Compilação de Testes 1

RESUMOS
IOG – INTRODUÇÃO ÀS ORGANIZAÇÕES E À GESTÃO
LICENCIATURA EM CONTABILIDADE E ADMINISTRAÇÃO
ISCAL 2020 / 2021
ANA ARROSEIRO
Introdução às Organizações e à Gestão
ÚLTIMO TESTE – FEVEREIRO 2021
1. Num processo de gestão de desempenho o ciclo de desempenho é constituído por elementos que estão
interligados entre si, designadamente:
 Definição de objetivos
 Meios de apoio
 Acompanhamento periódico e avaliação de desempenho
2. Considere as diferentes componentes de um sistema de recompensas.

Os cartões de crédito são classificados como:
 Incentivos
3. A atração e a retenção dos colaboradores com as competências técnicas e comportamentas adequadas à

prossecução dos objetivos da organização são feitas essencialmente através das práticas de:
 Recrutamento
 Seleção
 Sistema de recompensas
4. Num processo de avaliação de desempenho que tenha por objetivo a atribuição de prémios de produtividade,
o avaliador deve ser:
 O superior hierárquico
5. Na gestão de recursos humanos os testes de simulação são um dos métodos utilizados:

 No processo de seleção
6. O tipo de recrutamento que se revela mais rápido e menos oneroso e que gera uma maior motivação dos
colaboradores da organização é o recrutamento:
 Interno
7. Num processo de avaliação de desempenho o erro de halo / horn consiste:

 Em o avaliador dar a mesma avaliação em todos os itens, partindo da opinião, boa ou má, sobre um item ou um
subconjunto específico de itens.
8. Na gestão de recursos humanos algumas das possíveis formas ou métodos de recrutamento interno são:
 Transferência
 Promoção
 Reconversão
Ana Paula Arroseiro ISCAL 2020/20201 1

9. Na gestão de recursos humanos existem vários problemas na avaliação de desempenho, designadamente os

erros cometidos pelos avaliadores.
Um erro que não é entendido como um problema no processo de avaliação é o:
 Erro de equidade
10. Num processo de acolhimento e integração, os principais intervenientes são:

 Os colegas de equipa
 O superior hierárquico
 Um técnico do departamento de recursos humanos
11. Quando se classificam as entrevistas tendo em atenção a sua forma então podemos ter as seguintes
tipologias de entrevistas:
 Entrevista estruturada
 Entrevista não estruturada
 Entrevista semi-estruturada
12. Um anúncio deve conter obrigatoriamente informações sobre:

 As competências técnicas e comportamentais mais relevantes a evidenciar pelos candidatos
13. A concessão de maior autonomia e responsabilidade no exercício das tarefas atribuídas é um exemplo de:
 Recompensas intrínsecas
14. Os benefícios são componentes das recompensas que visam suprir necessidades primárias e de segurança dos
colaboradores.
15. De entre os métodos de seleção utilizados pelas organizações aquele que permite aferir em simultâneo as
competências técnicas e comportamentais dos candidatos e pode ser aplicado a qualquer tipo de função na
organização é o método …
 Das entrevistas de seleção
16. A expressão “fazer o impossível” traduz a visão de uma organização.
17. A cadeia de valor de Porter (1985) decompõe-se em:

 Actividades primárias
 Actividades de apoio e margem
18. A análise do meio envolvente global ajuda a compreender melhor:

 As oportunidades e ameaças que enfrentam

19. A estratégia que envolve a procura de fábricas eficientes, cortes nos custos e o uso de um apertado controlo
nos custos de modo a ser mais eficiente do que os concorrentes é uma estratégia de:
 Liderança de custos
20. No modelo das cinco forças de Porter (1980), a atratividade de um setor económico é dada pelo indicador:
 ROI
21. Na matriz BCG os negócios classificados como “estrelas” são caraterizados por terem:
 Elevada taxa de crescimento da indústria e elevada quota de mercado (relativa)
22. A visão de uma organização traduz a sua capacidade de:

 Sonhar em construir o futuro
23. O meio envolvente de uma organização é:

 Turbulento
 Complexo
 Sistémico
24. A estratégia de integração vertical a montante ocorre quando:

 A empresa internaliza uma atividade que antes era realizada por um fornecedor
25. O modelo da cadeia de valor de Porter (1985) é utilizado (a) na análise do meio envolvente específico.
26. Na metodologia PEST os itens que são identificados como exercendo uma influência positiva e muito positiva
na organização constituem oportunidades na análise SWOT
27. No modelo das cinco forças de Porter (1980) a rentabilidade a longo prazo de uma empresa depende do
efeito conjunto das seguintes forças:
 Rivalidade entre os concorrentes existentes
 Possibilidade de entrada de novos concorrentes
 A ameaça de produtos substitutos
 O poder negocial dos clientes
 O poder negocial dos fornecedores
28. Uma estratégia caraterizada pelo facto da empresa ter como objetivo aumentar a quota de mercado nos
mercadosem que já está sediada é denominada em estratégia de :
 Penetração de mercado

29. Na análise SWOT o aparecimento de um produto substituto é considerado:

 Uma ameaça
30. Num processo de tomada de decisão sob risco conhecem-se os valores atualizados líquidos dos cenários X, Y e
W para uma dada estratégia Gama, sendo esses valores de, respetivamente, 12 milhões de euros, 5 milhões
de euros e 13 milhões de euros.
Quando se aplicam os critérios de decisão sob risco o valor considerado para a estratégia foi de 10 milhões de
euros.
O critério utlizado foi:
 A regra de Bayes
88. A gestão material de stocks preocupa-se com

A. os documentos de entrada e saída dos materiais de armazém, bem como o conhecimento dos níveis de
stocks existentes em armazém.
B. a determinação do lote económico, do número de encomendas a efectuar no período e da periodicidade das
mesmas.
C. a definição dos critérios de arrumação dos materiais em armazém.
D. a determinação do stock mínimo ou stock de segurança.
31. _______________________ é uma das metodologias que é utilizada na identificação dos pontos fortes e
fracos de uma empresa.
A. A metodologia PEST
B. O modelo das cinco forças de Porter (1980)
C. A matriz BCG
D. O modelo da cadeia de valor de Porter (1985)
89. Uma das vantagens da _________________ é aumentar as probabilidades do colaborador aceitar os

resultados da avaliação de desempenho.
A. avaliação pelo superior hierárquico
B. autoavaliação
C. avaliação pelos pares
D. avaliação pelos subordinados
90. Na metodologia PEST de análise do meio envolvente geral o estudo dos perfis de consumo, do
comportamento do mercado de trabalho e da mobilidade dos trabalhadores integram-se na dimensão
A. político-legal.
B. económica.
C. sociocultural.
D. tecnológica

91. Considerando as diferentes componentes das recompensas a atribuição de um seguro de saúde é

considerado(a)
A. um incentivo.
B. um símbolo de estatuto.
C. uma recompensa intrínseca.
D. um benefício.
92. O cálculo do ROI (Return on Investment) é utilizado na

A. gestão de stocks.
B. determinação do potencial de rentabilidade de um sector, no modelo das cinco forças de Porter (1980).
C. selecção de estratégias alternativas, no caso dos processos de tomada de decisão sob incerteza.
D. determinação da margem, no modelo da cadeia de valor de Porter (1985).
93. Na análise SWOT a possibilidade de entrada de novas empresas no mercado em que a empresa está
inserida é considerada
A. um ponto fraco.
B. uma oportunidade.
C. um ponto forte.
D. uma ameaça.
94. Na avaliação de desempenho dos colaboradores o efeito horn caracteriza-se pelo facto de
A. o avaliador dar a mesma avaliação em todos os itens, partindo de uma opinião favorável sobre um item.
B. o avaliador ser demasiado exigente.
C. o avaliador dar a mesma avaliação em todos os itens, partindo de uma opinião desfavorável sobre um item.
D. a avaliação ser determinada pelas acções mais recentes do avaliado.
95. No modelo das cinco forças de Porter (1980) a rentabilidade a longo prazo de uma empresa depende do
efeito conjunto das seguintes forças:
A. número de concorrentes existentes, possibilidade de entrada de novos concorrentes, a ameaça de produtos
complementares, o poder negocial dos clientes e o poder negocial dos fornecedores.
B. poder negocial dos clientes, poder negocial dos fornecedores, dimensão da quota de mercado da empresa,
possibilidade de serem desenvolvidos novos produtos e imagem da empresa.
C. rivalidade entre os concorrentes existentes, possibilidade de entrada de novos concorrentes, a ameaça de
produtos substitutos, o poder negocial dos clientes e o poder negocial dos fornecedores.
D. rivalidade entre os concorrentes existentes, a ameaça de produtos substitutos, o poder negocial dos clientes
e o poder negocial dos fornecedores
96. Os métodos ou fontes de recrutamento interno são:

A. transferência, promoção, transferência acompanhada de promoção e reconversão.
B. recrutamento académico, anúncios e centros de emprego.
C. entrevistas, assessment centers, testes de competências específicas e testes psicológicos.
D. empresas de head-hunting, entrevistas, habilitações académicas e anúncios.

97. A metodologia PEST de análise do meio envolvente geral é composta pelas seguintes dimensões:
A. político-social, económica, sociocultural e tecnológica.
B. político-legal, económica, sociocultural e tecnológica.
C. político-legal, ecológica, sociocultural e tecnológica.
D. político-legal, económica, sociológica e tecnológica
98. _____________ é um possível exemplo de uma recompensa intrínseca.

A. A concessão de um seguro de saúde
B. A atribuição de uma viatura própria
C. A atribuição de uma menção honrosa
D. A concessão de um cartão de crédito
99. A matriz BCG para análise de carteiras de negócios de uma empresa refere-se:
A. à análise do meio envolvente específico
B. à análise dos principais fornecedores
C. ao crescimento do merdado e quota de mercado da empresa
D. à rivalidade entre os concorrentes do sector económico
100. Os centros de emprego são um dos métodos utilizados no processo de

A. acolhimento e integração
B. Recrutamento
C. Seleção
D. Avaliação de desempenho
101. No processo de tomada de decisão sobre incerteza, a regra do gestor optimista é:

A. a regra do maximim
B. a regra do minimin
C. a regra do minimax
D. a regra do maximax
102. Considerando as diferentes componentes de um sistema de recompensas, a atribuição de cartão de

crédito a um colaborador da organização é classificada como:
A. recompensa intrínseca
B. incentivo
C. benefício
D. simbolo de estatuto
103. A visão de uma empresa traduz a sua capacidade de:

A. extrapolação dos factos passados no futuro
B. definir a estratégia global
C. sonhar em construir o futuro
D. planear exaustivamente o presente

104. Nos processos de seleção as entrevistas em duo caracterizam-se por:

A. dois candidatos, dois entrevistadores
B. dois candidatos, um entrevistador
C. um candidato, dois entrevistadores
D. um candidato, um entrevistador eque realizam duas entrevistas em períodos de tempo diferentes
105. De entre o métodos de gestão de stocks mais usuais podem-se citar os seguintes:
A. ponto de encomenda e feedback de 360º
B. ponto de encomenda, MRP e JIT
C. ponto de encomenda e PEST
D. ponto de encomenda, MRP e análise SWOT
106. Na matriz BCG os negócios classificados como “vacas leiteiras” são caracterizados por:
A. baixas taxas de crescimento da indústria e elevada quota de mercado (relativa)
B. baixas taxas de crescimento da indústria e reduzida quota de mercado (relatva)
C. elevadas taxas de crescimento da indústria e elevada quota de mercado (relativa)
D. elevadas taxas de crescimento da indústria e baixa quota de mercado (relativa)
107. A cadeia de valor de Porter (1985) é uma metodologia utilizada para analisar:
A. os pontos fortes e fracos da organização
B. as oportunidades e ameaças do meio envolvente específico
C. a carteira de negócios da organização
D. as oportunidades e ameaças do meio envolvente geral
108. alguns dos métodos de seleção de colaboradores utilizados nas organizações são:
A. anúncios e centros de emprego
B. testes de simulação e entrevistas
C. análise curricular e empresas especializadas
D. promoção e transferência
109. na metodologia PEST o sistema de educação e as regras do comércio internacional são aspectos a
analisar na dimensão:
A. político-legal
B. económica
C. sociocultural
D. tecnológica
110. De acordo com a matriz BCG os negócios situados em indústrias com taxas de crescimento elevado, nas
quais as empresas tem uma quota de mercado, em termos relativos, elevada, nesse mercado são denominados:
A. vacas leiteiras
B. cães rafeiros
C. estrelas
D. dilemas

111. Alguns dos métodos ou fontes de recrutamento interno são os seguintes:

A. recrutamento académico e anúncios
B. Transferência e reconversão
C. transferências e centros de emprego
D. entrevistas e assessmente centers

A empresa Caderno Perfeito, Lda. produtora de cadernos diários, tem em estudo duas estratégias alternativas
para os próximos anos:
• Aumentar a capacidade produtiva instalada da sua fábrica, investimento orçado em cerca de 18 milhões
de euros
• Adquirir a empresa PASTEX, Lda., produtora de pasta de papel, investimento orçado em cerca de 25
milhões de euros
A decisão está fortemente condicionada pelo modo como se espera eu a conjuntura nacional evolua, tendo sido
definido três cenários alternativos:
• Decréscimo de 0.2% do PIB
• Não alteração do PIB
• Crescimento de 0.5% do PIB
Os responsáveis pela empresa Caderno Perfeito, Lda., consideram que o cenário mais plausível é o da não
alteração do PIB, tendo-lhe atribuído uma probabilidade de ocorrência de 60%.
Paralelamente, entendem que o cenário menos provável é o do aumento do PIB, tendo-lhe atribuído uma
probabilidade de ocorrência de 10%.
Se a estratégia escolhida for a aquisição da empresa Pastex, Lda., produtora da principal matéria prima da
empresa caderno Perfeito, Lda. e se, no final do 3º ano, se registar que o PIB não sofreu alterações, então há
que estudar as hipóteses de exportar pasta de papel para Espanha ou vendê-la a empresas nacionais que
também utilizam esta matéria prima no seu processo produtivo.
A exportação para Espanha requer um investimento adicional estimado de 250.000 euros, ao passo que a venda
no mercado interno requer uma campanha de marketing orçada em cerca de 100.000 euros.
O mapa de cash-flows estimados para os próximos cinco anos é o seguinte:
(milhões de euros)
Cenários e Anos 1 2 3 4 5
estratégias
Aumento da capacidade produtiva 12 12 14 15 16
Diminuição do PIB
Aquisição da empresa PASTEX, Lda. 15 16 17 18 19
Exportar para
16 17 18 20 20
Não alteração do PIB Aquisição da empresa Espanha
Pastex, lda. Vender no
16 17 18 18 20
mercado interno
Aumento do PIB
Aquisição da empresa Pastex, lda. 18 19 21 22 23
Se a empresa Caderno Perfeito, Lda. não empreender nenhuma das estratégias referidas anteriormente, o valor
atualizado líquido esperado para os próximos cinco anos está estimado em cerca de 30 milhões de euros se o
PIB registar um decréscimo, em 40 milhões de euros se o PIB não sofrer alterações e em 48 milhões de euros se
o PIB aumentar.
Questão:
Qual deverá ser a estratégia a seguir pela empresa Caderno Perfeito, Lda.?
Justifique a sua resposta.

A empresa Silva & Silva, Lda. produtora de borrachas escolares, tem em estudo duas estratégias alternativas
para os próximos anos:
• Aumentar a capacidade produtiva instalada da sua fábrica, sediada na região de Palmela investimento
orçado em cerca de 7 milhões de euros
• Construir uma nova fábrica no norte do país, investimento orçado em cerca de 30 milhões de euros
A decisão está fortemente condicionada pelo modo como se espera eu a conjuntura nacional evolua, tendo sido
definido três cenários alternativos:
• Crescimento de 0.3% do PIB
• Não alteração do PIB
• Decréscimo de 0.5% do PIB
Os responsáveis pela empresa Silva & Silva, Lda., consideram que o cenário mais plausível é o da não alteração
do PIB, tendo-lhe atribuído uma probabilidade de ocorrência de 70%.
Paralelamente, entendem que o cenário menos provável é o do aumento do PIB, tendo-lhe atribuído uma
probabilidade de ocorrência de 5%.
Se a estratégia escolhida for a construção de uma nova fábrica e se, no final do 2º ano, se registar que o PIB não
sofreu alterações, então há que estudar as hipóteses de exportar as borrachas escolares para Espanha ou para
Cabo Verde.
A exportação para Espanha requer um investimento adicional estimado de 500.000 euros, ao passo que na
hipótese de exportação para Cabo Verde se estimou que esse investimento estaria orçado em cerca de 1,2
milhões de euros.
O mapa de cash-flows estimados para os próximos cinco anos é o seguinte:
(milhões de euros)
Cenários e Anos 1 2 3 4 5
estratégias
Se a empresa Caderno Perfeito, Lda. não empreender nenhuma das estratégias referidas anteriormente, o valor
atualizado líquido esperado para os próximos cinco anos está estimado em cerca de 30 milhões de euros se o
PIB registar um decréscimo, em 40 milhões de euros se o PIB não sofrer alterações e em 48 milhões de euros se
o PIB aumentar.
Questão:
Qual deverá ser a estratégia a seguir pela empresa Caderno Perfeito, Lda.?
Justifique a sua resposta.

A empresa Barbear Perfeito, Lda., produtora de creme de barbear produz mensalmente 10.000 embalagens de
creme de barbear.
Em cada embalagem estão incorporados 60grs da matéria-prima ALFA e sabe-se que há um desperdício de 5%
no processo produtivo.
O preço de venda de cada quilograma (kg) da matéria-prima ALFA é de 500 u.m. e o fornecedor pratica a
seguinte política de descontos:
Quantidades (Kg) Descontos

400 -999 5%
1000 – 1899 8%
1900 – 3499 10%
3500 ou mais 15%
A matéria-prima ALFA é fornecida em embalagens de 30kgs.

Os técnicos da empresa Barbear Perfeito, Lda. estimam que o custo de efetivação de cada encomenda ascendia
a 4.000 u.m.
Estimaram, igualmente, os seguintes custos, expressos em percentagem sobre o valor médio investido
anualmente em stocks:
• Aluguer do armazém: 5%
• Pagamento dos seguros do armazém: 2%
• Pagamentos dos salários dos trabalhadores do armazém: 2%
• Custos do capital imobilizado em existências: 15%
• Perdas por deterioração e roubo: 1%
Se a quantidade adquirida da matéria-prima ALFA for igual ou superior a 3.500 Kg a empresa terá de alugar um
novo aramazém, cuja renda semestral é de 400.000 u.m.
A empresa barbear Perfeito, Lda. encerra para férias no mês de Agosto.
Questão:
Sabendo que a empresa Barbear Perfeito, Lda., tem como objetivo minimizar os custos totais de
aprovisionamento, determine o montante do lote económico.

QUESTÕES TEÓRICAS
1. Considere a seguinte afirmação:
“A matriz BCG é um dos modelos mais utilizados de apoio ao planeamento, devido, entre outras vantagens, à
sua facilidade de aplicação. No entanto, também apresenta desvantagens”.
Comente de forma detalhada a afirmação anterior não se esquecendo de referir, entre outros aspectos que
entender relevantes, o modo como a matriz é construída, a caracterização dos quatro tipos de negócios
evidenciados na matriz, e as principais vantagens e desvantagens deste método

2. Caracterize o modelo da matriz BCG, identifique os diferentes tipos de negócios e analise dois deles à sua
escolha.

Identifique as diferentes estratégias a nível corporativo e analise duas delas à sua escolha

Comente de forma detalhada a seguinte afirmação:

“no processo de avaliação de desempenho dos colaboradores podem ser utilizadas diferentes fontes de
avaliação, sendo que cada uma delas apresenta vantagens e desvantagens”.

