Polticas de remunerao para executivos expatriados por empresas brasileiras

Autoria: Ademar Orsi, Andr Luiz Fischer

RESUMO O Brasil tem experimentado uma exploso da quantidade de empresas brasileiras que se internacionalizaram. Em consequncia, tem sido crescente o interesse empresarial e acadmico pelo estudo desse fenmeno. Expostas concorrncia externa intensa com a abertura da economia e a criao do Mercosul, as empresas brasileiras comeam a se movimentar mais efetivamente no sentido da internacionalizao na dcada de 1990, culminando, na dcada seguinte, com uma exploso de iniciativas dessas empresas em busca de novos mercados. Nasce com essa nova realidade, a necessidade de constituir quadros de gestores e especialistas para implantar e gerenciar o empreendimento. fundamental, portanto, que essas empresas estabeleam um novo modelo de gesto de pessoas que seja abrangente a esses novos desafios organizacionais. O interesse da pesquisa est no processo que essas empresas empreenderam ou vm empreendendo, para atingir estgios de satisfao com as polticas de recompensas tanto da empresa como de seus empregados. Conhecer os caminhos percorridos pelas empresas que j consolidaram sua insero internacional, com seus acertos e erros, significa a possibilidade de pavimentar um terreno para facilitar a adoo de polticas mais adequadas s contingncias dos novos empreendimentos. A pesquisa acadmica no Brasil vem dando ampla ateno para aspectos como a insero cultural e a adaptao do expatriado, no entanto, as questes relativas s recompensas, ao contrrio, no tem sido sequer tangenciadas. Na reviso da literatura realizada para o embasamento deste estudo no foram encontrados trabalhos realizados sobre esse assunto no Brasil. Essa carncia, aliada atuao profissional do pesquisador na rea de remunerao, foi o que motivou a realizao deste estudo. Foi adotado o mtodo de estudo de casos mltiplos, com a participao das empresas Camargo Corra e Votorantim, sendo aplicada anlise de contedo e de acontecimentos cronolgicos. Entre as principais contribuies deste trabalho est a consolidao de uma literatura internacional sobre gesto internacional de recompensas, ressaltada a identificao dos diversos modelos de remunerao adotados e o resgate histrico da sua adoo; a verificao das alteraes introduzidas nos modelos de recompensas em designaes internacionais pelas empresas brasileiras e a identificao de um modelo de referncia para gesto das recompensas para expatriados que considera os fatores interferentes e os aspectos que fundamentam as decises. O estudo pode colaborar com as empresas que passam pelo processo de internacionalizao na adoo do modelo aplicado mais apropriado ao seu momento. Palavras-chave: Gesto internacional de pessoas. Internacionalizao de empresas. Polticas de recompensas. Remunerao. Expatriao.

1. Introduo As empresas brasileiras comeam a se movimentar mais efetivamente, na dcada de 1990, no sentido da sua internacionalizao. At aquele momento as empresas industriais restringiam-se a exportaes que, em geral, flutuavam de acordo com a demanda do mercado interno que era o seu foco prioritrio. Esse movimento da dcada de 1990 confluiu para uma exploso, na dcada seguinte, de iniciativas das empresas brasileiras em busca de novos mercados. Essa exploso pode ser explicada por certa saturao da demanda no mercado brasileiro, o que incitava a busca pela ampliao da rea de atuao, e, tambm, entre outros diversos motivos, pela atrao exercida por clientes globais instalados no Brasil, que estimularam a instalao de operao em outros pases para atend-los. Nessa nova realidade, nasce, nessas empresas, a necessidade de constituir quadros de gestores e especialistas para implantar e gerenciar o empreendimento no exterior, disseminar seu modelo de gesto, sua tecnologia e, principalmente, sua cultura organizacional. Pela falta de exposio e vivncia anterior ao problema, as empresas brasileiras, bem como seus profissionais, no estavam preparadas para essa demanda. Elas esto sendo obrigadas a criar processos especficos de gesto de pessoas para suprir a demanda por profissionais nessas novas exigncias. certo que os modelos utilizados para a operao domstica no podem ser aplicados sem as necessrias adequaes. Nesse sentido, aspectos como insero cultural e adaptao do expatriado vm merecendo ampla ateno da pesquisa acadmica brasileira. A questo das recompensas, ao contrrio, o aspecto da expatriao que recebeu menos ateno, tanto no Brasil como na pesquisa internacional (BONACHE; FERNANDEZ, 1997), O processo de aprendizado que essas empresas empreenderam ou vm empreendendo para atingir estgios de satisfao com as polticas de remunerao o foco deste estudo. Dessa forma, o objetivo definido para a pesquisa foi o de verificar como evoluem as polticas de recompensas aos executivos expatriados por empresas brasileiras medida que estas consolidam sua internacionalizao. Justifica-se essa anlise do continuum, e no da simples fotografia, pela perspectiva de crescimento, mantida a tendncia observada, da quantidade de empresas brasileiras que devero iniciar o processo de internacionalizao. 2. Referencial terico 2.1 Enfoque de aprendizado na internacionalizao da firma Uma corrente de anlise dos processos de internacionalizao das empresas deslocou os estudos de uma base puramente econmica para uma viso mais organizacional. As teorias desenvolvidas por Johanson e Wiedershein (1975) e Johanson e Vahlne (1977), atribuem alta importncia ao que denominam como distncia psquica. A distncia psquica definida como um conjunto de aspectos culturais que diferenciam os pases em anlise para a internacionalizao em relao ao da matriz, que interferem na escolha do destino dos investimentos. A internacionalizao de uma empresa seria, ento, caracterizada como um processo sequencial e ordenado, considerando o acmulo de experincias e em gradual incremento do comprometimento de recursos (JOHANSON; WIEDERSHEIN, 1975). A Escola de Uppsala define os chamados modos de entrada, que seriam uma escala de comprometimento da empresa no seu movimento de entrada em outros pases e o consequente impacto na cultura da organizao. Tal escala teria os seguintes estgios: Exportao por intermdio de terceiros; Exportao direta; Associao com empresas estrangeiras; Instalao de subsidiria e/ou escritrios prprios voltados comercializao; Instalao de subsidiria e/ou unidade de produo; Centros de pesquisa (JOHANSON; VAHLNE, 1977). O modelo parece explicar a evoluo da internacionalizao das empresas brasileiras, como se ver a seguir.

