1.

Evolução do Pensamento sobre a Estratégia

1.1. Questão Fundamental: Sucesso da Empresa
Abordagem Tradicional: Era 1
 Abordagem do início dos anos 60 – 1ª forma de abordar o sucesso.
 Produtos e serviços adaptados ao mercado
 As empresas têm que se adaptar à envolvente externa
 Origem: economia como ciência – custos dos fatores de produção Ex: Marriott e a
preocupação com os custos energéticos – standardizados. Também tem por base o
marketing, aplicando a fonte de vantagem competitiva tendo em conta a envolvente
externa: macro e micro (ex: necessidades dos consumidores)
 Visão muito direcionada para o controlo de custos da empresa e para a envolvente
externa (dada como determinante e a empresa é que se tinha de adaptar a essas
condicionantes), visão de que a empresa não as podia alterar
 Fonte de Vantagem Competitiva: o sucesso era determinado pela forma de como a
empresa se adaptava à envolvente. FIT (desejo dos consumidores). Criação de
economias de escala
 Processo de Gestão Estratégica: Processo formal – a gestão e a inovação eram criadas
no topo da organização e passada para o resto da empresa – Top Down. Este processo
inicia-se com a análise externa passando depois para a interna. A SWOT é a ferramenta
típica da Era 1 para definir a estratégia
Nos anos 90 surge um novo setor de atividade: TIC. Veio alterar a Era 1 e tornar-se a base da
transição para a Era 2. Rompem com a explicação da Era 1 porque os produtos surgem de dentro
da empresa para fora, levando por água abaixo a teoria de que o sucesso da empresa é
determinado pela envolvente externa.
Abordagem Baseada nos Recursos: Era 2

 Fonte de Vantagem Competitiva

o A empresa tem que possuir recursos superiores – ativos da empresa têm que
ser superiores
o O mercado tem que reconhecer os recursos da empresa e estes têm que ser
raros
o Se for um recurso inimitável mais sucesso a empresa poderá ter.
o A margem para outra empresa imitar um produto são de 3 anos – recurso igual
– para ter a vantagem competitiva assegurada.
o As empresas utilizam os recursos humanos como uma VC e não como vantagem
comparativa  RH tornam-se relevantes e fonte de vantagem
o Recursos Tangíveis: corpo físico, materiais, equipamentos, capital financeiro,
instalações – mais fáceis de imitar
o Recursos Intangíveis – cultura organizacional, know-how, RH, marca, patentes
– mais difíceis de imitar.
 Processo de Gestão Estratégica
o Processo mais criativo e espontâneo
o Podem surgir ideias atraves da área operacional e as ideias não surgem só do
topo e dos administradores.

Mafalda Baião
 o Procura de economias de escala e economias de gama (oferta diversificada que
chega a diversas necessidades dos consumidores)
o Responde de forma completa às necessidades de um segmento
o Em hotelaria muitas empresas procuram economias gama: hotel, rent-a-car,
avião  Grupo Pestana
o Vantagem Sustentada
Muitas vezes os recursos eram partilhados. As empresas de tecnologia davam a experimentar
aos seus clientes mais próximos os seus produtos que saiam para o mercado de forma a obterem
um know-how dos produtos que iam ser lançados  Leva ao aparecimento da Era 3
Abordagem da Empresa como Rede de Stakeholders: Era 3
O sucesso da empresa dependa das parcerias que esta criar, permitindo:
1. Economias de escala (mais compras menos custos)
2. Economias Gama (boa relação com o cliente – melhoramento do produto)
3. Economias Expense (ex: focalização, especialização, aquela que consegue responder
melhor com os seus produtos)
Levam-nos a obter uma vantagem competitiva.