Identifique os diferentes métodos de recrutamento externo e caracterize dois deles à sua escolha.

Identifique os diferentes métodos de seleção de recursos humanos que conhece.

Escolha um dos métodos holísticos de seleção e caracterize-o.
A seleção é o processo através do qual as organizações escolhem as pessoas mais adequadas ao exercício da
função ou vaga após a realização do recrutamento. Portanto é a fase que se realiza depois de todo o processo
de recrutamento estar terminado e onde se efetuam as escolhas finais do candidato a ser integrado na empresa
e cuja vaga disponível irá ocupar.
Os métodos de seleção devem ser práticos, fiáveis e objetivos e válidos, ou seja, práticos na medida em que
devem ser adequados á restrições de tempo e custos de que a empresa dispõe e igualmente perceptíveis de
modo a facilitarem a interpretação dos resultados finais. Fiáveis e objetivos uma vez que os métodos devem ser
aplicados de forma igual a todos os candidatos e os seus resultados devem poder ser comparáveis entre si. Por
último devem ser válidos na medida que devem diagnosticar de forma fidedigna a adequação do candidato à
função em aberto.
Os métodos de seleção podem ainda ser classificados em métodos simples e em métodos holísticos. Os
métodos simples são aqueles que são direcionados para a avaliação direta de competências técnicas ou
comportamentais dos candidatos e podem revestir a forma de análise curricular, testes psicológicos, testes de
personalidade, testes de aptidão física, testes de competências específicas e testes de simulação.
Os métodos holísticos são aqueles que permitem avaliar simultaneamente tanto as componentes técnicas como
as comportamentais do candidato fornecendo dessa forma uma visão integral do mesmo.Os métodos holísticos
mais comuns são as entrevistas e os assessment centers.
A entrevista é o método de seleção holístico mais utilizado e mais barato e consiste numa conversa entre duas
ou mais pessoas, entrevistador e entrevistado onde são feitas perguntas pelo entrevistador de modo a obter
informação necessária sobre o candidato. As entrevistas podem ser aplicadas a todas as funções da empresa e
servem para avaliar qualquer candidato a qualquer função pelo que é considerado o mais mais adequado para
conhecer pessoal e fisicamente o candidato. É portanto um método que permite avaliar as competências do
candidato, testar o seu esquema de raciocínio na resolução de um problema ou situação que lhe é colocada. As
entrevstas servem ainda para esclarecer as dúvidas que possam ter surgido aquando da análise do Curriculum
Vitae, uma vez que permite averiguar o percurso académico e profissional do candidato, bem como permite
aferir as respectivas expetativas que o candidato possa ter em relação à função. Mais ainda, para além de
fornecer informação sobre o candidato ao entrevistador, também permite que este último explique as
características da função cuja vaga se encontra em aberto, apresentar as perspetivas de carreira dentro da
empressa e as respetivas possibilidades de desenvolvimento e o regime de recompensas disponível na empresa.
As entrevistas podem ser classificadas quanto ao grau de estruturação, quanto aos intervenientes, à forma da
entrevista e ao timing de realização das mesmas.
Quanto ao grau de estruturação as entrevistas podem ser estruturadas, semiestruturadas e não estruturadas.
As primeiras são aquelas que requerem uma preparação e formação adequadas por parte do entrevistador,
sendo que são entrevistas demoradas e com custos elevados. As entrevistas semiestruturadas permitem uma
maior flexibilidade ao candidato de poder falar sobre outros temas e ainda um conhceimento mais profundo,
por parte do entrevistador, em relação ao candidato. Por fim as entrevistas não estruturadas são aquelas que
permitem ao entrevistador colocar as questões que bem entender serem adequadas perante a sua interação
com o candidato e ainda ao modo como a entrevista está a decorrer, pelo que a abordagem dos temas poderá
ser diferente para cada candidato.
No que diz respeito à classificação das entrevistas quanto aos intervenientes as mesmas podem ser
indiviiduais, sequenciais, em duo, painel de entrevistadores e entrevistas em grupo.
Nas entrevistas individuais o candidato é entrevistado por apenas uma pessoa, o entrevistador o que faz com
que ele não se tenha de adaptar a várias pessoas porém, a entrevista pode ser mais subjetiva, sendo que a
decisão final irá cair em apenas uma pessoa que pode se esquecer de partes relevantes.
Por sua vez na entrevista sequencial o candidato é entrevistado por várias pessoas pelo que este fica a conhecer
de melhor forma as várias facetas da empresa. Neste tipo de entrevista o candidato pode mostrar os seus
diferentes méritos consoante as questões que se lhe forem colocadas. Por sua vez a empresa fica também com
muito mais informação sobre o candidato no que diz respeito a diversos domínios. Mas nem tudo é bom, este
tipo de entrevistas é demorado, precisa de uma preparação prévia por parte dos entrevistadores por forma a

saber qual o assunto que cada um irá abordar e qual o tipo de informação sobre o candidato que irá recolher e
no final a decisão é obtida por concenso entre todos.
Na entrevista em duo, tal como o próprio nome indica, consiste numa conversa entre o candidato e dois
entrevistadores, sendo que as suas vantagens são em tudo semelhantes às das entrevistas sequenciais, porém já
os pontos menos positivos prendem-se com o facto de poder haver um menor enviesamento da informação. No
painel de entrevistadores temos um conjunto de entrevistadores ao mesmo tempo o que permite julgamentos
menos enviesados do que no método individual, sendo que a decisão do candidato a admitir ser igualmente
mais rápida. No entanto, perante um painel de entrevistadores o candidato pode sentir-se inibido e
constrangido podendo mesmo parecer mais um interrogatório do que uma entrevista.
Nas entrevistas em grupo temos vários candidatos e vários entrevistadores sendo que este tipo de entrevistas é
mais indicado quando a função a ocupar esteja direcionada a uma maior interação social. Aqui avaliam-se
competências fundamentais tais como a capacidade de persuação, o espírito de equipa, a forma como os
candidatos conseguem gerir os conflitos e, acima de tudo, as competências comunicacionais dos mesmos.
Relativamente à forma da entrevista esta pode ser tradicional ou convencional, comportamental ou
situacional. Na entrevista tradicional existe uma análise detalhada do Currículo do candidato e o entrevistador
segue um guião de entrevista previamente concebido de forma a colocar ao candidato questões sobre a sua
motivação. Na entrevista situacional o candidato é colocado à prova através de uma situação hipotética a qual
ele terá de resolver como se estivesse a trabalhar nela. Este tipo de entrevista vai permitir ao entrevistador
obter informações sobre como o candidato poderá vir a desempenhar a função que está em aberto. Na
entrevista comportamental são colocadas questões sobre as experiências passadas dos candidato o que poderá
traduzir-se numa menor fiabilidade na medida em que o candidato pode só transmitir oas aspetos positivos
dessas experiências omitido todos os outros.
Por último temos a classificação das entrevistas quanto ao timig de realização da mesma, que poderá cer
inicial, intermédia ou final em relação ao processo de seleção. A entrevista inicial é crucial pois permite fazer
uma triagem dos candidatos que não estão interessados nas condições de trabalho e na oferta ou ofertas que a
organização, sendo que os pontos principais aqui abordados estão relacionados acima de tudo com os aspetos
gerais referentes à organização, como por exemplo a missão e os objetivos da mesma. A entrevista intermédia
pode realizar por uma ou mais pessoas e é feita no meio do processo de seleção. A entrevista final é aquela que
irá dar informações sobre o verdadeiro interesse do candidato na organização que está a recrutar, bem como a
confirmação por parte da empresa de que ele será o candidato a ser admitido.


“No âmbito dos processos de seleção de colaboradores para uma organização, a utilização dos métodos
holísticos revela-se a alternativa mais adequada”

Enuncie as diferentes fontes de avaliação de desempenho que conhece e caracterize três à sua escolha,
indicando, igualmente, as vantagens e desvantagens das mesmas.
Identifique as diferentes fontes de avaliação de desempenho e analise duas delas à sua escolha, referindo
igualmente as suas vantagens e desvantagens.


“Os sistemas de recompensas são compostos por recompensas extrínsecas e intrínsecas, sendo que estas
últimas têm merecido uma atenção crescente nos nossos dias!.

Identifique os diferentes tipos de stocks que conhece. No que se refere aos stocks de matérias-primas e
componentes analise as suas vantagens e desvantagens.
A gestão de stocks assume nas empresas modernas um papel fundamental, sendo uma das ferramentas mais
importantes ao dispor da gestão para maximizar os seus resultados líquidos. Um stock é um conjunto de artigos
que esperam uma utilização mais ou menos próxima, portanto o stock refere-se às matérias-primas ou produtos
intermédios que a organização detem para fazer face às suas necessidades.
As empresas possuem stocks acima de tudo para fazerem face a ruturas no processo produtivo, para
beneficiarem de descontos quando realizam compras de matérias-primas em grandes quantidades, ou seja, de
um modo geral, para obterem benefícios junto dos fornecedores.
Relativamente ao tipo de stocks que podemos identificar são quatro: stocks de matérias-primas e componentes,
stocks de matérias subsidiárias, stocks de produtos em via de fabrico e stocks de produtos acabados ou finais.
Os stocks de matérias-primas e componentes consistem nas matérias-primas e nos componentes que estão
guardados em armazém e que vão ser utilizados de forma direta no processo produtivo. Este produtos podem
ser adquiridos quer no mercado interno, quer no mercado externo.
Podemos apontar como principais vantagens para a detenção deste tipo de stocks o facto de a empresa poder
assegurar de forma contínua a produção dos produtos acabados, de obter descontos financeiros e comerciais
por aquisição de grandes quantidades junto dos fornecedores. No que diz respeito às principais desvantagens as
mesmas podem estar relacionadas com os elevados custos de aquisição e manutenção dos armazéns, o empate
de capital financeiro, o risco do aumento de existência de produtos obsoletos e também o risco de deterioração
dos materiais no próprio armazém.


“Para Porter (1980) a rentabilidade a longo prazo de uma empresa depende do efeito conjugado de cinco
forças competitivas (modelo das cinco forças de Porter)”



CAPÍTULO 5 (Cont.)
GESTÃO DE STOCKS
Stock:
Refere-se às matérias-primas ou produtos intermédios que a organização mantém para fazer face às suas
necessidades.
As empresas possuem stocks para:
 fazerem face a ruturas no processo produtivo
 para beneficiarem de descontos inerentes a compras de grandes quantidades
 para obterem benefícios face a alterações cambiais previsíveis
ÓTICAS DA GESTÃO DE STOCKS:

1. Gestão material de stocks
2. Gestão administrativa de stocks
3. Gestão económica de stocks
1. Gestão material de stocks

 Preocupa-se com a definição dos critérios de arrumação dos materiais em armazém
 Principais objetivos:
o Ocupar o mínimo espaço possível
o Garantir as regras de segurança
o Garantir a preservação dos materiais
o Ser facilmente consultável para conferência de stocks
o Ser de fácil utilização
 De grande importância porque o espaço em armazém é caro
2. Gestão administrativa de stocks:

 Consiste nos documentos de entrada e saída dos materiais do armazém
 Permite saber os níveis de stocks existentes em armazém
3. Gestão económica de stocks:

 Determinação da quantidade a encomendar de cada vez e quando encomendar
 Determinação do stock mínimo ou stock de segurança
TIPOS DE STOCKS:
1. Stocks de matérias-primas e componentes
2. Stocks de materiais subsidiários
3. Stocks de produtos em vias de fabrico
4. Stocks de produtos acabados ou finais
1. Stocks de matérias-primas e componentes

 Consiste no stock dos materiais ou componentes que entram diretamente no processo produtivo
 Podem ser adquiridos quer no mercado nacional/interno, quer no mercado externo
2. Stocks de materiais subsidiários

 Estes materiais não contribuem nem entram diretamente no processo produtivo no entanto são
fundamentais para que o mesmo funcione de forma correta.

3. Stocks de produtos em vias de fabrico

 Encontram-se nas várias fases do processo produtivo
4. Stocks de produtos acabados ou finais
VANTAGENS / DESVANTAGENS DETENÇÃO DE STOCKS DE MATÉRIAS-PRIMAS
Vantagens
 Evitar interrupções do ou no processo produtivo
 Possibilitar a obtenção de melhores condições de compra e de pagamento
 Minimizar os problemas de atrasos nas entregas por parte dos fornecedores
 Minimizar os custos administrativos da compra
Desvantagens:
 Custos de armazenagem que, regra geral, são elevados
 Empate de capital financeiro
 Aumento do risco da existência de produtos obsoletos
 Aumento do risco de deterioração dos materiais no armazém
PRINCIPAIS RAZÕES PARA DETER STOCKS

 Fazer face à inflação (motivo especulação)
 Evitar ruturas do processo produtivo
 Fazer face à imprevisibilidade ou incerteza da procura (caso dos stocks de produtos finais)
Sempre que possível a empresa deve determinar:

 quanto encomendar  lote económico
 quando encomendar  frequência das encomendas
 qual o stock mínimo ou de segurança que deve deter
TIPOS DE CONHECIMENTOS QUE A EMPRESA DEVE DETER QUANTO À PROCURA FUTURA
• Saber exatamente qual o nível da procura futura e poder determinar com exatidão a quantidade de
materiais que necessita tendo em atenção que se trata de um problema de futuro que é certo
• Conhecer a distribuição de probabilidade da procura futura obtida a partir de registos da procura passada
ou de estimativas de futuras aquisições
• Desconhecer por completo o nível da procura futura e não ter como o prover  problema de futuro incerto
 Se a procura futura for certa utilizam-se métodos de gestão de stocks deterministas.
 Se a procura futura for aleatória  métodos de gestão de stocks probabilísticos

MÉTODOS DE GESTÃO DE STOCKS

 Ponto de encomenda
 Ciclo de revisão constante
 MRP - materials requirement planning ou sistema de planeamento de requisitos/necessidades de

material – consiste no sistema de planeamento pelo qual os produtos finais são analisados para determinar
os materiais necessários à sua produção
 MRP II - manufacturing resource planning II – planeamento de recursos materiais – compara as

necessidades de planeamento de necessidades de materiais com os recursos e calcula os custos unitários
 JIT - just in time – neste caso tenta-se gerir o stock de modo a que as quantidades de produção equivalham
às quantidades entregues
PONTO DE ENCOMENDA OU LOTE ECONÓMICO COM REPOSIÇÃO INSTANTÂNEA
 O modelo do ponto de encomenda permite-nos determinar a quantidade ótima ou económica a

encomendar e quando encomendar (frequência das encomendas)
 A determinação da quantidade ótima é feita a partir da minimização dos custos de aprovisionamento,

admitindo que a procura de materiais (matérias primas e componentes) para o processo produtivo se
regista regularmente ao longo do período em causa (regra geral, o ano) e os prazos de entrega são razoáveis
Tipos de custos de aprovisionamento:

1. Custos de aquisição (C1)
2. Custos de efetivação da encomenda (C2)
3. Custos de posse (C3)
1. Custos de aquisição (C1)

 Preço total que é pago ao fornecedor
 Deve incluir os custos de transporte e seguros unitários
 C1 = custo total de aquisição de matérias-primas ou componentes durante o período em causa, ano
C1 = Custo de cada encomenda (p x Q) x número de encomendas (N/Q)
C1 = p x Q x N/Q
C1 = p x N
Em que:
N = Quantidade a adquirir da matéria-prima ou componente (input) durante o ano
p = Preço unitário (inclui os custos de transporte e os seguros unitários)
Q = Quantidade a encomendar de cada vez (corresponde ao lote económico)

2. Custos de efectivação da encomenda (C2)

 Custos que decorrem da própria encomenda em si mesma
 São compostos pelo somatório dos seguintes encargos:
o Custos dos formulários
o Tempo dispendido na redação dos pedidos de encomenda
o Deslocação dos compradores
o Receção quantitativa e qualitativa dos materiais
o Encargos de descarga, verificação, classificação e arrumação dos produtos recebidos
o Gastos gerais administrativos como, por exemplo, despesas de correio, fax, telefone e gastos de
funcionamento do escritório
 C2 = custo de efetivação de cada encomenda x número de encomendas
Em que:
A = Custo de efetivação de cada encomenda;
= representa o custo de efetivação de cada unidade de cada encomenda.
3. Custos de posse (C3)

 Representa o total de custos resultante da detenção de stocks
 São compostos pelos seguintes elementos:
 Custos de armazenagem física: aluguer dos armazéns ou amortização do valor de compra dos armazéns,
encargos com equipamentos utilizados nos armazéns, custos de movimentação das encomendas,
seguros das instalações e dos equipamentos
 Seguro das existências
 Envelhecimento, deterioração ou extravio de materiais
 Custo do capital imobilizado em stocks
 Prejuízos por oscilações de preços no mercado
C3 = Taxa relativa aos custos de posse das existências (r)
x valor médio investido em stocks
Valor médio investido em stocks = Stock médio x custo do stock médio

C = Custos de aquisição + custos de efectivação + custos de posse
Para obter o lote económico temos de minimizar os custos de aprovisionamento:
Depois de se determinar o lote económico vai determina-se o número de encomendas e a periodicidade das
mesmas:
Nº de encomendas = Quantidade adquirida no período / Lote económico

Nº de encomendas = N / Qe
Periodicidade da encomenda = 12 (meses)/Nº encomendas
Nº de encomendas = Quantidade a adquirir no período = N

Lote económico Qe

RECEÇÃO E ARMAZENAGEM
RECEÇÃO
A receção pode ser quantitativa e/ou qualitativa
a) Receção quantitativa
 Consiste na comparação dos valores (em quantidade) referidos na guia de remessa, com os valores (em
quantidade) dos materiais que estão a ser entregues
 Ocorre sempre
b) Receção qualitativa
 Consiste no controlo das especificações dos materiais, por comparação com as especificações exigidas
 Esta receção pode incluir testes laboratoriais, dependendo das caraterísticas dos produtos encomendados
 Nem sempre ocorre
ARMAZENAGEM
A armazenagem ocorre posteriormente à receção e consiste na arrumação dos materiais em armazém, de
acordo com as regras definidas pela gestão de stocks, saída dos materiais de armazém e contagens físicas

Capítulo 6
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
O sucesso de uma organização passa por ter colaboradores motivados, empenhados na prossecução dos
objetivos da organização, identificados com a mesma e que atuem de forma eticamente correta em prol do
bem-estar da organização.
As pessoas devem ser entendidas como elementos chave para o sucesso da organização.
CONTEXTO DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Os objetivos de uma organização são diferentes consoante o sector de atividade e a respetiva missão, mas
passam sempre por:
 Satisfação das necessidades do cliente
 Maximização dos lucros
 Reinvestimento dos lucros no crescimento
 Competição económica (concorrência) – crescer mais do que a concorrência
 Satisfação das necessidades dos trabalhadores
 Satisfação das necessidades de ética e de responsabilidade social
As pessoas são a única vantagem competitiva sustentável de que uma empresa pode dispor, no longo prazo.
“Peter Druker”
 O capital humano é o capital mais precioso das organizações e é aquele que necessita de uma gestão mais
proficiente
 A gestão dos recursos humanos pode fazer a diferença entre o sucesso ou insucesso de uma organização
 O gestor de recursos humanos deve ser, fundamentalmente, um facilitador dos processos de mudança e
desenvolvimento organizacional
 O papel do gestor de recursos humanos mudou radicalmente nos últimos anos, hoje o que se espera dele é
que seja um consultor interno
 A gestão de recursos humanos requer uma clara definição de objetivos
 O gestor de recursos humanos tem de ser uma pessoa altamente qualificada, porque tem de ter múltiplas
skills
Definição de gestor de recursos humanos: toda e qualquer pessoa que gere pessoas
AS PRÁTICAS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS (GRH) DEVEM:

