com
destino a essa cidade, o que é conhecido como uma “onda”.
A ênfase do picking por ondas está na coleta rápida de todos os pedidos dos
clientes, mesmo se isso comprometa as distâncias totais percorridas pelos fun-
cionários. Para agilizar a separação dos produtos, os armazéns são separados
em zonas. Os funcionários de cara zona recebem uma ordem de picking que
contém as quantidades consolidadas de todos os pedidos sendo atendidos. O
tamanho da onda é definido em função do tempo necessário para coletar to-
dos os itens, frequentemente de 30 minutos a duas horas. A próxima onda de
picking só pode ser iniciada após o término da onda anterior (KOSTER; LE-
DUC; ROODBERGEN, 2007).
Pela descrição anterior, você deve ter notado que o picking por onda combi-
na os conceitos de picking por zona e por lote. Para entender essa relação, con-
sidere novamente o exemplo das listas de compra do supermercado. Mas agora,
em vez de apenas duas listas, imagine que você precise coletar em apenas uma
hora os itens de 50 listas de compras. Para realizar essa tarefa desafiadora, você
precisa dividir o supermercado em áreas, cada uma delas com uma pessoa res-
ponsável pela coleta dos itens apenas dessa área. Em seguida, você consolida os
50 pedidos em uma única ordem de picking e a divide os trabalhos de coleta de
acordo com as zonas do supermercado. Na medida em que cada área consegue
finalizar seu trabalho, os produtos são trazidos para uma área onde eles serão
agregados. Após o término da ordem de picking, o desafio está na separação
dos itens que estão em cada um das 50 listas de compras. Dado o grande nú-
mero de pedidos sendo processados ao mesmo tempo, é mais comum que essa
separação seja feita após o picking agregado de todos os produtos.

204 • capítulo 5
5.6  Tecnologias de picking
O uso de tecnologias de informação no processo de separação de pedidos tem
se tornado cada vez mais comum, mesmo em empresas de pequeno porte. A
grande quantidade de informações envolvidas no processamento, separação e
embarque de pedidos requer o uso de sistemas informatizados e tecnologias
para coleta automática de dados para agilizar o fluxo de produtos e garantir que
os produtos corretos serão enviados aos seus destinos finais. A seguir, veremos
algumas das principais tecnologias de informação associadas ao processo de
picking.

5.6.1  Sistemas WMS

A sigla WMS vem do inglês Warehouse Management System, que pode ser tra-
duzida como Sistema de Gestão de Armazéns. Sistemas WMS buscam automa-
tizar o fluxo de informações relativas às movimentações de materiais dentro de
armazéns. Tais sistemas são integrados aos sistemas ERP para acessar infor-
mações sobre compras e pedidos de clientes. Por outro lado, o sistema WMS
realimenta os sistemas ERP com dados sobre o recebimento, embarque e pro-
cessamento de pedidos de clientes.
Por exemplo, quando a empresa faz uma compra de um novo lote de pro-
dutos de um de seus fornecedores, o armazém deve ser informado que have-
rá um recebimento futuro de materiais. Assim que esses produtos chegarem
ao armazém, é necessário descarrega-los, verificar se as quantidades estão de
acordo com o pedido e decidir em quais locais do armazém esses materiais se-
rão guardados.
De acordo com Rushton, Croucher e Baker (2010), é possível encontrar
diversas soluções WMS no mercado, cada uma com um conjunto diferente
de funcionalidades. Apesar dessa variedade de opções, sistemas WMS costu-
mam oferecer funcionalidades para automatizar as seguintes atividades de
armazenagem:.

RECEBIMENTO DE Descarregamento, conferência de documentação, inspe-


MATERIAIS ções de qualidade, etc;

capítulo 5 • 205
Determinação do melhor local para armazenar os itens
ESTOCAGEM recebidos;

Acompanhamento dos pontos de reposição para determi-


RESSUPRIMENTO nar a necessidade de ressuprimento;

SEPARAÇÃO Atribuição e roteirização de ordens de picking;

SERVIÇOS DE Formação de kits, rotulagem customizada, montagens fi-


VALOR AGREGADO nais, etc;

Identificação de oportunidades de cross-docking, rotula-


CROSS-DOCKING gem, codificação e ordenação;

Controle de documentos e de localização de itens na área


EMBARQUE de embarque;

INVENTÁRIO Realização de inventário cíclico e periódico.

