Introduções teóricas

Posicionamento (red ocean) VS Movimento (blue ocean)

Nas últimas décadas, o paradigma do pensamento estratégico mudou. Enquanto
anteriormente as empresas tentavam liderar o mercado com base em estratégias de Baixo Custo ou
Diferenciação e análises SWOT, atualmente esta iniciativa parte de dentro da empresa para fora, ou
seja, as empresas focam-se mais no desenvolvimento dos recursos e capacidades que dispõem
dentro da empresa, com o principal objetivo de os desenvolver ao ponto de se tornarem Vantagens
competitivas sustentáveis, e não de curto prazo (como no Posicionamento). A primeira perspetiva
está mais associada a estratégias Red Ocean, que se caracterizam por serem utilizadas em mercados
existentes, onde a competição é forte e as regras conhecidas. Estão associadas a baixos retornos. Já
a segunda visão do pensamento estratégico está mais associada à criação de um novo mercado, em
que a competição é irrelevante e portanto há oportunidades de retornos altos.

Análise interna
- Recursos, capacidades e competências
- Modelo aplicado à Volkswagen

- Modelo de Porter- cadeia de valor

Analisar a cadeia de valor é um método importante para realizar uma boa análise interna,
uma vez que nos permite desagregar a empresa em várias atividades para fornecer uma
identificação mais detalhada das capacidades que correspondem a cada atividade e permitir
identificar recursos e capacidade que não temos. Uma atividade que apresente maior custos do que
valor criado para a empresa deve ser externalizada.

- Modelo VRIO
O modelo VRIO é uma ferramenta de análise interna que nos permite verificar que tipo de
vantagem competitiva um determinado recurso/ capacidade confere à empresa face ao mercado.
Para que se tornem competitivos, os recursos precisam de cumprir as quatro características da
ferramenta VRIO- Ter valor, serem raros, não imitáveis e que a empresa esteja bem organizada de
modo a potenciar estes recursos/capacidades.
Um recurso/capacidade tem valor se permitir à empresa neutralizar uma ameaça e
aproveitar uma oportunidade, simultâneamente.
Por sua vez, um recurso/capacidade é considerado raro se não forem controlados pelos
concorrentes (ou por poucos).
Outro dos critérios desta análise é a Imitabilidade, que verifica o quão fácil de imitar é
determinado recurso ou capacidade da empresa. Há várias razões para não recorrer à Imitabilidade,
nomeadamente condições históricas (efeito de status, custo e dependência de caminho),
ambiguidade causal (que se prende com capacidades invisíveis e redes complexas de
relacionamento), complexidade social e patentes.
Por fim, outro dos critérios fundamentais é se a empresa está organizada de modo a
explorar estes recursos ou competências

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Análise externa
- PESTAL
- 5 forças de porter
Para fazermos uma análise externa ou seja uma análise do meio envolvente é muito
importante ter em conta o modelo das 5 forças de porter, uma vez que este nos permite avaliar a
atratividade do setor/mercado.
Em relação às 5 forças de porter temos a rivalidade dos concorrentes que surge quando
existem elevadas barreiras de saída (ativos especializados, custos elevados com indemnizações com
trabalhadores e no caso de empresas familiares temos as barreiras emocionais ), elevadas custos
fixos (instalações, mão-de-obra intensiva), crescimento baixo da indústria, pouca diferenciação dos
produtos e muitos concorrentes.
No que toca à ameaça de produtos substitutos (produtos que cobrem a mesma necessidade
que o nosso) esta é tanto maior quanto maior o número de produtos substitutos no mercado,
elevado o nível de propensão do comprador para a substituição e relação favorável do substituto
face ao binômio desempenho/preço.
Sobre a ameaça de novos concorrentes esta é tanto menor quanto maiores forem as
barreiras à saída podendo ser estas relativas à presença de economias de escala, vantagens de custo
independente de escala como o know-how adquirido ao longo do tempo e as patentes, necessidade
de elevados investimentos iniciais e guerra de preços.
Falando sobre o poder de negociação dos clientes este é tanto maior quanto menor for o
número de clientes que existem, custos de mudança baixos e o comprador tem total informação
sobre a indústria.
Por último, o poder de negociação dos fornecedores aumenta quando existem poucos
fornecedores disponíveis e elevados custos de mudança (aquele fornecedor é muito importante
para mim).