2.2 O impulso da internacionalizao das empresas brasileiras na dcada de 2000 Na dcada de 2000, comeam a surgir focos de internacionalizao mais efetivos, no restritos s exportaes. Esse movimento pode ser explicado pela liberalizao econmica da dcada de 1990 que exigiu mudanas radicais que implicavam na prpria sobrevivncia das empresas brasileiras (ROCHA et al, 2007; RICUPERO; BARRETO, 2007). A remoo de barreiras institucionais promovidas no mbito das reformas econmicas daquela dcada e a criao do Mercosul desempenharam papel preponderante na inflexo do movimento das empresas brasileiras rumo internacionalizao (ROCHA et al, 2007). Estudos de 2001 revelavam que, embora a exportao, direta ou indireta, ainda respondesse pela grande maioria das aes de internacionalizao das empresas, j se observava, em projeo para 2006, um aumento considervel na inteno de formao de associao e alianas, instalao de subsidirias para a comercializao e para a produo (FDC, 2002). Os principais motivos que impulsionam as grandes empresas brasileiras a internacionalizar suas atividades eram: (1) a busca de economia de escala; (2) o desenvolvimento de competncias para atuar em mercados internacionais; (3) a explorao das vantagens de localizao no Brasil e (4) a saturao do mercado brasileiro (FDC, 2002). Outros motivos, entretanto, tambm foram relevantes, segundo Rocha et al (2007), como: (5) seguir o cliente, seja ele uma multinacional global que atraiu o fabricante brasileiro para um outro pas ou o prestador de servio brasileiro que acompanhou seu cliente que se internacionalizou; (6) o acesso a capitais baratos; (7) a busca pela valorizao da imagem interna pela internacionalizao; (8) o acesso a mercados protegidos ou (9) simplesmente pela vontade de seus dirigentes, independentemente de presses de mercado ou outros motivos externos firma. A internacionalizao das empresas brasileiras aumentou rapidamente, mas observa-se forte concentrao da localizao das subsidirias nos pases da Amrica Latina (46,23%), seguida da Europa (20,61%), representando quase 70% dos casos. Apenas 9 das 41 empresas listadas tm menos de 50% de suas subsidirias na Amrica Latina (FDC 2007, 2009). Esses dados podem confirmar a opo das empresas brasileiras pela internacionalizao seguindo uma aproximao pela menor distncia psquica, ou seja, o crescimento dos negcios internacionais a partir de pases com culturas mais prximas da brasileira. De forma geral, a busca pela competitividade global passa por um aparente gradualismo, visando a mitigao crescente de riscos e influenciando os modos de entrada. Empresas com histrico mais antigo de experincia em atividades internacionais tm adotado o investimento direto externo como estratgia para a evoluo do seu processo de internacionalizao, tanto em produo quanto em distribuio. 2.3 Expatriao de executivos A internacionalizao das empresas obriga seus executivos a manterem um relacionamento crescente com outros pases. Mesmo na fase inicial, em que a empresa ainda se dedica exclusivamente exportao espordica, essa exposio internacional j demanda aes fora da rotina de seus executivos, nos contatos eventuais e distncia com compradores ou representantes estrangeiros ou quando eles visitam a empresa. medida que novas formas de relacionamento com o mundo vo sendo inseridas pelas empresas, esses contatos se amplificam e se tornam diferenciados. O contato eventual torna-se frequente, o atendimento distncia passa a ser presencial, exigindo viagens constantes aos pases dos clientes. A abertura de uma representao prpria ou de uma filial em outro pas exige a permanncia de profissionais da empresa em perodos prolongados ou de forma definitiva para conduzir o negcio. nesse momento que surge a necessidade da expatriao para desempenhar essas funes. A expatriao assim definida por Caligiuri e por De Cieri et al:

Estes funcionrios, que so enviados de uma empresa-me para viver e trabalhar noutro pas por um perodo que varia de dois a vrios anos, so coloquialmente referidos como "expatriados". (CALIGIURI, 2000 p. 62). Expatriao pode incluir a transferncia de nacionais de pases sede, aos nacionais do pas da subsidiria e nacionais de um terceiro pas que sejam funcionrios de uma multinacional. A realocao de expatriados envolve a transferncia desses funcionrios e, muitas vezes, suas famlias - para fins de trabalho, entre dois pases e por um perodo de tempo que exige a mudana de endereo e certo grau de semipermanente adaptao s condies locais. (DE CIERI, 2007 p. 288).