5.6.2  Identificação por Radiofrequência (RFID)

Etiquetas RFID são utilizadas para identificar produtos individuais ou unida-


des de carga na cadeia de suprimentos. Com o uso dessas etiquetas, é possível
rastrear automaticamente produtos na medida em que eles são movimentados
na cadeia de suprimentos. Na figura 5.12 podemos ver um exemplo de como
isso acontece. Uma caixa identificada por uma etiqueta RFID está sendo mo-
vimentada por uma esteira e passa por um portal RFID. Esse portal possui um
leitor capaz de obter o código desse pacote. Esse código está cadastrado no sis-
tema WMS informando o que há dentro dessa caixa e qual é seu destino.

206 • capítulo 5
Figura 5.12 – Esteira com leitor RFID. Fonte: RFID Education Labs

O uso de RFID tende a aumentar a eficiência dos armazéns pois as etiquetas


podem ser lidas automaticamente, muitas vezes sem a necessidade de inter-
venção humana. Além disso, leitores RFID podem ler uma grande quantidade
de itens ao mesmo tempo, com alto grau de acurácia. Os códigos de barra, por
outro lado, precisam ser lidos um a um e estão mais sujeitos a erros de leitura.
A principal desvantagem está no custo das etiquetas RFID, que ainda não são
baixos o suficiente para serem usados em itens individuais de baixo valor.

5.6.3  Picking by light

Conforme vimos anteriormente neste capítulo, a separação de pedidos é uma


das atividades que mais consome recursos nos armazéns. Isso tem estimula-
do o desenvolvimento de diversas soluções para otimizar a busca de itens e
aumentar a quantidade de pedidos que podem ser separados sem que sejam
necessários mais funcionários ou equipamentos.

capítulo 5 • 207
Uma dessas tecnologias é o picking by light, também conhecido como pi-
cking direcionado por voz. Essa tecnologia consiste em displays luminosos
que são instalados nos locais fixos de onde são retirados os produtos. As tarefas
de picking são enviadas para esses dispositivos, os quais acendem para indi-
car aos operadores os locais onde estão os itens que precisam ser separados.
Conforme podemos ver na figura 5.13, tais sistemas podem também informar a
quantidade de itens que devem ser retirados. O operador aperta um botão pró-
ximo ao display para informar que a separação do item foi concluída. Sistemas
direcionados por luz também podem ser utilizados para indicar onde produtos
devem ser armazenados após o processamento de um recebimento de mate-
riais (WULFRAAT, 2013).

Figura 5.13 – Tecnologia picking by light. Fonte: SSI Shäfer.

5.6.4  Picking by voice

Sistemas de picking by voice são caracterizados pelo uso de headsets


compostos por fones de ouvido e microfones, pelos quais os funcionários re-
cebem ordens por voz do sistema WMS, informando quais itens devem ser
coletados e onde eles estão. É possível usar o microfone para avisar ao WMS
que alguma atividade foi concluída ou solicitar a repetição das informações.
Podemos ver na figura 5.14 um exemplo de utilização de sistemas de picking
orientados por voz.

208 • capítulo 5
Figura 14 – Utilização do picking by voice. Fonte: Swisslog.

Podemos notar que há diversas vantagens em utilizar sistemas de picking


by voice. Uma das principais vantagens é a possibilidade de ter as mãos livres
para realizar a coleta dos itens. Além disso, os sistemas orientados por voz au-
mentam a produtividade dos funcionários e necessitam de um tempo menor
para seu treinamento. Entretanto, os custos de implantação e manutenção des-
ses sistemas tendem a ser mais elevados.

5.6.5  Sistemas AS/RS

Os sistemas AS/RS (do inglês, automated storage and retrieval systems) são sis-
temas automatizados de armazenagem e retirada de materiais. O principal ob-
jetivo é utilizar equipamentos capazes de percorrer a área de armazenagem e
realizar operações de coleta e armazenagem sem a necessidade da intervenção
humana. Isso aumenta a produtividade das instalações de armazenagem e me-
lhora a taxa de ocupação dos espaços disponíveis.
Soluções AS/RS tendem a ser específicas para cada tipo de empresa. Por
exemplo, há sistemas AS/RS que lidam com cargas paletizadas, também co-
nhecidos como Unit Load AS/RS. Um exemplo de tal sistema pode ser visto na
figura 5.15. Há também aplicações de sistemas automatizados que lidam com
unidades menores de cargas, como caixas e pequenos compartimentos de ar-
mazenagem, os quais são conhecidos como Mini Load AS/RS.

capítulo 5 • 209
Figura 5.15 – Exemplo de sistema paletizado AS/RS. Fonte: Daifuku.

