ESTRATÉGIA E FORÇAS COMPETITIVAS: o estudo de uma empresa do segmento

farmacêutico na cidade de Cuiabá - MT

Stella Mara Correia Constantino (stellamaracorreia@gmail.com)

Edson Rodrigues de Aro (edson_aro@hotmail.com)

Resumo

Tendo em vista a forte evolução da indústria farmacêutica no país desde a última década, tornando o
ambiente cada vez mais competitivo e dinâmico, é de extrema importância que as empresas estejam
aptas a desenvolver estratégias que as coloquem em uma posição de destaque frente aos
concorrentes, garantindo sua sobrevivência e permanência no mercado. O objetivo deste estudo é
identificar o posicionamento e os diferenciais competitivos da rede Farma Popular, que a levam a
obter vantagem competitiva no setor. Para o desenvolvimento do estudo, foi realizada uma pesquisa
de caráter qualitativo, exploratório e descritivo, onde os dados foram coletados através de roteiro de
entrevista semiestruturado e analisados sob a técnica de análise de conteúdo. Os resultados
evidenciaram que a farmácia em estudo possui como principal diferencial competitivo a atenção,
relacionamento e manutenção dos seus clientes. No entanto, identificou-se também a fragilidade da
empresa em reconhecer as técnicas de concorrência presentes no ambiente externo.

Palavras-chave: Indústria Farmacêutica; Competição; Estratégia.

STRATEGY AND COMPETITIVE FORCES: the study of a company in the

pharmaceutical segment in the city of Cuiabá – MT

Abstract
In view of the strong evolution of the pharmaceutical industry in the country since the last decade,
making the environment increasingly competitive and dynamic, it is extremely important that
companies are able to develop strategies that place them in a prominent position against their
competitors, ensuring its survival and permanence in the market. The objective of this study is to
identify the positioning and competitive advantages of the Farma Popular chain, which lead it to
obtain a competitive advantage in the sector. For the development of the studies, a qualitative,
exploratory and descriptive research was carried out, where data were collected through a semi-
structured questionnaire and analyzed using the technique of content analysis. The results showed
that the pharmacy under study has as its main competitive advantage the attention, relationship and
maintenance of its customers. However, the company's weakness in recognizing the competition
techniques present in the external environment was also identified.

Keywords: Pharmaceutical industry; Competition; Strategy

1 INTRODUÇÃO
Devido as mudanças na economia brasileira ocorridas com a abertura de novos
mercados e pela estabilidade da moeda, novas necessidades fizeram com que as estratégias
empresariais voltassem para a duração da empresa, tornando a competitividade uma das
principais preocupações dos empresários.
A competitividade em si, é um processo contínuo e dinâmico, determinado pelas
estratégias de competição dos agentes econômicos que definem suas estratégias visando
atingir seus objetivos e sua posição no mercado. Devido a essa dinâmica da concorrência, se
faz necessário que as estratégias sejam constantemente repensadas e reavaliadas, podendo até,
ser alteradas (DUTRA et al., 2017).
A maioria dos gestores se preocupam com a competição e sabem que para sobreviver
no mercado precisam lidar com ela. No entanto, o motivo pelo qual muitas empresas
fracassam no desenvolvimento de boas estratégias, esta interligada ao fato de que usam alguns
conceitos fundamentais equivocados acerca do que é competição e de como ela funciona. Por
vezes, a competição é entendida como uma disputa direta apenas entre os concorrentes
diretos, no entanto, este modo de pensar é limitado, tendo em vista que a questão real da
competição é obter lucro. A competição pelo lucro não envolve apenas os competidores
tradicionais que atuam no mesmo ambiente, estão engajados nessa batalha outras quatro
forças competitivas: clientes, fornecedores, fabricantes de bens ou serviços que podem, se
necessário, serem substituídos e a ameaça de novos entrantes (MAGRETA, 2018).
Na indústria farmacêutica, a competição é acirrada e o processo de análise de
estratégias pode determinar a posição da empresa no mercado, obtendo papel de destaque no
segmento. O setor farmacêutico brasileiro encontra-se em constante progresso de expansão
econômica desde a última década. Segundo informações da IQVIA (2020), em 2017 o Brasil
tornou-se um dos líderes no ranking global de farmácias, estando na sexta posição atrás do
Estados Unidos, China, Japão, Alemanha e França. Espera-se que até o ano de 2023, o Brasil
tenha ultrapassado 2 colocações no ranking mundial do mercado farmacêutico
Tratando-se de faturamento, dados da Interfarma (2019), revelam que nos anos de
2014 a 2018, o mercado farmacêutico brasileiro cresceu cerca de 11%, saltando de R$ 59,1
bilhões para R$ 90 bilhões. Ainda, segundo o mesmo levantamento, estima-se que até 2023, o
mercado farmacêutico movimente de US$ 39 bilhões a US$ 43 bilhões, comercializando
aproximadamente 238 milhões de doses de medicamentos.
Diante do panorama de crescimento do setor para os próximos anos, há a extrema
necessidade da criação e aplicação de estratégias que forneçam a organização uma vantagem
competitiva capaz de medir suas forças competitivas e sua lucratividade na indústria.
Entende-se aqui indústria como um ambiente de concorrência de empresas, através do
conjunto das cinco forças competitivas básicas formuladas por Porter (PORTER, 1989). São
essas forças que determinam a atratividade e a posição competitiva das empresas dentro da
indústria: entrada de novos concorrentes, ameaça de substitutos, poder de negociação dos
compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade dos concorrentes existentes.
Diante do exposto, a questão que orientou este estudo foi: Como a rede Farma
Popular está posicionada no ambiente competitivo de Cuiabá/MT? Para tanto, o objetivo geral
deste estudo é analisar o posicionamento estratégico da rede Farma Popular no segmento
farmacêutico em Cuiabá.
Assim, espera-se que as ponderações retiradas deste estudo propiciem um
apoio/suporte aos dirigentes das organizações localizadas em uma mesma indústria, com a
finalidade de oportunizar uma visão clara e objetiva das forças competitivas vigentes deste
setor.