Para que se caracterize como uma expatriao, Nunes et al (2008, p. 28) acrescentam a necessidade de que a transferncia ocorra mediante um processo formal e legal, com condies especficas definidas, envolvendo o tempo de permanncia, a funo a ser exercida, as condies financeiras e de localizao do expatriado. Na literatura e nas discusses empresariais, a questo da transferncia de executivos parece ser pacfica no sentido de que a empresa que se internacionaliza precisa, necessariamente, enviar seus executivos para o exterior de forma a permanecer no pas em que passa a ter operaes. Essas prticas de expatriao caracterizam-se como investimento das empresas, mas so, no entanto, muito dispendiosas (SWAAK, 1997; PEAK, 1997; CALIGIURI, 2000; DUTRA, 2002). Pesquisa citada por Peak (1997) mostrou que o custo com expatriados, poca, era entre 4 a 4,9 vezes o salrio em 18% dos casos, de 3 a 3,9 vezes para 50%, 2 a 2,9 vezes em 29% e de at 2 vezes o salrio para apenas 3% dos casos. Na comparao com os valores um empregado local, esse custo pode ser superior em dez vezes ou mais, no entanto, no caso das empresas norte-americanas, os expatriados representam menos de um por cento da fora de trabalho dessas empresas, o que reduz o impacto do custo com expatriados quando considerado o custo de pessoal total. (REYNOLDS, 1997). Apesar das restries de custo existente, pesquisa citada por Peak (1997) concluiu que 90% das empresas pesquisadas concordaram ser importante enviar funcionrios para atividades em suas operaes internacionais. Essa importncia pode ser explicada pela necessidade de gestores com viso global dos mercados (NEVADO, 2003) que possam contribuir com a estratgia global e desenvolvam uma viso local: sensor e intrprete das oportunidades e ameaas locais, construtor de recursos e de potencialidades locais (BARTLETT; GHOSHAL, 2003). Outros dois fatores, descobertos em estudo sobre a opo das empresas alems entre expatriados e locais em Portugal realizado por Nevado (2003), so: a confiana - depositada no funcionrio expatriado para a funo de coordenao e controle e a aprendizagem organizacional e cultural - que os expatriados obtm e transmitem pelos pases por onde passam. 2.4 Modalidades de formalizao das expatriaes So observadas quatro modalidades possveis de formalizao dos contratos de expatriao: manuteno de contrato, suspenso de contrato, diviso de contrato (split payroll) e encerramento do contrato (local hiring), as quais esto descritas a seguir. Manuteno de contrato - Nessa modalidade no h qualquer alterao na situao do empregado. O pagamento ocorre no Brasil. So includos os adicionais e benefcios ajustados no contrato de expatriao. Nessa modalidade so atendidos todos os aspectos da legislao trabalhista e fiscal brasileira. A empresa pode incorrer em problemas relacionados legislao do pas de destino. Para o empregado podem surgir problemas de permanncia, por no possuir vnculo de trabalho naquele pas. Suspenso de contrato: Nessa modalidade as clusulas contratuais no Brasil no se aplicam durante o perodo da designao. Tem as caractersticas de uma licena no remunerada. No so devidos salrios pela empresa nem a prestao de servios pelo empregado; o perodo de afastamento no computado como tempo de servio para quaisquer
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efeitos e no so exigidos recolhimento de encargos. O empregado contratado no pas de destino, no qual ocorre novo vnculo trabalhista segundo as leis locais. O empregado pode enfrentar dificuldades na retirada de valores existentes quando do retorno ao Brasil. A suspenso do contrato pode ser uma forma adequada para manter o equilbrio interno em pases com alta valorizao dos salrios no mercado de trabalho. Diviso de contrato: H a manuteno do contrato no Brasil e outros pagamentos suplementares (salrios, adicionais, prmios etc.) so realizados no pas de destino. A modalidade tende a fazer com que sejam atendidas as legislaes de ambos os pases, porm tem operacionalizao mais difcil. Pode ser uma forma adequada para manter o equilbrio interno em pases com baixa valorizao dos salrios no mercado de trabalho. Encerramento do contrato: O empregado demitido no Brasil, todas as verbas rescisrias so efetuadas e o empregado contratado no pas de destino. H o inconveniente, para a empresa, de arcar com os custos da resciso e pode criar, no empregado, um sentimento de insegurana e de quebra do vnculo. Cada uma dessas modalidades envolve vantagens e riscos de ordem legal ou de satisfao dos empregados. A seleo de uma delas deve ser avaliada luz das peculiaridades de cada pas, da sua legislao e da brasileira1, alm de cada designao internacional. 2.5 Remunerao para executivos expatriados A remunerao faz parte do conjunto de recompensas que envolvem aspectos financeiros oferecidas pelas organizaes em contrapartida aos servios prestados a elas pelos empregados. A remunerao pode ser classificada de diferentes formas, seja pelo tipo de contrapartida do empregado: fixa e varivel, ou na deciso sobre o destino do recurso alocado pela empresa: direta e indireta. A remunerao fixa aquela devida pela dedicao do empregado em determinadas atividades, por condies ambientais, por extenso do perodo de trabalho ou por caractersticas do trabalho, entre outras. composta pelo salrio, adicionais e gratificaes. J a remunerao varivel est atrelada ao resultado do trabalho do empregado ou da sua colaborao, mesmo que indireta, para os resultados da empresa, em condies geralmente negociadas e acordadas previamente para um perodo de tempo determinado. A remunerao varivel apresentada na forma de incentivos de curto e de longo prazos. Os incentivos de curto prazo esto relacionados s metas e resultados de curto prazo. So concedidos como comisses, bnus, participaes nos lucros, participaes nos resultados etc. Os incentivos de longo prazo esto relacionados adio de valor para o acionista e so concedidos como opes de compra ou cesso de aes da prpria empresa. Sob o rtulo de remunerao direta esto todas as verbas pagas pelo empregador, como salrios, adicionais e gratificaes, sobre as quais o empregado tem total deciso sobre o destino a ser dado aos valores decorrentes. Na parte indireta da remunerao, ao contrrio, o destino do valor despendido pelo empregador em favor do empregado previamente especificado. Esto sob essa classificao os benefcios, tais como: assistncia mdica, seguros, subsdios para alimentao e outros assemelhados. Nesses casos o empregado no desembolsa o valor concedido, mas deve fazer uso daquele benefcio naquilo que foi especificado pela empresa. Reynolds (1997) resgata a evoluo das formas de remunerao de expatriados durante o sculo XX e examina como as metodologias foram sendo adaptadas em decorrncia das mudanas do ambiente de negcio e das exigncias organizacionais. O autor salienta que essa preocupao nas empresas se inicia no ps Segunda Guerra, quando empresas americanas, principalmente do setor de petrleo, empreendem uma internacionalizao mais forte. Naquele momento, suprir as necessidades de operrios no exterior no era um problema, mas uma transferncia para Cuba ou Venezuela exercia pouca atrao tanto para um engenheiro qumico recm-formado quanto para um homem casado com anos de servio domstico para uma companhia.
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Os modelos de remunerao fixa para executivos expatriados podem ser classificados, segundo a literatura, em sete tipos distintos: (1) plano de equivalncia (balance sheet); (2) global; (3) regional; (4) localizao; (5) prmio por mobilidade; (6) flexibilidade nos benefcios (cafeteria); alm de (7) negociao. A Tabela 1 apresenta uma sntese dos modelos de remunerao adotados, e suas fontes de referncia, os quais sero descritos na sequncia.
Plano Plano de equivalncia (balance sheet) Tabela 1 - Modelos de remunerao fixa Caractersticas Equivalncia de poder de compra entre a base e o local da designao, considerando custo de vida e impostos entre outros aspectos interferentes, de forma a manter o padro de vida do expatriado no pas de destino. Liga a remunerao do expatriado do seu pas de origem. Liga todos os expatriados estrutura de pagamento da matriz. Os executivos so classificados mundialmente e enquadrados nas faixas de pagamento global. Estabelece equidade no s relativa, mas tambm absoluta da remunerao em uma regio. Liga a remunerao do expatriado estrutura de pagamento do local para onde ocorre a transferncia. Adicional definido como um percentual sobre o salrio do expatriado, pago mensalmente, ou: Pago em duas parcelas: uma no incio e outra ao final da designao; Cumulativo ao prmio por mobilidade; depende das dificuldades apresentadas pelo pas. Substitui parte do pagamento de salrios por benefcios selecionados pelo expatriado. Negociao direta com cada expatriado sobre os valores e benefcios da designao. Autores

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Equivalncia baseada no pas do expatriado Equivalncia baseada na matriz (2) Global (3) (4) (5) Regional Localizao Prmio por mobilidade lump-sum Atratividade (6) (7) Flexibilidade nos benefcios Negociao

Reynolds, 1997 Wentland, 2003 Sims e Schraeder, 2005

Gross e Wigerup, 1999 Gross e Wigerup, 1999 Wentland, 2003 Sims e Schraeder, 2005 Reynolds, 1997 Wentland, 2003 Sims e Schraeder, 2005 Reynolds, 1997 Wentland, 2003 Ivancevich, 2008 Reynolds, 1997 Wentland, 2003 Wentland, 2003