ATIVIDADES
01. Imagine que você trabalha em um atacadista que abastece pequenas lojas de varejo, tais
como pequenos mercados em bairros, mercearias e padarias, com produtos alimentares não
perecíveis. Tente identificar quais aspectos de nível de serviço são mais relevantes para seus
clientes, abordando as fases de pré-transação, transação e pós-transação.

02. Desenvolva um indicador de desempenho para seu armazém que calcule o número de
giros de estoque por ano. Projete os detalhes desse indicador, tais como as fórmulas, proce-
dimentos e metas para esse indicador. Em seguida, discuta se esse indicador deve ser visto
como uma medida de eficiência ou eficácia de seu armazém.

03. Discuta como a adoção de tags RFID pode auxiliar na melhoria do desempenho do
processo de picking.

210 • capítulo 5
REFLEXÃO
A gestão de desempenho em cadeias de suprimentos é mais complexa que a gestão de de-
sempenho nas empresas individualmente, pois requer o alinhamento estratégico de diversos
agentes que frequentemente atuam de maneira independente. Apesar de ser uma tarefa
desafiadora, os parceiros na cadeia de suprimentos devem buscar um maior alinhamento
estratégico e estabelecer relações de benefício mútuo. Nesse contexto, indicadores de de-
sempenho têm um papel fundamental na mensuração das ações realizadas pela cadeia. Mas
é necessário estabelecer indicadores que não sejam conflitantes, pois isso poderia compro-
meter a estratégia competitiva de toda a cadeia.

LEITURA
O livro “A estratégia em ação: Balanced Scorecard”, de autoria de Robert Kaplan e David
Norton, é uma boa introdução à gestão de desempenho e ao alinhamento de indicadores à
estratégia organizacional. É preciso também destacar a relevância desse livro, pois o BSC é
certamente o modelo de gestão de desempenho mais adota do pelas empresas.
Fonte: KAPLAN, R.; NORTON, D. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro:
Editora Campus, 1997.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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logístico com base no Balanced Scorecard (BSC): proposta para uma pequena empresa. Revista
da Micro e Pequena Empresa, v. 2, n. 1, 2008.

212 • capítulo 5
GABARITO
Capítulo 1

01. Apesar de significarem maiores custos para as empresas, os estoques não possuem
apenas aspectos negativos. Muitas vezes precisamos formar estoques para tirar vantagens
de economias de escala nos transportes e na produção. Além disso, estoques são usados
para balancear as diferenças naturais que existem entre as taxas de consumo e produção.
Pelas razões apresentadas anteriormente, podemos concluir que estoques são necessários e
precisamos determinar quais são os níveis ideais de estoque para balancear suas vantagens
e desvantagens, minimizando os custos totais da cadeia de suprimentos.
02. Quando dizemos que um produto possui demanda altamente incerta, isso significa que
é muito difícil prever os níveis de demanda futura, o que gera uma série de incertezas na
determinação dos níveis ideais de estoque. Um exemplo é o lançamento de produtos novos
no mercado. Se em um mês as vendas foram baixas, isso não quer dizer que no mês seguinte
as vendas permanecerão baixas. Se mantivermos baixos os níveis de produção, corremos o
risco de faltarem produtos se repentinamente a demanda por esse novo produto crescer. O
oposto também pode acontecer, quando a demanda em um mês é alta e no mês seguinte
ocorre uma queda abrupta. No caso de produtos com demanda previsível, temos certo grau
de certeza de qual será o nível de demanda futura, facilitando a determinação de níveis de
produção, compras de matérias primas e formação de estoques.
03. A Tabela a seguir apresenta a Classificação ABC e todos os cálculos intermediários para
chegar à classificação.

