Grupo I - Escolhas múltiplas

1. Qual a principal função de uma declaração de Missão?

A. Definir os objetivos da empresa
B. Comunicar a razão de ser do negócio
C. Descrever no que a empresa se pretende tornar
D. Estabelecer prioridades para o ano seguinte

2. No modelo das 5 forças, o poder negocial dos clientes é menor que o do vendedor quando?
A. O volume de compra é baixo
B. A rentabilidade/rendimento do comprador é baixo
C. Existem muitas empresas na indústria com produtos semelhantes
D. Os custos de mudança para o comprador são baixos

3. No modelo das 5 forças, o poder negocial dos fornecedores é menor que o do comprador quando?
A. O volume de compra é baixo (logo o poder seria maior)
B. Existem muitos fornecedores com produtos semelhantes
C. A margem de lucro do comprador é pequena
D. A probabilidade de integração é baixa

4. O grau e forma como uma determinada empresa consegue oferecer aos seus clientes um valor superior ao oferecido
pela concorrência, denomina-se
A. Vantagem Competitiva

5. Oportunidade Externa
A. A raridade do recurso
B. A inimitabilidade do recurso
C. O valor do recurso
D. Os gestores reconhecerem o valor do recurso

6. Qual das seguintes opções não é necessária para que um recurso seja fonte de vantagem competitiva?
A. Ser raro
B. Ter valor
C. Ser inimitável
D. Os gestores reconhecerem o seu valor

7. Um meio colocado à disposição da empresa e necessário à realização das suas atividades, chama-se
A. Capacidade
B. Recurso
C. Oportunidade
D. Nenhuma das opções anteriores

8. Qual das seguintes opções estabelece a diferença entre um recurso que é fonte de vantagem competitiva e aquele
que é fonte de vantagem competitiva sustentável?
A. Uma capacidade
B. Uma estratégia
C. Uma oportunidade
D. Nenhuma das opções anteriores

9. As decisões estratégicas de uma empresa relacionam-se com

A. Aquisição de vantagens competitivas sustentáveis
B. A definição de objetivos de longo prazo
C. A formulação de ações estratégicas para alcançar os objetivos de longo prazo
D. Todas as anteriores opções
10. Existe possibilidade de maior rivalidade numa indústria, quando
A. Os concorrentes têm dimensão semelhante
B. Existe monopólio
C. Existe uma empresa dominante no mercado
D. Todas as empresas são de pequena dimensão

11. Em regra, o debate sobre a relação entre estratégia e estrutura sugere que
A. A decisão sobre a estratégia deve ser em função da decisão sobre a estrutura organizacional.
B. A estratégia pode ser definida sem considerar os elementos da estrutura organizacional
C. A estrutura tem pouca influência na definição da estratégia
D. A decisão sobre a estrutura é em função da decisão sobre a estratégia

12. Uma estratégia de foco implica

A. Oferecer um leque limitado de serviços
B. Vender para um segmento de mercado de pequena dimensão com requisitos muito próprios
C. Vender apenas numa região
D. Oferecer serviços fáceis de produzir

13. Um hotel beneficia de economias de escala se

A. Alcançar um custo/quarto reduzido, em função da dimensão do hotel
B. Utilizar materiais mais baratos e pagar salários reduzidos
C. Aumentar o leque de serviços oferecidos aos hóspedes
D. Aumentar o número de segmentos de mercado com quem trabalha

14. Qual das seguintes afirmações é falsa considerando a forma como uma estratégia de diferenciação pode ajudar uma
empresa a melhorar a sua posição competitiva face à estrutura da indústria?
A. Ao aumentar a margem de lucro da empresa, retira a necessidade de uma posição de liderança nos custos
B. Dá à empresa a capacidade de lidar com o poder negocial dos fornecedores e reduzir o poder dos clientes já que
estes encontram poucas alternativas competitivas
C. O poder dos fornecedores é superior porque estes poderão cobrar preços mais elevados pelos seus produtos
D. A empresa beneficiará de maior lealdade dos seus consumidores, assim beneficiando da menor ameaça de
produtos substitutos do que os seus concorrentes

15. Qual das seguintes afirmações é falsa, quando se trata do que pode implicar uma estratégia de liderança de custos?
A. Oferecer um leque limitado de serviços
B. Vender para um segmento de mercado de pequena dimensão com requisitos muito próprios
C. Adotar uma tecnologia que simplifique os processos na operação
D. Oferecer serviços fáceis de produzir