 Melhorar a capacidade das organizações para atrair e reter colaboradores com as competências técnicas e
comportamentais adequadas à prossecução dos objectivos da organização através de recrutamento e
seleção e sistemas de recompensa
 Proceder à integração planeada e acompanhada dos novos colaboradores, para que os mesmos
apreendam os princípios éticos que suportam a gestão da organização e os pilares da cultura organizacional
da mesma, através do acolhimento e integração

 Estimular comportamentos alinhados com os objetivos estratégicos da organização, de forma a que os

colaboradores se sintam envolvidos e comprometidos com a mesma, através da formação, gestão de
competências e gestão de carreiras
 Implementar sistemas de gestão e avaliação do desempenho que sejam percecionados como justos pelos
colaboradores, levando a que os mesmos se sintam mais identificados com a organização, através da gestão
e da avaliação de desempenho
 Conceber sistemas de recompensas que estejam indexados à avaliação de desempenho e que estimulem
os colaboradores para melhorarem o seu desempenho organizacional, atendendo a que são
percepcionados como justos pelos colaboradores, através da implemetação de sistemas de recompensas
DEFINIÇÃO DE GRH
A GRH é um conjunto de práticas e processos que devem estar estruturados de forma a atrair, desenvolver,
motivar e reter o capital humano na organização
Os colaboradores são essenciais para que se alcancem os objetivos organizacionais definidos
Outras definições de GRH:

 “Políticas e práticas relacionadas com o fornecimento e utilização do recurso capital requerido para que a
empresa alcance os seus objetivos comerciais” (Purcell, 2008, p. 613).
 “É a função desempenhada nas organizações que permite o uso mais eficiente das pessoas, ou seja dos
empregados a fim de alcançar objectivos organizacionais e individuais” (Ivancevich, 2007, p. 4).
MISSÃO DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS:

A gestão das pessoas tem por missão principal atrair, manter e desenvolver os trabalhadores que melhor se
adequam aos objetivos e à cultura da organização.
Para garantir:
 Responsabilidade ética e social – os códigos de ética devem ser do conhecimento de todos os membros de
uma organização e a actuação dos gestores deve ser consistente com esses valores, por outro lado, as
empresas têm responsabilidades perante os accionistas, mas não podemesquecer os seus trabalhadores, os
clientes e a comunidade em geral;
 Produtividade – as competências no desempenho das tarefas devem ser aferidas de forma a avaliar o
desempenho individual através do valor acrescentado que trás à organização;
 Motivação – a motivação energiza e mantém um comportamento sustentado e um esforço dirigido, face às
tarefas atribuídas;
 Empowerment – a ênfase tende a centrar-se no auto-controle, ao mesmo tempo que é proporcionado aos
trabalhadores as competências, os meios e a autoridade que, habitualmente, eram atribuídas aos gestores;
 Atração de Talentos – o sucesso das organizações depende das competências do empregado que podem ser
consideradas a chave do êxito.
Assim, hoje o capital inteletual é o mais importante;
 Especialização na gestão dos recursos humanos – a complexidade e exigência desta função, exige
profissionais altamente qualificados e com vastos conhecimentos.

GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

A gestão estratégica dos RH refere-se à articulação entre as motivações e atuações das pessoas, quer individual,
quer coletivamente e as linhas de desenvolvimento do negócio.
A ideia é a de que a função de RH pode ser analisada como qualquer outra função organizacional em termos da
sua capacidade para potenciar ou impedir a implementação da estratégia.
O processo de formulação de estratégias de recursos humanos e o estabelecimento de programas quando
efectuado correctamente proporciona benefícios diretos e indiretos para a organização.
Tal alinhamento deve ser enquadrado por uma filosofia de responsabilidade social da empresa (RSE).
A RSE pode ser um meio para atrair, motivar, desenvolver e reter os melhores talentos, havendo evidências
empíricas destas conclusões.
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Recrutamento:
Conjunto de técnicas e procedimentos que visam atrair candidatos com as competências técnicas e
comportamentais adequadas aos objetivos da organização e da respetiva função que se pretende preencher.
Pode-se portanto dizer que o recrutamento são as pessoas que se candidatam às vagas
 A admissão de um colaborador deve estar enquadrada estrategicamente e não deverá ser uma necessidade
do momento
 O processo de recrutamento e seleção inicia-se com a deteção de necessidades de contratar pessoas para
desempenhar determinadas funções
Motivos para o recrutamento / seleção:

 Substituição de um colaborador
 Criação de um novo cargo
 Aquisição de novas competências
 Reforço de competências já existentes
 Introdução ou criação de um novo produto ou serviço
 Alteração do produto ou do serviço existente
 Introdução de nova tecnologia
 Reorganização do trabalho
 Reforço estratégico da empresa

FORMAS DE RECRUTAMENTO:
1. Recrutamento Interno
2. Recrutamento Externo
3. Recrutamento Misto
1. RECRUTAMENTO INTERNO
Consiste no recrutamento que é feito de entre os colaboradores que já fazem parte da empresa e que esteja
interessado na vaga ou que possua as competências técnicas para o desempenho da função.
Normalmente a divulgação da vaga é feita via intranet ou através de anúncios ou informações colocados nos
locais destinados à divulgação interna de informações.
No recrutamento interno o departamento de recursos humanos deve ter um papel ativo uma vez que deve
possuir informação sobre os vários colaboradores da organização de forma a poder identificar aqueles que
possuem as capacidades para a execução da função em aberto
Métodos de recrutamento interno:

1. Transferência
 Consiste numa deslocação na horizontal
 É a passagem de um colaborador para outro posto de trabalho diferente
 Mantém-se a mesma categoria profissional
 Permite que os colaboradores enfrentem novos desafios e novas responsabilidades
2. Promoção
 Compreende uma movimentação na vertical
 O colaborador vai assumir uma posição hierárquica mais elevada dentro do mesmo departamento em
que se encontra
 Decorre de boas avaliações de desempenho
3. Transferência acompanhada de promoção
 Existe uma movimentação na diagonal
 O colaborador assume uma posição hierárquica mais elevada mas num departamento diferente do dele
 Deve ser suportada pelos resultados obtidos na avaliação de desempenho e por um modelo de gestão
de carreiras
4. Reconversão
 Método pouco usual nos dias de hoje
 Consiste num processo de aquisição de novas competências por parte dos colaboradores o que lhe
permite vir a ocupar novas funções dentro da organização
 Usado na maior parte das vezes para evitar o despedimento de colaboradores cujas funções se
tornaram obsoletas
Vantagens:
 Mais rápido e com menos custos associados
 Mais seguro e fiável do que o recrutamento externo
 Maior motivação dos colaboradores
 Estimula a motivação para o auto-aperfeiçoamento e a aquisição de novas competências
 Aproveita os investimentos que a empresa faz em formação
 Promove o reforço na cultura organizacional

Desvantagens:
 Exige que sejam criadas condições de desenvolvimento para que os colaboradores possam ser promovidos
 Pode fazer com que quase não haja entrada de novos colaboradores, com ideias novas e criativas
 Pode gerar uma competitividade pouco sadia entre colaboradores
 Os colaboradores não podem ser promovidos atendendo à sua antiguidade na empresa
2. RECRUTAMENTO EXTERNO
Consiste em ir buscar fora da organização um colaborador para preencher a função ou vaga em aberto.
Devemos ter em conta que só se deve recorrer ao recrutamento externo quando se constatar que internamente
não há colaboradores com as competências técnicas e comportamentais adequadas à função em aberto.
Métodos de recrutamento externo

1. Recrutamento académico
 As empresas vão às escolas / universidades recrutar alunos que se encontram, regra gera, no último ano
do curso
 Normalmente há acordos ou protocolos previamente estabelecidos entre as universidades e as
empresas para a concessão de estágios aos alunos finalistas que, posteriormente, e de acordo com o
seu desempenho se podem traduzir em contratos de trabalho
2. Centros de emprego: há profissões que são muito mais procuradas nos centros de emprego como é o caso
de eletrecistas e pedreiros, pelo que se torna numa forma mais rápida que as organizações têm para
encontrar o ou os profissionais que procura.
3. Empresas especializadas
 Empresas com uma vasta experiência em conduzir processos de recrutamento externo
 A empresa tem de fazer uma análise custo/benefício prévia para verificar se lhe compensador optar por
esta forma de recrutamento
 A decisão final do candidato a admitir é sempre da organização contratante
 Estas empresas trabalham, regra geral, em sistema de outsourcing
4. Feiras de emprego
 Em Portugal são muito poucas as feiras de emprego e normalmente não geram grandes resultados de
recrutamento, pelo que não é uma via muito utilizada
5. Anúncios
 É uma das fontes mais utilizada
 Abrange um universo mais vasto
 Pode dar uma maior visibilidade à empresa na medida em que se torna uma forma económica de
publicitar a empresa, desde que seja a própria empresa a fazê-lo sem recurso a empresas externas de
outsourcing
 Deve conter:
 Breve e clara descrição das funções
 Os requisitos do candidato
 Pode indicar ou não a remuneração
 Indicação de que não serão consideradas candidaturas que não preencham os requisitos
 Pode ser colocado num jornal semanal ou diário ou o mais comum hoje em dia em sites na internet
especializado

6. Candidaturas espontâneas
 Candidaturas enviadas diretamente à empresa por potenciais candidatos a oferecerem trabalho às
mesmas
 Caso seja do interessa da empresa a mesma pode criar uma base de dados com essas candidaturas e,
posteriormente pode recorrer à mesma para identificar algum candidato que se enquandro nos
requisitos que procura oara preenchmento da vaga / função em aberto
7. Anteriores processos de recrutamento
 A empresa recorre a uma base de dados onde registou os candidatos ao processo de recrutamento para
a mesma função e pode utilizar para o novo processo de recrutamento
8. Informal
 Consiste na informação dada por atuais colaboradores, amigos ou colegas da empresa ou de outras
empresas sobre potenciais candidatos
 Principal vantagem: como se trata de um candidato proposto por um atual colaborador há aqui a
confiança de que a pessoa possui os requisitos necessários para o exercício da função
 Os candidatos recrutados por esta via tendem a ter maior produtividade, taxas de absentismo menores
e não abandonam tão facilmente a organização
9. Recrutamento on line (e-Recruitment)
 Recrutamento feito através do recurso à internet
 Permite um tratamento mais rápido e eficaz da informação recolhida
 Maior abrangência geográfica
10. Empresas de head-hunting
 Empresas de consultoria com serviços direcionados para determinado tipo de recrutamento externo
 Normalmente são usadas para o recrutamento de pessoas para funções com grande especialização e de
topo nas organizações
 Regra geral os colaboradores recrutados por esta forma vão auferir salários elevados e ocupar funções
de topo
Vantagens:
 Entrada de novos colaboradores com novas experiências e novas vivências, o que implica a abertura a novas
ideias
 Renova e enriquece as pessoas e as equipas de trabalho já existentes na organização
 Aproveita investimentos feitos em formação pelo próprio candidato ou pelas empresas onde ele trabalhou
anteriormente
 Maior visibilidade da empresa no mercado de trabalho
Desvantagens:
 Processo mais dispendioso e mais demorado
 Comporta maiores riscos, porque não se conhece o candidato o que pode fazer com que ele não se adapte à
cultura e aos princípios organizacionais
 Pode levar à desmotivação dos atuais colaboradores da organização por terem sido preteridos a outros
 Não estimula a progressão de carreira dos atuais colaboradores
 Pode afetar a política salarial da empresa, se se contratam colaboradores com qualificações muito elevadas e
com salários em conformidade com essas qualificações

3. RECRUTAMENTO MISTO
 Potencia as vantagens de ambas as formas “puras” de recrutamento e minimiza as respetivas desvantagens
 É a forma de recrutamento mais utilizada
 O processo inicia-se como recrutamento interno e, posteriormente, utiliza-se a modalidade de recrutamento
externo
PROCESSO DE SELEÇÃO
Realiza-se após o processo de recrutamento.
A seleção verifica-se, portanto, quando se efetuam as escolhas dos candidatos.
“A seleção é o processo através do qual as organizações escolhem as pessoas mais adequadas ao exercício de
funções específicas, depois de recrutadas/atraídas. A escolha deve basear-se em critérios de ética e justiça, e
considerar a articulação das necessidades organizacionais com as dos candidatos” (Gomes et al., 2008, p. 226).
Alguns critérios de seleção (atributos dos candidatos)

 Habilitações académicas
 Experiência profissional prévia
 Conhecimentos técnicos
 Características físicas
 Características pessoais (por exemplo, idade, estado civil, sexo)
 Traços de personalidade (por exemplo, assertividade, auto-confiança)
Para se recolherem informações sobre os atributos definidos nos critérios de seleção utilizam-se métodos de
seleção.
MÉTODOS DE SELEÇÃO
Os métodos de seleção devem ser:
 Práticos:
 Devem ser adequados às restrições de tempo e custos da organização
 Devem ser perceptíveis de modo a facilitar a interpretação dos resultados
 Fiáveis e objetivos:
 Devem ser aplicáveis de igual forma a todos os candidatos
 Os resultados devem poder ser comparáveis entre si
 Permitem uma hierarquização dos candidatos
 Válidos:
 Devem diagnosticar de forma fidedigna a adequação do candidato à função em causa

Classificação dos métodos de seleção:

1. Simples:
Métodos de seleção direcionados para a avaliação de competências técnicas ou de competências
comportamentais dos candidatos.
 Análise curricular: consiste na análise detalhada do Curriculum Vitae do candidato de forma a aferir as suas
habilitações académicas, formação complementar que obteve, experiência profissional, domínio de línguas
estrangeiras e capacidades específicas
 Testes psicológicos: consistem num conjunto de provas ou questões que se aplicam ao candidato para
tentar avaliar o seu desenvolvimento mental, as suas habilidades, aptidões e conhecimentos.
 Testes de personalidade: permitem analisar os traços de personlaidade do candidato, quer os que são
determinados pelo seu carácter, quer os que resultam do seu comportamento. Podem ser genéricos
avaliam os traços gerais da personalidade do candidato ou específicos que são direcionados para aspetos
particulares, pr exemplo, assertividade, capacidade de gerir conflitos entre outros.
 Testes de aptidão física: tal como o próprio nome indica, são teste realizados para avaliar a capacidade
física de um candidato quando a função assim o exija.
 Testes de competências específica
 Testes de simulação
2. Holísticos:
Métodos de seleção que avaliam em simultâneo as componentes técina e comportamental, ou seja avaliam
múltiplas dimensões do candidato.
Fornecem uma visão integrada do candidato.
a) Entrevistas: é um método holístico, pois avaliam múltiplas dimensões do candidato

As entrevistas são um dos métodos de seleção mais usados, porque:
 Podem ser aplicadas para avaliar qualquer candidato a qualquer função
 É o meio mais adequado para conhecer pessoal e fisicamente o candidato
 Permitem avaliar algumas competências, nomeadamente as comportamentais
 Permitem testar o esquema de raciocínio que os candidatos utilizam na resolução de problemas, caso a
entrevista tenha uma parte mais técnica
 Permitem esclarecer algumas questões sobre o curriculum vitae do candidato e perceber o percurso
profissional do mesmo (caso de não ser o primeiro emprego)
 Permitem fazer a primeira aferição das expectativas do candidat
 São relativamente baratas

Classificação das entrevistas:

 Quanto ao grau de estruturação:
 Entrevistas estruturadas
 Entrevistas semiestruturadas
 Entrevistas não estruturadas
 Quanto aos intervenientes:
 Entrevista indiviudal
 Entrevista sequencial
 Entrevista em duo
 Painel de entrevistados
 Entrevista de grupo
 Quanto à forma da entrevista:
 Entrevista convencional ou tradicional
 Entrevista comportamental
 Entrevista situacional
 Quanto ao timig de realização da entrevista:
 Entrevista no ínicio
 Entrevistas no meio do processo de seleção
 Entrevista no final

b) Assessment Centers (método holístico)

É um conjunto de tarefas ou exercícios simulados que é apresentado aos candidatos para realizar.
Esses exercícios ou tarefas estão diretamente ligados com a função cuja vaga está em aberto.
Este tipo de método holístico permite aos avaliadores observarem os comportamentos dos candidatos, que
estão sujeitos a uma determinada pressão. Esta observação vai permitir avaliar os candidatos através do recurso
a métodos anteriormente definidos.
Os assessment centers é um método, geralmente utilizado para selecionar candidatos que irão ocupar posições
com responsabilidade de gestão e, regra geral desenvolvem-se durante um a três dias, com um número de
candidatos que por norma não é superior a seis.
Portanto, os assessment centers engloba um conjunto variado de técnicas e métodos de seleção que são
articulados com exercícios de simulação de prática de tranalho sendo que o mais utilizado é o inbasket que
inclui problemas, mensagens, relatórios, etc., que os candidatos encontram num cesto e têm de resolver.
Este método foi utilizado pela primeira vez pelo exército alemão na década de 20 do século passado para
selecionar oficiais superiores de mérito, tendo sido posteriormente utilizado na Segunda Grande Guerra pelos
serviços secretos Norte Americados para selecionar agentes para os serviços especiais.
No que diz respeito ao meio empresarial a sua utilização, pela primeira vez, ocorreu na década de 50 do século
XX, tendo sido utilizado pela empresa americana American Telephone and Telegraph Company (AT&T).
A aplicação desta metodologia holística assenta num conjunto definido de etapas que passam pela identificação
dos objetivos dos assessemente centers, pela a análise das funções sendo que é a partir deste ponto que se vai
identificar o que será avaliado no assessement center. Existe ainda uma classificação dos comportamentos dos
candidatos que devem ser agrupadas conforme sejam relevante e significativas para a função em causa. Nos
assessmente centers podem também ser definidas técnicas de avaliação e serem realizadas avaliações
múltiplas. Mas a base principal são as simulações que irão permitir uma observação mais detalhada dos
comportamentos dos candidatos perante os exercícios que lhes são apresentados.
No que diz respeito aos avaliadores, devem ser pessoas com formação adequada ao papel que vão
desempenhar pois eles têm de realizar um registo de todos os comportamentos observados de modo rigoroso,
sendo que mais tarde terão de elaborar um relatório final para que daqui resulte a integração final dos dados
obtidos durante todo o processo de assessmente centers.
Vantagens
Daqui compreende-se que se trata de uma metodologia complexa porém muito completa, na medida em que
recorrem a uma grande diversidade de instrumentos de avaliação e de simulações que reletem as tarefas a
serem desempenhadas na futura função. Existe aqui igualmente uma estandardização de procedimentos o que
facilita a comparação entre os candidatos, bem como um enorme contributo para a auto-compreensão e
formação dos indivíduos.
Porém também tem as suas desvantagens, pois exige a presença de muitos avaliadores e com múltiplas
capacidades ou valências. É um método que não se aplica a todas funções existentes na organização sendo que
também é bastante demorado e os custos associados são elevados.
No fim para que todo este processo seja eficaz é importante que os assessment centers seja introduzido no
quadro de uma política global da organização, em que tenham sido previamente definidos os objetivos da
avaliação, a população alvo, os respetivos avaliadores, os dados provenientes da avaliação e a qualificação dos
consultores internos e externos. Por sua vez, os avaliadores devem ter conhecimentos dos objetivos a serem
atingidos, as técnicas que serão utilizadas, os respetivos critérios de seleção, as implicações da avaliação e o uso
a dar a toda a informação recolhida de forma a serem elaborados relatórios finais adequados e fidedignos.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Definição:
A avaliação de desempenho consiste na avaliação sistemática do indivíduo em relação à sua “performance” no
trabalho e ao seu potencial de desenvolvimento.
A avaliação de desempenho é composta por quatro elementos interligados entre si. Começa pela definição dos
objetivos, depois passa para a identificação dos meios de apoio necessários para se atingirem os objetivos que
foram previamente definidos, o acompanhamento e feedback periódicos sobre a forma como o colaborador
está a desempenhar as suas funções para atingir os objetivos e por fim a avaliação de desempenho.
A definição dos objetivos deve ser feita a partir do topo da organização, pois os objetivos individuais irão
derivar dos objetivos ficados para o departamento ou grupo de trabalho onde o colaborador está inserido. Estes
objetivos devem ser acordados entre o trabalhador e o seu superior hierárquico sendo fixados de forma a
motivar o colaborador e a ir ao encontrodas suas expetativas bem como dos objetivos da organização.
Uma vez definidos os objetivos é necessário passar à prática e para isso a organização tem de fornecer ao
colaborador os meios de trabalho adequados para que ele os possa alcançar, sendo que esses meios podem ser
financeiros, tecnológicos ou financeiros.
Um outro aspeto bastante importante é o feedback periódico que deve ser dado ao colaborador. A finalidade
deste ponto é providenciar apoio e aconselhamento ao colaborador por forma a que este ultrapasse
determinados problemas ou dificuldades que esteja a sentir na execução das suas tarefas. Devem ser conversas
informais mas regulares.
Por último a avaliação de desempenho em si mesma, que é normalmente feita uma vez por ano podendo no
entanto haver avaliações semestrais dependendo dos objetivos traçados e do tipo de sistema de avaliação
utilizado.
Portanto a avaliação de desempenho permite aferir:

 Desempenho: o grau de performance alcançado pelo trabalhodor (retrato tão objetivo e fiel quanto possível
de um indivíduo em situação de trabalho);
 Potencial: as possibilidades actuais em relação às necessidades futuras (rumos que o trabalhador pode
seguir em função dos seus conhecimentos, aptidões, interesses e valores.
Principais objetivos:
 Objetivos administrativos (como, por exemplo, definição de aumentos salariais, promoções, transferências e
decisões de demissão).
 Objetivos de desenvolvimento (que incluem, entre outros, formação, melhoria do desempenho e
aconselhamento).
Em conclusão, as avaliações de desempenho são normalmente concebidas para atingir objetivos administrativos
podendo igualmente ser usadas para atingir objetivos de desenvolvimento, no entanto estes últimos são muito
mais raros de acontecerem.