 Processo de Gestão Estratégica

o Analise das relações de poder
o Concorrência deixa de ser para a abater e passam a poder tornar-se parceiros.
o Criação de uma rede de parcerias detendo a centralidade na rede pois permite-
nos obter um maior conhecimento e sermos uma peça fundamental.
o Ética empresarial e responsabilidade social.
São precisas as 3 Eras para explicar o sucesso das empresas.
Fases do Planeamento Estratégico (com origem na perspetiva tradicional)
1. Analise Externa – Macro e Micro
2. Análise Interna – Era 1 (determinar as forças e as fraquezas face à analise externa); Era
2 (1ª fase em que se analisa internamente e que só depois se passa para a análise
externa)
3. Estabelecer uma Direção Estratégica (Visão, Missão) – determina a entidade da
empresa/personalidade. Os consumidores reconhecem a empresa e a sua forma de
estar? A empresa sempre foi fiel aos seus princípios para captar consumidores?
4. Definição da Estratégia
4.1. Corporativa
4.2. Unidade de Negócio – Diferenciação (Diferentes, Ter valor e ser reconhecido pelo
mercado, preço primium – maior margem de contribuição, margem elevada poderá
ter um segmento mais reduzido) ou Liderança pelo Custo – custos mais baixos
(Preço semelhante à concorrência com margem semelhante ou Preço mais baixo e
vender mais quantidades com uma menor margem)
4.3. Funcional
5. Implementação
6. Avaliação dos Resultados

Mafalda Baião
As evoluções destas diferentes perspetivas acentua a distinção entre: Planeamento Estratégico
(processo rígido da Era 1) e Pensamento Estratégico (Processo Criativo da Era 2)

1.2. Estratégias Deliberadas Vs. Emergentes

Estratégias Deliberadas: as estratégias deliberadas surgem a partir das estratégias
intencionadas, negociadas através dos gestores de topo, (características da Era 1). Estas muitas
vezes poderão não ser implementadas devido à dificuldade em expor as ideias/estratégias e
falta de comunicação em toda a organização e também devido à formalidade do processo em
que demora muito tempo até que a estratégia seja implementada, e a realidade poderá ter
sofrido alterações no período em que esta está em fase de comunicação, deixando de estar
adaptada à empresa.
Estratégia Emergente: conjunto de pequenas ações que se foram alterando e que não foram
dando conta. As ações do dia-a-dia foram-se alterando e quando se vai alterar a estratégia esta
já se encontra implementada. Parte muitas vezes, da área operacional. Estas assentam na
aprendizagem: compreender pela ação o que as intenções seriam na sua origem, reconhecendo
à organização a possibilidade de fazer experiencias. Estas podem resultar do esforço de um
individuo ou de uma pequena equipa dentro de uma unidade organizacional.

2. Análise do Ambiente Externo

5 Forças de Porter:
1. Rivalidade

Nº de Concorrentes – Delimitação da indústria onde entram os concorrentes indiretos

considerados como produtos substitutos (Ex. Um hotel de 4 estrelas está numa indústria em que
os hotéis de 3 e 5 estrelas que estão na mesma indústria são considerados bens substitutos)
Tendência – Preços Custos Investimentos 
Estas empresas trabalham em Oligopólio (Ex. Industria de Cruzeiros e Industria de Parques
Temáticos (Disney, Warner Brothers)
Intensidade Competitiva – Somatório das variáveis, Preços, Gastos e Investimento
Nível de Custos Fixos – da atividade hoteleira (Pessoal e Amortização dos Empreendimento
Barreiras à Saída – Se estou obrigado a manter-me no mercado tenho de arranjar alternativas
para conseguir continuar a ter intensidade competitiva e atratividade.

2. Ameaça dos Produtos Substitutos

Mafalda Baião
Quem são os produtos substitutos? / Quais são os produtos substitutos?
Distribuição por Produtos – Produtos diferentes mas que satisfazem as mesmas necessidades
(Ex. Hotel 4* para 5*)
Substituição de Necessidade – Cliente adquire um produto/serviço no local de destino passando
a ser dono do mesmo (Ex. Um Holandês compra um Apartamento em Lisboa, ou seja a Casa
própria vai substituir o Alojamento hoteleiro)
Substituição Genérica – qualquer produto pode ser substituído por qualquer produto desde que
compitam pelo pocket-share (Ex. rendimento limitado do cliente)
Em cada produto substituto, avaliar:
Benefício Vs. Custo para os consumidores (na compra entre produtos da industria e substitutos)
Custos de Mudança