Processo de formação
Quando falamos sobre o processo de formação da estratégia é importante ter em conta as 3 fases
que a constituem
- Fase 1- onde é necessário identificar qual a visão (perspetiva da empresa para o futuro), a
missão (quem somos e o que fazemos) e os valores (crenças e traços comportamentais que
os funcionários devem apresentar na condução do negócio)
- Fase 2 - onde se dá a elaboração da estratégia sendo deste modo necessário determinar
quais os objetivos a alcançar
- Fase 3 - onde se dá a construção da estratégia que envolve a procura de oportunidades para
criar coisas novas ou fazer coisas que já existem de formas novas ou melhores

Implementação
A implementação estratégica é uma das 4 fases do processo de elaboração de uma
estratégia- Análise, Formulação estratégica, Implementação Estratégica e Controlo. É a fase
responsável por identificar objetivos de curto prazo, iniciar táticas funcionais específicas, assim como
táticas facilitadoras.
Começando pelos objetivos de curto prazo, devemos verificar se estes são SMART (Specific,
Measurable, Attainable, Realistic e Timley), além de outras características, como serem aceitáveis,
flexíveis, adequados, entre outros. Já as táticas funcionais específicas traduzem pensamentos

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estratégicos em ações rotineiras para atingir os objetivos de curto prazo a que se propusémos. Por
fim, as táticas facilitadoras compreendem as táticas de enpowerment (responsáveis por gerar
compromisso, responsabilidade e vocação) e as políticas de recompensa (stock options, restricted
stock, golden handcuffs, golden parachutes, cash).

Ética
A ética é a conduta que deve estar presente em todas as empresas do mundo e está
repartida em 3 fases (o querer, a informação e a tomada de decisão).
Através da resposta a estas 3 fases é possível identificar 3 linhas de pensamento do gestor
sendo elas o universalismo ético, o relativismo ético e a teoria do contrato social integrado. Para
além destas 3 linhas de pensamento do gestor é possível definir 3 tipos diferentes de gestor: o
gestor moral, o gestor amoral e o gestor imoral.
Identificar os custos e os benefícios que trouxe.

Responsabilidade social
Ao falarmos sobre o tema da responsabilidade social é muito importante ter em conta a
teoria dos stakeholders que por sua vez defende que uma empresa deve saber quem são todos os
agentes que, direta ou indiretamente, têm ligações com ela. Além de conhecê-los, é preciso
monitorá-los.
- Falar sobre a teoria dos stakeholders
- Pirâmide de Carrol (4 tipos de responsabilidade) onde a empresa a afeta de forma positiva e
negativa.
- Triplo botton de thomosan (Económico, social e ambiente)
- Cadeia de valor pode ser aplicada à responsabilidade social e que atividades do caso vão de
encontro ex melhores emissões de co2, transparência, preocupação com o ambiente – neste caso a
cadeia de valor é completamente neglicenciada porque nenhum das atividades da cadeia de valor
está presente

Estratégias de negócio
- Diferenciação
A empresa x tem uma estratégia de negócio de Diferenciação (Prosseguir com o
enquadramento) carateriza-se pela incorporação de caraterísticas diferenciadoras que fazem
determinados consumidores preferir o produto de uma empresa aos concorrentes.
O primeiro passo para provar que uma empresa adota este tipo de estratégia é o seu
enquadramento, referindo os elementos para a diferenciação que a empresa utiliza. De seguida,
devem-se referir as abordagens a que a empresa recorre e os focos de diferenciação na cadeia de
valor, ou seja, no conjunto das atividades da empresa. Ainda se devem mencionar as situações
aproveitadas pela empresa em que este tipo de estratégia funciona melhor, assim como os riscos
em que uma empresa que adote uma estratégia de diferenciação incorre.
Analisando os focos de diferenciação na cadeia de valor, ou seja, nos conjuntos das atividades
desempenhadas pela empresa, verificamos que…

1º- Enquadramento
2º- Abordagens
3º- Cadeia de valor

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4º- Situações em que funciona melhor
5º- Riscos
- Baixo custo
A estratégia de negócio de baixo custo pode ocorrer de acordo com 2 opções. Ou a empresa
decide usar baixos custos para reduzir os preços em relação à concorrência permitindo aumentar o
lucro e a QM ou a empresa decide-se pela segunda opção onde mantém o preço e a QM atuais e
obtém margens mais elevadas por unidade.
Identificar de que forma a empresa reduz os seus custos, em que situações funciona melhor
e por fim apresentar que risco enfrenta e de que forma os consegue colmatar.

1º- Enquadramento
2º- Cadeia de valor
3º- Situações em que funciona melhor
4º- Riscos

- Best cost provider

A estratégia de Best Cost Provider é a estratégia de aumentar a qualidade dos produtos e,
simultaneamente, reduzir custos. Essa estratégia combinada é aplicada para dar aos clientes “mais
valor pelo dinheiro”.
De modo a verificar a utilização deste tipo de estratégia, devemos começar por fazer um
enquadramento, referindo de seguida as situações exploradas pela empresa em que este tipo de
estratégia funciona melhor, assim como identificar os focos de Baixo Custo e de Diferenciação na
cadeia de valor da empresa. Por fim, devem ser analisados os riscos em que a empresa incorre ao
utilizar este tipo de estratégia.