2 REFERENCIAL TEÓRICO
 O referencial teórico desta pesquisa traz no seu desenvolvimento as discussões sobre
competitividade, cadeia de valores genérica e o modelo de competitividade de Michael E.
Porter. Explana-se também sobre a importância das estratégicas competitivas para análise e
compreensão de como as empresas podem desenvolver suas estratégias para vencerem a
concorrência e alcançar uma posição favorável no mercado.

2.1 ESTRATÉGIA E VANTAGEM COMPETITIVA

Porter (1989, p.1), define estratégia competitiva como "a busca de uma posição
competitiva favorável em uma indústria", ou seja, através da estratégia competitiva, é possível
agir contra as forças que determinam a concorrência no mercado, estabelecendo uma posição
lucrativa. Segundo o autor, o desenvolvimento da estratégia competitiva determinara como a
empresa competirá, como suas metas serão estabelecidas e como elas serão aplicadas.
Pressupõe ainda que a estratégia competitiva deve surgir de uma análise minuciosa das regras
da concorrência, que determina a atratividade da empresa.
Ainda, segundo Porter (1989), a escolha da estratégia é baseada em dois aspectos
importantes: a atratividade das indústrias em relação à rentabilidade e os fatores que
determinam esta atratividade; e a posição competitiva da empresa dentro de uma indústria. De
acordo com o autor, ambos os aspectos são dinâmicos e mutáveis, visto que uma empresa
pode se tornar mais ou menos atrativa no decorrer no tempo. A posição competitiva da
empresa reflete uma internável batalha entre os concorrentes, ou seja, longos períodos de
estabilidade podem ser abruptamente desestabilizados por movimentos competitivos.
Na visão de Porter (1989), através da estratégia competitiva, é possível, com grande
êxito, ajustar o ambiente em favor de uma organização, de modo que uma empresa consiga
criar e sustentar uma vantagem competitiva.
Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2011), uma empresa obtém vantagem competitiva
quando ela cria estratégias que a concorrência não consegue copiar ou acha difícil demais
para imitar. Segundo o autor, o que determina a durabilidade de uma vantagem competitiva é
a velocidade com que os concorrentes conseguem criar habilidades para duplicar os
benefícios de uma estratégia de criação de valor de uma empresa.
Porter (1989), afirma que a vantagem competitiva surge do valor que uma empresa
cria a seus compradores, submergindo o custo total de fabricação pela empresa. Segundo ele,
a vantagem competitiva ocorre também, quando uma empresa consegue se distinguir dos
demais concorrentes, criando competências, ou valores para seus compradores, oferecendo
preços mais baixos que seus concorrentes, por benefícios equivalentes ou singulares.
Ainda, segundo Porter (1989) existem dois tipos básicos de estratégias para uma
empresa adquirir vantagem competitiva: liderança de custo (menor custo) e diferenciação.
A estratégia de liderança de custo faz com que a empresa crie medidas de baixo custo
em sua indústria, fazendo com que ela se destaque frente a seus concorrentes oferecendo
produtos a preços inferiores. Na estratégia de diferenciação, a empresa procura ser única na
indústria, fazendo com que seus consumidores percebam em seus produtos, um ou mais
atributos importantes que justifiquem o preço elevado (PORTER, 1989).
Para Pereira (2017), a construção da vantagem competitiva está diretamente
relacionada a adoção de práticas que, somadas, auxiliarão a empresa a atingir seus objetivos,
lembrando que dada a capacidade de reação dos concorrentes, alguns resultados podem ser
temporários.
Na literatura, foram identificados dois métodos importantes de definição estratégica
que conduzem à obtenção de vantagem competitiva. Maçães (2017), afirma que para criar
vantagem competitiva sobre os seus concorrentes, se faz necessário analisar e avaliar o
ambiente externo e as forças que o compõem, e o ambiente interno de uma organização, para
determinar as oportunidade e ameaças do mercado.
 Dito isto, as duas abordagens são tratadas na sequência.

2.2 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO

Para Maçães (2017), a análise do ambiente externo corresponde a um conjunto de
fatores que de modo direto ou indireto, afetam o desempenho das organizações.
Segundo Gamble e Jr. (2012), os impactos que os fatores do ambiente externos
podem causar nas escolhas de estratégias numa organização, varia de grande a pequena.
Ainda que os fatores do ambiente externos mudem devagar ou possuem pouca influência na
situação da empresa, é imprescindível que elas sejam observadas com atenção.
Segundo Matos, Matos e Almeida (2007), a finalidade da análise do ambiente
externo é estudar a relação entre a organização e o ambiente externo, no que diz respeito às
oportunidades e ameaças frente à posição atual de seus produtos no mercado e suas
expectativas para o futuro. Ainda, para o autor, o enfoque da análise externa é fazer com que a
empresa aproveite as oportunidades e amorteça suas ameaças. Neste sentido, a análise do
ambiente externo é utilizada sob dois aspectos: para solucionar problemas imediatos que
exijam decisões estratégicas; e para identificar oportunidades e ameaças que ainda não foram
constatadas pelas organizações.
Para Daychouw (2007), o ambiente externo está completamente fora do controle da
organização, no entanto, apesar de não a controlar, a empresa pode monitorá-la com a
finalidade de aproveitar as oportunidades de maneira mais ágil e eficiente, evitando as
ameaças enquanto for possível.
Sob o mesmo ponto de vista, Daychouw (2007), afirma que as empresas sofrerão
menos as consequências das ameaças e aproveitarão melhor as oportunidades, ao passo que
perceberem as mudanças do ambiente externo e agirem com agilidade. Dessa maneira,
entende-se que toda análise do ambiente externo deve ser acompanhada por uma análise da
probabilidade de um determinado evento.
Dito isto, apresenta-se na sequência como os fatores externos, no que diz respeito a
Analise Estrutural de Indústrias (cinco forças Competitivas), podem afetar o desempenho das
organizações.