3. Poder Negocial dos Clientes

Pode ser o consumidor final ou intermediário. Poder Negocial Preços Gastos

Investimento 

4. Poder Negocial dos Fornecedores

Mafalda Baião
 
5. Ameaça a Novas Entradas

Notas:
Barreiras Legais – servem para proteger os que já estão na indústria e tornam o processo mais
demorado e mais complexo na entrada na indústria.
Grau de Diferenciação na Industria – Produto diferente que vai satisfazer um nº restrito de
clientes. Um produto igual compete com todos os outros de forma igual.
Vantagens do Modelo:
o Compreender como a empresa se deve posicionar perante estas forças
o Identificar ações específicas para influenciar algumas destas forças
o Avaliar a atratividade da indústria antes de entrar
o Fundamentar a decisão de sair para as empresas que já la estão

5.2. Analise da Estrutura da Indústria e a Estratégia Competitiva:

No processo de definição de uma estratégia competitiva, a empresa deve procurar uma posição
sustentável no longo prazo contra as 5 forças competitivas.

Mafalda Baião
Para isso, o seu posicionamento estratégico tem que optar por uma das três abordagens:
Ajustamento, Influenciar o equilíbrio existente, Antecipar a mudança.
Ajustamento – a empresa toma a estrutura da indústria como um dado adquirido e ajusta os
seus pontos fortes e fracos a esta estrutura, construindo defesas contra as forças competitivas.
Procura posições na indústria onde as forças competitivas tenham menor impacto.
Influenciar o equilíbrio existente: assume um papel ofensivo e procura enfrentar as forças
competitivas de forma a reforçar a identificação da marca: aumento do esforço de marketing e
comunicação; diferenciação dos produtos e serviços e grande investimento e aumento da
capacidade.
Antecipação: procura antecipar a mudança nas causas básicas das forças competitivas e
promover a mudança através da escolha de uma estratégia que permita o aproveitamento das
oportunidades antes dos concorrentes.

2.3. Grupo Estratégico

Tem por base a analise externa transacional  Rivalidade  Grupo Estratégico
Grupo de empresas da mesma indústria que segue a mesma estratégia ou similar num conjunto
de dimensões estratégicas consideradas cruciais.
A análise do grupo estratégico permite: identificar a concorrência mais direta, identificar
posicionamentos não explorados e, ao longo do tempo ver a evolução da indústria e como as
diferentes empresas têm respondido a essas mudanças.
Dimensões para a construção do mapa de grupo estratégico: especialização, qualidade, canais
de distribuição, integração vertical, custos, serviços, política de preço e localização.

3. Direção Estratégica
Em que consiste?
Ideologia Central: Missão (o porquê da sua existência, porque é que é importante) e Valores
(Como é que a empresa se deve comportar  ligada a missão)
Visão: Diz-nos como vemos a realidade futura e como esperamos vir a ser. Diz-nos os objetivos
de longo prazo  Direção estratégica da empresa.

Def. do Negócio/
Estratégoa
Missão

Ideologia Central
Direção
Valores
Estratégica

Objetivos de
longo prazo
Visão
Prespetiva sobre
a realidade
futura

Mafalda Baião
Missão: declaração da razão de ser da organização – Quem somos? O que fazemos?
Visão: imagem de um estado futuro, uma ambição, a forma como a empresa se vê a longo prazo
Definição do Negócio: Quem procuramos satisfazer? O que procuram os mercados (produtos e
serviços)? Como satisfazemos as necessidades dos nossos clientes (competências centrais)?
Competências Centrais:
O que a organização faz de bem. Cria valor para o cliente? não é facilmente imitável pela
concorrência? Pode ser a base para a diversificação de produtos e mercados?
Valores:
Guiam o comportamento das pessoas na organização e devem ser consistentes com os valores
da sociedade em geral e dos stakeholders em particular.
Pode existir uma hierarquia de valores dentro da organização em que os trabalhadores devem
dar prioridade aos valores tendo em conta a sua hierarquia. Devemos atribuir as prioridades
para que os trabalhadores saibam quais as suas prioridades para saberem quais os principais
pelos quais se devem reger.
Fatores Críticos de Sucesso:
Variáveis ou atividades de uma organização que são decisivos para o sucesso competitivo num
determinado mercado.
Resultam: Dos fatores-chave de compra (razões pelas quais o cliente adquire os
produtos/serviços); Dos motores competitivos (variáveis que podem distinguir uma empresa
das suas concorrentes); Não são específicos a uma empresa mas sim a toda a indústria.