FONTES DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A avaliação de desempenho, salvo informação em contrário é feita pelo superior hierárquico do avaliado, pois o
superior hierárquico é o principal avaliador e, em muito casos, o único, sendo que as únicas fontes de avaliação
de desempenho que devem ser consideradas para efeitos administrativos são as avaliações feitas pelo superior
hierárquico ou pelo superior do superior hierárquico, todas as outras fontes devem apenas ser consideradas
para fins de desenvolvimento.
1. Avaliação pelo superior hierárquico
Consiste na avaliação que é feita pelo superior hierárquico de quem o colaborador que está a ser validao
depende diretamente.
Principais vantagens:
 A chefia direta tem, regra geral, maior informação sobre o desempenho do seu colaborador.
 Foi com o superior hierárquico que o avaliado definiu os objectivos a atingir no período em apreciação.
 É ao superior hierárquico que compete dar o aconselhamento e o apoio que o colaborador necessita, no
decurso da realização das suas tarefas, tendentes à prossecução dos objectivos acordados.
Principais desvantagens:
 O superior hierárquico pode analisar o desempenho do colaborador apenas numa determinada perspectiva,
eventualmente, não observar directamente o seu desempenho.
 Exclui aspectos importantes do desempenho do colaborador, como sejam o apoio e a formação dada aos
seus pares e o seu contributo para o trabalho de equipa.
 Esta avaliação do desempenho individual torna-se particularmente complexa, quando as funções são
interdependentes.
Apesar de todos os aspetos positivos e negativos inerentes a este tipo de avaliação de desempenho, é a que é
mais utilizada na maioria das empresas / organizações.
2. Avaliação pelo superior do superior hierárquico
Nesta situação o superior do superior hierárquico pode ser chamdo a dar a sua aprovação acerca da avaliação
feita pelo seu subordinado ou então ser ele próprio a realizar a avaliação.
Este tipo de avaliação ocorre, geralmente, quando se pretendem fazer comparações entre indivíduos e
identificar potenciais para promoção.
Tem a vantagem de obviar o problema resultante do facto dos avaliadores terem graus de exigência diferentes e
minimiza a possibilidade do avaliado ser penalizado ou beneficiado, devido ao facto do seu avaliador ser mais ou
menos exigente.
O superior do superior hierárquico pode ainda dar classificações ou corrigir classificações já atribuídas pelo
superior hierárquico se considerar que a classificação que lhe foi atribuída não é a mais justa

3. Auto-avaliação ou avaliação pelo avaliado
Consiste na avaliação de desempenho feita pelo próprio colaborador ou avaliado sendo que é utilizada na
conjugação com outros tipos de avaliação a fim de minimizar os erros de avaliação.
As principais vantagens da auto-avaliação são

 Possibilita o envolvimento do colaborador no processo de avaliação.
 Tem um fim construtivo, pois vai incidir mais sobre o futuro e não tanto sobre o passado.
 Aumenta as probabilidades do colaborador aceitar os resultados da avaliação de desempenho.
 Aumenta o nível de envolvimento do trabalhador face à organização.
 O colaborador tem a percepção de que é tratado com dignidade e respeito.
 O superior hierárquico tende a assumir um papel de conselheiro, em vez de ser, essencialmente, um juiz.
 Há o perigo do colaborador exagerar e valorizar em demasia o seu desempenho.
 Pode comprometer a relação hierárquica tradicional entre o colaborador e a sua chefia.
4. Avaliação pelos pares

Consiste na avaliação do colaborador feita pelos seus colegas de trabalho, ou seja, outros colaboradores que
pertencem à mesma área de trabalho, que possuam o mesmo nível hierárquico ou que com ele trabalhem
diretamente. Este tipo de avaliação tem principal relevância quando se trata de trabalho em equipa ou em que
todas as tarefas estão de forma direta interligadas e são dependentes umas das outras.
Este tipo de avaliação deve ser utilizada de forma complementar com outros métodos de avaliação
 Em funções em que o trabalho em equipa é decisivo são os colegas que melhor conhecem o trabalho
desenvolvido pelo avaliado e qual o contributo que este deu para a prossecução dos objectivos.
 A possibilidade do colaborador reagir negativamente ao facto de ser avaliado pelos colegas.
 Haver relações de rivalidade ou de amizade entre o avaliado e os seus pares, que podem distorcer a
avaliação, inflacionando-a, respectivamente, para baixo ou para cima.
5. Avaliação pelos subordinados (ou feedback ascendente ou upward feedback): Pouco usual
É uma forma de avaliação de desempenho pouco usual devendo ser usada apenas como complemento a outras
forma de avaliação de desempenho e não de forma isolada.
 Os colaboradores podem fornecer um feedback importante ao seu superior hierárquico, relativamente ao
modo como ele exerce a coordenação.
 A avaliação pelos subordinados pode revelar-se muito importante e, inclusivamente, mais pertinente que a
avaliação feita pelo superior hierárquico
 Possibilidade dos subordinados não fazerem uma apreciação honesta e verdadeira do trabalho desenvolvido
pelo seu superior hierárquico
 Os subordinados não conhecerem, com exactidão, as tarefas que são da responsabilidade da sua chefia
direta

6. Avaliação 360º (ou feedback de 360º ou feedback de múltiplas fontes)
 O recurso a vários avaliadores aumenta a objetividade da avaliação.
 Alguns aspetos do desempenho são observados só pelas chefias diretas, outros só pelos colegas, outros só
pelos subordinados e assim sucessivamente.
 Uma maior consciencialização dos colaboradores sobre quais os comportamentos que são valorizados pela
organização, porque há a perspectiva dada por diferentes fontes.
 Esta participação mais alargada nos processos de avaliação, designadamente os subordinados a avaliarem as
suas chefias, pode potenciar um aumento do compromisso face à organização.
 O facto de, por vezes, se registar uma baixa taxa de concordância entre os vários avaliadores, sobre o
desempenho do indivíduo que está a ser avaliado.
 Esta falta de concordância pode gerar desconfiança no sistema.
 Em climas organizacionais em que não há uma confiança mútua, este processo pode aumentar a
desconfiança e os avaliadores podem não acreditar no anonimato que é prometido nestas avaliações.
 Os custos elevados.
Principais problemas na avaliação de desempenho:

O sistema de avaliação de desempenho está diretamente indexado ao sistema de recompensas sendo que é de
capital importância para os avaliadores mas acima de tudo para os avaliados.
Erros de avaliação
a) Erro de complacência ou de ieniência

Ocorre quando o avaliador classifica os seus avaliados acima do ponto médio da escala de avaliação. É muito
comum quando as avaliações se destinam apenas a aumentos salariais, sendo que perante esta situação o
avalidor pode vir a ter de justificar a sua decisão.
Tendência para atribuir a um indivíduo uma cotação mais alta ou mais baixa que o seu desempenho justifica
b) Erro de severidade
Verifica-se quando os avaliadores são demasiado exigentes e consideram que não dispõem de trabalhadores
excelentes ou que a maioria dos seus colaboradores têm desempenhos médios ou fracos.
Este erro pode ser ultrapassado através da justificação desta decisão.
c) Erro de tendência central

O avaliador evita atribuir classificações nos extremos da escala de avaliação, usando, preferencialmente, as
pontuações no meio da escala.
Predominância em torno do valor médio da escala com evitamento das cotações extremas, positivas ou
negativas.
d) Efeito halo/horn
Ocorre quando, a nível individual, o avaliador tende a dar a mesma classificação em todos os itens da
avaliação de forma a manter consistência da avaliação.
Efeito halo: verifica-se quando o avaliador tem uma opinião desfavorável num determinado ponto irá atribuir-
lhe a classificação mais baixa tendo a tendência a generalizar essa classificação para outros itens ou pontos.
Efeito halo: o avaliador dá uma classificação favorável ou acima da média a um determinado item ou
característica tendendo a generalizar essa mesma avaliação para outros itens ou características.

e) Erro de contemporaneidade ou recenticidade

A avaliação é determinada pelas ações mais recentes do avaliado, não se considerando o seu desempenho total,
ocorrido no decurso do período de avaliação.
Ocorre também quando o avaliador tem vários subordinados a seu cargo e não consegue avaliar de forma
correta todos eles. Sendo que quando chega a altura da avaliação toa nota do desempenho do colaborador
naquele momento e avalia-o de acordo com o mesmo.
Outros tipos de erros: erro de “primeira impressão”; erro de fadiga/rotina; incompreensão do significado dos
factores.
Outros problemas:
 Elevado montante de registo de dados envolvido na avaliação de desempenho
 Formalismo
 Consideração de outros aspetos para medir o desempenho como sejam, o caso da utilização de indicadores,
como a taxa de absentismo ou o número de dias que o trabalhador chegou atrasado ao local de trabalho
 Existência de avaliadores mal informados
 O sistema de avaliação não abranger todos os trabalhadores
 Os padrões de avaliação de desempenho não são claros
 Falta de objectivos previamente definidos
 Os avaliadores distorcem e manipulam as avaliações
 Falta de formação/preparação dos gestores para conduzirem as avaliações
 A avaliação é vista como algo indesejável e como uma intromissão nas relações de trabalho entre superior e
subordinado
ENTREVISTA DE AVALIAÇÃO:
Objetivos:
 Aperfeiçoamento da comunicação e das relações superior-subordinado;
 Melhoria do trabalho de ambos, ou seja, trata-se do balanço do período que foi avaliado e planeamento
para o ano seguinte;
 Planificação das actividades futuras.
Processo dinâmico:
 Situação em que duas pessoas interagem. Ambas as pessoas têm necessidades, sentimentos e quadros de
referência próprios;
 Ambos têm a sua própria imagem pessoal e a sua percepção da situação, da outra pessoa e do objectivo da
entrevista;
 Ambos têm a possibilidade de se influenciarem mutuamente.
Diálogo construtivo:
 Momento oportuno para estabelecer um diálogo construtivo com o subordinado. Leva a que ele possa
conhecer a opinião que dele se tem e o que dele é esperado;
 Pode servir, igualmente, para aclarar mal-entendidos existentes e evitar outras incompreensões que possam
surgir no futuro;
 Pode ainda contribuir para a alteração das atitudes e de comportamentos desasjustados em relação à
empresa, às chefias ou aos colegas.
Existem condicionantes externas que podem ter efeitos negativos durante a efectivação da entrevista. Assim
deve-se:
 Procurar o ambiente mais adequado e o momento mais oportuno;
 Dispor do tempo necessário para uma elucidação mútua e fecunda;
 Evitar interrupções no decurso da entrevista;
 Criar uma atmosfera de confiança recíproca.

SISTEMA DE RECOMPENSAS
Um sistema de recompensas deve ser concebido de forma indexada ao sistema de avaliação de desempenho e
deve:
 assegurar a equidade (interna)
 permitir que a empresa seja competitiva no mercado de trabalho, atendendo à equidade externa
 permitir a diferenciação salarial, tendo em atenção o mérito de cada um e os resultados da avaliação de
desempenho
 Promover um bom desempenho;
 Atrair talentos;
 Reconhecer um desempenho de alto nível;
 Desenvolver uma política rígida por princípios de equidade;
 Fortalecer a cultura organizacional;
 Promover objetivos e estratégias de curto, médio e longo prazo
TIPOS DE RECOMPENSAS /
Monetárias ou extrínsecas e não monetárias ou intrínsecas
a) Recompensas extrínsecas ou monetárias

 São de natureza material (em unidades monetárias e/ou géneros)
 São compostas por uma parte fixa e por uma parte variável
Salário:
É uma recompensa direta que o colaborador recebe pelo trabalho desenvolvido e está em conformidade com o
que foi definido nas negociações salariais entre as entidades patronais e os sindicatos ou de acordo com o que
foi estipulado nos acordos de empresa ou de sector.
Inclui portanto todos os valores pagos em dinheiro. Esse pagamento é, regra geral, realizado mensalmente ou
com outra periodicidade.
É composto por, entre outros, o salário de base, o subsídio de Natal, o subsídio de férias e os outros subsídios
que o colaborador tem direito, como subsídio de alimentação, de deslocação, entre outros.
Inclui, igualmente, o pagamento de horas extraordinárias, o subsídio por isenção de horário, entre outros
elementos definidos no acordo coletivo de trabalho ou nos acordos de empresa
Incentivos:
Correspondem à parte variável das recompensas extrínsecas que está diretamente relacionada com a avaliação
de desempenho.
Podem assumir diferentes formas:
 Comissões
 Bónus
 Prémios de fim de ano
 prémios de produtividade
 stock options (opções de compra de ações da empresa, no caso da mesma estar cotada em bolsa)
 phantom shares (unidades de participação no capital da organização, para as empresas que não estão
cotadas na bolsa)
Não abragem de forma equitativa todos os colaboradores, na medida em que o seu valor está indexado ao
resultado da avaliação de desempenho.

Benefícios: são componentes variáveis das recompensas extrínsecas que visam suprir necessidades primárias e
de segurança dos colaboradores.
Os benefícios mais usuais são:
 subsídios de doença
 seguros de saúde
 seguros de vida
 Complementos de reforma
 no caso do sector bancário, a concessão de empréstimos à habitação a taxas de juro mais baixas do que as
de mercado.
Abrangem todos os colaboradores de igual forma ou um grupo pré definido de colaboradores
Símbolos de estatuto:
Visam distinguir os cargos de gestão e de chefia da organização, ou seja os colaboradores que assumem maiores
responsabilidades.
O símbolos de estatuto mais frequentes são carro, motorista, gasolina, manutenção da viatura, seguro
automóvel, cartão de crédito, viagens, pagamento do colégio dos filhos (ou, genericamente, das despesas de
educação) e pagamento da renda da casa (ou do aluguer da mesma, para trabalhadores deslocados da sua
região de origem).
b) Recompensas intrínsecas / não monetárias
São recompensas não monetárias ou intangíveis que funcionam como mecanismos de reconhecimento que a
organização demonstra para os seus colaboradores.
Centram-se no reconhecimento de dimensões comportamentais e no reconhecimento das necessidades de
estima e auto-realização que os colaboradores têm.
Exemplos:
 Recompensas de carácter temporal, em função de desempenho, como dias suplementares de férias, ou
isenção de horário de trabalho.
 Maior autonomia e responsabilidade no exercício das tarefas atribuídas Feedback positivo sobre as tarefas e
funções desenvolvidas pelo colaborador e/ou pela sua equipa.
 Concessão de oportunidades de desenvolvimento pessoal, como formação (para aceder a funções de nível
mais elevado), participação em grupos de trabalho ou projetos relevantes na organização, envolvimento na
definição de objetivos na organização, participação em eventos internacionais representando a organização,
entre outros.
 Eventos realizados para premiar os melhores membros da organização, como jantares, ou encontros anuais,
ou iniciativas do tipo Challenge Trophy.
 Atribuição de prémios ou menções honrosas para os melhores colaboradores da organização e divulgação
dessa informação na intranet da organização, no jornal ou newsletter da mesma, ou nos placards
informativos espalhados pela empresa.

Capítulo 7
GESTÃO ESTRATÉGICA
A empresa é entendida como um sistema aberto que interage com o meio envolvente, que é dinâmico,
complexo, competitivo e está em constante mutação.
⇓
Planear torna-se essencial à sobrevivência da organização no longo prazo
A formulação de uma estratégia inicia-se com a visão dos fundadores ou dos líderes da organização e com a
definição da missão da organização.
Etapas mais importantes para a formulação da estratégia empresarial:
VISÃO
A VISÃO é um retrato do que a empresa quer ser e do que quer alcançar/realizar. Normalmente a visão é
expressa sob a forma de uma declaração breve que resume o que a empresa quer ser, o seu posicionamento no
mercado.
É composta por uma ou duas frases simples, concisas, com uma linguagem fácil e acessível a todos.
MISSÃO
A MISSÃO define os fins estratégicos da organização, e especifica o negócio ou negócios em que a empresa
pretende competir e quais as necessidades dos clientes que ela pretende satisfazer
(“revelar a sua identidade e personalidade” ):
 Deve servir de orientação genérica para os indivíduos que trabalham na organização.

 Deve, igualmente, servir como linha de orientação para a definição das estratégias da empresa. É o “credo”
da organização.
“A missão deve procurar obter o compromisso de toda a organização na sua prossecução, devendo para isso ser
formulada no sentido de proporcionar a motivação de todas as pessoas da empresa, fazendo com que o desafio
seja de toda a organização” (Lisboa et al.,2008:188).
Um dos elementos determinantes a definir dentro do conceito de missão é o conceito de negócio.
A missão deve definir o negócio da empresa, as suas características (em linhas gerais) e as grandes linhas
orientadoras do seu desenvolvimento a prazo.