Plano de equivalncia Segundo Reynolds (1997), George F. Dickover, um engenheiro qumico que trabalhou como expatriado para uma companhia de petrleo, elaborou uma sistemtica modelada com fundamento na prtica do Departamento de Estado Norte-Americano, que ele chamou de balance sheet (plano de equivalncia2). O plano alicerado na equivalncia de poder de compra entre a base e o local da designao, considerando o custo de vida e os impostos entre outros aspectos interferentes, de forma a manter o padro de vida do expatriado no pas de destino. O modelo teve grande aceitao porque fornecia uma viso adequada de custo para a poca e era fcil de explicar. Alm disso, os resultados da remunerao estabelecidos por meio dele no traziam qualquer vantagem ou desvantagem econmica em trabalhar num ou noutro pas. O objetivo subjacente do plano de equivalncia incentivar a mobilidade global fazendo com que as atribuies fossem igualmente atrativas economicamente em qualquer local de designao. A nfase estava, portanto, na mobilidade e na eficcia, e no na minimizao do custo com expatriao. Sims e Schraeder (2005) mencionam que essa prtica era adotada por 85% a 90% das empregadoras de expatriados na dcada de 1990. O plano de equivalncia envolve dois componentes de remunerao: (a) remunerao base e (b) incentivos para a expatriao e equalizao. A remunerao-base inclui salrio, benefcios, incentivos de desempenho. A segunda parte destinada a cobrir despesas de deslocamento, moradia,
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realocao e preparao intercultural. Esses incentivos ou prmios, tradicionalmente, representaram, em mdia, 25% do salrio-base, porm tm sido reduzidos recentemente para 15% ou 10% (WENTLAND, 2003). As empresas, entretanto, ajustaram o plano s suas necessidades. Reynolds (1997) descreve duas variaes do modelo, ambas consistentes com a ideia de equivalncia do poder de compra, sendo que uma est baseada na estrutura de remunerao do pas do expatriado e a outra na da matriz. Uma variao do plano de equivalncia aquela baseada no pas do expatriado (homecountry-based balance sheet), pois liga a remunerao do expatriado do seu pas de origem. A remunerao estabelecida pela equivalncia do poder de compra do francs expatriado com a Frana, do japons com o Japo etc., independentemente de onde seja a designao e se os dois estejam designados em um mesmo pas. Essa forma , geralmente, menos dispendiosa e facilita a repatriao. Por outro lado, discrimina pela nacionalidade e , significativamente, mais complexa de administrar. Na poca da publicao do artigo de Reynolds, essa era a forma mais comum entre as empresas multinacionais norte-americanas. Wentland (2003) considera que esse tipo de sistemtica particularmente usado para gerentes de nvel snior ou mdio em transferncias temporrias entre um e cinco anos no sendo apropriado para transferncias definitivas ou com prazo indefinido. Outra variao a ligao de todos os expatriados estrutura de pagamento da matriz, independente de sua nacionalidade de origem, de acordo com os valores praticados na sede, chamado de plano de equivalncia baseada na matriz (headquarters-based balance sheet). Todos os expatriados com posies comparveis recebem pacotes de compensao iguais. Essa prtica comum nas organizaes com poucos expatriados, particularmente com poucos nacionais de um terceiro pas (Third-Country Nationals - TCN) e nos setores em que expatriados de vrias nacionalidades dedicam grande parte de suas carreiras em uma srie de designaes em vrios pases. O objetivo desse tipo de prtica evitar iniquidades entre as pessoas de nacionalidades diferentes que trabalham juntas. Como pontos negativos, essa forma, alm de ser relativamente mais dispendiosa, dificulta a repatriao dos nacionais de um terceiro pas, principalmente daqueles oriundos de pases com padres relativamente baixos de remunerao (REYNOLDS, 1997). Remunerao com base global A remunerao com base global, apresentada por Gross e Wigerup (1999), bastante similar ao plano de equivalncia baseada na matriz. Os autores, tratando da remunerao dos gerentes seniores e de executivos de carreira global, remetem a experincias de empresas norte-americanas que determinam a remunerao desse grupo de executivos em bases globais a partir da definio de bandas de remunerao que ajudam as companhias a determinar as diferenas nos papis e responsabilidades entre executivos de acordo com as funes exercidas e o posicionamento geogrfico. Os executivos so classificados mundialmente e enquadrados em faixas globais de pagamento. Um vice-presidente snior de manufatura mundial que vive nos Estados Unidos, por exemplo, pode ser enquadrado em uma faixa global trs, enquanto o vice-presidente de projetos da sia/Pacfico e o vice-presidente corporativo de recursos humanos que vivem na Europa so enquadrados na faixa dois. O resultado, defendem, um plano de remunerao que facilita as transferncias entre executivos com responsabilidades regionais e globais sem pagamentos adicionais em mercados locais. Remunerao com base regional O plano de remunerao regional aplicado quando um expatriado designado para um compromisso em uma regio do planeta. Algumas companhias, segundo Gross e Wigerup (1999) e Wentland (2003), adotam planos regionais de pagamento. Esses planos estabelecem equidade no s relativa, mas tambm absoluta da remunerao. Executivos com