2.2.1 Análise Estrutural de Indústrias

Inicialmente, Hitt, Ireland e Hoskisson (2011), define indústria como um grupo de

empresas que produzem produtos que são substitutos próximos. Para o autor, as indústrias
incluem uma rica mistura de estratégia competitiva que as empresas utilizam para obter
vantagem competitiva.
Segundo Porter (1989), em qualquer indústria que produza um serviço ou produto,
estão englobas regras de concorrência baseadas em cinco forças, sendo elas: ameaça de novos
entrantes, poder de negociação dos compradores, ameaça de serviços ou produtos substitutos,
poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre empresas existentes, conforme figura
2 abaixo.
Figura 1: As Cinco Forças Competitivas

Fonte: Porter (1989, p. 4)

Segundo Porter (1989), as cinco forças determinam a rentabilidade de um dado setor,

porque influenciam os preços, os custos e o investimento necessário para as empresas em uma
indústria, dito isto, pode-se analisar como está a situação da empresa no ambiente em que ela
está inserida - ou que será inserida, para um melhor desenvolvimento de estratégias, dando a
disponibilidade de uma melhor analise da própria empresa e de seus concorrentes.
Posto isto, se faz necessário explanar o significado de cada uma das Forças propostas
por Porter.

Ameaça de novos entrantes

Segundo Porter (2004, p. 7), com a entrada de novos entrantes no mercado “os
preços podem cair ou os custos dos participantes podem sem inflacionados, reduzindo assim,
a rentabilidade”. Sendo assim, se faz necessário que as organizações identifiquem os novos
entrantes, pois estes podem ameaçar sua capacidade extra de produção. Com o aumento da
demanda de um bem ou serviço, os custos para os consumidores reduzem devido a oferta
adicional, causando a diminuição de receita e retornos mais baixos para as empresas
concorrentes.

Poder de negociação dos compradores

Segundo Porter (1989, p. 4) “o poder de comprador influencia os preços que as
empresas podem cobrar” inclusive “pode influenciar os custos e o investimento, porque
compradores poderosos exigem serviços dispendiosos”.
Os compradores (clientes potenciais) desejam adquirir produtos pelo menor preço
possível. Para reduzir custos, os compradores exigem melhor qualidade, níveis de serviço
mais elevados e preços mais baixos. Esses resultados são obtidos por meio do incentivo a
disputas competitivas entre as empresas que compõem o setor (HITT; IRELAND;
HOSKISSON, 2011).

Ameaça de serviços ou produtos substitutos

Produtos substitutos, na visão de Hitt, Ireland e Hoskisson (2011) referem-se a bens
ou serviços externos de uma determinada indústria, que são ofertados sob a mesma
semelhança e função original, mas com custo menor para a indústria e para os compradores.
Hitt, Ireland e Hoskisson (2011) ressaltam que a ameaça dos substitutos é identificada quando
os clientes se deparam com pouco ou nenhum custo de mudança, quando o preço do produto
substituto é menor, ou quando a qualidade e a capacidade são iguais ou maiores do que os
produtos concorrentes.

Poder de negociação dos fornecedores

Porter (2004, p. 28-29) afirma que “os fornecedores podem exercer poder de
negociação sobre os participantes de uma indústria ameaçando elevar os preços ou reduzir a
qualidade dos bens e serviços fornecidos”. O autor destaca que fornecedores poderosos
podem sugar a rentabilidade de uma indústria que é incapaz de repassar os aumentos de custos
de seus próprios preços (PORTER, 2004).
Um grupo de fornecedores torna-se poderosos quando não está obrigado a competir
com outros produtos substitutos de uma indústria, quanto a indústria não é um cliente
demasiadamente importante para o grupo de fornecedores, quando o grupo de fornecedor é
importante para o comprador, quando os produtos do fornecedor são diferenciados ou quando
é dominado por poucas companhias e concentrado para a indústria pela qual vende.

Rivalidade entre empresas existentes

De acordo com Porter (2004), a rivalidade entre empresas ocorre devido a busca de
posição no mercado, quando as empresas já existentes competem pelo mesmo público-alvo,
preços e publicidade.
Na visão de Hitt, Ireland e Hoskisson (2011) as empresas dependem uma das outras
em uma indústria, onde as ações tomadas por uma, geralmente interfere na competitividade da
outra. A rivalidade competitiva se fortifica quando uma empresa reconhece uma oportunidade
de melhorar seu desempenho no mercado. Segundo o autor, a rivalidade se baseia nas
dimensões preço, qualidade e inovações.

2.3 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO

Maçães (2017), define ambiente interno como a soma dos elementos internos de uma
organização, como gestão, funcionários, cultura organizacional, tecnologia, estrutura
organizacional e equipamentos físicos.
Para os autores Matos, Matos e Almeida (2007), a objetivo da análise do ambiente
interno é enfatizar os defeitos e a qualidade da organização a ser analisada, ou seja, os pontos
fortes e fracos da organização devem ser determinados de acordo com a posição atual do
produto em relação ao mercado. Os autores acreditam que por meio da análise interna do
ambiente, a organização deve realizar uma comparação com outras organizações do mesmo
setor de atuação, sejam elas concorrentes diretos ou concorrentes potenciais.
Segundo Spers (2009), a análise do ambiente interno determinará o tamanho das
forças e das ameaças que podem impedir uma resposta positiva ao ambiente externo. A autora
acredita que é necessário analisar todas as faces internas da organização, como funcionários,
cultura, políticas e administração, para determinar a escala de quais medidas são necessárias
para entrar no mercado desejado.
 Ribeiro (2008), afirma que a etapa final do diagnóstico estratégico é a análise do
ambiente interno, que está relacionado aos fatores internos da empresa, desde sua estrutura e
desempenho até os aspectos financeiros.
Na visão de Ribeiro (2008), o desafio maior das organizações talvez não seja superar
os concorrentes, mas lidar com a própria organização e seu ambiente interno, visto que
existem muitas razões para que todas as áreas estejam integradas e focadas em um único
objetivo, mas que não geram resultado devido a algumas pessoas acreditam que cada área tem
uma competição com as demais, e que seu êxito é o objetivo principal, acarretando assim, na
destruição da organização aos poucos.
Maçães (2017), afirma que para operar e competir no ambiente competitivo é
imprescindível que os gestores tenham total conhecimento do meio no qual se está inserido,
pois com o estudo do ambiente interno, a organização será capaz de potenciar suas forças e
limitar suas fraquezas, além de criar vantagem competitiva sobre os seus concorrentes.
Isto posto, apresenta-se na sequência o conjunto de atividades desempenhadas por
uma organização, no que diz respeito a cadeia de valor, que quando bem analisadas
contribuem para o alcance da vantagem competitiva.