1º- Enquadramento
2º- Situações em que funciona melhor
4º- Diferenciação na Cadeia de Valor
5º- Baixo Custo na Cadeia de Valor
6º- Riscos

- Especialização pelo Baixo Custo

A estratégia de Especialização pelo Baixo Custo diferencia-se da estratégia de Baixo Custo no
tamanho do target, que é mais restrito na primeira, e por se localizar num nicho de mercado mais
rentável e menos vulnerável à concorrência.
Identificar de que forma a empresa reduz os seus custos, em que situações funciona
melhor, apresentar que risco enfrenta e de que forma os consegue colmatar, assim como identificar
o alvo restrito, o segmento e o nicho específico.

1º- Enquadramento
2º- Cadeia de valor
3º- Situações em que funciona melhor
4º- Riscos
5º- Identificar o alvo restrito
6º- Identificar o segmento

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7º- Identificar o nicho específico

- Especialização pela Diferenciação

A estratégia de Especialização pela Diferenciação diferencia-se da estratégia de
Diferenciação no tamanho do target, que é mais restrito na primeira, e por se localizar num nicho de
mercado mais rentável e menos vulnerável à concorrência.
De modo a verificar a utilização deste tipo de estratégia, devemos começar por fazer um
enquadramento, referindo de seguida as situações exploradas pela empresa em que este tipo de
estratégia funciona melhor, assim como identificar os focos de Baixo Custo e de Diferenciação na
cadeia de valor da empresa. Ainda devem ser analisados os riscos em que a empresa incorre ao
utilizar este tipo de estratégia. Por fim, devemos identificar o alvo restrito, o segmento e o nicho
específico.

1º- Enquadramento
2º- Abordagens
3º- Cadeia de valor
4º- Situações em que funciona melhor
5º- Riscos
6º- Identificar o alvo restrito
7º- Identificar o segmento
8º- Identificar o nicho específico

Estratégias corporativas
- Integração vertical
A estratégia corporativa de integração vertical é a estratégia que combina os processos
dentro das fronteiras de uma mesma empresa. De modo a verificar a utilização deste tipo de
estratégia, é importante analisar se a integração vertical que está a ser feita é a montante (para trás)
ou a jusante (para a frente) identificando os benefícios de cada uma.
Identificar se a integração vertical permite criar vantagem competitiva para a empresa
analisando através do modelo VRIO se a mesma é valiosa, rara, difícil de imitar e se a empresa está
organizada para a realização desta integração vertical (caso não nos dêem informação dizemos isso
mesmo).

- Diversificação
A estratégia de Diversificação ocorre quando a empresa opta por desenvolver vários
negócios em simultâneo. Há várias formas de diversificar, nomeadamente através de Fusões e
Aquisições, da criação de start-up internas ou do estabelecimento de Joint-ventures e parcerias
estratégicas.
Antes de tudo, devemos verificar os três testes iniciais- teste da atratividade da indústria (a
indústria deve apresentar boas oportunidades no longo prazo), teste dos custos de entrada (os
custos de entrada não podem ser muito grandes de tal modo que condicionem a possibilidade de a a
oportunidade fazer dinheiro no futuro) e teste do “better-off” (o negócio para o qual se vai
diversificar deve ter ligação com os negócios atuais, de modo a que a performance combinada dos
diferentes negócios da marca seja mais vantajosa do que gerir um negócio sozinho). É ainda
importante realçar que é recomendado a uma empresa avançar para uma diversificação caso

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estejamos perante a introdução de um produto novo num mercado novo. Depois, devemos verificar
as vantagens que a diversificação traz à empresa, assim como os riscos em que a empresa pode
estar a incorrer ao adotar uma estratégia deste tipo. Por fim, devemos identificar o tipo de
diversificação (relacionada ou não relacionada) e a forma de diversificação utilizada (fusão,
aquisição, start up interna ou joint ventures e parcerias estratégicas.

- Alianças estratégicas
A estratégia corporativa de aliança estratégica surge quando duas ou mais empresas
independentes se juntam de modo a desenvolver, produzir ou vender produtos e serviços.
Fatores que fazem uma aliança estratégica uma verdadeira estratégia: V (vantagem competitiva), O
(objetivos), O (oportunidades), A (ameaça), R (risco)
A aliança estratégica apresentada para ter sucesso tem de: apresentar uma aprendizagem &
ajustamento constantes, apresentar uma boa parceria, assegurar que os compromissos são
cumpridos, apresentar sensibilidade às diferenças culturais, ser eficiente na tomada de decisão e
haver favorecimento mútuo.
Identificar se a estratégia de aliança estratégica permite criar vantagem competitiva para a
empresa analisando através do modelo VRIO se a mesma é valiosa, rara, difícil de imitar e se a
empresa está organizada para a realização desta integração vertical (caso não nos dêem informação
dizemos isso mesmo).