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mobilidade em uma regio recebem o mesmo salrio em uma moeda corrente comum independentemente do pas onde trabalham. A ideia criar um programa de pagamento flexvel que incentive a mobilidade entre executivos para a construo de um negcio regional. A remunerao, nesse caso, pode ser ajustada de maneira a considerar as formas anteriormente descritas, buscando manter a equidade com as estruturas de remunerao da regio (WENTLAND, 2003). Localizao Outra forma de remunerao aquela baseada na localizao para onde ocorrer a transferncia. Ainda segundo Reynolds (1997), Ken Lefkowitz, Gerente Corporativo de Compensao Internacional da Bendix Corporation, foi o idealizador desse critrio que liga a remunerao do expatriado estrutura de pagamento do local para onde ocorre a transferncia. A remunerao por localizao tenta reduzir os custos elevados com a expatriao. adequada, geralmente, para expatriados em incio de carreira em uma atribuio de longo prazo e que vm a expatriao como uma forma de progresso na carreira no retorno origem (WENTLAND, 2003; SIMS; SCHRAEDER, 2005). No entanto, o expatriado pode j ter um padro de vida mais elevado do que permite a estrutura local. Nesses casos, so negociados alguns incentivos adicionais (WENTLAND, 2003). Por sua prpria natureza, o modelo de localizao faz com que um pas seja mais ou menos atrativo do que outro. Por esse motivo, dado que tende a desestimular a mobilidade, o modelo de localizao foi abandonado na dcada de 1980, porm redescoberto nos anos 1990 (REYNOLDS, 1997). Prmio por mobilidade Um incentivo institudo na dcada de 1960 e que vem sendo utilizado at hoje o prmio por mobilidade ou atividades no exterior (overseas premium) com um valor em geral equivalente 15% do salrio do expatriado, pago mensalmente. Muitas empresas, no entanto, substituram a periodicidade mensal desse incentivo por pagamentos feitos no incio e ao final de uma atribuio (lump-sum). Essa mudana teve como objetivo incentivar a mobilidade e se tornou progressivamente mais popular, pois incentiva os empregados a movimentarem-se de uma atribuio no exterior para outra e facilita o desafio financeiro da repatriao (REYNOLDS, 1997; WENTLAND, 2003). Ivancevich (2008) relata que algumas empresas acrescentam um prmio diferenciado, que varia de acordo com dificuldades perceptveis existentes no outro pas. Nessa situao, a gratificao paga ao expatriado norte-americano na Amoco (BP), por exemplo, varia de nada para uma misso no Canad a 25% para uma transferncia para a Tailndia e 50% se o expatriado for transferido para o Azerbaijo (p. 109). Plano flexvel de benefcios A utilizao de um plano flexvel de benefcios (cafeteria) em substituio parte do pagamento de salrios outra forma usada cada vez mais para os profissionais de alta renda ou de nvel snior. Essa sistemtica permite que um expatriado tenha benefcios tais como: carro da companhia, associao em clube, seguros, moradia, instruo etc., sem que haja um aumento na renda tributada do expatriado (REYNOLDS, 1997; WENTLAND, 2003). Esse ltimo tipo, assim como o prmio por mobilidade, talvez no devesse ser listado pelos autores como modelo de remunerao j que se caracterizam mais como incentivos que podem ser adicionados a qualquer um dos planos anteriores e, principalmente, ao de negociao que ser abordado a seguir. Negociao A negociao outra forma de tratar a remunerao do expatriado. relativamente simples e permite que a organizao estabelea acordos individuais com cada expatriado. Por causa de sua simplicidade em comparao com outros modelos, muitas empresas utilizam
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essa forma, mesmo considerando que pode ser trabalhosa e tende a criar inconsistncias na remunerao quando a organizao tem uma quantidade maior de expatriados (WENTLAND, 2003). Como se v, so muitas as possibilidades e desafios para a remunerao de expatriados o que torna muito complexa a deciso pelo melhor modelo, ou a combinao deles, que atenda s necessidades e realidade das organizaes. Essa deciso deve assegurar, ainda, que os custos sejam controlados ao mesmo tempo em que o expatriado permanea motivado e produtivo. um aspecto desafiante para as companhias e para os expatriados. Swaak (1995a) apresenta uma evoluo das prticas de compensao de expatriados por empresas americanas de acordo com as fases da internacionalizao observadas historicamente naquele pas, representada na Tabela 2.
Tabela 2 - Evoluo das prticas de compensao das empresas nos EUA Fases Seleo de itens da Exportao Internacional Multinacional Global poltica de pessoal
1930-1950 1950-1970 1970-1990 1990-