2.3.1 Cadeia de Valor

Para diagnosticar vantagem competitiva, bem como competir em uma indústria
particular, se faz necessário observar a empresa como um todo e definir sua cadeia de valores
(PORTER, 1989).
Porter (1989), afirma que, a quesito de vantagem competitiva, valor diz respeito ao
montante que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que a empresa oferta, desta
forma, pode-se dizer que a empresa é rentável, se o valor que ela oferece ultrapassa os custos
envolvidos na criação do produto. Isto posto, entende-se por cadeia de valor como um
conjunto de atividades interdependentes que são desenvolvidas para projetar, produzir,
comercializar, entregar e sustentar um determinado produto.
Segundo Porter (1989), a cadeia de valor é composta por nove categorias de
atividades reunidas de formas características, que demonstram de que modo uma cadeia pode
ser construída para uma empresa, refletindo as atividades especificas que ela executa, ver
Figura 1 abaixo.

Figura 2: Cadeia de Valor

Fonte: Porter (1989, p. 35).

A questão central da cadeia de valores é a vantagem competitiva gerada em razão das

atividades da empresa, no que concerne a identificação dos ganhos gerados pelas inter-
relações entre os fornecedores e os consumidores (PORTER, 1989). Para o autor, cada
atividade tem seu custo de execução e importância estratégica na criação de uma vantagem
competitiva.
Ainda que empresas em uma mesma indústria possam ter cadeias similares, as
cadeias de valores dos concorrentes diferem, refletindo suas histórias, estratégias e sucesso na
execução. A cadeia de valores pode variar para compradores, áreas geográficas ou canais de
distribuição diferentes (PORTER, 1989).
A cadeia de valores desenvolvida por Porter é composta por dois elementos básicos:
margem e atividades de valor. Margem, segundo Porter (1989, p. 34), é "a diferença entre o
valor total e o custo coletivo da execução das atividades de valor", podendo ser compreendida
de várias formas. Enquanto atividade de valor consiste em atividades físicas e
tecnologicamente distintas, na qual as empresas utilizam para criar um produto valioso para
os compradores.
Porter (1989), divide as atividades de valor em dois tipos gerais, sendo atividades
primárias e atividades de apoio. Atividades primárias são fundamentais para a geração de
lucro da empresa, tais como, logística interna, operações, logística externa, marketing e
vendas e serviços, e as atividades de apoio são as organizações que viabilizam a execução das
atividades primárias da empresa, a exemplo, infraestrutura da empresa (contábil, jurídico,
financeiro etc.), gerência de recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia e aquisição.
Mota (2009), ressalta que dentro dessas atividades encontram-se recursos e capacidades que
pelo seu uso e interação, ao mesmo passo que criam benefícios, também geram custos.
Ainda, na visão de Mota (2009), se o cliente tem uma compreensão clara dos
benefícios gerados e está disposto a pagar pelo custo desse benefício, entende-se que o valor
foi criado, pois essa atitude indica que o custo é menor que o benefício.

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
O método adotado para operacionalizar este estudo consiste em uma abordagem de
natureza qualitativa, que na visão de Gil (2008), permite uma compreensão particular daquilo
que se estuda. Quanto aos seus objetivos, esta pesquisa caracteriza-se como exploratória, cuja
finalidade é "desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e ideias [...] com o objetivo de
possibilitar uma visão geral, de tipo aproximativo, acerca de determinado fato" (GIL, 2008, p.
27).
Esta pesquisa caracteriza-se também, como descritiva, pois tem como objetivo
“identificar problemas e justificar condições, comparar e avaliar o que os outros estão
desenvolvendo em situações e problemas similares, visando aclarar situações para futuros
planos e decisões” (GRESSLER, 2003, pag. 54).

3.1 DESCRIÇÃO DOS DADOS COLETADOS

O roteiro da entrevista foi do tipo semiestruturado, conforme mostra a Tabela 1.
abaixo, pois permitirá que o pesquisador utilize um roteiro como referência para que a
entrevista transcorra de forma mais livre (TOZONI-REIS, 2010).
Os dados coletados foram transcritos e analisados sob a técnica de análise de
conteúdo, no qual refere-se a um conjunto de instrumentos metodológicos que utilizam
procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo de mensagens (BARDIN,
2011).
No que concerne a aplicação da entrevista, foi realizada junto ao gestor responsável
da farmácia em estudo, situada no município de Cuiabá – MT. O roteiro foi dividido em duas
partes, sendo a primeira relacionada a Cadeia de Valor e a segunda, as Cinco Forças
Competitivas de Porter.
 A escolha da cidade pleiteada para aplicação da pesquisa se deu devido ao grande
número de empresas farmacêuticas presentes na capital cuiabana. Segundo informações do
Conselho Regional de Farmácia do Estado do Mato Grosso (2020), no ano de 2020, Mato
Grosso encontrava-se com 2.213 farmácias ativas, onde 379 desse total encontrava-se na
cidade de Cuiabá. Dados do IBGE revelam que no ano de 2020 a população estimada era de
618.124 mil pessoas, desta forma, podemos dizer que na capital havia um estabelecimento
farmacêutico para cada 1,6 mil habitantes.