QUANTIDADE VALOR % %
ITEM VALOR TOTAL CLASSE
CONSUMIDA UNITÁRIO INDIVIDUAL ACUMULADA
F908 39400 R$ 15,50 R$ 610.700,00 46,69% 46,69% A

E188 31966 R$ 12,70 R$ 405.968,20 31,04% 77,72% A

D451 2155 R$ 44,30 R$ 95.466,50 7,30% 85,02% B

B322 175690 R$ 0,40 R$ 70.276,00 5,37% 90,39% B

E722 458 R$ 121,20 R$ 55.509,60 4,24% 94,64% B

D256 15600 R$ 2,65 R$ 41.340,00 3,16% 97,80% C

A099 3100 R$ 3,50 R$ 10.850,00 0,83% 98,63% C

A701 36 R$ 290,00 R$ 10.440,00 0,80% 99,43% C

capítulo 5 • 213
QUANTIDADE VALOR % %
ITEM VALOR TOTAL CLASSE
CONSUMIDA UNITÁRIO INDIVIDUAL ACUMULADA
U788 203 R$ 35,40 R$ 7.186,20 0,55% 99,98% C

S332 70 R$ 4,50 R$ 315,00 0,02% 100,00% C

Total R$ 1.308.051,50

04. A tabela a seguir apresenta os principais materiais usados na fabricação de uma calça
jeans. A criticidade dos materiais foi analisada no contexto de uma fábrica de calças jeans de
alto padrão, com rigoroso controle de qualidade.

MATERIAL CRITICIDADE COMENTÁRIO


Devido à necessidade de alta qualida-
de, poucos fornecedores podem ser
Denim (tecido) com corante índigo Z utilizados. Além disso, especificações de
coloração podem dificultar o suprimento.
A falta desse material é crítica.
Tais máquinas são essenciais para o
Máquinas de corte e costura Y processo produtivo, mas sua aquisição é
facilitada, pois há diversos fornecedores.
O fornecimento para esses materiais é
Fios para costura X muito facilitado, com diversos fornecedo-
res com baixo tempo de entrega.
As etiquetas provavelmente são forne-
cidas por apenas um fornecedor, com
Etiquetas com a marca em couro Z garantia de qualidade. O lead time de
fabricação não deve ser muito curto, o que
torna este item altamente crítico.
Não há tantos fornecedores para este
item. No entanto, como ele pode ser
Pedras para estonagem do jeans X
reaproveitado, o item passa a ser menos
crítico.
A qualidade do tecido para os bolsos
não é tão crítica. Portanto, podemos usar
Tecidos para os bolsos X
diversos fornecedores para este material,
com tempo de entrega curto.
Podemos ter diversos fornecedores de re-
Rebites X bites padronizados e utilizar uma máquina
própria para fazer as gravações.
Os botões tendem a ser mais personaliza-
Botões com logomarca Y dos de requerem maior qualidade, o que
reduz a quantidade de fornecedores
Em calças de alto padrão, o zíper deve
Zíper Y ser de excelente qualidade, o que limita o
número de fornecedores.

214 • capítulo 5
Capítulo 2

01.
a) O intervalo de ressuprimento será de 25 dias. Esse valor foi obtido por
IR = Q/D = 1000/40 = 25
b) Podemos calcular o estoque de segurança usando ES = z NS ⋅ σ ⋅ L . Como o ní-
vel desejado de serviço é 95%, então zNS = 1,645. Os valores L = 10 e σ =2 são
dados no enunciado. Assim, temos que ES = 10,4. Como não podemos trabalhar
com valores fracionários, vamos arredondar para cima, para termos ainda maior
segurança. Dessa forma, Es = 11.
c) O ponto de reposição é dado por PR =D · L + ES. Como D = 40, L = 10 e Es =
11, então PR = 411. Logo, devemos fazer novos pedidos quando o nível de estoque
chegar a 411 unidades.
d) Se o desvio padrão fosse menor, o nível de estoque de segurança seria menor, pois
haveria menor incerteza com relação ao consumo diário. Logo, o ponto de reposição
seria um pouco menor que o obtido na Letra C.
02.
a) Com base na tabela abaixo, podemos perceber que a melhor alternativa é comprar
lotes de 200 unidades. Isso decorre dos altos custos de manutenção de estoque
para esse item.