16. Qual das seguintes listas está organizada do mais específico para o menos específico?
A. Declaração de missão, objetivos estratégicos, declaração de visão
B. Declaração de missão, declaração de visão, objetivos estratégicos
C. Declaração de visão, objetivos estratégicos, declaração de missão
D. Declaração de visão, declaração de missão, objetivos estratégicos

17. O processo de varredura do ambiente (environmental scanning) implica

A. Descobrir informações externas sobre o ambiente externo
B. Descobrir informações externas sobre as tendências passadas do ambiente externo
C. Descobrir informações externas sobre as tendências futuras do ambiente externo
D. Descobrir informações relevantes sobre o ambiente externo
18. O modo regular de varredura do ambiente (environmental scanning) é um processo:
A. De aprendizagem continua sobre o ambiente externo
B. De estudo do ambiente externo, por exemplo, todos os anos
C. De estudo do ambiente externo como resposta a uma crise
D. Nenhuma das afirmações anteriores é correta

Grupo II - Verdadeiros e Falsos

→ Indique com V ou F (no espaço em branco) se cada uma das afirmações é, tendencialmente, Verdadeira ou Falsa:

1. As competências nucleares são favoráveis à diversificação de negócios V

2. A varredura ambiental é fase final do processo de planeamento estratégico F
3. Definir a estratégia de uma empresa é a fase final do processo de planeamento estratégico F
4. Para realizar a análise interna, uma empresa deve começar por recolher informação sobre as tendências políticas,
legais, sociais, culturais, económicas, tecnológicas e ambientais F
5. A abordagem baseada nos recursos defende que os fatores externos são mais importantes que os fatores internos
para a identificação das vantagens competitivas da empresa F
6. De acordo com Michael Porter a força do ambiente transacional habitualmente mais forte (i.e., central e de maior
impacto na rentabilidade da industrial) é a existência de produtos substitutos F
7. Estratégias deliberadas e estratégias emergentes fazem ambas parte do processo de planeamento estratégico F
8. Os produtos substitutos são semelhantes aos produtos complementares F
9. Os produtos substitutos são muitas vezes considerados a 6º força para a análise da indústria F
10. Um sistema de controlo estratégico implica comparar os resultados obtidos com os objetivos estabelecidos
previamente V
11. Para que alterações à estratégia de uma empresa sejam bem-sucedidas, os objetivos estratégicos devem estar
previamente definidos F (Estratégias Emergentes)

Grupo III - Grupo Estratégico

1. Considere o mapa em baixo. Suponha que é o gestor do hotel E que segue uma estratégia de diferenciação, optando
por preço elevado (ao nível da empresa B) e diversidade de serviços (na média da indústria). A quota de mercado da
empresa E é similar À da empresa D.

High C
F
B E
Preço

Low
A D
High
Diversidade de serviços
1. Posicione a empresa E no mapa
2. Qual o grupo estratégico que a empresa E pertence? Ao grupo estratégico Up-Market (CBE) Vs Low-Cost (AD)
3. Qual o concorrente de maior dimensão nesta indústria? B
4. Como avalio o posicionamento competitivo da empresa E? O seu posicionamento competitivo está a aproximar-se
de marcados ainda não explorados sendo estes mercados de alta diversificação de serviços e preços elevados
5. Se considerar que existe(m) espaço(s) estratégico(S) inexplorado(S) e estrategicamente interessante(s) nesta
indústria, assinale-o(s) no mapa. Caso contrário, escreva não neste espaço em branco ________. Justifique a sua
resposta F

2. Considere o mapa em baixo. Suponha que é o gestor do hotel E (do tipo budget) que segue uma estratégia de
liderança de custos, optando por preço baixo (ao nível da empresa A) e serviços básicos (ao nível da empresa C). A
quota de mercado da empresa E é similar à da empresa D.

High C
F
B
Preço

E
A D
Low
High
Diversidade de serviços

1. Posicione a empresa E no mapa

2. Qual o grupo estratégico que a empresa E pertence? E, A e D (Budget)
3. Qual o concorrente de maior dimensão nesta indústria? B
4. Como avalio o posicionamento competitivo da empresa E? Empresa budget com pouca diferenciação de serviços e
pouca cota de mercado. Deverá pensar em estratégias de diferenciação.
5. Se considerar que existe(m) espaço(s) estratégico(S) inexplorado(S) e estrategicamente interessante(s) nesta
indústria, assinale-o(s) no mapa. Caso contrário, escreva não neste espaço em branco ________. Justifique a sua
resposta F

3. Considere o quadro seguinte. Suponha que é o gestor do Hotel A, cuja estratégia assenta na diferenciação dos
serviços e, pretende identificar os seus concorrentes mais diretos. Sabe, para já, que o mercado está igualmente
distribuído entre os concorrentes. Construa o mapa de grupo estratégico e analise o resultado do ponto de vista do
posicionamento da empresa.