Tabela 1: Matriz de validação

Questão de Pesquisa:
Como a rede Farma Popular está posicionada em seu ambiente competitivo em Cuiabá/MT?
Objetivo Geral:
Compreender o posicionamento estratégico no setor farmacêutico da rede Farma Popular em Cuiabá – MT,
sob a ótica da Cadeia de Valor e das Cinco Forças competitivas de Porter.
Perguntas do Roteiro da
Objetivos Específicos Referencial Teórico
Pesquisa
Cadeia de Valores Adição de valor
Porter (1989) concorrência; Estratégia 1. Na visão da empresa, como a
Empresarial; Administração de Empresas. organização gera valor para os
clientes?
Conceito:
Porter (1989), define cadeia de valor 2. A empresa realiza pesquisa de
como um conjunto de atividades satisfação com os clientes?
interdependentes que são desenvolvidas
para projetar, produzir, comercializar, Logística Interna e externa
entregar e sustentar um determinado
produto. 3. Em relação a logística interna
1. Compreender o e externa, o setor de compras da
posicionamento competitivo empresa está alinhado com os
da rede Farma Popular por fornecedores para conseguir
meio da Análise da Cadeia de repor seu estoque a tempo de
Valor. entregar os produtos ou serviços
no prazo?

Operações
4. Como a organização realiza o
descarte de materiais /produtos
infectantes?

Marketing e Vendas
5. A empresa desenvolve ações
de marketing? Se sim, quais são?

Assistência técnica
6. Os profissionais da empresa
possuem conhecimentos técnicos
e especializados?

Desenvolvimento de
Tecnologia
7. A empresa utiliza a tecnologia
de forma que contribua com o
desenvolvimento organizacional?
Se sim, de que forma?

8. A organização utiliza a
tecnologia para realizar

2. Compreender o Rivalidade entre os concorrentes
posicionamento competitivo existentes
da rede Farma Popular por Porter (2004) concorrência; planejamento
meio das Cinco Forças empresarial; administração de empresas.
Competitivas de Porter. Hitt, Ireland e Hoskisson (2011)
administração de empresas; planejamento
estratégico.
Conceito:
A rivalidade entre empresas ocorre devido
a busca de posição no mercado, quando as
empresas já existentes competem pelo
mesmo público-alvo, preços e publicidade
(PORTER, 2004). A rivalidade dos
concorrentes se baseia nas dimensões
preço, qualidade e inovações (HITT;
IRELAND; HOSKISSON, 2011).
Ameaça de novos concorrentes
Porter (2004) concorrência; planejamento no mercado? Como?
empresarial; administração de empresas.
Conceito:
Segundo Porter (2004), a rentabilidade de 15. A empresa se prepara a
uma empresa pode ser reduzida com a
entrada de novos concorrentes no
mercado, acarretando assim a queda de
preços ou a inflação dos custos dos
participantes. Essa ameaça pode ser
evitada pelas barreiras de entrada, pois se
as mesmas forem altas o suficiente, os
concorrentes existentes não sofrerão com manter preços; Capacidade de
a chegada de novos entrantes.
gerenciamento dos dados da
empresa? Por exemplo,
atualização do estoque e
cadastro do clientes.
Gerência de Recursos
Humanos
9. A empresa possui um setor de
Recursos Humanos? Desenvolve
programas de capacitação,
treinamentos para os
colaboradores?
Infraestrutura da Empresa
10. A infraestrutura da empresa
atende a expectativa dos
clientes? De que forma? Possui
acessibilidade para todos?
Aquisição
11. A empresa possui a
necessidade de estoque para
armazenar os matérias/produtos?
Se sim, qual o tipo de estoque:
reduzido ou máximo?
Rivalidade entre os
concorrentes existentes
12. A empresa possui algum
diferencial competitivo em
relação aos seus concorrentes,
quais? A concorrencia pode
alçancar esses diferenciais?
13. A empresa proporciona
vantagens e benefícios
exclusivos que a concorrência
ainda não conseguiu oferecer? Se
sim, como?
14. É feito algum
acompanhamento das atividades
realizadas pela concorrência com
intuito de melhorar sua posição
Ameaça de novos concorrentes
entrada de novos concorrentes?
Se sim, como?
16. Qual habilidade você
considera mais importante para
sustentar sua posição no
mercado? (Ex.: Capacidade de
oferecer novos serviços;
Ameaça de produtos substitutos Experiência administrativa).
Porter (2004) concorrência; planejamento
empresarial; administração de empresas. Ameaça de produtos
Hitt, Ireland e Hoskisson (2011) substitutos
administração de empresas; planejamento
17. Quais são os
estratégico.
produtos/serviços que a empresa
considera como possiveis
Conceito:
substitutos aos seus? Como a
Segundo Porter (2004), os substitutos
empresa lida esses substitutos?
impõem um teto nos preços que as
empresas podem fixar seu lucro, ou seja, Poder de negociação dos
tais produtos são ofertados sob a mesma compradores
semelhança e função original, mas com
custo menor para a indústria e para os 18. Como você classifica o
compradores. poder do seu cliente para reduzir
Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2011), os produtos/serviços?
produtos substitutos são bens ou serviços (Alto, médio, baixo, nenhum..).
externos de uma determinada indústria
Poder de negociação dos
(setor), que executam funções
fornecedores
semelhantes ou iguais às de um produto
que uma indústria (setor) produz. 19. A empresa possui abertura
para negociar com os
forncedores?
Poder de negociação dos compradores
Porter (1989) Concorrência; Estratégia
Empresarial; Administração de Empresas.

Hitt, Ireland e Hoskisson (2011)

administração de empresas; planejamento
estratégico.