CUSTO COM ESTOQUE CUSTO COM


LOTE (Q) PEDIDOS CUSTO TOTAL
PEDIDOS CÍCLICO ESTOQUES
200 20 R$ 2.000,00 100 R$ 1.200,00 R$ 3.200,00
500 8 R$ 800,00 250 R$ 3.000,00 R$ 3.800,00
1000 4 R$ 400,00 500 R$ 6.000,00 R$ 6.400,00

b) Os parâmetros são D = 4000, C =40, m = 03 e S = 100. Usando a fórmula do LEC,


temos que o ideal seria comprar lotes de 258 unidades, o que resultaria num custo
total anual de R$ 3.098,39.

2DS 2 ⋅ 4000 ⋅ 100


LEC = = = 258,19 ≅ 258
mC 0,3 x 4, 0

03. Levando em consideração a tabela de tolerância, podemos perceber que apenas os


itens 7 e 11 excederam as tolerâncias de desvio para suas respectivas classes. Veja os
resultados na tabela a seguir:

capítulo 5 • 215
ESTOQUE
SKU CLASSE ESTOQUE FÍSICO DESVIO SITUAÇÃO
CONTÁBIL
1 A 258 259 0,39% OK
2 B 3240 3240 0,00% OK
3 B 647 645 -0,31% OK
4 C 12589 13115 4,18% OK
5 C 5902 5860 -0,71% OK
6 A 7250 7250 0,00% OK
7 C 25345 20180 -20,38% ERRO
8 C 660 660 0,00% OK
9 B 980 982 0,20% OK
10 C 3400 3400 0,00% OK
11 A 1940 1902 -1,96% ERRO
12 C 6145 6140 -0,08% OK

Assim, o indicador IRA será igual a IRA (%) = (2 · 100)/12 = 16,67%

Capítulo 3

01. Esse problema provavelmente está ocorrendo devido ao dimensionamento incorreto dos
estoques de segurança. Assim, o produto tem maior probabilidade de acabar antes que o
novo ressuprimento chegue. Para resolver o problema, seria necessário aumentar os níveis
de estoque de segurança, ou até mesmo elevar o ponto de ressuprimento. No entanto, isso
aumentaria os custos de manutenção de estoques e o espaço necessário para armazenar
esse produto. Outra possível causa desse problema seria a baixa confiabilidade dos fornece-
dores de leite, que não conseguem cumprir os prazos prometidos. Nesse caso, poderíamos
reduzir a base de fornecedores, ficando apenas com aqueles mais confiáveis. No entanto,
fornecedores mais confiáveis podem ser mais caros que os menos confiáveis.
02.
a) Esta alternativa centraliza todos os estoques em um único local, reduzindo os níveis
totais de estoque na cadeia. No entanto, a distância para os mercados consumido-
res seria maior, o que aumentaria o tempo de resposta e encareceria os custos com
transportes. Os custos de instalação seriam baixos, pois há apenas uma instalação
de armazenagem.
b) Construir os CDs faria com que os estoques estivessem mais próximos dos clientes
finais, reduzindo o tempo de resposta. Além disso, os custos de transporte seriam
menores. No entanto, os custos com instalação seriam bem maiores, pois um nú-
mero maior de instalações próprias de armazenagem seriam necessárias. Os níveis
totais de estoque na cadeia também seriam maiores, devido à descentralização dos
estoques.

216 • capítulo 5
c) A terceirização faria com que os custos de instalação fossem reduzidos, pois ins-
talações de terceiros seria utilizadas. No entanto, não há certeza sobre a redução
dos custos de transporte. Se antes da terceirização, as cargas enviadas a partir da
empresa não eram completas, ou seja, com pouca economia de escala, é possível
que a terceirização reduza os custos de transporte. O nível de serviço ao cliente
deve se elevar e manter mais confiável, devido ao contrato de prestação de serviços
logísticos firmados entre as duas empresas.
03. Construir um armazém próprio aumentará o nível de serviço em termos do tempo de
resposta e facilidade de devolução. No entanto, a variedade de produtos oferecidos será
menor. Com o dropshipping, é possível oferecer uma grande variedade de produtos sem
ter estoque algum. No entanto, sua empresa está sujeita ao nível de serviço oferecido pelo
fornecedor, que nem sempre é de alto nível. Com o dropshipping, a dificuldade de devolução
é ainda maior.
04.
a) : Vimos neste capítulo que algumas situações são favoráveis ao cross-docking. Por
exemplo, quando itens chegam ao CD e já sabemos seu destino, podemos verificar
o próximo veículo agendado para aquele destino. Se o tempo de espera for curto,
ele pode ser enviado para a área de cross-docking. No entanto, nem sempre isso
acontece, fazendo com que esses produtos tenham que ser estocados. Além disso,
itens com alta demanda tendem a ser comprados em lotes maiores, pois há maior
certeza de que eles serão consumidos. Assim, parte desses itens é encaminhado à
área de cross-docking e o restante forma o estoque de reserva.
b) : Itens de baixa demanda são recebidos poucas vezes, o que diminui a possibilidade
de sincronização de recebimentos e embarques. Portanto, tais itens são enviados
para a área de estocagem.