Uma empresa deve definir o seu negócio tendo por base três dimensões:
 os grupos de clientes da empresa, ou seja, responder à questão de saber a quem é que a empresa satisfaz;
 as necessidades desses grupos de interesse, ou seja, responder à questão de saber o que é que se satisfaz;
 as capacidades distintas da empresa, ou seja, responder à questão de saber como se vai satisfazer os grupos
de clientes
OBJETIVOS
Por fim temos os OBJETIVOS. Após se ter definido a missão é fundamental definir um conjunto de objectivos
que permitam alcançar as grandes linhas mestras da empresa.
LEMBRETE: Na definição dos objectivos deve utilizar-se a técnica SMART: os objectivos devem ser específicos,
mensuráveis, realistas, relevantes e calendarizados.
Meio envolvente:
1. geral (mediato ou global)
2. específico (imediato).
1. O meio envolvente geral/contextual engloba todas as variáveis não controláveis pela empresa e que
resultam do ambiente socioeconómico em que a empresa se insere e desenvolve a sua actividade
2. O meio envolvente específico/transaccional é a parte do meio envolvente que está directamente

relacionada com a empresa, porque tem a ver com a actividade que ela desenvolve.
MEIO ENVOLVENTE GERAL

Na análise do meio envolvente geral pretendem-se determinar os factores do ambiente económico e social que
afectam, no momento presente, a actividade da empresa e como é que podem afectar no futuro.
O meio envolvente é muito complexo e diversificado, pelo que é necessário definir quais as dimensões a
estudar.
Para isso usa-se, normalmente, a denominada metodologia/análise PEST.
As dimensões a analisar são as seguintes:

P – dimensão político-legal;
E – dimensão económica;
S – dimensão sociocultural;
T – dimensão tecnológica.
Em cada uma destas quatro dimensões há que definir quais as variáveis relevantes e ver de que forma podem
influenciar a empresa. Regra geral considera-se uma escala de Likert de 5 pontos para analisar a influência
destas dimensões na empresa: muito negativa, negativa, neutra, positiva e muito positiva.

Depois de identificados os factores elabora-se um quadro de dupla entrada em que em linha estão as diferentes
dimensões e os factores de cada uma delas e, em coluna, o seu grau de influência sobre as actividades da
empresa. Este quadro traduz a análise PEST ao meio envolvente.
Com a análise do meio envolvente geral a empresa identifica as principais variáveis que influenciam a sua
actividade, bem como vai identificar ameaças e oportunidades que esse mesmo meio lhe fornece.
A utilidade desta análise é tentar aproveitar as oportunidades e neutralizar ou minimizar as ameaças através da
definição de estratégias adequadas.
MEIO ENVOLVENTE ESPECÍFICO:

É composto pelos agentes e factores que influenciam directamente a actividade da empresa e que interferem
com o nível de desempenho da mesma.
A análise do meio envolvente específico pretende determinar as ameaças e oportunidades que advêm da
indústria ou sector onde a empresa insere a sua actividade. Os elementos que o constituem são os clientes, os
fornecedores, os concorrentes e a comunidade.
MODELO DAS 5 FORÇAS DE PORTER

Uma das metodologias para analisar a indústria é o modelo das 5 forças de Porter
Para Porter a rentabilidade a longo prazo de uma empresa depende do efeito conjunto de cinco forças
competitivas básicas:
 Rivalidade entre os concorrentes existentes;
 Possibilidade de entrada de novos concorrentes;
 A ameaça de produtos substitutos;
 O poder negocial dos clientes; e
 O poder negocial dos fornecedores.
A intensidade com que as cinco forças se manifestam vai determinar, inversamente, o potencial de
rentabilidade que a indústria apresenta. Se a intensidade de cada uma das forças competitivas for grande
(pequena), o potencial rentabilidade é menor (maior).

O potencial de rentabilidade da indústria é normalmente medido em termos de ROI (Return On Investment).
Esquematicamente:
Rivalidade entre os concorrentes existentes:

Quanto maior for a rivalidade entre empresas concorrentes, maior é a probabilidade de ocorrerem fenómenos
como guerra de preços, diminuindo, deste modo, a rendibilidade da indústria.
Possibilidade de entrada de novos concorrentes: Quanto maior a possibilidade de entrarem concorrentes na

indústria, menor é a atractividade da mesma.
Ameaça de produtos substitutos: Se há possibilidade de haver produtos substitutos dos oferecidos pelas
empresas da indústria e que satisfazem as mesmas necessidades dos clientes as empresas terão de oferecer
preços baixos ou aumentar os custos (em promoções, melhoria da qualidade, do design, por exemplo) a fim de
manter os seus clientes.
Poder negocial dos clientes: Quanto maior o poder negocial dos clientes, menor é a capacidade das empresas
de imporem as suas condições e de defenderem os seus interesses, pois as suas decisões estão fortemente
condicionadas pela força dos clientes.
Poder negocial dos fornecedores: Tal como no caso anterior quanto maior o poder negocial dos fornecedores,
mais as transacções são feitas de acordo com os seus interesses e menos de acordo com os interesses das
empresas.
ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO
Quando se refere a análise da organização/empresa pretende-se estudar os recursos e as capacidades da

empresa para competir nas condições do meio envolvente geral e específico. Por outras palavras, pretende-se
determinar os pontos fortes e os fracos da empresa.
A análise dos recursos pode ser efetuada através de 2 metodologias:
1. análise funcional
2. análise da cadeia de valor
1. análise funcional
Análise funcional permite determinar as variáveis mais importantes para o funcionamento da empresa, das
quais depende a capacidade competitiva da empresa.
As áreas funcionais a analisar variam de empresa para empresa e podem ser, entre outras, as seguintes: área de
marketing, área da produção, área financeira, recursos humanos, aprovisionamentos, área tecnológica e
organização e gestão.

Em cada área há um conjunto de aspectos a analisar.

Por exemplo:
 Área de marketing: quota de mercado, linhas de produtos, força de vendas, cobertura de distribuição.
 Área da produção: equipamento, estrutura de custos, produtividade, matérias-primas utilizadas,
sistema de controlo de qualidade.
 Área financeira: liquidez, solvabilidade, autonomia financeira, rendibilidade, acesso a capitais alheios.
 Área tecnológica: tecnologias disponíveis, I&D, patentes.
 Recursos humanos: qualificação dos recursos humanos, motivação, clima organizacional, formação,
participação.
 Aprovisionamentos: método de gestão de stocks, política de compras, leque de fornecedores.
 Organização e gestão: estrutura organizativa, cultura empresarial, qualidade dos gestores, valores
morais e éticos partilhados, existência de código de conduta.
Quando se faz a análise, quer dos pontos fortes, quer dos pontos fracos é sempre uma análise em termos
relativos. O ponto de comparação pode ser a média do sector ou uma empresa (concorrente) de referência no
sector.
B) Cadeia de valor: é o conjunto das actividades que geram valor na empresa, que vão desde a fonte de
matérias-primas e de componentes até ao produto final que será entregue ao cliente. O objectivo da
elaboração deste modelo da cadeia de valor é conseguir identificar e esquematizar todos os fluxos de processos
dentro da organização.
A construção da cadeia de valor é feita pela identificação das actividades básicas que são necessárias para que a
empresa possa comercializar um produto. Estas actividades podem ser divididas em actividades primárias (as
que fazem parte do processo produtivo primário da empresa) e actividades de apoio (que são actividades que
servem de suporte às actividades primárias).
Quanto às actividades primárias temos:

logística de entrada ou interna: recepção, controlo e aprovisionamento de matérias-primas;
operações (actividades do processo produtivo): são todas as actividades associadas à transformação das
matérias-primas em produtos acabados, bem como embalagens, manutenção de equipamentos, testes,
impressão e operações de produção;
logística de saída ou externa: actividades de distribuição de produtos acabados;
marketing e vendas: estudos de mercado, publicidade, força de vendas;
serviço pós-venda.
As actividades de apoio são:

infra-estruturas da empresa: inclui actividades como gestão global, gestão administrativa e financeira,
contabilidade, questões jurídicas e gestão da qualidade.
gestão de recursos humanos: inclui todas as actividades ligadas à contratação, formação, desenvolvimento,
recompensas e motivação das pessoas.
desenvolvimento tecnológico: inclui actividades como gestão das tecnologias da empresa, de produto, processo
ou gestão
compras: inclui compra de matérias-primas, equipamentos, serviços necessários ao processo produtivo.

A cadeia de valor é composta por dois elementos:

 actividades de valor: que podem ser divididas em actividades primárias (actividades envolvidas na
criação física do produto ou serviço e na sua venda e transferência para o cliente, bem como na
assistência pós-venda) e actividades de apoio (que se sustentam a si próprias e às actividades
primárias);
 margem: é a diferença entre o valor total (o preço que o cliente está disposto a pagar) e o custo total da
execução das actividades de valor e que pode ser medida de várias formas.
Com a análise da cadeia de valor pretende-se identificar a origem das vantagens competitivas da empresa, isto
é, os aspectos da empresa que mais contribuem para a criação de valor (os denominados pontos fortes) e
aqueles em que a empresa se encontra em desvantagem (os denominados pontos fracos).
ANÁLISE SWOT
A análise SWOT é uma ferramenta analítica que combina o ambiente externo e interno, tentando detetar as
ameaças e oportunidades no exterior e os pontos fortes e fracos no interior, para avaliar a posição competitiva
da empresas no mercado.
Esta análise deve ser dinâmica e permanente, mostrando a situação actual mas também ser comparada e
confrontada com análises anteriores.
A análise SWOT pode ser traduzida por uma matriz:
Oportunidades
Fusões
Alianças estratégicas
Um mercado em desenvolvimento
Ameaças:
Um novo produto no mercado
Um novo concorrente
Alteração nas políticas fiscais
Pontos fortes:
Forte liderança
Experiência no ramo
Boa localização do negócio
Acesso fácil a financiamento
Qualidade nos processos ou procedimentos

Pontos fracos:
Produtos ou serviços semelhantes aos da concorrência
Baixa qualidade dos produtos ou serviços
Má reputação e Má localização do negócio
Não basta identificar as tendências através da ANÁLISE SWOT.

Há que reforçar os recursos e as competências da empresa de forma a transformar aparentes ameaças em
novas oportunidades. As empresas devem melhorar as suas competências, para no timing certo, tirar o máximo
proveito das “janelas” de oportunidade.
“Um pessimista vê dificuldades em todas as oportunidades; um optimista vê oportunidades em cada

dificuldade.” Winston Churchill
Podemos ter várias classificações de estratégias:

Estratégias competitivas de Porter
Segundo Porter (1980) uma empresa é distinta das demais devido às múltiplas características da sua actividade,
actividade essa que pode dar origem a dois tipos de vantagens competitivas:
vantagem competitiva em custos;
vantagem competitiva em diferenciação.
Definição e escolha das estratégias
 A empresa tem uma vantagem competitiva em custos quando consegue produzir um produto (bem ou
serviço) com características semelhantes ao da concorrência, mas a custos mais baixos.
 Uma empresa tem vantagem competitiva em diferenciação quando, para um produto comparável ao da
concorrência, a empresa consegue que os seus clientes entendam o produto como diferente e estejam
dispostos a pagar um preço mais elevado para o obter, dando à empresa uma rendibilidade superior à
das concorrentes.
Estas vantagens competitivas podem ser obtidas na indústria ou num segmento específico de mercado, dando
origem a três estratégias competitivas:
1. Liderança em custos: obtenção de vantagens competitivas em custos no âmbito da indústria (a empresa

compete com os seus concorrentes, reduzindo e distribuindo os seus produtos ou serviços a preços mais
reduzidos);
2. Estratégias de diferenciação: obtenção de vantagens competitivas em diferenciação no âmbito da indústria
(a empresa concorre no mercado, fazendo com que o seu produto/serviço seja percebido pelo cliente como
sendo único e diferente dos seus concorrentes);
3. Estratégias de foco: obtenção de vantagens competitivas em custos ou em diferenciação no âmbito do
segmento de mercado (a empresa dirige os seus produtos ou serviços a um conjunto de clientes com
características idênticas).
b) Estratégicas a nível corporativo
Uma vez definidas as estratégias competitivas a nível de negócio, importa decidir que estratégias adoptar a nível
corporativo, ou seja, decidir em que negócios a empresa deve competir e como é que esses negócios se
relacionam entre si.
Há, basicamente, quatro tipos de estratégias:

 Estratégias de expansão de actividades;
 Estratégia de integração vertical;

 Estratégia de diversificação;
 Estratégia de reestruturação.
b1) Estratégias de expansão de actividades - pode ser concretizada em três tipos de estratégia:
Estratégia de penetração de mercado: a empresa tem como objectivo vender mais (aumento de quota de
mercado) nos mercados em que já está sedeada. Esta estratégia só é possível se o produto estiver na fase de
crescimento, porque só assim é possível angariar mais clientes ou mesmo desviá-los da concorrência.
Estratégia de extensão do produto: a empresa mantém-se nos mesmos mercados em que compete
actualmente, mas vai oferecer um tipo de produto diferente, com características diferentes dos que
actualmente produz e comercializa.
Estratégia de extensão do mercado: a empresa vai oferecer os produtos tradicionais, mas em mercados
diferentes.
b2) Estratégias de integração vertical

A empresa está posicionada numa dada parte do ciclo produtivo e com esta estratégia vai analisar que fases é
que pretende abarcar, fazendo integração a montante ou a jusante ou em ambos os sentidos.
A montante quando a empresa passa a realizar internamente actividades que eram anteriormente executadas
por fornecedores.
A jusante quando a empresa passa a realizar internamente actividades que eram anteriormente executadas por
clientes.
b3) Estratégias de diversificação: Significa que a empresa vai entrar em novos negócios.
As empresas podem ter dois tipos de estratégias de diversificação:
Diversificação relacionada: significa que a empresa entra em novos negócios, mas há um aproveitamento de
efeitos sinergia (comerciais e estratégicos), de recursos e de conhecimentos que advêm do negócio tradicional.
Diversificação não relacionada: não há qualquer relação entre os novos negócios e os tradicionais e a empresa
vai tentar obter alguma sinergia financeira ou a redução do risco global.
b4) Estratégias de reestruturação

A empresa pretende reduzir o tamanho do negócio ou mesmo reduzir o número de negócios em que está
inserida.
Há duas vias para implementar uma estratégia de reestruturação:
Estratégia de saneamento
Estratégia de saída
Quando a empresa verifica que não há razões para recuperar um negócio que apresenta maus resultados ou se
entende que um dado negócio está “esgotado” ela deve abandonar o negócio.
Matriz BCG
As empresas actuam em vários negócios e, como tal, têm de ter instrumentos de apoio à formulação da sua
estratégia corporativa.
Modelos mais usuais de apoio ao planeamento são:
 Matriz BCG (Boston Consulting Group) e
 Matriz GE/Mckinsey (General Electric/ Mckinsey Consulting). V
Vamos analisar, somente, a Matriz BCG.
A matriz BCG também é conhecida pela matriz crescimento - quota de mercado, pois são estas as duas
variáveis que aparecem na análise.

O objectivo da matriz BCG é fornecer uma base de sustentação para o planeamento da carteira de negócios da
empresa, de forma a garantir, através de uma gestão adequada de fluxos financeiros, um crescimento
equilibrado. Pretende classificar os produtos de uma empresa, de acordo com o seu potencial.
Alto
Taxa de
crescimento
do mercado
Baixo
Alta Participação Baixa
relativa
no mercado
Em ordenadas, temos a taxa de crescimento de mercado e esta representa a atractividade da indústria e a

necessidade de investimentos para manter o crescimento dos negócios. Há uma relação directa entre a taxa de
crescimento da indústria e a necessidade de investimentos. Por exemplo, quando mais elevada for a taxa de
crescimento da indústria, maior a necessidade de investimentos.
Em abcissas, a quota de mercado relativa, ou seja, a participação do produto no mercado, em relação ao seu
maior concorrente. Traduz a vantagem concorrencial. A linha divisória assume o valor de 1.
Os negócios podem ser classificados em quatro tipos:
Vacas leiteiras: São negócios com baixas taxas de crescimento da indústria e nos quais a empresa tem uma
elevada quota de mercado relativa, ou seja, é líder de mercado. São negócios maduros que requerem poucos
investimentos. São, igualmente, negócios que libertam muitos recursos financeiros, recursos esses que podem
ser utilizados para apoiar o crescimento de outros negócios. Deste modo, deve-se maximizar a rendibilidade dos
negócios que estão neste quadrante.
Estrelas: São negócios em que a quota de mercado relativa da empresa é elevada (a empresa é líder de
mercado) e a taxa de crescimento da indústria é elevada. Com tal, são negócios que necessitam de muitos
investimentos, pois o mercado está em forte crescimento. Estes negócios podem gerar fluxos financeiros
equilibrados, mas como o mercado está em forte expansão, necessitam, por vezes, de apoios financeiros
elevados. Do ponto de vista estratégico a empresa deve consolidar estes negócios e manter a sua liderança de
mercado, porque estes negócios, a médio/longo prazo, tendem a transformar-se em “vacas leiteiras”, gerando
uma grande libertação de fundos financeiros para a empresa.
Dilemas (ou pontos de interrogação): São negócios situados em indústrias com taxas de crescimento elevado,
mas a empresa tem uma quota de mercado, em termos relativos, baixa nesse mercado. São negócios que, regra

geral, geram fluxos financeiros negativos e requerem fortes investimentos, dado que a taxa de crescimento da
indústria é elevada. A empresa deve analisar os negócios “dilema” e seleccionar aqueles que pode conseguir
transformar em “estrela”, para posteriormente passarem a “vacas leiteiras”; deve abandonar os restantes. A
empresa corre o risco de, se não investir nestes negócios, fazer com que os mesmos passem a “cão rafeiro”. Daí
que é preferível seleccionar os que quer apoiar e abandonar os restantes.
Pesos mortos (ou cães rafeiros): São negócios situados em indústrias com taxas de crescimento baixas, em que a
empresa tem uma quota de mercado pequena. São negócios que não requerem muitos investimentos, porque o
mercado tem uma taxa de crescimento baixa. Podem até gerar fluxos financeiros equilibrados, mas são negócios
que não têm grandes perspectivas de futuro.
Tendo presente o modelo da matriz BCG, um portfólio de negócios equilibrado deve conter negócios
denominados “vacas leiteiras”, para financiar os negócios “estrelas” e “dilemas” e que garantam o crescimento
sustentado da empresa.
 facilidade da sua aplicação;
 facilidade de mensuração das duas variáveis que estão nos eixos;
 o cálculo das áreas dos círculos, ou seja, a determinação da posição relativa dos negócios da empresa, é
igualmente simples.
 Principal desvantagem:
 Demasiado simplista, já que a atractividade de cada negócio mede-se por muito mais do que as variáveis
consideradas.

QUESTÕES DE ESCOLHA MÚLTIPLA

RESPOSTAS CORRETAS
32. Numa fábrica industrial o turno da manhã, em 100 horas de trabalho produz 50 peças e o turno da tarde,
em 80 horas produz 41 peças. Assim sendo:
 O turno da tarde é mais eficiente
33. A vocação ou tendência de um indivíduoa para empresário realiza-se:

 Na vontade de criar um negócio e correr riscos
34. Um bom gestor deverá ter como qualidades:

 Necessidade de gestão, de poder e capacidade de empatia
35. Quanto mais elevado na pirâmide se situa um cargo de gestão, tanto mais ele exige:
 Competências conceptuais
36. Uma característica no conceito de eficiência é:

 Fazer certo as coisas
37. Os principais factores que condicionam a formação de uma mepresa são os seguintes:
 Oportunidade de negócio
 Tendência do empresário
 Capitais necessários ao empreendimento
 Escolha de forma jurídica
 Localização
38. As funções clássicas de gestão são:

 Planear
 Organizar
 Liderar
 Controlar
39. As fases do ciclo de vida de uma empresa são:

 Embrionária
 Crescimento
 Maturidade
 Declínio
40. O efeito sinergia pode traduzir-se na seguinte afirmação:

 O todo é superior ao somatório das partes.