A Direção Estratégica e as Estratégias Intencionadas vs. Emergentes

Missão: Estratégia Emergente – não orienta a estratégia da empresa, servindo para encaminhar
as ações individuais – enquadrar para a criação de estratégias
Estratégia Intencionada: a missão da origem aos objetivos da empresa.
Influencias na definição da Direção Estratégica:
História e Inercia – quando a empresa vai numa determinada direção, é difícil alterá-la mais
tarde devido à inercia dos efeitos culturais, ideológicos, personalidade, etc.

Componentes da Missão:
1. Clientes
2. Produtos e serviços
3. Localização
4. Tecnologia
5. Performance
6. Filosofia
7. Conceito
8. Imagem

Mafalda Baião
 9. Preocupação com os funcionários

4. Cadeia de Valor (Porter)

Conjunto de atividades e respetivas ligações (Elos) em que pode ser desagregada uma
organização, que possuem relevância estratégica e cuja execução é suscetível de permitir a
obtenção de vantagens competitivas.
Uma empresa detém uma vantagem competitiva associada à cadeia de valor quando consegue
desempenhar essas atividades de valor (estratégicas) com menos gastos ou melhor (com mais
valia para o cliente) do que a concorrência
Atividades primárias – criam valor para o cliente e stakeholders
Atividades de suporte – suporta as primarias
Fatores que influenciam os custos na cadeia de valor:
1. Economias de escala – criam?
2. Experiencia e curva da aprendizagem – mais eficiente
3. Utilização da capacidade – como utiliza a capacidade – limiar ou folga?
4. Elo entre departamentos
5. Atividades partilhadas – ex.: RH
6. Integração
7. Timings – ex. aquisições
8. Politicas – ex. de aquisições e RH – Cria valor ou reduz custos?
9. Localização
10. Institucionais – políticas estratégicas

Cadeia de Valor – Hotelaria

Elos podem ser:

Horizontais: primária + primária
Verticais: Apoio + Primária

Mafalda Baião
Externos: cadeia de valor do hotel + cadeia de valor de outra organização. Ex. Cadeia de valor
do hotel com a de um fornecedor  VC está na rede entre as duas empresas.

5. Formulação Estratégica

5.1. Estratégias Genéricas

Diferenciação:
Pode ser aplicada a um mercado alargado ou a um nicho

 Criação de valor para o cliente – o cliente reconhece que esta oferta é única tendo
em conta a concorrência
 Oferta diferenciada e valorizada pelo cliente – como comunica, marca, localização,
bens e serviços – satisfaz as suas necessidades e requisitos atribuindo-lhe valor
 Preço superior – tem um valor acrescentado tendo em conta a concorrência mas
que o cliente está disposto a pagar porque é diferente
Liderança pelo Custo:
Pode ser aplicada a um mercado alargado ou a um nicho

 Enfase na redução de custos

 Low cost e low price, não necessariamente a mesma coisa – pode optar por praticar os
mesmos preços que a concorrência e ter margens maiores quando tem custos de
produção mais baixos.
 Procura de eficiência – trabalho mais eficiente, maquinas mais eficientes
Best Value (Híbrida)
Pode ser aplicada a um mercado alargado ou a um nicho
 Misto de diferenciação e liderança pelo custo. Porter não a reconhecia
 Apareceu potenciada pela inovação.
 Temos que saber definir as atividades que queremos diferenciar e as que queremos
liderar pelo custo.
 Não podemos por em causa a diferenciação
 Não podemos cortar os gastos onde queremos diferenciar-nos para não comprometer
o sucesso da cadeia de valor pois têm um investimento maior
 Não comprometer a sustentabilidade
 Liderança pelo custo – podemos reduzir os custos.
 Combina a enfase nos custos e na criaçao de valor
 Sistemas de gestão de qualidade – qualidade na oferta aos clientes e qualidade nos
processos internos.