Nível de preço (1-5) Tx. De ocupação Tx. De Satisfação dos hóspedes

Hotel A 5 65 89
Hotel B 2 75 79
Hotel C 5 99 99
Hotel D 4,5 89 77
Hotel E 2,5 90 91
Grupo IV - Comente a seguinte afirmação

1. Quer os recursos humanos, quer os recursos tecnológicos podem ser fonte de vantagem competitiva na hotelaria, mas
por vezes também de desvantagem competitiva. Comente esta afirmação, dando exemplo ilustrativos.

Um recurso é um meio necessário às empresas para a realização dos seus serviços. Os recursos humanos e recursos
tecnológicos são exemplos de ativos que, se valorizados pela empresa, podem ser competências que os distinguem da
concorrência, tornando-se assim uma mais-valia para a organização e para os seus clientes. Desta maneira, a empresa
pode encontrar recursos que sejam vantagens competitivas, oferecendo aos seus clientes, um grau de valor superior que
o oferecido pela concorrência, originando um melhor desempenho. Assim, os gestores devem identificar e desenvolver
os recursos que apresentem uma maior probabilidade de gerar vantagens competitivas. Para que efetivamente estes
recursos sejam vantagens competitivas têm igualmente de se apresentar como uma vantagem económica, possibilitando
a venda do produto a um preço mais elevado, uma venda de maior quantidade ou até mesmo uma redução nos seus
custos, comparativamente à indústria em que se encontra inserido, o que irá permitir um aumento da rentabilidade. De
forma a identificar estas vantagens os recursos devem responder à análise VRIO. Ter valor, ou seja, permitir explorar
oportunidades ou neutralizar ameaças; ser raros, entre a indústria e devem ser inimitáveis e valorizados pela organização,
que indica que não basta um recurso apresentar potencial, mas a organização ter capacidade de o explorar. Os recursos
humanos são um dos recursos mais importantes em hotelaria, dado que, sem este, o serviço seria bastante dificultado
pelo que, cabe à organização a criação de climas organizacionais saudáveis que, permitam aos funcionários uma maior
motivação e, consequentemente melhor desempenho, indo de encontro aos objetivos da empresa. Desta forma os
recursos humanos serão sempre uma vantagem competitiva pois o know-how e experiencia irão permanecer dentro da
empresa não havendo uma “fuga de cérebros” para outras empresas que ofereçam melhores condições.

2. “Para reforçar o processo de gestão estratégicas nas empresas hoteleiras é atualmente necessária uma abordagem
integradora.”

Durante muitos anos a estratégia foi pensada ora baseada na indústria, ora baseada nos recursos ora baseada nas
relações.
Na primeira Era, baseada na industria, as fontes de vantagem competitiva eram provenientes das economias de escala
e o sucesso resulta da adaptação da oferta ao mercado. Nesta Era, a analise era feita com base nas forças aplicadas
pela industria na unidade de negocio. Estas forças, as 5 forças de Porter, estabelecem uma relação concorrencial entre
os vários players, seja a concorrência, os clientes e fornecedores, produtos substitutos ou novas entradas. Através
desta visão todos competem contra todos e as forças são aplicadas de igual maneira na indústria. Embora ajude a
analisar o ambiente externo transacional, isto é, o que interage diretamente com a empresa, esta análise é curta.
Na segunda Era, a vantagem competitiva provem de economias de gama onde o sucesso provem de ter recursos e
capacidades únicas. Surge a análise VRIN que requeria uma análise se os recursos eram valiosos, raros, inimitáveis e
não substituíveis, tendo se transformado em VRIO, com a incorporação de não-substituíveis nos inimitáveis e
adicionado a organização. Isto é, se estes recursos podem ser adotados por ela. Este tipo de análise mostra que a
fonte de vantagem competitiva está dentro da organização e não fora. Devendo assim a organização de apostar nos
seus recursos e capacidades internas.
Na Era 3, baseada em economias de expertise o sucesso provem de uma rede de relações entre as empresas, isto é,
como criar valor em conjunto com outras organizações. Como é possível observar esta análise vai contra as 5 forças
de Porter onde todos são concorrentes.
Como tal, o gestor tem de pensar numa abordagem integradora, que unifique todas as abordagens anteriores. Deve
analisar o seu ambiente externo através das 5 forças de Porter por forma a inteirar-se do seu ambiente transacional,
isto é, aquele que o pode influenciar e ser influenciado por ele, ao mesmo tempo que analisa os seus recursos e
capacidades internas por forma a tirar vantagem competitiva. Deverá além disso pensar em criar alianças estratégicas
com fornecedores ou outros concorrentes ou até mesmo joint-ventures por forma a ganharem vantagem competitiva.
 FREQ MOODLE