41. Os aspetos a ter em atenção na escolha da localização geográfica de uma empresa são os seguintes:
 Proximidade das matérias-primas
 Proximidade do mercado
 Mão-de-obra
 Transporte
 Vantagens fiscais
 Incentivos à fixação de empresas
42. Para a técnisa SMART os objetivos organizacionais devem ser:

 Específicos
 Mensuráveis
 Adequados
 Relevantes
 Caendarizados
43. As funções clássicas da gestão são:

 Organizar
 Controlar
 Planear
 Liderar
44. A função de gestão que tem como objectivo propiciar um ambiente de trabalho motivador, dinâmico, em
que os colaboradores se sintam comprometidos e satisfeitos com o seu trabalho e com a organização é a
função:
 Liderar
45. Os factores que condicionam a formação de uma empresa são as seguinte:

1 - Oportunidade de negócio;
2 - Vocação ou tendência do empresário;
3 - Capitais necessários ao empreendimento;
4 - Escolha da forma jurídica e
5 - Localização da empresa
46. No ciclo de vida de uma empresa a fase embrionária é aquela em que se analisam todos os factores que
condicionam a formação de uma empresa
47. A assunção de riscos é/são uma das caraterísticas associadas ao conceito de empresa
48. Para se identificarem os materiais estratégicos da empresa utiliza-se a metodologia:

 A análise do inventário
49. A metodologia utilizada para dfinir quais os materiais estratégicos da empresa é:

Da análise do inventário

50. De acordo com a técnica SMART de definição de objetivos, os mesmos devem apresentar um conjunto de
características, em que uma das quais é:
 S - ESPECÍFICOS
 M - MENSURÁVEIS
 A - ADEQUADOS
 R - RELEVANTES
 T - CALENDARIZADOS
51. Os objectivos devem ser definidos tendo por base a técnica SMART . A característica “Específicos”
significa:
 São compreensíveis e não apresentam dúvidas quanto ao seu entendimento.
52. Os objectivos devem ser definidos tendo por base a técnica SMART. A característica “Adequados”
significa:
 Serem alcançáveis, mas desafiadores
53. Algumas das principais características das empresas são as seguintes:

 Assumirem riscos
 Serem avaliadas sob um ponto de vista contabilístico
 Serem geridas segundo uma filosofia de negócio e reconhecidas enquanto tal pelos governos e pelas outras
organizações
 Serem orientadas para o lucro
54. A função planear consiste na definição dos objectivos a atingir e na identicação da melhor forma de os
alcançar.
55. Um dos pilares do marketing enquanto filosofia de gestão é o foco na satisfação do cliente. As atividades
que permitem o atingimento deste eixo de atuação do marketing são as seguintes:
 Definir o público-alvo da organização
 Identificar corretamente as necessidades e expetativas desse público-alvo
 Definir o conjunto de benefícios que irá maximizar a satisfação desse público-alvo
56. A análise dos elementos como a “embalagem e rótulos” e a “definição da marca” está integrada num dos
4 P’s do marketing, designadamente:
 No produto
57. A análise dos elementos como a “força de vendas” e as “relações públicas” está integrada num dos 4 P’s
do marketing, designadamente:
 Na comunicação
58. Qual dos seguintes aspectos não é considerado quando se analisa o vector do produto markering mix:
 Concorrência

59. Alguns dos aspectos a ter em consideração quando se analisam as funções de comunicação das
embalagens são as seguintes:
 Impacto visual
 Reconhecimento
 Identificação
 Expressão do posicionamento
 Impulso à compra
60. No marketing mix quando se analisa o vector “Comunicação” há alguns aspectos a ter em consideração
como:
 Publicidade e promoções
61. O ciclo de vida típico de um produto é constituído pelas seguintes fases de evolução:
 Desenvolvimento
 Introdução
 Crescimento
 Maturidade
 Declíneo
62. O conceito de marketing mix refere-se às variáveis do marketing controláveis pelo gestor,
designadamente:
 Produto
 Preço
 Distribuição
 Comunicação
63. A tangibilidade e a possibilidade de armazenagem são características:

 Dos bens
64. O levantamento e avaliação dos fornecedores dos materiais estratégicos, não só os actuais, mas também
os potenciais, e a elaboração da respectiva ficha do fornecedor é uma tarefa da:
 Pesquisa de compras
65. Na gestão de aprovisionamento a função compras termina:

 A entrada da mercadoria em armazém
66. O foco na satisfação dos clientes, a integração de toda a organização nessa mesma e o atingimento dos
objectivos da organização através da satisfação do cliente são:
 Os três eixos de actuação do marketing, entendido como uma filosofia de gestão.
67. O marketing, enquanto filosofia de gestão assenta em três eixos ou pilares, a saber:
 Foco na satisfação do cliente
 Integração de toda a organização na satisfação do cliente
 Realização dos objectivos através da satisfação do cliente

68. As decisões sobre a utilização de canais de distribuição próprios versus intemediários integram-se num
dos 4P’s do marketing, designadamente:
 Na distribuição
69. Os principais elementos utilizados na comunicação são:

 A publicidade
 As promoções
 A força de vendas
 As relações públicas
70. As decisões sobre as embalagens e rótulos integram-se num dos 4 P’s do marketing, designadamente:
 NoS produtos
71. As caraterísticas dos serviços são:

 Intangibilidade
 Perecibilidade
 Inseparabilidade
 Variabilidade da qualidade
72. Na fase de análise do mercado e dos recursos atuais, do planeamento de marketing algumas das tarefas a
executar são a identificação das ameaças e oportunidades de mercado, bem como a análise dos pontos
fortes e fracos da empresa.
73. No vector “produto” do marketing mix, na análise das embalagens e rótulos importa ter em consideração
dua funções, designadamente:
 Técnicas e de comunicação
74. A gestão da logistica é um dos vetores a ter em consideração quando, no marketing mix, se analisa o
vector da “Distribuição”.
75. Os principais elementos a analisar no vector “Promotion” do marketing mix são os seguintes:
 Publicidade
 Força das vendas
 Promoções
 Relações públicas
76. Garantir boas relações com os fornecedores e relações com uma certa continuidade é um dos objectivos
secundários de um departamento de aprovisionamento.
77. Na gestão de aprovisionamento a função de compras inicia-se com:

 Avaliação dos fornecedores actuais e potenciais

78. Qual dos seguintes objectivos não é um objectivo principal de um departamento de aprovisionamentos?
 Garantir bos relações com os fornecedores e relações com uma certa continuidade
79. Uma das vantagens da existência de um departamento autónomo de gestão de aprovisionamentos é:

 Libertar as outras áreas funcionais da organização das tarefas ligadas aos aprovisionamentos;
 Especializar os recursos humanos da área de aprovisionamentos, designadamente em tarefas como a
negociação ou a gestão de stocks
 Gerir mais facilmente os potenciais conflitos com outras áreas funcionais.
80. O levantamento e avaliação dos fornecedores atuais e potenciais dos materiais estratégicos da empresa,
e a elaboração da respetiva ficha do fornecedor são as tarefas a executar na função procurement.
81. A etapa da função compras em que se analisam aspectos como a garantia dos fornecimentos e decisão de
comprar a um produtor ou a um distribuidor é denominada de:
 Seleção do fornecedor ou fornecedores
82. Na gestão de aprovisionamento a função de compras inicia-se com:

 A avaliação dos fornecedores atuais e potenciais
83. No método do ponto de encomenda os custos de efetivação de uma encomenda são formados, entre
outros, pelos seguintes:
 Gastos gerais administrativos
 Tempo dispendido na redação de pedidos de encomenda
 Custos inerentes à concretização da compra
84. A metodologia utilizada para definir quais os materiais estratégicos da empresa é:

 A análise de inventário
85. Garantir boas relações com os fornecedores e relações com uma certa continuidade é um dos objetivos
secundários de um departamento de aprovisionamento
86. As tarefas a excutar na função pesquisa de compras são:~

 Definir quais os materiais estratégicos e fazer um levantamento e avaliação dos fornecedores dos mesmos,
atuais e potenciais.
87. As funções que integram um departamento de aprovisionamento são:

 Procurement
 Compras
 Gestão de stocks
 Outras funções
88. A existência de um departamento autónomo de aprovisionamento depende:

 Da dimensão da organização, da natureza da atividade da organização e da qualificação dos recursos
humanos

EXERCÍCIOS SOBRE PONTO CRÍTICO DE VENDAS
1. A empresa Alfazema, Lda. está a estudar a hipótese de entrar no mercado de ambientadores em spray.
Para estudar a pré-viabilidade do projeto encomendou um estudo de mercado cujas conclusões apontam
para um consumo potencial de um milhão e seiscentas mil embalagens de spray ambientador por ano.
Atualmente já existem duas empresas no mercado cuja quota de mercado conjunta é 75%.
A empresa Alfazema, Lda. estimou que os custos fixos do projeto ascendiam a oitocentos mil euros e os
custos variáveis médios seriam de três euros.
Utilizando o conceito de ponto crítico de vendas e sabendo que a empresa Alfazema, Lda. pretende absorver
toda a quota de mercado disponível pode-se concluir que:
Consumo potencial = 1.600.000 embalagens

2 empresas com 75% quota de mercado  1.600.000 x 75% = 1.200.000
1.600.000-1.200.000 = 4000.000 (quota mercado disponível)
CF = 800.000 €
cvm = 3 €
Q= CF ⇔ 400.000 = 800.000 ⇔ p -3 = 800.000 ⇔ p = 2+3 ⇔p=5

(p-cvm) (p-3) 400.000
R: O projeto é viável desde que o preço de venda de cada spray ambientador seja igual ou superior a 5 euros.

2. A empresa Troca Tintas, Lda. está a estudar a hipótese de entrar no mercado das colas sintéticas. Para
estudar a pré-viabilidade do projeto encomendou um estudo de mercado cujas conclusões apontam para um
consumo potencial de dois milhões de embalagens de cola por ano. Atualmente já existem duas empresas no
mercado cuja quota de mercado conjunta é 55%.
A empresa Troca Tintas, Lda. estimou que os custos fixos do projeto ascendiam a dois milhões e setecentos
mil euros e os custos variáveis médios seriam de doze euros.
Utilizando o conceito de ponto crítico de vendas e sabendo que a empresa Troca Tintas, Lda. pretende
absorver toda a quota de mercado disponível pode-se concluir que:
Q= CF
(p-cvm)
Consumo potencial = 2.000.000 embalagens

Concorrência = 2 empresas c/ 55% quota mercado conjunta
Mercado disponível:
2.000.000 x 55% = 1.100.000
2.000.000 – 1.100.000 = 900.000 Embalagens
CF = 2.700.000€
cvm = 12 €
Q= CF
(p-cvm)
1.100.000 = 2.700.000 / (p-12)

p – 12 = 2.700.000 / 1.100.000
p = 2,55 + 12
p = 14,55
p ≈ 15 €
R: O projeto é viável desde que o preço de venda do produto seja igual ou superior a 15 euros.

3. A empresa Azor, Lda. está a estudar a hipótese de entrar no mercado dos queijos. Para estudar a pré-
viabilidade do projeto encomendou um estudo de mercado cujas conclusões apontam para um consumo
potencial de quinhentos mil queijos por ano. Atualmente já existem três empresas no mercado cuja quota de
mercado conjunta é 80%.
Os custos fixos foram estimados em 45 000 u.m. e os custos variáveis médios são de 3 u.m.
Utilizando o conceito de ponto crítico de vendas e sabendo que a empresa Azor, Lda. pretende absorver toda
a quota de mercado disponível pode-se concluir que:
Q= CF
(p-cvm)
Consumo potencial = 500.000 queijos/ano

Concorrência 3 empresas com 80% quota mercado conjunta
500.000 x 80% = 400.000
Mercado disponível: 500.000-400.000=100.000
CF = 45.000
Cvm = 3
100.000 = 45.000 / (p-3)

p-3 = 45000/100000
p= 0,45+3
p = 3,45 u.m.
R: O projeto é viável desde que o preço de venda do produto seja igual ou superior a 3,45 u.m..
4. A empresa Giroflé, Lda. está a estudar a hipótese de entrar no mercado sapatos de bebé. Para estudar a
pré-viabilidade do projeto encomendou um estudo de mercado cujas conclusões apontam para um consumo
potencial de um milhão de sapatos de bebé por ano. Atualmente já existem três empresas no mercado cuja
quota de mercado conjunta é 65%.
A empresa Giroflé, Lda. estimou que os custos fixos do projeto ascendiam a setecentos mil euros e os custos
variáveis médios seriam de quarenta euros.
Utilizando o conceito de ponto crítico de vendas e sabendo que a empresa Giroflé, Lda. pretende absorver
toda a quota de mercado disponível pode-se concluir que:
Consumo potencial: 1.000.000 sapatos bebé

Concorrência: 3 empresas com 65% quota mercado
Mercado diponível = 1.000.000 x 65% = 650.000  1.000.000 – 650.000 = 350.000
CF = 700.000€
Cvm= 40€
Q= CF
(p-cvm)
350.000 = 700.000 / (p-40)

p-40 = 700.000 / 350.000
p = 2+40
p = 42 €
R: O projeto é viável desde que o preço de venda do produto seja igual ou superior a 42 euros.

5. No país Alfa a empresa Dentex, Lda. pretende instalar-se no mercado das pastas dentífricas.
A fim de estudar a viabilidade do seu projecto encomendou um estudo de mercado a uma empresa
especializada, cujas conclusões apontam para um consumo potencial de vinte mil embalagens de pastas
dentífricas por ano.
Actualmente neste mercado já existem três empresas vendendo cada uma, em média, quatro mil embalagens
de pastas dentífricas por ano.
O projecto da empresa Dentex, Lda. requer custos fixos no montante de 90 000 u.m. e os custos variáveis por
embalagem de pasta dentífrica ascendem a 15 u.m..
A empresa Dentex, Lda. pretende obter uma margem de lucro de 20% e o preço de venda estimado de cada
embalagem de pasta dentífrica é de 30 u.m. (já considerando a margem de lucro).
Recorrendo aos seus conhecimentos sobre o break-even point analise esta situação e comente a viabilidade
prévia do projecto em causa.
Consumo potencial = 20.000 embalagens

Concorrência: 3 empresas com vendas cada de 4.000 embalagens /ano
3x4000= 12.000
Mercado disponível = 20.000 – 12.000 = 8.000
CF = 90.000 u.m.
Cvm = 15 u.m.
P = 30 com 20% margem lucro
P = 30/1.20 = 25 u.m.
Q= CF
(p-cvm)
Q = 90.000 / (25-15)
Q = 90.000/10
Q = 9.000 u.m.
R: Q = 9 000 embalagens de pastas dentífricas por ano

Como o mercado disponível estimado de pastas dentífricas é de oito mil embalagens por ano e a
quantidade mínima para entrar no mercado, dada pelo ponto crítico de vendas, é superior, não estão
reunidos os requisitos mínimos para iniciar o estudo de viabilidade do projecto.

6. No país da Electrónica a empresa Telex, Lda. pretende instalar-se no mercado dos telemóveis.
Com o intuito de estudar a viabilidade do seu projecto encomendou um estudo de mercado a uma empresa
especializada, cujas conclusões apontavam para uma venda anual de cerca de um milhão de telemóveis por
ano.
Atualmente neste mercado já existem duas empresas que vendem, no seu conjunto, cerca de oitocentos mil
telemóveis por ano.
O projecto da empresa Telex, Lda. requer custos fixos no montante de 900 000 u.m.. A empresa pretende
comercializar cada telemóvel ao preço de 77 u.m. com uma margem de lucro de 10%. Os custos variáveis
unitários atingem o valor de 50 u.m.
Recorrendo aos seus conhecimentos sobre o break-even point análise, justificando, a pré-viabilidade do
projecto em causa.
Vendas anuais de 1.000.000 de telemóves

Concorrência: 2 empresas c/ no seu conjunto 800.000 telemóveis
CF = 900.000 u.m.
P = 77 u.m c/ margem lucro 10%
P sem margem de lucro – p=77/1.10=70u.m.
cvm = 50 u.m
Q= CF
(p-cvm)
Q = 900000 / (70-50)
Q = 45.000 u.m.
R:
Q = 45 000 telemóveis por ano
Como o mercado disponível estimado de telemóveis é de 200 000 telemóveis por ano e a quantidade
mínima para entrar no mercado, dada pelo ponto crítico de vendas, é inferior, então, à partida, estão
reunidas as condições

7. No país da Limpeza a empresa Lava Tudo, Lda., produtora de detergentes para máquinas de lavar roupa,
está a estudar a hipótese de entrar no mercado do sabão amarelo para lavagem manual de roupa.
Para o efeito encomendou um estudo de mercado a uma empresa especializada, cujas conclusões apontam
para um consumo anual de cerca de quatrocentas mil barras de sabão amarelo.
Actualmente já existem três empresas cuja quota conjunta de mercado é de 70%.
A empresa Lava Tudo, Lda. estimou que os custos fixos do projecto iriam ascender a 300 mil u.m. e que os
custos variáveis médios seriam de 10 u.m..
A empresa Lava Tudo, Lda. não sabe qual deverá ser o preço de venda a fixar por cada barra de sabão
amarelo. No entanto, sabe que a concorrência pratica preços que se situam na ordem das 15 u.m. por cada
barra de sabão amarelo. O objectivo da empresa é absorver toda a quota de mercado disponível.
Utilizando a metodologia do ponto crítico de vendas defina, justificando, o intervalo de variação dos preços
de venda a praticar pela empresa Lava Tudo, Lda.
Consumo anual = 400.000 barras de sabão

Concorrência 3 empresas com 70%
Mercado diponível: 400.000x70% = 280.000
400000-280000 = 120.000
CF = 300.000 um
Cvm = 10 um
Concorrência = 15 u.m por barra de sabão
Q= CF
(p-cvm)
120.000 = 300.000 / (p-10)

p-10 = 300.000/120.00
p = 2.5 + 10
p = 12.5 um
R: Intervalo de preços: 12,5 u.m. ≤ p ≤ 15 u.m.
8. No estudo de pré-viabilidade de um projeto a empresa Rosa Púrpura, Lda. estimou que os custos fixos do
mesmo seriam de quinhentos mil euros, os custos variáveis médios eram de cinco euros e o preço de
venda de cada unidade do produto seria de dezoito euros, incluindo uma margem de lucro de 20%. Com
base nesta informação o ponto crítico de vendas é de:
CF = 500.000€
cvm = 5€
p = 18€
p sem margem de lucro = 18/1.20 = 15
Q = CF / (p-cvm)
Q = 500.000/(15-10)
Q = 50.000 unidades
R: 50.000 unidades

9. No estudo de pré-viabilidade de um projeto a empresa Maré Alta, Lda. estimou que os custos fixos do
mesmo ascendiam a um milhão e duzentos mil euros, os custos variáveis médios eram de quatro euros e
o preço de venda de cada unidade do produto seria de dez euros, incluindo uma margem de lucro de 25%.
Com base nesta informação o ponto crítico de vendas é de:
CF = 1.200.000€
cvm = 4€
p = 10€ c/ 25% margem lucro
preço sem margem de lucro: p=10/1.25 = 8
Q=CF/(p-cvm)
Q = 1.200.000 / (8-4)
Q = 300.000 unidades
R: 300.000 unidades
10. No estudo de pré-viabilidade de um projeto uma dada empresa estimou que os custos fixos seriam de
500 000 u.m., custos variáveis médios atingiam 20 u.m. e o preço de venda de cada unidade do produto
era de 66 u.m., incluindo uma margem de lucro de 10%. Com base nesta informação o ponto crítico de
vendas é de:
CF = 500.000u.m.
Cvm = 20u.m.
P = 66 u.m com margem de lucro de 10%
P sem argem de lucro: p = 66/1.10 = 60u.m.
Q=CF/(p-cvm)
Q = 500.000 / (60-20)
Q = 12.500 unidades
R: 12.500 unidades

QUESTÕES TEÓRICAS
1. Um dos P’s do marketing mix é designado de “Promotion”.