Conceito:
Quando o cliente tem muitas
opções/influência sobre determinado
produto (mais fornecedor que comprador),
o poder dos compradores pode influenciar
os preços determinados pela empresa,
bem como os custos e os investimentos
(PORTER, 1989). Para reduzir custos, os
compradores exigem melhor qualidade,
níveis de serviço mais elevados e preços
mais baixos. Esses resultados são obtidos
por meio do incentivo a disputas
competitivas entre as empresas que
compõem o setor (HITT; IRELAND;
HOSKISSON, 2011).

Poder de negociação dos fornecedores

Porter (2004) concorrência; planejamento
empresarial; administração de empresas.

Conceito:
Segundo Porter (2004) os fornecedores
possuem poder de negociação quando
possuem grande influência na indústria
(muitos compradores e poucos
fornecedores), podendo desta forma,
ameaçar elevar os preços ou reduzir a
qualidade dos bens e serviços fornecidos.
 Levantamentos realizados acerca das publicações sobre vantagem competitiva do
setor farmacêutico no Brasil evidenciaram que as empresas objeto do estudo buscam
desenvolver um planejamento para buscar novos clientes e reter os que já possuem, onde a
fidelidade dos clientes se deu pelo melhor atendimento, seguido pela oferta de menores preços
(RUAS; BRANCO; RIBEIRO, 2019).
Outro estudo aponta que os gestores das empresas analisadas, não possuíam
conhecimento específico da área, onde as estratégias eram feitas intuitivamente, o que
dificultava o processo de gestão e a sobrevivências das empresas (SANTOS, 2018).

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS

O que motivou a escolha da farmácia objeto do estudo foi quanto a sua localização. A
Rede Farma Popular está localizada no bairro central de Cuiabá-MT, em uma avenida de
grande movimento de pessoas. No mercado em que a farmácia está presente, há quatro
empresas concorrentes que atuam em grande proximidade. A rede de farmácia em estudo
possui três lojas na capital, administrada por um único proprietário.
A pesquisa foi aplicada junto ao Farmacêutico Generalista Fernando Arévolo, no dia
26/08/2021. Inicialmente, o responsável informou que a empresa encontra-se presente naquela
região há cerca de 2 anos. A empresa conta hoje com o quadro de oito funcionários, estando
inclusos neste total, o farmacêutico respondente da pesquisa, o gerente da farmácia e os
demais atendentes da loja.
Os serviços prestados pela rede de farmácia em estudo incluem, além da
comercialização de produtos e medicamentos, o furo de orelha, a orientação farmacêutica, a
aferição da temperatura corporal, o teste glicêmico e a verificação de pressão arterial.
Após a coleta das informações ao qual descrevem o perfil da empresa, foram coletados
e analisados os dados conforme questionário elaborado, e conforme tópicos a seguir.

4.1 CADEIA DE VALOR

Nesta seção, serão apresentadas as percepções do respondente, acerca dos
diferenciais competitivos desenvolvidos pela empresa, baseados na cadeia de valor de Porter.

4.1.1 Diferenciais competitivos

No primeiro momento, ao ser questionado sobre como a organização gera valor para
os seus clientes, o entrevistado relatou que a empresa possui duas formas de agregação de
valores, onde a primeira refere-se à atenção e promoção a saúde do paciente, e a segunda,
através do financeiro, no que concerne a agregar o máximo possível de descontos ao cliente.
Essa resposta corrobora com Graf e Maas (2008), que observam que existem duas
formas de se compreender o valor percebido pela empresa, sob a ótica dos clientes, sendo a
primeira quando o foco do cliente está direcionado ao produto, entre a qualidade e o preço
cobrado, e a segunda, quando o foco está direcionado ao relacionamento.
Quando questionado se os profissionais da empresa possuem conhecimentos técnicos
e especializados, o entrevistado apontou que os mais experientes da loja possuem muitos anos
na profissão: “[...] eu tenho 15 anos de farmácia, o gerente tem 20 anos e a Jucilene... Acho
que ela tem uns 16 anos de farmácia”. Além disso, segundo o entrevistado, a empresa
desenvolve vários programas de capacitação e treinamentos para os colaboradores, segundo
ele:

[...] agora vamos começar a intensificar mais treinamentos... Antes o dono que
aplicava os treinamentos diretamente na loja. [...] temos também as empresas que
vendem medicamentos e dão treinamentos. Agora, passaremos a ser treinados
também na sede, no RH.
 Esse resultado corrobora com Porter (1989, p. 39), que observa que a área de
recursos humanos “afetam a vantagem competitiva em qualquer empresa, através de seu papel
na determinação das qualificações e da motivação dos empregados e do custo da contratação e
do treinamento”. Essa área é a chave da vantagem competitiva em algumas indústrias.
Em relação a infraestrutura da empresa, que segundo Porter (1989), consiste em uma
série de atividades que inclui planejamento, finanças, questões governamentais, gerência geral
e gerência de qualidade, o entrevistado ressalta que a empresa está em processo de
contratação do Instituto Bulla, empresa especializada que presta consultoria a drogarias e
farmácias na pesquisa e desenvolvimento de novas técnicas de gestão.
Esta resposta corrobora com Hitt (2011), ao qual observa que essas atividades são
primordiais para dar suporte a cadeia de valor. Por meio dela, a empresa luta para identificar
oportunidade e ameaças externas, identificar recursos e capacitações e dar suporte as
competências essenciais.
Ainda, segundo o entrevistado, a empresa realiza pesquisa de satisfação com os
clientes da loja através do pós-vendas, do atendimento ao cliente e por meio de um sistema
integrado ao Instagram. Inclusive, na mídia social Instagram, a empresa conta com mais de
12 mil seguidores, onde, através desta ferramenta e do WhatsApp, a empresa realiza suas
ações de marketing.
No que concerne as ações de marketing, a empresa utiliza uma ferramenta de
publicidade do Google, chamada Google Ads, que permite o anúncio de seus serviços e
produtos em sites de pesquisas. Segundo o entrevistado, o uso da ferramenta traz muitos
retornos positivos, no que concerne a realização do contato de clientes através do anúncio da
loja. Outra ação de marketing utilizada pela empresa refere-se à fidelidade do cliente, segundo
o responsável, os dados do cliente são cadastrados no sistema da loja, onde após o
atendimento é possível manter-se em contato com os clientes.
Esse resultado corrobora com Hitt (2011), que observa que essas atividades
proporcionam meio para que os clientes possam comprar produtos e induzi-los a fazê-los. Na
visão do autor, as empresas precisam criar campanhas publicitárias e promocionais, escolher
canais de distribuição adequados para divulgar e vender produtos eficientemente.
Ao ser questionado sobre o estoque e a armazenagem dos materiais e produtos, o
entrevistado relata que este é primordial e frisa ainda que a farmácia está em processo de
construção de um novo estoque, visto que o existente não atende a quantidade necessária para
armazenamento, e que a empresa já tivera problemas em relação a reposição do estoque.
Segundo o entrevistado, a loja está implantando um sistema de compras diferente para não
faltar medicamento. Além disso, a empresa utiliza o tipo de estoque máximo, visto que, a
farmácia realiza a compra de altas quantidades de medicamentos, “[...]alguns remédios não
compramos menos que 2.000 (duas mil) unidades”, relata o entrevistado.
O bom gerenciamento de estoque equilibra compras, armazenamento e entrega e
controla as entradas e o consumo de materiais. Desta forma, um bom planejamento e controle
de estoque são muito importantes para gerenciar da melhor forma possível as atividades
operacionais da empresa.
Em relação a forma como a organização realiza o descarte de materiais ou produtos
infectantes, o entrevistado informou que a farmácia possui uma empresa terceirizada que
realiza a coleta dos materiais mensalmente. Segundo o entrevistado,