Capítulo 4

01. Entre os custos de capital podemos destacar o valor do estoque no CD, somando os
custos de aquisição de todos os itens em estoque. Podemos utilizar esse valor para calcular
o custo de oportunidade ou o custo de obtenção de capital para investimento em estoque. Os
custos de serviço envolvem principalmente os custos com seguros e impostos relacionados
aos estoques. A armazenagem neste caso é privada e os custos do espaço de armazenagem
devem ser estimados por volume. Assim, podemos saber quanto custa manter determinada
quantidade de estoque de um livro no CD. Entre os custos de risco, podemos destacar os
custos de obsolescência, pois vários livros podem se tornar obsoletos ou perder valor de
mercado com o passar do tempo.

capítulo 5 • 217
02.
a) Podemos ver pela demonstração a seguir que, utilizando a metodologia FIFO, o va-
lor total em estoque é de R$ 1.800,00. O valor unitário em estoque é de R$ 12,00.

OPER. RECEBIMENTOS RETIRADAS SALDO EM ESTOQUE


VALOR VALOR VALOR VALOR VALOR VALOR
QTD. QTD. QTD.
UNIT. TOTAL UNIT. TOTAL UNIT. TOTAL
Inicial 300 10,00 3000,00 - - - 300 10,00 3000,00
1 - - - 100 10,00 1000,00 200 10,00 2000,00
200 10,00 2000,00
2 200 10,50 2100,00 - - -
200 10,50 2100,00
200 10,00 2000,00
3 100 11,50 1150,00 - - - 200 10,50 2100,00
100 11,50 1150,00
200 10,00 2000,00 100 10,50 1050,00
4 - - -
100 10,50 1050,00 100 11,50 1150,00
100 10,50 1050,00
5 - - - 50 11,50 575,00
50 11,50 575,00
50 11,50 575,00
6 200 12,00 2400,00 - - -
200 12,00 2400,00
50 11,50 575,00
7 - - - 150 12,00 1800,00
50 12,00 600,00

b) Podemos ver pela demonstração a seguir que, utilizando a metodologia LIFO, o va-
lor total em estoque é de R$ 1.700,00. O valor unitário em estoque é de R$ 11,33.

OPER. RECEBIMENTOS RETIRADAS SALDO EM ESTOQUE


VALOR VALOR VALOR VALOR VALOR VALOR
QTD. QTD. QTD.
UNIT. TOTAL UNIT. TOTAL UNIT. TOTAL
Inicial 300 10,00 3000,00 - - - 300 10,00 3000,00
1 - - - 100 10,00 1000,00 200 10,00 2000,00
200 10,00 2000,00
2 200 10,50 2100,00 - - -
200 10,50 2100,00
200 10,00 2000,00
3 100 11,50 1150,00 - - - 200 10,50 2100,00
100 11,50 1150,00
100 11,50 1150,00
4 - - - 200 10,00 2000,00
200 10,50 2100,00
5 - - - 150 10,00 1500,00 50 10,00 500,00
50 10,00 500,00
6 200 12,00 2400,00 - - -
200 12,00 2400,00
100 10,00 500,00
7 - - - 100 12,00 1200,00
50 12,00 1200,00

c) O maior valor final foi observado com a metodologia FIFO. Como a tendência é de
alta nos preços, o método LIFO reduziria artificialmente os lucros. Como com o LIFO