Identifique os elementos a ter em consideração neste vector do marketing mix e analise dois deles à sua
escolha.
O marketing mix é o conjunto de variáveis controláveis sobre as quais a empresa pode e deve atuar para atingir
os seus objetivos definidos no plano de marketing.
Essas variáveis ou vectores controláveis são os designados 4 P’s do marketng nomeadamente, produto
(product), preço (price), distribuição (placement) e comunicação (promotion), sendo este último o vector que
iremos de seguir analisar.
A comunicação ou “promotion” é a variável do marketing mix que inclui o estabelecimento e a gestão da
informação transmitida por uma empresa para o exterior, quer isto dizer, todos os sinais que a empresa emite
direcionados a atuais clientes, outras empresas, distribuidores e acima de tudo ao público-alvo que pretende
alcançar.
Para o efeito, a comunicação mune-se de quatro instrumentos principais, que são os seguintes, a força de
vendas, a publicidade, a promoção de vendas e as relações públicas.
A força de vendas é composta pelo conjunto de pessoas que têm como principal objetivo vender ou fazer
vender os produtos ou serviços da empresa, através de contatos diretos com os potenciais clientes. Trata-se de
um instrumento com custos elevados mas cujos resultados são bastante positivos, pois permite a criação de
laços duradouros com os clientes, logo uma maior fidelização e obviamente acaba por ser uma das forma mais
utilizadas pelas empresas.
Por sua vez a publicidade consiste na divulgação impessoal de ideias, produtos, serviços por um promotor
devidamente identificado, junto do público-alvo tendo em vista induzi-lo a uma atitude dinâmica favorável, ou
seja, a adquirir os produtos ou serviços que a empresa comercializa. A publicidade tem caráter impessoal sendo
igualmente um instrumento com um grande alcance, porém os seus efeitos só são visíveis a médio ou longo
prazo nunca no imediato. Algumas das formas de publicidades mais usadas são os anúncios publicitários
transmitidos na televisão ou na rádio, em jornais e revistas. Sendo que o recurso as diferentes formas existentes
vai sempre depender de quanto a empresa pretende ou não investir na mesma.
A promoção consiste no conjunto de incentivos de curto prazo que visam estimular as vendas de um
determinado produto, devendo ser usado com alguma precaução. Esses incentivos podem ser baixas de preços
ou oferta de algo apenas durante um período de tempo previamente estipulado. Normalmente as promoções
são utilizadas na fase de introdução e crescimento de um produto por forma a obter maior volume de vendas e,
por vezes, na fase de declínio, no entanto a sua utilização deve ser bem estudada e ponderada.
As relações públicas são a ciência que se encarrega de gerir a comunicação entre uma organização e a
sociedade, com o objetivo de construir, administrar e preservar a sua boa imagem. São as relações públicas que
lidam igualmente com as histórias, os rumores e eventos desfavoráveis para a organização. A ideia central é a de
criar uma imagem positiva da empresa. Aqui algumas formas de relações públicas que as empresas podem
utilizar passam pelos patrocínios de eventos culturais e desportivos ou até mesmo a publicação de anúncios em
revistas ou jornais onde a empresa dá informações sobre o seu produto ou produtos.

2. Um dos P’s do marketing mix é designado de “Placement”.

escolha.
(product), preço (price), distribuição (placement) e comunicação (promotion).
A distribuição é o conjunto de atividades efetuadas pelo produtor ou por outras empresas intermediárias com o
objetivo de fazer chegar o produto ao consumidor / cliente.
Portanto a distribuição envolve a conceção e a gestão de um sistema de entregas do produto certo, no local
certo, no momento certo e nas quantidades certas.
A distribuição sempre foi uma das variáveis mais importantes da empresa, no entanto nem sempre é fácil fazer
chegar o produto até ao cliente, por isso mesmo a empresa tem de tomar decisões tendo em conta vários
aspetos
Alguns dos aspetos são os abaixos descritos:
Canais de distribuição próprios ou recorrer a intermediários. A utilização de canais próprios permite que a
empresa absorva a margem do preço que pagaria aos intermediários, permite ainda um maior controle das
relações com os clientes bem como todas as atividades de distribuição envolvidas. Por outro lado, tem como
principal desvantagem o facto de implicar um investimento elevado.
Por sua vez o recurso a intermediários permite uma maior cobertura do mercado, sendo muito mais aliciante
para os clientes, no entanto para a empresa o seu controle é muito mais complexo uma vez que não pode ser
realizado de forma direta.
Avaliação do desempenho dos canais de distribuição que utiliza. Neste ponto se o canal de distribuição for
próprio é fácil de fazer pois trata-se de um controlo interno, porém se a distribuição for através de
intermediários a sua avaliação é mais complexa, sendo que muitas vezes esta avaliação é feita, sobretudo pelos
próprios clientes através do número de reclamações que chegam à empresa.
Análise do número de pontos de venda que possui em cada zona geográfica. Aqui podemos encontrar duas
situações, a primeira em que a empresa apenas possui um posto de venda numa determinada zona e a segunda
quando a empresa possui vários pontos de venda dos seus produtos espalhados por várias zonas georgráficas. A
primeira é mais usada para a distribuição de produtos cuja valor de aquisição é elevado. Regra geral, a empresa
tenta utilizar um misto das duas, tentanto que a venda dos seus produtos lhe seja o mais rentável possível.
Por fim, temos a gestão da logística que se traduz na forma como a empresa consegue entregar o produto que
lhe foi encomendado, no local acordado e no momento exato.

3. Um dos P’s do marketing mix é designado de “Product”.

escolha.
O produto consiste num conjunto de atributos ou benefícios que o consumidor recebe quando compra algo no
mercado. Esses benefícios podem ser psicológicos, sociais e funcionais. O produto pode ser negociado no
mercado mediante um determinado valor de troca quando este se converte em mercadoria. Acontece também
que, muita svezes, o consumidor não conhece as caraterísticas técnicas do produto.
Devemos ainda referir que produto deve ser entendido como bens, serviços, pessoas e ideias.
Assim sendo, os bens possuem determindas características:
. São tangíveis, ou seja, bens que podemos tocar, manusear antes de os adquirirmos.
. São armazenáveis, depois de produzidos podem ser guardados até serem adquiridos.
. A sua produção é anterior ao seu consumo, quer isto dizer que primeiro se produzem os bens, depois podem
ou não ser armazenados, sendo de seguida distribuídos e finalmente consumidos.
. Inexistência de participação do consumidor na produção dos bens.
. Qualidade evidente ou boa qualidade: para o consumidor adquirir determinado basta que o mesmo seja
atrativo ao olhar, que cheire bem, se o puder provar ainda melhor, que o consiga apalpar ou ouvir. Estas são,
muitas vezes as características mais procuradas pelo consumidor para a compra de um determinado produto /
bem.
Relativamente aos bens considerados serviços, também eles possuem determinadas características, sendo as
seguintes as principais:
. São intangíveis, os serviços não podem ser apalpados ou tocados.
. Não há possibilidade de armazenamento;
. O momento da sua produção e o do seu consumo são coincidentes, havendo um elevado envolvimento do
consumidor na sua produção.
. A qualidade do serviço é mais difícil de ser avaliada no acto da aquisição, sendo muita svezes a mesma
realizada à posteriori.
. Porém existem algumas características dos serviços que são as mais referidos, noeadamente, a intangibilidade,
a perecibilidade, a inseparabilidade e variabilidade da qualidade.
Na análise de um produto há a considerar alguns elementos, nomadamente a funcionalidade do produto, o ciclo

de vida do produto, a definição da marca e a embalagens e rótulos a serem usados.
1. Relativamente à funcionalidade do produto, quando um cliente adquire um produto não o faz pelo produto
em si mesmo mas em relação ao conjunto de funções que o mesmo tem para ele, ou seja em relação às suas
funcionalidades. Este é um dos requisitos mais procurado pelos consumidores quando adquirem o produto.
Assim, para que uma empresa saiba muito bem quais as funcionalidades de um produto deve realizar inquéritos
aos clientes
1. O ciclo de vida de um produto consiste no conjunto de fases que um determinado produto irá percorrer ao
longo de sua existência. Assim o produto passa por cinco fases: fase de desenvolvimento; fase de
introdução; fase de crescimento; fase de maturidade e por fim a fase de declínio.
Na primeira fase, ou seja, a fase de desenvolvimento, o produto está a ser criado. Esta fase vai desde a ideia
inicial até à sua introdução no mercado. Sendo que todos os gastos realizados nesta fase são considerados como
investimento.
Na fase de introdução, o produto é lançado. Aqui as vendas são baixas e quase não geram lucro. Para que o
produto seja adquirido é igualmente necessário que os clientes tenham reunido o máximo de informação
possível sobre o mesmo de forma a poderem decidir se o vão ou não incluir nas suas decisões de compra.

O período de crescimento consiste na fase em que o produto já foi aceite pelo mercado, pelo que as vendas já
registam uma taxa de crescimento elevada e, consequentemente, já existem lucros associados às mesmas.
Neste período verifica-se igualmente um aumento na produção e é possível aproveitar economias de escala por
forma a reduzir os custos.
Na quarta fase, a maturidade, o produto é produzido em série, as suas vendas geram lucro, porém ambas vão
sendo proporcionalmente menores opois há muito mais investimento em marketing para conseguir manter a
quota de mercado. Neste período os clientes são fixos no entanto a concorrência é muito maior, o que faz com
o produto passe para a sua última fase, o declínio. Nesta fase as vendas e os lucros diminuíram devido ao
surgimentos de novos produtos substitutos o que faz com que seja a altura ideal para a empresa desinvestir no
produto e passar esse investimento para um novo produto, criando assim um novo ciclo de vida para um novo
produto.
2. O terceiro elemento que deve ser analisado é a definição da marca. A marca deve estar relacionada com os
atributos que o produto possui isto para que o consumidor consiga rapidamente fazer a ligação
marca/produto ajudando-o assim a identidficar os produtos que gostou dos que não gostou.
A definição da marca permite ainda ao cliente fazer a ligação entre o produto e a sua qualidade. Por outro lado,
a marca para pode ser um sinal de estilo de vida ou de imagems ou ststus perante terceiros, sendo o melhor
exmplo dessa situação, o uso por exemplo de umas calças de ganga da salsa em contrapartida de umas
compradas no mercado do levante.
3. Por último, temos a embalagem e os rótulos. Estes elemento assumem especial papel, principalmente em
produtos de grande consumo, pois para além das questões que envolvem a preservação e proteção do
produto, podem também assumir funções de marketing na medida em que ambas, embalagem e rótulo
possuem funções técnicas e funções de comunicação.
As funções técnicas englobam a proteção e conservação do produto, a comodidade de utilização, a sua
facilidade de transporte, armazenamento, arrumação e eliminção e ainda, um dos que hoje em dia se leva muito
em linha de conta, a proteção do meio ambiente.
Porem as funções de comunicação permitem ao cliente a rápida associação do produto à respectiva marca. Aqui
estamos a falar do impacto visual, ou seja a atratividade da embalagem e ser facilmente detetável pelas sas
cores. O reconhecimento, esta função permite que o consumidor ao olhar para a embalagem a associe de forma
automática à respetiva marca. Esse reconhecimento pode ser feito pela cor, pela forma, pelo grafismo entre
outros. A identificação apesar de o ciente já conhecer a marca, que a possa identificar de forma rápida e fácil no
meio de muitos outros produtos.
A informação ao consumidor significa que a embalagem deve conter informações úteis como por exemplo a
composição do produto, a data de validade a data da sua produção entre outras. Por fim, que leve ao impulso à
compra, quer isto dizer que a embalagem deve suscitar ou reforçar a vontade do cliente comprar o produto.

4. Diga quais os factores a ter em consideração na fixação do preço de venda (um dos 4 P’s do marketing-
mix) e explique dois deles à sua escolha
No que fiz respeito ao preço, podemos começar por referir que este engloba o preço d evenda unitário, os
descontos de quantidade, as políticas referentes aos prazos de pagamento, de financiamento. À inclusão dos
custos de transporte entre outros elementos, sendo os referidos os meis importantes.
Para sua fixação há que ter em conta um conjunto de factores, desginadamente o custo de produção, a fase do
ciclo de vida do produto, a concorrência, os objetivos da organização, a regulamentação, a ética e ainda a
própria reação do cliente.
O custo de produção diz-nos que o preço de venda não pode ser inferior aos custos de produção isto porque, se
isso se verificasse a empresa estaria a ter prejuízo e não lucro, para alem de que também estaria a violar as
próprias leis da concorrência. Assim, o preço de venda deve cobrir, no mínimo, os custos médios de produção e
ainda a margem de lucro que a empresa pretende obter.
A fase do ciclo de vida em que o produto se encontra é importante na medida em que permite avaliar os
preços de venda que a empresa pode e deve praticar. Assim na fase de introdução do produto no mercado, o
preço deve ser mais elevado uma vez que a empresa ainda não conquistou a sua posição no mercado. Na fase
de crescimento, o preço diminui de forma progressiva até à fase de maturidade, fase essa em que a empresa
opta por ter um preço menor na medida em que há um maior aproveitamento das economias de escala. Por
último na fase de declínio, o preço pode desceer um pouco mais por forma a escoar o produto, garantindo
assim as vendas do mesmo.
Concorrência – pág 135 manual

5. Identifique as diferentes etapas de um plano de marketing e analise as duas primeiras etapas.

O plano de marketing descreve o modo como os objetivos da empresa vão ser atingidos através da utilização de
estratégias e tácticas de marketing, que têm como elemento central o cliente. O plano de marketing deve estar
articulado com todos os outros planos da empresa, ou seja, com os planos de todos os outros departamentos
estratégicos da empresa.
Para que um plano de marketing seja eficaz deve conter alguns elementos fundamentais, nomeadamente, o
resumo do plano de marketing, a análise do mercado e dos recursos actuais, a definição de objetivos e a
formulação de estratégias e tácticas de marketing, a quantificação das estratégias formuladas e por fim o
acompanhamento contínuo da execução do plano de marketing ou controlo do plano de marketing
O resumo do plano de marketing destina-se a ser distribuído por todos os responsáveis das diferentes áreas
funcionais de forma a que toda a empresa esteja em sintonia com os objetivos que foram definidos. O plano de
marketing deve ter, no seu início, um resumo do mesmo, onde estejam referidos principais elementos foco do
plano. Este resumo pretende transmitir de forma generalizada as oportunidades de mercado e as estratégias de
marketing que estão estabelecidas, tudo isto com foco na satisfação das necessidades do público-alvo. O plano
de marketing deve, para além do acima refrido, ainda incluir os objetivos financeiros e os resultados esperados.
1.Por sua vez, a empresa deve ainda fazer uma análise do mercado em que a empresa atua ou pretende vir a
atuar por forma a antever ameaças e oporutinidades. Para que esta aboragaem seja eficaz a empresa deve ter
em linha de conta alguns aspetos, como a dimensão do mercado, bem como a definição do segmento alvo. Deve
ainda identificar quais as ameaças e oportunidades que se lhe apresentam pela frente e as respetivas
tendências do mercado. Um outro aspeto igualmente importante passa pela verificação das próprias forças e
fraquezas internas, quer isso dizer que a empresa deve identificar quais os seus pontos fortes e soldificá-los
ainda mais, mas mais importante que isso, os seus pontos fracos e fazer de tudo para os corrigir e melhorar. Por
suma vez a análise da concorrência passa por ser o culminar desta análise de mercado, pois se a empresa não
conhecer bem o mercado concorrente, não saberá quais as estratégias que deverá implementar.
Um segundo elemento que a empresa deve ter em consideração passa pela definição dos objetivos, pois estes
são, sem sombra de dúvida o resultado que todas as organizações pretendem alcançar de forma eficaz e
eficiente.
2.No que respeitas aos objetivos devemos ter em linha de conta que estes são aquilo que a empresa pretende
alcançar, por isso mesmo a sua definição deve ser cuidadosamente elaborada atendo sempre a um conjunto de
regras, que em marketing se identificam como SMART, ou seja os objetivos devem ser específicos, mensuráveis,
adequados ou alcançáveis, relevante e calendarizados.

Os planos de marketing devem estar articulados com os planos das outras áreas funcionais da organização, de
modo a criarem-se efeitos sinergia.

6. Indique os (principais) factores que condicionam a formação de uma empresa e analise dois deles à sua
escolha.

7. Identifique as diferentes etapas do ciclo de vida de um produto e analise duas delas à sua escolha
O ciclo de vida de um produto consiste no conjunto de fases que um determinado produto irá percorrer ao
longo de sua existência. Assim o produto passa por cinco fases: fase de desenvolvimento; fase de introdução;
fase de crescimento; fase de maturidade e por fim a fase de declínio.
Na primeira fase, ou seja, a fase de desenvolvimento, o produto está a ser criado. Esta fase vai desde a ideia
inicial até à sua introdução no mercado. Sendo que todos os gastos realizados nesta fase são considerados como
investimento.
Na fase de introdução, o produto é lançado. Aqui as vendas são baixas e quase não geram lucro. Para que o
produto seja adquirido é igualmente necessário que os clientes tenham reunido o máximo de informação
possível sobre o mesmo de forma a poderem decidir se o vão ou não incluir nas suas decisões de compra.
O período de crescimento consiste na fase em que o produto já foi aceite pelo mercado, pelo que as vendas já
registam uma taxa de crescimento elevada e, consequentemente, já existem lucros associados às mesmas.
Neste período verifica-se igualmente um aumento na produção e é possível aproveitar economias de escala por
forma a reduzir os custos.
Na quarta fase, a maturidade, o produto é produzido em série, as suas vendas geram lucro, porém ambas vão
sendo proporcionalmente menores opois há muito mais investimento em marketing para conseguir manter a
quota de mercado. Neste período os clientes são fixos no entanto a concorrência é muito maior, o que faz com
o produto passe para a sua última fase, o declínio. Nesta fase as vendas e os lucros diminuíram devido ao
surgimentos de novos produtos substitutos o que faz com que seja a altura ideal para a empresa desinvestir no
produto e passar esse investimento para um novo produto, criando assim um novo ciclo de vida para um novo
produto.