[...] a empresa chama Máxima Ambiental [...] os medicamentos vencidos são

colocados em uma caixa separada, onde é realizado a baixa e impressão da nota
fiscal [...] os medicamentos de perfuro cortantes e injetáveis, colocamos em uma
caixa chamada descartável que a empresa leva também.
Por fim, pode-se observar que através da análise da cadeia de valores e do exposto por Porter
(1989), uma empresa adquire vantagem competitiva executando atividades mais baratas ou
melhor do que a concorrência. Segundo o autor, todas as atividades desenvolvidas pela
empresa podem ser representadas utilizando a cadeia de valores, o que pode refletir sua
história, estratégia e os métodos pelos quais as estratégias são implementadas.

4.2 ANALISE DAS FORÇAS COMPETITIVAS

Nesta seção, serão apresentadas as percepções do responsável da empresa objeto de
estudo, em relação as cinco forças competitivas de Porter.

4.2.1 Rivalidade entre os concorrentes existentes

Ao ser questionado se a empresa possui algum diferencial competitivo em relação
aos seus concorrentes, o entrevistado alegou que o diferencial da farmácia é o atendimento
prestado aos clientes. Segundo ele:

[...] quem está aqui a mais tempo, é de antes dessa voracidade do mercado
farmacêutico...a gente é daqueles que tinha que trabalhar o cliente, conversar...
Então nossa experiência lá de trás serve para isso, porque hoje, em muitas farmácias,
você encontra pessoas automatizadas que não olham no olho do cliente, não
conversam... e é disso que muitos clientes sentem falta... e esse é o nosso diferencial.

Quando questionado se esse diferencial pode ser alcançado pela concorrência, o entrevistado
alega que este é um diferencial que dificilmente poderá ser alcançado, segundo ele:

[...] a concorrência, são empresas que têm no Brasil inteiro, empresas multinacionais
[...] eles não conseguem porque para treinar isso demanda muito tempo, e eles têm
muito rodízio de funcionário... você não fideliza o cliente, não conhece pelo nome...
[...] aqui nós conhecemos o cliente pelo nome... Por exemplo, chega aqui o seu Zé, a
gente sabe que é o seu Zé e que remédio ele toma, porque a gente tem isso lá de trás,
e essa prática não há curso que ensine.

O entrevistado ressalta ainda que a farmácia não oferece nenhuma vantagem ou

benefício exclusivo que a concorrência ainda não conseguiu oferecer.
Ao ser questionado sobre o nível de competitividade presente na região, o
entrevistado relata que:

Aqui na Avenida do CPA não tem guerra, porque cada um tem o seu cliente... se a
pessoa quer um medicamento barato, ele vem na nossa e na Ultra Popular... a
Drogasil já é enorme, então a pessoa pensa que é status, e vai na Drogasil...[...] tem
também a Farma Fácil [...] eles estão tentando entrar agora no mercado, áa uma
empresa pequena[...], mas eles conseguem porque são 24 horas, e a gente é até às
23:00h.

O entrevistado ressalta ainda que não é feito nenhum acompanhamento das

atividades realizadas pela concorrência com o intuito de melhorar sua posição no mercado.
Segundo Hitt (2011), as ações tomadas por uma empresa geralmente provocam
reações competitivas. Para o autor, “a rivalidade competitiva se intensifica quando é desafiada
pelas medidas de um concorrente ou quando uma empresa reconhece uma oportunidade de
melhorar a sua posição no mercado”. HITT (2011, p. 53.)
Na visão de Porter (1989), reconhecer um rival e bom concorrente exige uma análise
completa da concorrência.
Independente do nível de competitividade presente na indústria, toda empresa precisa
acompanhar o que seus concorrentes estão fazendo, ela precisa criar uma estratégia bem
estrutura, bem desenvolvida para competir, uma estratégia que crie vantagem competitiva e
reforce sua posição no mercado.