- Outsourcing
A estratégia corporativa de Outsourcing corresponde à externalização de uma ou mais
atividades da cadeia de valor, confiando-as a agentes externos, para fornecer os produtos, serviços
de suporte ou outras atividades funcionais necessárias.
Devemos referir as motivações da empresa, ou seja, o que levou a empresa a externalizar a
atividade, assim como as vantagens e os riscos. Por fim, é importante referir algumas das
implicações na cadeia de valor.

- Internacionalização
Quando se fala sobre a estratégia de internacionalização é importante ter em conta o tema
da globalização dos mercados e competição, uma vez que este nos permite identificar diferentes
tipos de estratégias internacionais em termos de recursos, capacidades e competência sendo elas a
estratégia global, a estratégia multi-local, a estratégia transnacional e a estratégia internacional.
Um sistema de negócio global deve ser construído por um conjunto de atividades
integradas e coordenadas entre fronteiras, pressupondo que se devam analisar quatro componentes
para a sua constituição: ambição, posicionamento, sistema de negócios e organização.
Ao falar da ambição global é importante identificar os diferentes tipos de presença que uma
empresa pode assumir no mercado, podendo ser de player global, player regional, player
predominante regional, player exportador global e player operador global.
No que toca ao posicionamento é necessário ter em conta 2 tipos de decisão: decidir em
que países a empresa pretende competir (países chaves, países emergentes, países plataforma,
países de marketing e países com recursos) e decidir qual a proposta de valor para os produto da
empresa (atributos de valor, segmentos e grau de padronização).
Quando se fala de sistema de negócio global é importante ter em conta em que fase de
desenvolvimento global a empresa se encontra, podendo ser na fase de exportação inicial, na fase

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de auge da exportação e constituição de filiais, na fase de multinacionalização e por último na fase
global.
Por fim, é necessário verificar se a organização é capaz de apoiar e implementar a ambição,
posicionamento e sistema de negócio global.
Governação organizacional
No tema de governação organizacional surgem diferentes modelos com diferentes princípios
no que toca à arte de gerir um negócio.
- Modelo anglo-saxónico / Modelo anglo-americano
Esta empresa segue um modelo anglo-saxónico uma vez que se foca muito nos incentivos
monetários, apresenta conflitos de interesses isto porque cada acionista apenas luta por aquilo que
ele quer e não por aquilo que a empresa necessita, é visto como um modelo individualista sendo o
agente principal o acionista, apresenta uma linha normativa visto que a gestão é feita através de
incentivos monetários e por fim apresenta uma linha irregular dado que os gestores são
oportunistas, escondem informação e sempre tentam sempre fugir à lei.

- Modelo germanico-japonês
Esta empresa adota um modelo germânico de governação organizacional, que se caracteriza
por se basear num modelo de cooperação empresarial e filosofia coletivista (ao contrário do modelo
ango-saxónico) e normativo e regular. Na empresa, há uma sinergia de interesses e mecanismos de
controlo pelos stakeholders, que se destacam por quererem saber tudo ao pormenor. Outra das
caraterísticas cumpridas pela empresa é o facto de estar presente no mercado bolsista, sendo
financiados pelo Banco Nacional. Se for caso, falar de outras caraterísticas (cartéis inter-
empresariais, formação e reconversão profissional, poucas horas de trabalho e altos índices de
produtividade, responsabilidade social coletiva, apoio de causas relacionadas com o 3º mundo,
financiamento bancário (e não bolsista), custos operativos suportados por alguns stakeholders).

- Modelo japonês
Esta empresa é guiada pelo modelo japonês visto que ao contrário do modelo germâmico
tudo aquilo que ela pensa, ela própria concebe e fica no país. Para além disso, é possível verificar
que existe um grande enfoque no grupo e não no indivíduo (família no topo das preocupações) e
que a lealdade entre todos os que se encontram envolvidos no negócio é um valor muito importante
a ter em conta e a respeitar.

Controlo da estratégia
O controlo da estratégia é visto como um sistema de avaliação do desempenho e é
constituído por 4 tipos de controlo que se agrupam em 2 grupos.
- Controlo operacional (Controlo dos planos de implementação e Controlo de alerta especial)
- Controlo estratégico (Controlo de premissas e Controlo de vigilância estratégica)

Balanced scorecard
O conceito de Balanced Scorecard (BSC) pode ser definido como um modelo de gestão
estratégico multidimensional que auxilia a mensuração dos progressos das empresas rumo às suas
metas de longo prazo, a partir da tradução da estratégia em objetivos, indicadores, metas e
iniciativas estratégicas.

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 Este por sua vez consiste numa ferramenta que assegura a implementação da estratégia e
mede o desempenho em função de 4 perspetivas (financeira, cliente, processos internos e inovação
& aprendizagem).