Fonte da base de pagamento Equivalncia de despesas (custo de vida; moradia; educao; equalizao de impostos)

Em geral baseada na matriz Sim

Em geral baseada na matriz Sim

Pagamento de incentivos Novos desenvolvimentos

Sim

Sim

Matriz ou local, dependente do custo mais interessante. Sim, mas com modificaes (comprador eficiente, despesas com moradia realistas, normas etc.). Sim, mas com muitas modificaes, redues e eliminaes. Pagamento de prmio por atividade no exterior no lugar de pagamentos e gastos.

Matriz ou local, dependente da posio. Sim, mas com modificaes (reduo de ajuste de custo de vida, assistncia padro para moradia, custos efetivos etc.) Sim, mas muito seletivo, dependendo da localizao e da posio do expatriado. Variedade de mtodos de compra, tipo, durao e alocao de pagamentos (incluindo localizao e/ou regionalizao; valores do local).

Fonte: Swaak (1995a p. 28)

Tambm a configurao e o planejamento da remunerao parece no ter sido totalmente equacionados. Harvey (1993) relata aspectos apontados por gerentes de recursos humanos relativos aos problemas enfrentados com os programas de remunerao: (1) discrepncias entre programas de remunerao para expatriados, locais e nacionais de terceiro pas com relao aos pacotes oferecidos a cada um desses grupos; (2) impacto das demandas relativas ao estgio do ciclo de vida da famlia, referente s necessidades escolares dos filhos, por exemplo; (3) necessidades de remunerao e benefcios da famlia e do executivo, significativamente diversas dos oferecidos pela empresa. Os problemas tornam-se mais aparentes quando aumenta a quantidade de executivos expatriados. Conquanto esse conjunto de problemas j fosse conhecido h muito tempo, muitas companhias no planejaram programas adequados para tratar da expatriao. O autor identifica cinco razes principais para que os programas internacionais de remunerao sejam reformulados: (1) descontentamento com os resultados observados com relao atrao, motivao e reteno de gerentes internacionais; (2) a ampliao da quantidade de pessoas em atribuies internacionais; (3) o aumento de locais e nacionais de terceiro pas na organizao; (4) a complexidade e a diversidade de atribuies estrangeiras e (5) a integrao de aquisies estrangeiras com operaes domsticas. Para que essas situaes sejam menos problemticas, Swaak (1995b) lembra que os programas globais de remunerao devem evoluir para se tornarem mais flexveis e,
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consequentemente, complexos, mas devem continuar perseguindo os princpios de serem sistemas eficazes de pagamento, isto , devem atrair e reter pessoas; recompensar o desempenho e motivar pessoas para melhorar e adquirir novos conhecimentos e habilidades; incentivar a receber atribuies desafiadoras, assumir riscos, trabalhar em equipe e adaptar seu comportamento nova realidade do competidor global. 3. Procedimentos metodolgicos Para atingir os objetivos desta pesquisa foi utilizada a abordagem qualitativa que, segundo Creswell (1998), caracterizada por buscar o entendimento de problemas relacionados aos aspectos sociais e humanos, interpretando os fenmenos sob mltiplas dimenses. A abordagem qualitativa permite compreender a inter-relao de fatores, o contexto em que os fatos ocorrem, como as escolhas so feitas e as decises so tomadas. A sua adoo justificada, ainda, porque se pretende no apenas identificar quais so as polticas de recompensas adotadas, mas como elas evoluram com a consolidao da internacionalizao. Dentre as tradies metodolgicas da abordagem qualitativa apontadas por Creswell (1998) utilizou-se o estudo de casos mltiplos como forma de obter o tipo de conhecimento pretendido neste trabalho, pelos motivos apontados a seguir. O estudo de caso, segundo Yin (2001 p. 32), contribui de forma especial para a compreenso dos fenmenos individuais, organizacionais, sociais e polticos. Foram selecionados dois casos entre empresas de capital nacional que tm operao no exterior. Assim, foram estudadas duas organizaes: Camargo Corra e Votorantim. Na Camargo Corra, foram obtidas informaes relativas s operaes de engenharia e construo. Na Votorantim, foram obtidas informaes referentes ao grupo, no se detendo apenas em uma das unidades de negcio (UN) ou empresa. Ambas tiveram seus processos de internacionalizao iniciados h mais de cinco anos. Este foi um dos critrios utilizados para a escolha do caso, por se considerar que esse seria o perodo compatvel com a realizao pela empresas de pelo menos duas designaes internacionais de executivos. Segundo Swaak (1997), pode-se definir como expatriao um perodo de designao no exterior que seja igual ou superior a dois anos. As tcnicas escolhidas foram a entrevista e a anlise documental. Para a realizao das entrevistas foi elaborado um roteiro semiestruturado, com perguntas predominantemente abertas. Foram entrevistados profissionais que ocupavam cargos gerenciais na rea de remunerao e seus superiores na poca da realizao da pesquisa e, tambm, com outros gestores dessa rea que atuavam durante as primeiras expatriaes, incluindo um exempregado neste ltimo grupo. As entrevistas ocorreram durante os meses de maro e abril de 2010, na cidade de So Paulo - SP. Para a anlise documental, os dados foram obtidos por meio de documentos das empresas selecionados. No que se refere anlise e interpretao dos dados, foi adotada a tcnica da anlise de contedo (BARDIN, 1994). Adicionalmente, com o intuito de atender ao objetivo especfico de investigar a existncia de relao entre as prticas adotadas e a evoluo nos nveis de internacionalizao conhecidos, foi adotada a anlise de acontecimentos cronolgicos. Essa tcnica uma modalidade de anlise de sries temporais (YIN, 2001), que permitiu analisar os eventos ao longo do tempo. 4. Anlise dos casos 4.1 Camargo Corra O grupo atua em 18 pases (CAMARGO CORRA, 2010) e ocupa a oitava posio no ranking das empresas mais internacionalizadas (Fundao Dom Cabral, 2009). Em 1977 a Camargo Corra teve a sua primeira experincia internacional, integrando o consrcio responsvel pela obra da usina de Guri, na Venezuela. Depois dessa experincia o grupo
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afastou-se das atividades internacionais, voltando em 1994, com a construo de trecho de rodovia na Bolvia. Desde ento, com contratos de construo civil na Bolvia, Colmbia, Venezuela, Peru e Suriname. Mais recentemente, iniciou atividades tambm na frica, em Angola e Moambique. Desenvolve, ainda, projetos no Panam, no Equador, na Argentina, no Chile e em Moambique (CAMARGO CORRA, 2010). A expatriao na Camargo Corra As expatriaes na Camargo Corra so realizadas com vistas a um objetivo determinado que o de realizar uma construo contratada, em geral uma obra de infraestrutura, contratada por um governo ou empresa privada, em consrcio ou no. A caracterstica da instalao da empresa no pas, ento, no de uma operao perene, mas de transitoriedade. A prpria existncia da empresa no pas se confunde com a da obra podendo, apenas, continuar por meio de sucursal aberta para apoio de documentao local. A atividade caracterizada como uma exportao de servios em que o vnculo com o pas se estabelece em torno daquela obra contratada. Inexiste a possibilidade, como ocorre em empresas industriais, de considerar a permanncia como local - situao em que deixa de ser expatriado e contratado como empregado da operao naquele pas. As expatriaes iniciaram-se com a primeira contratao internacional em 1978 para a construo de uma usina hidroeltrica na Venezuela. At ento, a Camargo Corra tinha no mercado interno a possibilidade de sustentar o seu crescimento, mas a reduo na poca dos investimentos em infraestrutura pelos governos levou a empresa a buscar novos mercados. Optou-se pela busca de negcios em pases vizinhos ao Brasil, de lngua espanhola e, mais recentemente, na frica, em pases de lngua portuguesa. Tem sido comum, nessas obras, a necessidade de aproveitar trabalhadores brasileiros em todos os nveis. No s os gestores, mas, tambm, pessoal operacional tanto para completar o quadro de operrios, como para treinamento dos trabalhadores