4.2.2 Ameaça de novos entrantes

Em relação a ameaça de novos entrantes, o entrevistado alega que a farmácia busca
se atualizar constantemente, analisando e estudando as estratégias dos novos concorrentes,
segundo ele, através desta prática, a farmácia consegue se igualar ao concorrente.
Ao ser questionado sobre qual habilidade a empresa considera mais importante para
sustentar-se no mercado, o entrevistado alega que devido a pandemia do Corona Vírus, a
farmácia investiu muito no Delivery e no E-commerce. O entrevistado narra que o:

[...] delivery é o que vai manter a gente em pé, e o e-commerce, que você vende pela
internet [...] quando a pessoa quer isso, e ele vem na farmácia, quer o atendimento.
Nós temos um site vinculado a farmácia do Coxipó [...] nós estamos investindo
muito no e-commerce principalmente agora no último ano da pandemia [...] para
estarmos preparados para isso, se não ficaremos para trás [...] tem muita empresa
que fechou por não saber trabalhar delivery, contrata qualquer motoqueiro...[...] nós
temos uma empresa especializada em motoqueiros, temos um suporte enorme no
site, telefone, WhatsApp [...] nós entregamos para qualquer lugar.

O resultado corrobora com Hitt (2011), que observa que identificar novos entrantes é
importante porque estes podem ameaçar a participação das empresas já existentes no
mercado. Novos concorrentes forçar as empresas existentes a serem mais eficazes e a
competir em novas dimensões.

4.2.3 Ameaça de produtos substitutos

Na visão da empresa, atualmente não há nenhum produto ou serviço que a farmácia
considere como substitutos aos seus. Segundo o entrevistado, há alguns remédios naturais que
podem competir, mas substituir é impossível, porque “ há momentos em que o tratamento natural
vai agir, mas é um tratamento muito longo [...] tem gente que chega na farmácia com uma dor de dente
e não tem medicamento natural para dor de dente”.
Segundo Porter (1989, p. 252), um produto substituto “substitui um outro na
execução da mesma função na mesma atividade de valor” para o cliente. Para o autor, ainda
que a empresa não se depare com nenhum substituto direto, ainda assim ela pode ser afetada
pela substituição quando esta estiver já em andamento. Na visão do autor, as empresas não
reconhecem os substitutos porque “encaram a função do seu produto de modo muito estreito”,
fazendo com que não reconheçam os diferentes substitutos enfrentados por diferentes
segmentos.

4.2.4 Poder de negociação dos compradores

Ao ser questionado se o cliente tem o poder para reduzir o valor dos produtos e
serviços da farmácia, o entrevistado alegou que a local no qual a farmácia está localizada é
um mercado de maior poder aquisitivo, segundo ele “alguns clientes não querem desconto,
[...] reclamam por isso...apenas querem comprar e ir embora”. No entanto, através do diálogo,
a empresa trabalha a melhor condição de compra com o cliente, caso necessário.
Este resultado corrobora com o exposto por Porter (1989), ao observar que clientes
poderosos podem adquirir mais valor forçando preços mais baixo, exigindo melhor qualidade,
níveis de atendimentos e preços menores. Segundo o autor, o poder de negociação aumenta se
os produtos do não forem diferenciados. Os clientes tendem a jogar um fornecedor contrato o
outro, quando estes virem que podem encontrar produtos equivalentes.
4.2.5 Poder de negociação dos fornecedores
Em relação ao poder de negociação com os fornecedores, o entrevistado alegou que a
empresa possui grande abertura para negociação. Segundo ele, as negociações são realizadas
por reuniões, leilões, cotação. A partir da necessidade da compra, a empresa realiza o
lançamento do pedido em um sistema, onde as distribuidoras tem acesso e passam a oferecer
o preço pela venda.
Esse resultado corrobora com Porter (1989), que observa que determinado grupo de
fornecedores tornam-se poderosos quando estes oferecem produtos diferenciados e se não
houver substituto para os produtos do fornecedor.
Diante desta analise, identificou-se que o poder de barganha dos fornecedores é
limitado, tendo em vista que existe uma grande quantidade de distribuidores e fabricante no
mercado.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente estudo teve como objetivo identificar o posicionamento e os diferenciais
competitivos da rede Farma Popular, que a levam a obter vantagem competitiva no setor.
Verificou-se através da análise dos resultados que, no que concerne a cadeia de
valores proposto por Porter (1989), a empresa, como principal diferencial competitivo,
prioriza pela atenção, bom atendimento, relacionamento e manutenção dos seus clientes.
Evidenciou-se também, que a empresa busca de forma continuada treinamentos e
capacitações para os seus colaboradores, visando sempre a continuidade do bom atendimento
e relacionamento com os clientes. Além disso, busca o desenvolvimento e aperfeiçoamento da
gestão organização, e melhoria das atividades realizadas.
Em relação às cinco forças determinadas por Porter (1989), conclui-se que a força
Rivalidade entre os Concorrentes não se mostrou bastante presente no setor, e que, devido a
isso, a empresa não realiza nenhum acompanhamento das atividades realizadas pela
concorrência. Em relação as Ameaças de Novos Entrantes, identificou-se que a empresa
monitora as estratégias utilizadas pelos novos entrantes. No que tange a Ameaça de Produtos
Substitutos, identificou-se que a empresa acredita que não haja no mercado algum produto
que substitua os seus. Referente ao Poder de negociação dos compradores identificou-se que
esta é muito pouco presente no setor, mas que a empresa, quando solicitado pelo cliente,
negocia conforme necessidade do solicitante. No que se refere ao Poder de negociação dos
fornecedores, identificou-se que este é limitado devido ao grande número de distribuidoras e
fornecedores presentes na região ofertando produtos similares.
Cabe ressaltar que o objetivo deste estudo não é classificar o setor como atraente ou
não atraente, mas sim, compreender a competição existente e as causas da sua lucratividade
na empresa em estudo.
Por fim, considera-se que este estudo foi bastante significativo, no que concerne ao
entendimento de como a empresa Farma Popular consegue se manter em um ambiente
bastante dinâmico e competitivo na cidade de Cuiabá-MT. Acredita-se que este estudo pode
ser reproduzido em empresas de outros segmentos, ou podendo até ser replicado no mesmo
segmento com um maior número de empresas, para compreensão de como outras várias redes
se comportam, contribuindo, desta forma, para o conhecimento dos fatores relevantes que a
levam a manter-se competindo e adquirindo lucratividade no setor.

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