Como podemos atingir cada uma destas estratégias?

Liderança Pelo Custo:

Mafalda Baião
  Ponto Prévio:
o Previsão de vendas: ser muito bom neste aspeto para gerir os recursos de forma
eficiente. Cada vez mais difícil de prever
 Cada vez mais importante em industrias com custos fixos elevados
como a hotelaria
o Atenção à baixa de custo – baixar até ao limite não é liderar pelo custo porque
não temos rentabilidade, o objetivo desta estratégia é liderar pelo custo.
Podemos realizar pontualmente, mas no longo prazo não funciona
 Simplificação do produto – produto nuclear ex. só alojamento, o resto é extras
 Conseguir economias de escala – divido ao seu volume de atividade porque consegue
diluir os custos pelo seu volume, permitindo economias de escala. Mais relacionado com
a dimensão e menos com a ocupação
 Inovação tecnológica – maior de volume, maior quantidade e mais rápido
 Recurso ao outsourcing ou subcontratação – podemos ganhar em custos mas perdemos
o controlo sobre as atividades e podemos piorar o produto final  perda do controlo
de qualidade
 Efeito de aprendizagem e experiência – empresas mais antigas conhecem melhor a
industria e conseguem ter um maior conhecimento da realidade de mesma
 Sinergias entre atividades – elos da cadeia de valor
 Sinergias entre negócios – mesma marca mas negócios diferentes
 Marketing direto (e – marketing) – explorar reduzindo os custos, dominar bem os canais
para conseguir.

Diferenciação:
 Ponto Prévio:
o Conhecimento aprofundado das necessidades e requisitos do mercado
 Diferenciar-se através dos atributos do produto – serviço diferente do que a
concorrência oferece.
 Serviços gratuitos – está incluído ou é adicional e o cliente não paga mais por isso
 Design e tecnologia
 Localização
 Inovação na gestão de serviço
 Inovação na superioridade do serviço – qualidade na superiorização do serviço –
ultra personalizado
 Comunicação criativa – ex. Virgin
 Relação com os stakeholders – ex. contrato de exclusividade com fornecedores,
distribuidores, etc.
 Imagem e notoriedade da marca
Normalmente não tem só um fator de diferenciação mas sim um conjunto deles que tornem a
empresa diferenciadora no mercado. Para nos diferenciarmos temos que conhecer muito bem
as necessidades do mercado.

Mafalda Baião
Stuck in the middle: Atualmente o stuck in the middle não é uma estratégia mas sim um
problema estratégico, ocorrendo quando a empresa não define bem a sua estratégia, por
exemplo, quer adotar uma estratégia de diferenciação a nível dos recursos humanos mas depois
paga baixos salários.
Segundo Porter, o stuck in the middle era quando uma empresa tencionava seguir as duas
estratégias, de diferenciação e de liderança pelo custo o que Porter dizia não ser possível.
Contudo, com o aparecimento das novas tecnologias veio a provar-se o contrário, uma empresa
pode adotar estas duas posições em unidades de negócio diferentes.

Quando funciona melhor cada estratégia?