locais. Evoluo dos modelos de remunerao: mudanas ocorridas e seus motivos As primeiras expatriaes ocorreram em 1978 para a Venezuela, com a contratao para a construo da usina hidroeltrica de Guri. J naquela poca a remunerao base era a praticada no Brasil. O contrato de trabalho era suspenso. Ao valor do salrio acrescentava-se um percentual equivalente ao FGTS - Fundo de Garantia por Tempo de Servio, frias e 13 salrio, que deixariam de ser recolhidos ou concedidos pela suspenso do contrato. Os valores eram convertidos em Dlares Americanos e pagos aos expatriados no local. Quando permitido pela legislao do pas anfitrio, os expatriados eram contratados como prestadores de servios. Alm de uma elevao dos valores pagos pela incluso de itens como os encargos na remunerao direta, h que se considerar que o Brasil vivia um perodo de altssimas taxas de inflao. A forma de pagamento em moeda forte adotada proporcionava uma proteo ao poder aquisitivo dessas pessoas, o que para a poca era um diferencial enorme. Essa poltica perdurou at 1997, aproximadamente. Nessa poca, o Real experimentou uma valorizao muito grande em relao ao Dlar Americano. At aquele momento no eram praticados quaisquer adicionais, nem mesmo o adicional por transferncia. As alteraes decorrentes dos problemas com a converso em Dlares resultaram na poltica adotada atualmente, de identificao de uma modalidade de formalizao mais adequada ao pas, converso dos valores para o cmbio na moeda local e a introduo dos adicionais praticados. introduzida forma para compensar situaes em que a obra se realiza em locais inspitos e promover atratividade para esses locais. 4.2 Votorantim Em 1992 o grupo criou a Votorantim Internacional como articulador do agronegcio e com operaes de importao e exportao de commodities. Na rea de cimento, ocorreram
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diversas aquisies nos Estados Unidos, Canad, Mxico, Chile e Bolvia e Portugal, a partir de 2003. Na rea de metais, as aquisies ocorreram no Peru, Estados Unidos, Colmbia e Argentina. Peru e Estados Unidos para produo de zinco, a partir de 2005. Na Colmbia e Argentina aquisies para produo de ao, a partir de 2007. Onde atua, o grupo mantm projetos de ampliao de suas atividades de produo de cimento e metais. Hoje, a Votorantim Metais espera consolidar-se em Trinidad e Tobago na produo de alumnio. (VOTORANTIM, 2010). A expatriao na Votorantim A Votorantim considera como expatriao as designaes para o exterior que ultrapassem doze meses. Dentro desse perodo, ou seja, at um ano, as transferncias so consideradas como misses. As expatriaes de executivos tm sido realizadas para a conduo das operaes da empresa nos empreendimentos estrangeiros. A exposio mais direta dos profissionais da Votorantim ao contexto internacional relativamente recente. A atuao da Votorantim Internacional, criada em 1992, estava voltada para o comrcio exterior, servindo-se de representantes comerciais contratados localmente. A primeira designao internacional ocorreu em 1999 para os EUA, visando estabelecer proximidade com os fornecedores e garantir o abastecimento de coque de petrleo para o Brasil, insumo cuja utilizao passava a ser adotada como combustvel para os fornos de cimento. At ento, a Votorantim tinha um perfil muito voltado para o Brasil, com foco no mercado interno, porque ele era suficiente para sustentar o seu crescimento. Evoluo dos modelos de remunerao: mudanas ocorridas e seus motivos A Votorantim iniciou sua internacionalizao com atividades de comrcio exterior em 1992 e, naquele momento, optou por no utilizar a expatriao de executivos, recorrendo a representaes comerciais nos respectivos pases em que se estabeleceu. No houve, portanto, necessidade de constituir um plano de remunerao para atender a esse modo de entrada. J em 1999, para a criao de um escritrio nos EUA voltado para a compra de insumo, decidiu-se designar um profissional, gerente de uma das empresas, acontecendo a primeira expatriao do grupo. A definio da remunerao desse profissional, incluindo os benefcios vinculados expatriao, foi fruto de negociao com o expatriado. A permanncia desse profissional naquele pas foi de, aproximadamente, dois anos. Em 2001, ocorreu a primeira a aquisio de uma operao no exterior - a Votorantim Cimentos comprou a empresa canadense St. Marys Cement - e foi adotado um sistema que cobria o custo de vida do funcionrio no Canad, em nvel equivalente ao poder aquisitivo do seu salrio no Brasil. Entre 2001 e 2002, a partir da implantao no Brasil de sistema de avaliao de cargos de uma consultoria internacional, tornou-se possvel, por existir o mesmo sistema j implantado na St. Marys, realizar um equilbrio mais claro sobre os valores que poderiam ser praticados para os executivos. A partir de 2005, dada a expanso internacional, as Unidades de Negcios passaram a interferir tambm na tabela salarial geral das suas subsidirias, em um movimento de unificao de polticas no seu mbito. A expanso, tambm, exigiu a implantao, em 2007, do adicional de mobilidade para tornar atrativas as transferncias para certos pases nos quais o grupo passava a atuar. O prximo passo foi o de procurar padronizar as tabelas por pas, independentemente da vinculao da operao s Unidades de Negcios. Passou-se, ento, a vincular a remunerao do expatriado a uma tabela de salrios do pas, realizando sempre os ajustes necessrios para no haver perda decorrente de diferentes tributaes. Essa medida visou ao controle de custos com pessoal em geral e com expatriados em especial. Alm disso, buscou-se estabelecer uma forma que no viesse a criar dificuldades salariais quando do retorno do executivo sede. Mas o principal motivo se refere ao estabelecimento de equilbrio interno no grupo. Nessa poca, j havia mais de uma unidade de negcios atuando em um mesmo pas e polticas distintas dessas unidades poderiam gerar questionamentos por
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tratamentos diferenciados. No momento, est em andamento um processo que procura realizar a unificao das polticas e prticas de remunerao no grupo, inclusive internacionais. 4.3 Relao entre as mudanas e os nveis de internacionalizao conhecidos Do estudo de Swaak sobre a evoluo das prticas de compensao de expatriados por empresas americanas, apresentado no captulo 2.5 deste artigo, foi aproveitado o esquema de distribuio dos itens de remunerao em cada etapa de internacionalizao, usando, no caso deste artigo, o nvel de empresa e no o de pas como fez o referido autor. A evoluo das prticas de recompensas apresentada, a seguir, em tabelas especficas por empresa. Os dados esto baseados na cronologia das mudanas ocorridas que, por sua vez, representam uma sntese das descries e anlises elaboradas no decorrer do trabalho. Verifica-se que houve mudanas de prticas nos dois casos, porm, em essncia, elas foram bastante distintas pelas prprias caractersticas do negcio de cada organizao. No caso da Camargo Corra, houve alteraes quanto forma de converso dos valores, decorrente de aspectos macroeconmicos, mas que se caracterizaram mais como ajustes e no como mudana do modelo de remunerao praticado, que continuou a ser o modelo de plano de equivalncia baseado na matriz (REYNOLDS, 1997; WENTLAND, 2003; SIMS; SCHRAEDER, 2005). Tambm no houve mudana com relao s fases de internacionalizao, representadas tanto pelos modos de entrada nem em relao s estratgias competitivas. Com inicio de operaes em localidades com infraestrutura deficiente ou inspita, passou-se a adotar um prmio por mobilidade com valores inversamente proporcionais atratividade do local, visando atrair candidatos para a posio ou compensar pelas condies adversas.
Tabela 3 - Evoluo das prticas de remunerao - Camargo Corra Seleo de itens de remunerao Despesas Fonte da Moradia, Fases ano base de Incentivos Modelo Custo de educao e pagamento vida impostos Baseada Plano de equivalncia 1978 No Sim No na matriz (converso em Dlares) Plano de equivalncia Baseada Exportao de No Sim No 1997 (converso para a moeda local) na matriz servios Prmio por Baseada Plano de equivalncia No Sim 2004 mobilidade na matriz