218 • capítulo 5
o valor final em estoque foi menor, isso aumenta o custo das mercadorias vendidas,
reduzindo artificialmente o lucro.
03. A exportação de petróleo é feita majoritariamente por grandes navios petroleiros. Isso
é adequado pois trata-se de um commodity, portanto com baixo valor agregado. Portanto,
os custos de transporte devem ser baixos para aumentar a margem de lucro na venda do
produto. No caso do transporte dos dispositivos da Apple entre a China e os EUA, o modal
escolhido foram os aviões. Isso decorre do fato de os produtos serem de alto valor agregado
e os clientes desejam um alto nível de serviço, ou seja, com baixo tempo de espera pela
entrega. Leia o texto do link a seguir e veja a comparação do uso do modal aéreo e marítimo
para a entrega de produtos da Apple. Link: <http://www.tecmundo.com.br/iphone/63095-
veja-transportados-200-mil-iphones-china-eua.htm>.
04.
a) Carrinhos de transporte geral podem ser vistos para o manuseio de caixas com
os pedidos dos clientes. É possível observar porta-pallets, os quais requerem em-
pilhadeiras. Além disso, há conveyors para o transporte contínuo de pedidos que
estão sendo processados e encaminhados para a área de embalagem e embarque.
Alguns produtos são armazenados no chão do armazém, sobre as estruturas de
pallets, o que requer carrinhos de pallet hidráulicos. Também podemos notar o uso
de carrinhos para transporte manual de caixas e compartimentos usados na sepa-
ração dos pedidos. No segundo link podemos ver como a Amazon utiliza veículos
autoguiados para facilitar a busca por produtos em seus CDs.
b) A Amazon lida com pedidos de baixo volume e oferece uma alta variedade de pro-
dutos. Isso requer que o sistema de estocagem e manuseio sejam capazes de lidar
com cargas de baixo volume. Por isso, o sistema de movimentação deve ser ade-
quado à movimentação de pequenas caixas. A atividade de picking deve ser feita
com carrinhos manuais para permitir a coleta de diversos pedidos de uma única vez.

Capítulo 5

01. Neste exercício, os clientes são os varejistas que compram do atacadista. Antes da tran-
sação, os varejistas devem avaliar a facilidade para realizar pedidos ao atacadista, assim
como seu comprometimento com o cumprimento de prazos. Durante a transação, são ava-
liados aspectos como a disponibilidade dos produtos solicitados no pedido, o tempo para
entrega, a precisão dos documentos como boletos de pagamento e emissão de notas fiscais
e a ocorrência de avarias durante o transporte. Após a transação, são levados em conta a
facilidade de devolução de produtos entregues incorretamente e a velocidade de troca de
produtos danificados.

capítulo 5 • 219
02. Uma das maneiras mais tradicionais de se calcular o número de giros de estoque é pela
fórmula a seguir:

CMV
Giros =
Em

Portanto, devemos computar ao longo de um período de tempo (ex: um ano) o custo


das mercadorias vendidas e dividir esse custo pelo valor do estoque médio durante o ano. O
responsável pela coleta dos dados deve ser o setor de contabilidade, que mantém registros
sobre vendas e estoques ao longo do tempo.
A definição de metas para esse indicador depende do setor. Por exemplo, no ramo vare-
jista é comum observarmos mais de 10 giros por ano. No setor de móveis, por outro lado, os
giros tendem a ser menores. Uma boa forma de determinar metas para o indicador é fazer
uma pesquisa sobre o desempenho de empresas similares.
O giro de estoques é um indicador de eficiência, pois é uma medida de quanto de inves-
timento temos em estoque para obter um dado volume de vendas, mantendo o mesmo nível
de serviço ao cliente.

03. A tecnologia RFID pode ajudar na atividade de picking ao facilitar a determinação da


localização de materiais no armazém. Além disso, é possível utilizar RFID para determinar
quais itens devem ser inseridos em quais caixas durante a separação dos pedidos. Ao final do
processo de picking, é fácil verificar se os pedidos foram separados corretamente utilizando
RFID. Para um determinado pedido, podemos ler quais itens foram inseridos na caixa e con-
ferir se a separação está de acordo com o pedido do cliente. Dessa forma, o RFID aumenta
a confiabilidade do processo de picking, reduzindo a quantidade de pedidos enviados com
erros aos clientes.

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ANOTAÇÕES

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