R: Assets available to the company, that are necessary for its activity.

Falso. As economias de escala são consideradas uma vantagem competitiva na ERA I onde a abordagem era referente à
indústria e nas forças exercidas por ela sobre as empresas. Na era 2 a vantagem competitiva provém de economias de
gama onde as empresas olham para os seus recursos e tentam ter vários produtos/serviços para oferecer ao mercado,
utilizando por exemplo a mesma plataforma de venda.
R: Falso. Os recursos tangíveis são por vezes os mais fáceis de imitar por parte da concorrência, embora possam ser
valiosos, raros e utilizáveis de forma estratégica pela organização. Esta realidade irá trazer apenas uma vantagem
competitiva temporária. Para ser considerada uma vantagem competitiva sustentável os recursos devem ser inimitáveis
e como tal estamos no campo dos ativos intangíveis como é o caso da marca, clima organizacional, reputação,
conhecimento, entre outros.

R: Focuses on exploiting a company’s best-executed operating strategy.

R: Falso. As estratégias deliberadas são aquelas que foram pensadas e planeadas pelo gestor e estão na sua fase de
execução, mas ainda não foram totalmente executadas. As estratégias emergentes são reativas e não planeadas, não
fazendo, portanto, parte do planeamento estratégico, mas sim do pensamento estratégico.

Grupo I

O sucesso da Marriott é, em larga medida, atribuído ao seu sistema de controlo financeiro. A Marriott pode determinar
e antecipar os custos de construção e de operação com grande precisão. Para além disso, a Marriott desenvolveu um
serviço ao cliente distintivo e diz-se um “provider of choice”. Olhando para o futuro, a empresa está ativamente
envolvida em tornar-se também um “employer of choice”. Os gestores da Marriott antecipam que com cada vez menos
pessoas a entrar no mercado de trabalho no grupo etário do 18 aos 25 anos, bons trabalhadores serão cada vez mais
difíceis de atrair. Contar com bons trabalhadores é particularmente importante em negócios de serviços como a
hotelaria, por causa da interação direta com os clientes.

1 (1,5 val.) Nas últimas décadas têm emergido no meio académico, e na prática dos gestores, diferentes
perspetivas relativas à gestão estratégica. Caraterize brevemente as principais perspetivas e identifique,
justificando, qual delas está implícita no texto acima sobre a Marriott.

R: As três principais abordagens estratégicas nas últimas décadas foram a abordagem das 5 forças de Porter, presenta na
ERA I, a abordagem baseada nos recursos da ERA II e a abordagem relacional na ERA III.

Na ERA I está patente que as forças externas têm impacto direto no desempenho da empresa. Esta abordagem parte da
premissa que todas as empresas têm recursos iguais e como tal o seu sucesso irá derivar da sua capacidade de moldar a
oferta ao mercado. As forças da indústria (5) que irão influenciar a empresa são a rivalidade entre os concorrentes, o
poder negocial dos clientes e fornecedores e a ameaça de novas entradas e de produtos substitutos. Para esta perspetiva
da estratégia, as forças da indústria são vistas como uma ameaça o que por vezes não acontece. Neste ERA existia um
processo estratégico planeado e racional.

Na ERA II a vantagem competitiva provém de uma abordagem baseada nos recursos internos da empresa. Estes recursos
podem ser ativos tangíveis e intangíveis e têm de ser valiosos, raros, inimitáveis e utilizáveis pela organização (VRIO). Este
tipo de analise permite saber ao gestor se o recurso irá trazer ou não vantagem competitiva e quais os recursos que deve
pensar em retirar da organização. Como tal, ao contrário do que acontecesse na ERA I, a chave do sucesso está dentro da
organização e no facto de possuir recursos e capacidades únicas. Nesta ERA existia um processo estratégico emergente.