8. Diga quais as principais características que distinguem a empresa das demais organizações e analise cada
uma delas.

9. Identifique as diferentes fases do ciclo de vida de uma empresa e analise duas delas à sua escolha
10. Identifique as diferentes etapas da função compras e caracterize duas delas à sua escolha
Identifique as diferentes etapas da função de compras da área de aprovisionamento e analise as três
primeiras etapas
11. Identifique as funções clássicas da gestão e analise duas delas à sua escolha
12. Identifique e analise as 4 funções clássicas da gestão e analise
13. Identifique as diferentes etapas de um plano de marketing mix e analise a primeira e a últimas dessas
etapas
14. Explique a razão subjacente à separação dos objetivos de um departamento de aprovisionamento em

objetivos principais e complementares.
Identifique três objetivos considerados principais e três objetivos ditos complementares.
A função aprovisionamento consiste num conjunto de operações que visam assegurar aos serviços utilizadores
de uma organização o fornecimento de materiais e/ou serviços aquiridos no exterior ou existentes na própria
empresa.
Caso exista um departamento de aprovisionamento, o mesmo possui dois tipos de objetivos, os objetivos
principais e os secundários. Os objetivos principais decorrem da própria definição da função aprovisionamento
enquanto que os secundários não têm a sua origem nessa definição porém podem ser comuns aos objetivos de
outros departamentos.
No que respeita aos objetivos principais podemos salientar os seguintes:
Fornecer à produção um fluxo ininterrupto de materiais ou serviços, sempre em tempo oportuno
Comprar os materiais ou adquirir os serviços de forma competitiva, ou seja comprar ao melhor preço possível,
conjungando a melhor combinação possível de preço, qualidade e serviço.
Manter as perdas de inventário no nível mais baixo possível, porém deve deter em armazém as quantidades
suficientes por fora a não se verificarem ruturas de stock.
Relativamente aos objetivos secundários podemos referir:

A garantia da boa relação com os fornecedores prezando relações fortes e duradouras, pois só assim a empresa
pode garantir níveis de qualidade mais elevados e uma relação comercial contínua. Obtendo por parte desses
fornecedores alguns benefícios como por exemplo descontos, prazos de pagamento mais alargados.
Garantir uma boa integração com os restantes departamentos da empresa e por último possuir os recursos
humanos mais qualificados e adequados ao desempenho das suas funções no departamento de
aprovisionamento.

EXERCÍCIOS PRÁTICOS
1. A empresa Latex, Lda. produtora de luvas de plástico, utiliza no seu processo produtivo dez matérias-
primas designadas pelas letras A a J.
As compras de matérias-primas da empresa no ano transato foram as seguintes:
Preço de Compra Quantidade comprada

Artigos
Unitário (em euros) (em unidades)
A 500 6 400
B 20 1 000
C 55 200
D 120 4 000
E 15 200
F 120 4 750
G 40 1 000
H 30 300
I 135 10 000
J 80 2 500
Sabe-se igualmente que:

 A matéria-prima C é altamente deteriorável
 A matéria-prima G é importada da Grécia
 Os fornecedores da matéria-prima I são em muito reduzido e frequentemente ocorrem problemas com o
abastecimento desta matéria-prima, nomeadamente escassez do produto e atrasos nas entregas
Questão:
Face ao exposto idenfique justificando, quais as matérias-primas que a empresa Latex, Lda. deve considerar
como estratégicas

Artigos Preço Quantidade Compras Artigos Compras Valores % Valor Classes

Acumulados Acumulado
3 200 000 3 200 000 3 200 000
A 500 6 400 A
€ € € 54,39% A
20 000 1 350 000 4 550 000
B 20 1 000 I
€ € € 77,34% A
11 000 570 000 5 120 000
C 55 200 F
€ € € 87,03% B
480 000 480 000 5 600 000
D 120 4 000 D
€ € € 95,19% C
3 000 200 000 5 800 000
E 15 200 J
€ € € 98,59% C
570 000 40 000 5 840 000
F 120 4 750 G
€ € € 99,27% C
40 000 20 000 5 860 000
G 40 1 000 B
€ € € 99,61% C
9 000 11 000 5 871 000
H 30 300 C
€ € € 99,80% C
1 350 000 9 000 5 880 000
I 135 10 000 H
€ € € 99,95% C
200 000 3 000 5 883 000
J 80 2 500 E
€ € € 100,00% C
5 883 000 5 883 000
Total € €
Classe A: A e I
Classe B: E e D
Classe C: J, G, B, C, H e E
Atendendo a que :
• A matéria-prima C é altamente deteriorável
• A matéria-prima G é importada da Grécia
• Os fornecedores da matéria-prima I são em nº muito reduzido e frequentemente ocorrem problemas com o
abastecimento desta matéria-prima, nomeadamente escassez do produto e atrasos nas entregas
Possível alteração de classes:
Classe A: A, C e I - materiais estratégicos da empresa
A matéria C passa para a classe A porque nos é dito que a mesma é altamente deteriorável, pelo que não pode
estar muito tempo em armazém, devendo a sua utilização ser realizada de forma constante.
Não fazia mais nenhuma alteração uma vez que tudo o resto não é relevante, pois a matéria I já se ncontra na
classe A, permitindo assim que a mesma nunca venha a escassear.
Classe B: E e D
Classe C: J, G, B, H e E

2. A empresa Bebé Feliz, Lda. produtora leite em pó para bebés, utiliza no seu processo produtivo dez
matérias-primas designadas pelas letras A a J.

Artigos
A 40 1175
B 10 700
C 150 100
D 120 50
E 50 3020
F 15 200
G 25 400
H 30 250
I 100 35
J 20 10000

 Dado o seu volume de matéria-prima D tem uma taxa de ocupação em armazém muito elevada;
 A matéria-prima G é importada da Guatemala;
 A matéria-prima J é adquirida em mercados caraterizados por grandes flutuações dos preços no curto prazo
Questão:
Face ao exposto idenfique justificando, quais as matérias-primas que a empresa Bebé Feliz, Lda. deve
considerar como estratégicas.

3. A empresa Natura, Lda. produtora de iogurtes sólidos, utiliza no seu processo produtivo dez matérias-

Artigos
A 25 2000
B 80 5000
C 310 100
D 35 2000
E 40 250
F 20 4250
G 8 1875
H 10 400
I 79 10000
J 125 1200

 A matéria-prima E é altamente deteriorável
 Foi efetuada uma compra especulativa da matéria-prima I
 A matéria-prima J é importada da Jamaica;
Questão:
Face ao exposto idenfique justificando, quais as matérias-primas que a empresa Natura, Lda. deve considerar
como estratégicas.

4. A empresa Gelex, Lda. produtora de gelatina em pó, utiliza no seu processo produtivo dez matérias-

Artigos
A 470 10000
B 40 6875
C 550 1000
D 80 800
E 25 14440
F 200 2060
G 160 250
H 250 20000
I 35 2800
J 500 2000
 A matéria-prima B é importada do Brasil

 A matéria-prima G é altamente deteriorável
 A matéria-prima H é adquirida em mercados caraterizados por grandes flutuações dos preços no curto prazo
Questão:
Face ao exposto idenfique justificando, quais as matérias-primas que a empresa Gelex, Lda. deve considerar
como estratégicas.

5. A empresa Azor, Lda. produtora de queijos, utiliza no seu processo produtivo dez matérias-primas
designadas pelas letras A a J.

Artigos
A 30 8000
B 10 1000
C 50 4000
D 15 300
E 120 2375
F 20 1000
G 10 1500
H 500 3200
I 230 5000
J 55 100
 A matéria-prima A é importada da Espanha

 A matéria-prima D é altamente deteriorável
 A matéria-prima I foi objeto de uma política de compra antecipada
Questão:
Face ao exposto idenfique justificando, quais as matérias-primas que a empresa Azor, Lda. deve considerar
como estratégicas.

6. A empresa Santorini, Lda. produtora de gelados de nata, utiliza no seu processo produtivo dez matérias-

Artigos
A 12 48000
B 25 800
C 100 310
D 30 200
E 90 200
F 8 125
G 149 1000
H 40 250
I 20 1425
J 50 1610
 Foi efetuada um compra antecipada da matéria-prima A

 Dado o seu volume a matéria-prima F tem uma taxa de ocupação em armazém muito elevada
 Há problemas com os fornecedores da matéria-prima J, devido não só a atrasos nas entregas mas também à
escassez do produto
Questão:
Face ao exposto idenfique justificando, quais as matérias-primas que a empresa Azor, Lda. deve considerar
como estratégicas.

7. As compras de matérias-primas da empresa Papelex, Lda. no ano transacto foram as seguintes:
Artigos Preços Quantidades Compras

A 400 € 1000 400 000 €
B 50 € 1300 65 000 €
C 200 € 3000 600 000 €
D 2€ 1000 2 000 €
E 120 € 205 24 600 €
F 10 € 6000 60 000 €
G 25 € 400 10 000 €
H 22 € 3000 66 000 €
I 150 € 360 54 000 €
J 10 € 100 1 000 €
Total 1 282 600 €
Artigos Preço Quantidade
A 300 12 080
€
B 84 2 000
€
C 220 1 000
€
D 200 420
€
E 80 14 100
€
F 120 1 200
€
G 150 2 400
€
H 100 2 400
€
I 32 1 000
€
J 240 20 000
€
Aplicando o método ABC diga quais as matérias-primas que integram cada uma das classes.
Indique, justificando, quais as matérias-primas consideradas estratégicas para a empresa Papelex, Lda.
Artigos Preços Quantidades Compras Artigos Valores % do valor Classes

Compras acumulados acumulado
400 000 600 000
A 400 € 1000 C A
€ € 600 000 € 46,78%
Até 80%
do valor
B 50 € 1300 A 77,97% A
400 000 das
65 000 € € 1 000 000 € compras

600 000
C 200 € 3000 H 83,11% B
€ 66 000 € 1 066 000 €
Até 15%
do valor
D 2€ 1000 B 88,18% B
das
2 000 € 65 000 € 1 131 000 € compras
E 120 € 205 24 600 € F 60 000 € 1 191 000 € 92,86% B
F 10 € 6000 60 000 € I 54 000 € 1 245 000 € 97,07% C
G 25 € 400 10 000 € E 24 600 € 1 269 600 € 98,99% C
Até 5%
do valor
H 22 € 3000 G 99,77% C
das
66 000 € 10 000 € 1 279 600 € compras
I 150 € 360 54 000 € D 2 000 € 1 281 600 € 99,92% C
J 10 € 100 1 000 € J 1 000 € 1 282 600 € 100,00% C
1 282
Total 600 €
Resposta:
Os produtos estratégicos para a empresa são os produtos C e A
Os produtos ficam então distribuídos da seguinte forma pelas respetivas classes:
Classe A: C e A
Classe B: H, B e F
Classe C: I, E, G, D e J
8.
As compras de matérias-primas da empresa Lava Tudo, Lda. no ano transacto foram as seguintes:

Artigos
A 200 1 000
B 100 500
C 800 10
D 50 1 062
E 400 900
F 1 000 850
G 600 820
H 260 100
I 350 400
J 730 150
Com base nesta informação indique, justificando, quais as matérias-primas consideradas estratégicas para
a empresa Lava Tudo, Lda.
Valores % Valor
Artigos Preço Quantidade Compras Artigos Compras Classes
A 200 € 1 000 200 000 € F 850 000 € 850 000 € 37,14% A

B 100 € 500 50 000 € G 492 000 € 1 342 000 € 58,64% A
C 800 € 10 8 000 € E 360 000 € 1 702 000 € 74,37% A
D 50 € 1 062 53 100 € A 200 000 € 1 902 000 € 83,11% B
E 400 € 900 360 000 € I 140 000 € 2 042 000 € 89,22% B
F 1 000 € 850 850 000 € J 109 500 € 2 151 500 € 94,01% B
G 600 € 820 492 000 € D 53 100 € 2 204 600 € 96,33% C
H 260 € 100 26 000 € B 50 000 € 2 254 600 € 98,51% C
I 350 € 400 140 000 € H 26 000 € 2 280 600 € 99,65% C
J 730 € 150 109 500 € C 8 000 € 2 288 600 € 100,00% C
Total 2 288 600 € 2 288 600 €
Produtos estratégicos para a empresa: F, G e E
Classe A: F, G e E
Classe B: A, I, J
Classe C: D, B, H e C

9.
A empresa Faísca, Lda. utiliza no seu processo produtivo dez matérias-primas designadas pelas letras A a J.
Sabe-se que a matéria-prima A é importada da Venezuela e há problemas com os fornecedores da mesma,
devido a atrasos nas entregas, atrasos esses que ocorrem com bastante frequência.
A matéria-prima I é altamente deteriorável.
As compras de matérias-primas da empresa Faísca, Lda. no ano transacto foram as seguintes:
A 120 € 5 750
B 140 € 250
C 150 € 8 000
D 82 € 1 000
E 520 € 500
F 250 € 3 000
G 800 € 340
H 410 € 600
I 300 € 420
J 190 € 2 000
Com base nas informações anteriores diga, justificando, quais as matérias-primas consideradas estratégicas para
a empresa Faísca, Lda. e quais os cuidados a ter com as mesmas.
Valores % Valor
A 120 € 5 750 690 000 € C 1 200 000 € 1 200 000 € 29,70% A
B 140 € 250 35 000 € F 750 000 € 1 950 000 € 48,26% A
C 150 € 8 000 1 200 000 € A 690 000 € 2 640 000 € 65,33% A
D 82 € 1 000 82 000 € J 380 000 € 3 020 000 € 74,73% A
E 520 € 500 260 000 € G 272 000 € 3 292 000 € 81,46% B
F 250 € 3 000 750 000 € E 260 000 € 3 552 000 € 87,90% B
G 800 € 340 272 000 € H 246 000 € 3 798 000 € 93,99% C
H 410 € 600 246 000 € I 126 000 € 3 924 000 € 97,10% C
I 300 € 420 126 000 € D 82 000 € 4 006 000 € 99,13% C
J 190 € 2 000 380 000 € B 35 000 € 4 041 000 € 100,00% C
Total 4 041 000 € 4 041 000 €
As matérias estratégicas para esta empresa são as: C, F, A, J

Classe A: C, F, A, J
Classe B: G e E
Classe C: H, I, D e B
Possível redefinição de classes:

Classe A: C, F, A, J e I
Porque nos indicam que a I é uma matéria altamente deteriorável, logo precisa ser das primeiras a ser utilizada
não devendo estar muito tempo em armazém.
Classe B: G e E
Classe C: H, D e B

10 As compras de matérias-primas da empresa A&S, Lda. no ano transacto foram as seguintes
350
A 2 000
€
250
B 1 800
€
50
C 1 940
€
222
D 1 000
€
100
E 1 200
€
500
F 8 700
€
80
G 4 750
€
330
H 6 500
€
200
I 3 100
€
150
J 15 000
€
Sabe-se, igualmente, que

• a matéria-prima J é adquirida em mercados caracterizados por grandes flutuações dos preços no curto prazo;
• a matéria-prima G é importada da Itália;
• a matéria-prima D é altamente deteriorável;
• a política de compras da matéria-prima H foi de compra antecipada.
Face ao exposto identifique, justificando, quais as matérias-primas que empresa A&S, Lda. deve considerar
como estratégicas, bem como a política de controlo de stocks que a empresa deve adoptar.
Valores % Valor
A 350 € 2 000 700 000 € F 4 350 000 € 4 350 000 € 38,38% A
B 250 € 1 800 450 000 € J 2 250 000 € 6 600 000 € 58,23% A
C 50 € 1 940 97 000 € H 2 145 000 € 8 745 000 € 77,16% A
D 222 € 1 000 222 000 € A 700 000 € 9 445 000 € 83,33% B
E 100 € 1 200 120 000 € I 620 000 € 10 065 000 € 88,80% B
F 500 € 8 700 4 350 000 € B 450 000 € 10 515 000 € 92,77% B
G 80 € 4 750 380 000 € G 380 000 € 10 895 000 € 96,13% C
H 330 € 6 500 2 145 000 € D 222 000 € 11 117 000 € 98,09% C
I 200 € 3 100 620 000 € E 120 000 € 11 237 000 € 99,14% C
J 150 € 15 000 2 250 000 € C 97 000 € 11 334 000 € 100,00% C
Total 11 334 000 € 11 334 000 €

De acordo com a tabela acima poderíamos encaixar as matérias nas seguintes classes:
Classe A: F, J e H
Classe B: A, I e B
Classe C: G, D, E e C
Porém e atendendo ao que é indicador abaixo:
• a matéria-prima J é adquirida em mercados caracterizados por grandes flutuações dos preços no curto prazo;
• a matéria-prima G é importada da Itália;
• a matéria-prima D é altamente deteriorável;
• a política de compras da matéria-prima H foi de compra antecipada.
Classe A: F, J e D
Estas passariam a ser as matérias estratégicas para a empresa.
Fazia a alteração da matéria D da classe C para a classe A pois há indicação de que a mesma é altamente
deteriorável, logo, não pode estar muito tempo em armazém.
Classe B: A, I e B
Esta classe ficaria igual.
Classe C: G, E, C, H,


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RESUMOS

IOG – INTRODUÇÃO ÀS ORGANIZAÇÕES E À GESTÃO

LICENCIATURA EM CONTABILIDADE E ADMINISTRAÇÃO

ISCAL 2020 / 2021

ÚLTIMO TESTE – FEVEREIRO 2021

2. Considere as diferentes componentes de um sistema de recompensas.

3. A atração e a retenção dos colaboradores com as competências técnicas e comportamentas adequadas à

5. Na gestão de recursos humanos os testes de simulação são um dos métodos utilizados:

7. Num processo de avaliação de desempenho o erro de halo / horn consiste:

Ana Paula Arroseiro ISCAL 2020/20201 1

9. Na gestão de recursos humanos existem vários problemas na avaliação de desempenho, designadamente os

10. Num processo de acolhimento e integração, os principais intervenientes são:

12. Um anúncio deve conter obrigatoriamente informações sobre:

16. A expressão “fazer o impossível” traduz a visão de uma organização.

17. A cadeia de valor de Porter (1985) decompõe-se em:

18. A análise do meio envolvente global ajuda a compreender melhor:

Ana Paula Arroseiro ISCAL 2020/20201 2

22. A visão de uma organização traduz a sua capacidade de:

23. O meio envolvente de uma organização é:

24. A estratégia de integração vertical a montante ocorre quando:

Ana Paula Arroseiro ISCAL 2020/20201 3

29. Na análise SWOT o aparecimento de um produto substituto é considerado:

88. A gestão material de stocks preocupa-se com

89. Uma das vantagens da _________________ é aumentar as probabilidades do colaborador aceitar os

Ana Paula Arroseiro ISCAL 2020/20201 4

91. Considerando as diferentes componentes das recompensas a atribuição de um seguro de saúde é

92. O cálculo do ROI (Return on Investment) é utilizado na

96. Os métodos ou fontes de recrutamento interno são:

Ana Paula Arroseiro ISCAL 2020/20201 5

98. _____________ é um possível exemplo de uma recompensa intrínseca.

100. Os centros de emprego são um dos métodos utilizados no processo de

101. No processo de tomada de decisão sobre incerteza, a regra do gestor optimista é:

102. Considerando as diferentes componentes de um sistema de recompensas, a atribuição de cartão de

103. A visão de uma empresa traduz a sua capacidade de:

Ana Paula Arroseiro ISCAL 2020/20201 6

104. Nos processos de seleção as entrevistas em duo caracterizam-se por:

Ana Paula Arroseiro ISCAL 2020/20201 7

111. Alguns dos métodos ou fontes de recrutamento interno são os seguintes:

Ana Paula Arroseiro ISCAL 2020/20201 8

Ana Paula Arroseiro ISCAL 2020/20201 9

Ana Paula Arroseiro ISCAL 2020/20201 10

Quantidades (Kg) Descontos

A matéria-prima ALFA é fornecida em embalagens de 30kgs.

Ana Paula Arroseiro ISCAL 2020/20201 11

1. Considere a seguinte afirmação:

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Ana Paula Arroseiro ISCAL 2020/20201 13

Comente de forma detalhada a seguinte afirmação:

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Ana Paula Arroseiro ISCAL 2020/20201 15

Identifique os diferentes métodos de seleção de recursos humanos que conhece.

Ana Paula Arroseiro ISCAL 2020/20201 16

Ana Paula Arroseiro ISCAL 2020/20201 17

Comente de forma detalhada a seguinte afirmação:

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Ana Paula Arroseiro ISCAL 2020/20201 19

Comente de forma detalhada a seguinte afirmação:

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Comente de forma detalhada a seguinte afirmação:

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