Liderança pelo Custo:
 Competição mais intensa
 O produto é padronizado ou disponível a partir de varias empresas
 Diferenciação do produto é difícil
 Maior parte dos consumidores utiliza o produto da mesma maneira – mesmos
hábitos de consumo
 Custos de mudança são baixos
 Os clientes têm um elevado poder negocial – negociar a preços mais baixos
 Existe risco de novos entrantes utilizarem uma estratégia de penetração de
mercado – entrar no mercado com preços mais baixos para ficar logo com uma
grande quota do mercado
Diferenciação:

 For maior o número de aspetos diferenciados

 Houver diferença entre as necessidades e os usos do produto – ter a capacidade de
alterar e adotar ao mercado
 Não existir movimento dos concorrentes na mesma direção – quando estamos a
incorporar algo de novo na nossa oferta mas só é inovação quando os concorrentes não
fazem o mesmo – não estamos a seguir a tendência de mercado
 As mudanças tecnológicas e os novos produtos sejam frequentes – se o mercado espera
inovação, a diferenciação é uma excelente opção.
 Quanto mais básico é o produto mais difícil é diferenciar. Quanto mais variáveis
diferentes este tiver, maior será a capacidade de o diferenciar

Estratégia de Foco:
 O nicho tem dimensão e potencial de lucro e crescimento – conseguir escolher no nicho
adequado com potencial de crescimento
 O nicho não é fundamental para os líderes da indústria – as grandes empresas vão estar
interessadas nesse nicho e temos de encontrar um onde estas não sejam tão fortes para
conseguirmos competir
 Concorrentes não conseguem servir as necessidades específicas dos clientes

Mafalda Baião
  Os recursos e as capacidades da empresa permitem servir efetivamente o nicho
escolhido – se o nicho tem características próprias as empresas não tem grande know-
how deste nicho e, quem o conhecer melhor, terá uma maior vantagem porque o irá
conseguir servir melhor.
 Poucos concorrentes se dedicam ao nicho

Riscos Associados às Estratégias

Liderança Pelo Custo Diferenciação Best Value
(Qualidade/Preço)
Não acompanhar mudanças
e tendências do mercado
Gastar mais na diferenciação Inovações tecnológicas
porque esta demasiado
do serviço do que aquilo que podem tornar a preocupação
focada nos custos – ao forcar-
consegue recuperar pelo com certos custos obsoleta. –
se demasiado nos custos
incremento do preço. – são os mesmos que nas
significa que está a olhar
Gastamos muito na outras duas, podemos
demasiado para o seu
diferenciação mas o preço do considerar que são riscos a
interior e não está focada no
produto não compensou e a dobrar pois temos o risco de
mercado, não percebendo as
margem que obteve não era duas estratégias – liderança
suas tendências.
a expectável e não gerou pelo custo e diferenciação.
Inovações tecnológicas lucro
podem a preocupação com
custos obsoleta – quando Concorrentes poderem
exista uma máquina que Concorrentes podem imitar imitar as fontes de VC nos
faça um trabalho a um custo a fonte da diferenciação. custos
mais baixo.
Concorrentes podem imitar A fonte de diferenciação Concorrentes poderem
as fontes de vantagem nos deixa de ser valorizada pelos imitar as fontes de vantagem
custos – os recursos internosconsumidores. – temos que na diferenciação.
deixam de ser VC. acompanhar as diferença nas
A empresa levar a redução de necessidades dos
custos longe de mais consumidores e inovar para
prejudicando os stakeholders algo que o cliente deseje e
– ex. redução de queira comprar porque, se
empregados, produtos de não, iriamos inovar para um
marca branca. mercado que não valoriza.

Riscos Associados as Estratégias Focalizadas em Nichos:

São os mesmos que nos mercados alargados e ainda:
 As necessidades e requisitos dos nichos de mercado tornarem-se semelhantes aos dos
outros segmentos de mercado

Mafalda Baião
  Um concorrente encontrar uma forma de focalizar ainda mais, definindo mais
precisamente o nicho.

A Estratégia Escolhida para o Negócio:

Deve estar assente em:
1. Qualidade superior
2. Adaptação superior ao cliente
3. Inovação superior
4. Eficiência superior
5. Desenvolvidos pelas estratégias funcionais (com base nos recursos da organização –
fonte de VC, e através das atividades da cadeia de valor)
Deve dar resposta aos fatores críticos de sucesso – Variáveis-chave (três ou quatro) que cujo
desempenho excelente depende exclusivamente de uma organização em determinado
segmento de mercado.