Na ERA III passamos para economias de expertise onde as relações estabelecidas entre as empresas e a partilha dos seus
recursos é que irá trazer vantagem competitiva. Nesta ERA as alianças estratégicas e as joint-ventures passam a ser
sinonimo de vantagem competitiva, havendo assim uma partilha de recursos das empresas não sendo vistas como
ameaças, mas como possíveis oportunidades. Nesta ERA existia um processo estratégico emergente e dinâmico.

Atualmente, a gestão deve pensar numa abordagem integradora, sendo o somatório das 3 ERAs, onde estas não podem
ser analisadas separadamente, mas sim em simultâneo, por forma a não ver a indústria não apenas como uma ameaça,
mas com possíveis oportunidades relacionais, e não olhar só para fora da empresa, mas também para dentro, por forma
a perceber onde estão as suas mais-valias.
 2 (1,5 val.) Identifique uma capacidade da Marriott referida no texto, e explique que condições tem de cumprir
para que seja uma vantagem competitiva sustentável.

Uma das capacidades referidas no texto é de a Marriott se tornar um Provider of Choice. Porém, este facto só se torna
numa vantagem competitiva sustentável se for inimitável ou dificilmente imitável. Ainda que seja uma vantagem
competitiva poderá ser apenas temporária caso os concorrentes consigam imitar. Para isso, deverá apostar nos seus
ativos intangíveis como o capital humano, pois este recurso é mais difícil de imitar e como tal, com a retenção dos
melhores e do seu conhecimento e capacidades, através de políticas que o permitam ser employee of choice, irá
conseguir uma vantagem competitiva sustentável face à concorrência.

3 (2 val.) Descreva as fases do processo de planeamento estratégico, e uma ferramenta de gestão estratégica que
um gestor poderá utilizar numa dessas fases.

O planeamento estratégico é composto por várias fases e analises das mais variadas dimensões. Na primeira fase temos
a recolha de informação externa, através da análise ao Macro ambiente (analise PESTAL) e ao ambiente transacional,
através do modelo das 5 forças de Porter. Numa dimensão interna temos a analise dos recursos e capacidades da
organização através de uma análise VRIO. Esta análise aos ambientes externos e internos está intimamente interligado
com a missão e objetivos da organização pelo que aquando de estas análises, a organização deve ter em consideração os
seus objetivos estratégicos, ou através da análise moldar os mesmos à realidade do mercado. Para colmatar estas análises
deve ser feita uma análise SWOT à empresa para esta estar mais bem preparada para entrar no mercado. Apos estas
análises devem ser geradas e selecionadas alternativas estratégicas por forma a passar à execução do plano. Nesta fase
passamos da formulação da estratégia para a implementação da mesma. Aquando da execução das estratégias estas
devem ser controladas e obtido o feedback por forma a serem melhoradas caso algo não ocorra planeado. Além das
estratégias planeadas podem surgir estratégias de reação, as estratégias emergentes. Estas estratégias embora não façam
parte do planeamento estratégico têm grande peso na estratégia das empresas pois permitem muitas vezes, melhorar os
resultados operacionais das mesmas.
 4 Uma das características fundamentais de uma estratégia de liderança nos custos, é que está associada a preços
mais baratos do que a média da indústria V
5 Muitas empresas optam por estratégias de diversificação em conglomerados para tirar partido da utilização
comum de uma tecnologia proprietária F
6 A cadeia de valor deve ser analisada tendo em consideração a estratégia da empresa V
7 A teoria de jogos aplica-se a situações em que os ganhos (payoffs) de um agente dependem das suas decisões
estratégicas, Bem como das decisões de outros agentes V

8 Qual das seguintes listas corresponde a atividades primárias da cadeia de valor de Porter
A. A gestão de recursos humanos, sistemas de informação, aquisição e infraestrutura
B. Serviço, operações, marketing e vendas e logística
C. Infraestrutura, desenvolvimento de tecnologia, serviço e aquisição
D. Gestão de recursos humanos, serviço ao cliente, marketing e vendas e operações

9 Qual dos seguintes fatores corresponde a uma oportunidade de diferenciação em atividades primárias da cadeia de
valor de um hotel?
A. Marketing relacional
B. Política de gestão de recursos humanos
C. Política de gestão dos fornecedores
D. Sistema de informação de gestão

10 A qual das atividades da cadeia de valor de Porter pode a implementação de um sistema de controlo estratégico ser
associado?
A. Operações
B. Infraestrutura
C. Desenvolvimento de tecnologia
D. Serviço

11 Um hotel que procura elementos diferenciadores face à concorrência e, simultaneamente, procura vantagens em
termos de custos de operações está, de acordo com Porter
A. Numa estratégia mista
B. “Stuck in the middle”
C. Numa estratégia Híbrida
D. Numa estratégia divergente

12 De acordo com Porter, se uma empresa não seguir claramente uma estratégia de liderança pelo custo, ou em
alternativa, uma estratégia de diferenciação, está
A. Numa estratégia híbrida
B. Numa estratégia mista
C. Em vantagem competitiva
D. Nenhuma das anteriores

13 A qual das atividades da cadeia de valor de Porter se pode associar o facto de um hotel possuir um edifício eco
eficiente?
A. Operações
B. Infraestrutura
C. Desenvolvimento de tecnologia
D. Serviço
14 Em hotelaria, uma inovação relacionada com a gestão de reservas, pode ser classificada como
A. Inovação de processo
B. Inovação de produto
C. Inovação de processo e de produto
D. Nenhuma das anteriores

15 Qual dos seguintes exemplos pode ser classificado como um movimento de Pareto em Teoria de jogos?
A. Hotéis, concorrentes diretos, que formam uma joint venture
B. Hotéis, concorrentes diretos que acordam estabelecer preço alto
C. Hotéis, concorrentes diretos, que decidem alternar as semanas em que realizam promoções
D. Todas as opções anteriores

3. Por vezes a vantagem competitiva de uma empresa não está em nenhuma das suas atividades (sejam primárias ou de
apoio) individualmente, mas nos elos que se estabelecem entre elas.

Através da criação de elos na cadeia de valor, pode originar-se vantagens competitivas. Estos elos podem ser formados
entre duas atividades primárias, por exemplo a coordenação de departamentos destas respetivas atividades. Pode ser
formado por uma relação entre uma atividade primária e outra de apoio, por exemplo um sistema informático utilizado
no departamento de sales & marketing e ainda uma relação entre duas atividades de apoio, que é o exemplo da
formação de recursos humanos para usos tecnológicos. Estes elos irão, posteriormente, desenvolver capacidades da
empresa que irão, caso valorizadas e utilizadas corretamente pela organização, tornar-se vantagens competitivas.

4. Historicamente a inovação em serviços, como é o caso na hotelaria, era visto como a mera adoção da tecnologia
desenvolvida por outras indústrias.

5. Blue Ocean

A estratégia oceano azul, sendo uma estratégia híbrida, cria um novo espaço do mercado, cujo foco não é combater
nem eliminar a sua concorrência, mas torná-la irrelevante. Com isto, como acontece nas restantes estratégias híbridas
existe uma quebra do trade-off entre o valor e o custo, ou seja, as empresas conseguem reduzir os custos ao mesmo
tempo que promovem a diferenciação em cada uma das atividades da cadeia de valor. Através da inovação é possível
atingir esta simultaneidade. Os avanços tecnológicos e a globalização que tem vindo a ganhar poder nos últimos anos,
permitiram às estratégias Blue emergir, combatendo a estratégia de oceano vermelho, bastante sobrelotada. Para
que ocorra este shift para a lógica de oceano azul a empresa deve começar por reorientar o seu foco estratégico,
procurando alternativas, que sejam valiosas para o consumidor, e reduzir ou eliminar as que não são valorizadas,
diminuindo os custos.

Através do quadro das 4 Ações:

➢ Eliminar: obriga uma empresa a considerar a eliminação de fatores pelos quais as várias empresas da
concorrência competem e que não acrescentam valor para o consumidor
 ➢ Redução: obriga uma empresa a determinar que fatores deve reduzir porque se encontram acima das
necessidades dos clientes

➢ Aumentar: que fatores devem ser elevados acima dos standards da indústria

➢ Criar: ajuda uma empresa a descobrir fontes de valor totalmente novas para os consumidores, criar uma nova
procura

Eliminação e Redução: ajuda a empresa a como reduzir a sua estrutura de custos

Criação e Aumento: fornecem à empresa uma visão de como aumentar o valor do comprador e criar nova
procura.