Blue Ocean
Industria criada para uma empresa que consegue criar um mercado que ainda não está
explorado e durante algum tempo tem um VC porque não têm concorrentes no mercado
durante esse período.
 Criar um novo espaço de mercado
 Tornar a concorrência irrelevante
 Criar e captar nova procura
 Quebrar o trade-off entre valor e custo  Best value
 Alinhar todas as atividades estratégicas de uma empresa com a procura de diferenciação
e do baixo custo  Inovação de valor – Best Value (Formule 1 e Accor)
 Podem ser orientados para a diferenciação ou liderança pelo custo (wii, cirque du solei)
criação de valor e redução nos custos
Razões para a criação de blue ocean:
 Oferta frequente ultrapassa a procura
 Globalização crescente
 Crescente frequência de guerra de preços
 Margens de lucro decrescentes
 Marcas tendem a tornar-se similares
o Decisões de compra baseadas no preço

Estratégias Corporativas de Crescimento:

Oportunidade de crescimento intensivo – identifica a oportunidade para alcançar o crescimento
dentro do negócio atual da empresa:

Mafalda Baião
  Estratégia de Penetração do Mercado – aumentar os produtos atuais nos mercados
atuais
 Estratégia de Desenvolvimento de Mercados: procurar novos mercados em que se
possam desenvolver os produtos atuais.
 Estratégia de Desenvolvimento de Produtos: considera a possibilidade de novos
produtos
Oportunidades de Crescimento Diversificado: identifica as oportunidades para iniciar negócios
atrativos que não têm relação com os negócios atuais da empresa:
 Estratégia de Diferenciação Concêntrica: a empresa pode procurar novos produtos que
tenham sinergias tecnologias e ou de marketing com as linhas de produtos atualmente
existentes, ainda que os produtos se dirijam a uma classe de consumidores. (Não há
qualquer tipo de produtos em comum) Disney
 Estratégias de Diferenciação Horizontal: a empresa investiga novos produtos que
possam interessar aos seus consumidores atuais, através de uma tecnologia que se
relacione com a sua linha atual de produtos. (sempre o mesmo segmento)
 Estratégia de Diferenciação em Conglomerados: negócios que não têm nada em comum
entre eles.
Oportunidades de Crescimento Integrado:
 Integração Vertical: extensão das operações da empresa, dentro do seu setor de
atividade, em direção…
o A montante – aos seus fornecedores
o A jusante – aos seus clientes (intermediários)
o A empresa estende a sua gama de operações, passando a realizar ela própria
atividades que anteriormente eram desenvolvidas pelos fornecedores ou
intermediários
 Integração Horizontal: forma de crescimento por aquisição de (ou fusão com) um
concorrente
o Grupo Pestana assenta em 3 eixos:
 Integração Vertical – aquisição de novos hotéis
 A montante – companhia aérea
 A jusante - golf
 Integração Horizontal - crescimento noutros subsetores da atividade
turística, como jogo, golfe, imobiliário de lazer
 Diversificado e adaptado às características do mercado

Tipos de Parcerias
Joint venture: Quando 2 ou mais empresas juntam uma porçao dos seus recursos para formar
uma nova empresa
Network: Parceria dominada por 1 das empresas
Consortia – Joint ventures especializada em resolver desenvolvimento tecnologico

Mafalda Baião
Alliance – Junção de 2 ou mais empresas que estabelece uma relação de troca mas não possue
outra qualquer junção de capitais.
Trade association: Organizações criadas normalmente sem fins lucrativos por empresas da
mesma industria para coletar trocas de informação, consulta tecnica ilegal, formaçao na
industria e fornece uma plataforma para lobbying coletivo.
Interlocking directorate – Acontece qd o diretor ou executivo de uma empresa entra na direção
de uma segunda firma ou quando 2 empresas tem diretores que tambem servem na direçao de
uma 3ª empresa. Serve como mecanismo de troca entre empresas e cooperaçao.
Tipos de parcerias Outras formas:
• Franchising
• O franchisado desenvolve atividades específicas como a produção, distribuição ou venda,
enquanto o franchisador é responsável pelo branding, marketing e formação.
• Licenciamento
• Os direitos à produção de um produto patenteado são concedidos em troca de um pagamento.
• Subcontratação
• Contratação de outra empresa para desenvolver parte do processo operacional.
• Contratos de gestão
• Proprietário (disponibiliza propriedade e equipamento; é o responsável legal e financeiro) e o
operador (agente) paga as despesas de operação, retém uma comissão e devolve ao proprietário
o excedente.