Grupo V - Teoria de Jogos

A cidade Alfa está localizada perto da cidade Beta. O restaurante Sol está localizado na cidade Alfa e o restaurante Lua
está localizado na cidade Beta. Ambos possuem serviço de entregas. Atualmente, cada restaurante realiza entregas
apenas dentro da cidade onde está localizado. O mercado atual de cada restaurante, em cada cidade, é de 100 refeições
entregues/mês. Ambos os restaurantes estão a decidir sobre expandir, ou não, o serviço de entregas para a cidade vizinha.
O restaurante Sol é reconhecido por ser mais proativo e se antecipar frequentemente ao seu concorrente. Cada
restaurante cobra em média 2 u.m. por cada refeição entregue na sua própria cidade e prevê cobrar em média 1 u.m por
cada refeição entregue noutra cidade, para conseguir ganhar mais facilmente mercado, já que este tipo de consumidor é
sensível ao preço.

Se ambos expandirem o seu serviço de entregas, ambos ganharão metade do mercado da outra cidade e, por isso, cada
perderá metade do mercado atual da sua cidade. O que significa que cada um continuará a entregar 100 refeições/mês,
mas agora metade a 2 u.m. e a outra metade a 1 u.m. Se um expande e o outro não, então o que expande passará a
vender para todos os consumidores em ambas as cidades, 100 na sua cidade ao preço de 2 u.m. e 100 na outra cidade ao
preço de 1.u.m.

1. Indique os elementos do jogo e represente-o na forma que considerar mais apropriada

2. Resolva o jogo pelo método apropriado, justificando os seus resultados
3. Demonstre que neste jogo existe interdependência estratégica

Mercado Atual: 100 refeições cada 2 u.m

Mercado Futuro: 1u.m

Se ambos expandirem → 100 refeições total para cada – 50 a 2um e 50 a 1um (Cidade atual e outra cidade
respetivamente)

Se um expandir e o outro não → Expande → 200 refeições total – 100 a 2u.m e 100 a 1 u.m

Não Expande → Não diz logo talvez perca o mercado (?) ou continue com o seu mercado
de 100 a 2u.m
 Sol
E ÑE
Lua E
ÑE

Através das ferramentas providenciadas por esta cadeira, foi possível deter conhecimentos de gestão e estratégia
importantes que serão uma vais valia para o nosso ramo de estudo.

6. A possibilidade de estratégias híbridas entra em direto conflito com a ideia de “stuck-in-the-middle” de Porter

Porter defende a existência de apenas duas estratégias exclusivas, ou seja, definindo que a empresa para ser bem-
sucedida, apenas poderá optar por uma das duas. Estas são, a estratégia de diferenciação ou a estratégia de liderança
de custos. A primeira descreve-se como uma empresa que procura disponibilizar serviços ou produtos diferentes ao
seu cliente, que seja de valor. Na segunda, a empresa procura reduzir os seus custos, sem reduzir salários ou outros
fatores importantes. Para Porter, caso a empresa opte por tentar implementar as duas irá falhar porque irá tanto
confundir o consumidor como o seu staff e gestão, dado que a escolha entre diferenciação e custos é difícil. Quando
se dá este tipo de situação, Porter afirma que as empresas se posicionam em “Stuck in the Middle”. Apresentariam
assim desempenhos inferiores por não seguirem uma estratégia clara. Um exemplo deste tipo de situações acontece
quando uma empresa diz que aposta na excelência do seu serviço, mas a nível de recursos humanos paga o salário
mínimo e não investe na formação dos seus colaboradores, desmotivando-os. Isto irá refletir-se como um mau
desempenho da empresa.

Contudo, pode afirmar-se que na prática Porter está errado, dado que existem empresas no mercado que conseguem
conciliar a diferenciação do seu produto, com custos mais baixos que a sua concorrência. Denomina-se assim, uma
estratégia híbrida. Para que não se confunda com o problema “stuck in the middle” tem de se distinguir as áreas onde
pode investir e as áreas onde pode reduzir custos, sendo que esta redução tem de ser compensatória. Estas estratégias
hibiridas encontram-se muitas vezes presentes em cadeias hoteleiras que possuam economias de escala,
proporcionando a sua redução de custos através da sua dimensão, serviços centralizados ou até canais de comunicação
comuns entre os seus hotéis. Esta redução irá permitir investir noutras áreas apostando também pela diferenciação.