TIPOS DE JOGOS
1.1.1 Cooperativos ou Não cooperativos
 Não cooperativos – o jogador é a base, toma a decisão em função do seu melhor
interesse. Mais comuns no mercado.
 Cooperativos – a base é coligação dos jogadores, toma a decisão em função do melhor
interesse da coligação

Não quer dizer que o resultado de um jogo não cooperativo possa ser uma coligação. Quando o
melhor interesse do jogador individual é a coligação – terem um interesse em comum (joint-
venture)

1.1.2 Simultâneos ou Sequenciais

 Simultâneos – Ou as decisões são tomadas exatamente ao mesmo tempo, ou em
momentos diferentes mas não sabem sobre essa decisão. De forma isolada ou em
simultâneo
 Sequenciais – há um encadeamento de decisões

1.1.3 Conflito completo vs conflito e cooperação

 Conflito completo – jogos de soma-zero, ou ganha ou perde.

Mafalda Baião
  Conflito e cooperação – podem assumir uma característica diversa que têm um
continudo desde o completo conflito ou todos perdem ou cooperação onde todos
ganham
o Guerra de preços – jogo de conflito completo

1.1.4 Jogos com informação

 Jogos com informação completa e simétrica – todos os jogadores, conhecem todas as
regras, e é igual para ambos
 Jocos com informação imperfeita e assimétrica – o gestor não tem as informações
completas e tem de tomar o risco de tomar uma decisão com base. A informação não
igual para todos os jogadores. Mais comum nos mercados empresariais.

Dilema do prisioneiro
Jogo simultâneo - Celas separadas, não sabem se o outro confessou ou não,
Informação é completa e simétrica – do principio sabe as regras do jogo
Melhor resultado – saírem ambos ilesos é o melhor resultado, mas não é a melhor a solução
para o jogo, o melhor resultado possível depende

1º Representação formal do jogo/ modelização do jogo

I. Forma normal ou estratégica
a. Quem são os jogadores? Prisioneiro 1 + Prisioneiro 2 (resulta da decisão dos
prisioneiros)
b. Conjunto de estratégias de cada jogador – ambos os jogadores têm as mesmas
estratégias, confessar/ não confessar. As estratégias podem não ser iguais
c. Função pay-off de cada jogador – quais os diferentes resultados possíveis.
Neste caso iguais para ambos os jogadores
i. Sair em liberdade = 0
ii. 1 ano de prisão = -1
iii. 4 anos de prisão = -5
iv. 5 anos de prisão = -4
d. Conjunto das regras
i. Decisão em separado
e. Solução do jogo – estratégia esperada de cada jogador, para ajudar os
jogadores e tomar a melhor estratégia face as circunstancias. Estratégias
escolhidas. Não quer dizer que a solução do jogo implique o melhor resultado
do jogo. J2
C NC
-4; -4 0; -5
C Ambos J1 confessa
J1 confessam
J2 não
confessa
NC

Mafalda Baião
 -5; 0 -1; -1
J1 não Nenhum
confessa confessa

J2 confessa

II. Forma Extensiva – mais adaptada a jogos sequenciais, mas também a jogos
simultaneos
a. Quem são os jogadores?
b. Quais as estratégias de cada jogador
i. Temos de saber o conjunto de estratégia de cada jogador em cada
ponto de decisão – em cada momento do jogo, em cada ponto de
decisão temos de saber quais as estratégias nesse momento
c. Pay-off
d. Conjunto de regras
e. O que é que os jogadores sabem em cada ponto de decisão? Temos de saber
se o jogador sabe o que o outro jogou nesse momento ou não

J1 J1

Mafalda Baião