A Votorantim iniciou sua exposio internacional pela exportao indireta de seus produtos por meio de representantes externos. Instituiu, posteriormente, uma representao de compras e, em seguida, realizou um investimento direto no exterior por aquisio. Durante o perodo de exportao indireta no ocorreram expatriaes. Com a criao de uma representao de compras nos EUA foi realizada uma expatriao isolada. Nessa ocasio foi adotado o modelo de negociao (WENTLAND; 2003), j que se tratava de um nico expatriado. Essa expatriao tornou-se um experimento cujos resultados influenciaram a prtica quando da ocasio do segundo modo de entrada, que foi o de investimento direto externo por aquisio, iniciando a expanso, por essa forma, para outras operaes e pases. Nessa fase seguinte, de investimento externo direto, o modelo adotado inicialmente foi o plano de equivalncia baseado na matriz (GROSS; WIGERUP, 1999; WENTLAND, 2003; SIMS; SCHRAEDER, 2005). Nessa ocasio foram transferidos vrios funcionrios e, por no se conhecer adequadamente a estrutura de remunerao da operao local, a forma de equivalncia facilitou o entendimento e a atrao de funcionrios para a designao.

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Com a expanso para outras operaes e pases, houve a opo por um novo modelo, o de localizao (REYNOLDS, 1997; WENTLAND, 2003; SIMS; SCHRAEDER, 2005). Nesse momento, a Votorantim havia implantado sistemtica de avaliao de cargos padronizada, de forma que era possvel comparar as estruturas de remunerao das subsidirias com a do Brasil. O modelo de localizao permitiu, ainda, manter o equilbrio interno, sem alterar a remunerao do expatriado balanceada com as posies semelhantes na subsidiria, e o equilbrio externo, ou seja, acompanhar o mercado do pas. Essa opo foi bem sucedida pela existncia, at aquele momento, de operaes em pases com valorizao dos salrios iguais ou maiores do que a que ocorre no Brasil: EUA e Canad e outros da Europa. Recentemente, no entanto, a empresa adquiriu ou passou a participar de operaes em pases que apresentam estrutura de remunerao com valores inferiores do Brasil, como so os casos da China e de pases da Amrica do Sul. Para esses pases esto sendo exigidos ajustes ao modelo de localizao, como a criao de uma segunda tabela de salrios no pas, exclusiva para expatriados, ou a manuteno dos valores praticados no Brasil, nesse caso com pagamentos divididos entre a matriz e a operao local. Tambm por isso, foi institudo um prmio por mobilidade, com a mesma finalidade e moldes que o implantado na outra empresa. Alm dessa situao, continuaram a existir movimentos para ajustes no sentido da integrao e controle das polticas de recompensas, como a padronizao das estruturas e centralizao das decises. A padronizao ocorreu primeiramente no mbito de cada unidade de negcio, depois por pas com mais de uma unidade de negcio e, atualmente, esto sendo elaborados estudos para que seja estabelecida tambm em nvel mundial. Todas essas mudanas esto, porm, ancoradas no mesmo modelo de localizao.
Tabela 4 - Evoluo das prticas de remunerao - Votorantim Seleo de itens de remunerao Despesas Fonte da Moradia, Ano base de Incentivos Modelo Custo educao e pagamento de vida impostos 1991 1999 2001 2005 2006 2008 2009 2010 No houve expatriao, optou-se por representantes locais. Baseada na matriz Baseada na matriz Valores do local Valores do local Valores do local Valores do local Valores do local Sim Sim No No No No No Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim No (1) No No Negociao Plano de equivalncia

Fases Exportao indireta Representao de compras Aquisio

Localizao (deciso desPrmio por centralizada na UN) mobilidade Prmio por Localizao (deciso cenmobilidade tralizada e padronizada por pas) Prmio por Localizao, mas com ajusmobilidade te, pois o valor local baixo (diviso de contrato) Prmio por Localizao (incio da cenmobilidade tralizao e padronizao mundial de polticas)

Avaliando comparativamente as duas situaes, observa-se a existncia de relao entre um modo de entrada e um modelo de remunerao em uma das empresas. Foi encontrada na Votorantim uma evoluo nos modelos de remunerao que acompanhou a crescente complexidade das operaes internacionais. A Camargo Corra manteve-se em um dos modelos.

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Tabela 5 - Relacionamento entre modos de entrada e modelos de remunerao nas empresas Empresa Modo de entrada Modelo de remunerao (Sequncia de entrada) Votorantim Exportao indireta No houve expatriao (1 Etapa) Votorantim Representao Negociao (2 Etapa) (exportao direta) Votorantim Camargo Corra Operao inicial Plano de equivalncia (3 Etapa) (Etapa nica) Votorantim Operaes mltiplas Localizao (4 Etapa)

Deve-se observar no processo de internacionalizao da Votorantim, no que se refere representao no exterior para compras de insumos que, dada sua finalidade no ser a insero dos produtos da empresa para competir em um novo mercado, esse movimento no poderia ser considerado, a rigor, como modo de entrada. A exportao direta admite, porm, que a empresa institua representao prpria em outros pases. Por esse motivo, para os efeitos da anlise neste artigo, essa situao ser considerada como uma fase de desenvolvimento do modo de entrada exportao, sendo classificado como exportao direta, com representao. A atuao da Camargo Corra, considerada como exportao de servio, no pode ser comparada, no entanto, com a exportao tpica de empresas de manufatura, na qual o produto fabricado em um pas e exportado como produto acabado. As atividades de construo exigem a instalao da empresa e a realizao do seu produto no pas em que a obra foi contratada. Essa caracterstica do trabalho da Camargo Corra poderia ser considerada, ento, como uma operao inicial, j que, em geral, est se instalando, pela primeira vez, se no no pas, naquele canteiro de obras. Sob esse ponto de vista, existiria coincidncia entre modelos, j que ambas adotaram o plano de equivalncia na operao inicial. 5. Consideraes finais Este estudo foi desenvolvido com o objetivo de verificar como evoluem as polticas de recompensas para os executivos expatriados por empresas brasileiras medida que elas consolidam sua internacionalizao. Considerando a progresso da empresa nos estgios de internacionalizao, buscou-se investigar de que forma o transcorrer do processo de internacionalizao dessas empresas, representado pelos modos de entrada em novos mercados, impacta nas polticas de remunerao. O estudo demonstrou que as empresas vm adequando suas polticas e prticas de gesto dos processos de recompensas aos expatriados em um processo contnuo de aprendizado, preparando-se para entenderem e anteciparem-se s demandas de expanso da internacionalizao da organizao ou em reao s mudanas que ocorrem nos aspectos legais e macroeconmicos. medida que so expostas a situaes especficas de pases ou regies do planeta em que passam a atuar, respondem com ajustes nas prticas existentes ou com a introduo de novas que garantam a colaborao da gesto internacional de pessoas para o alcance os objetivos empresariais. Como resultante, as polticas de recompensas evoluram tornando-se mais intricadas. Os modelos de recompensas puros inicialmente adotados, ou seja, com desenho nico para todas as expatriaes, se mostraram insuficientes para atender s diversas realidades encontradas. Foi observada uma srie progressiva de transformaes que tornaram os modelos de remunerao e de formalizao da expatriao, mais flexveis e adaptveis s especificidades locais. Com relao aos impactos da evoluo nos modos de entrada em mercados internacionais verificou-se que com relao s polticas e prticas de remunerao foram observados indcios de que pode existir uma relao entre a crescente complexidade das
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operaes internacionais e a evoluo nos modelos de remunerao. Observou-se em uma das empresas que ocorreram alteraes nos modelos de remunerao que coincidiram com novos modos de entrada. Houve, ainda, coincidncia de modelos adotados pelas empresas em um dos modos de entrada. A prpria natureza do mtodo adotado, estudo de casos mltiplos, remete principal limitao deste estudo, que a impossibilidade de generalizao dos resultados. Outra limitao refere-se a no ter sido encontrada documentao, ou no ter tido acesso a esta, que pudesse embasar a construo da histria das polticas e prticas de recompensas nas empresas, o que levou a dependncia de informaes obtidas por meio da memria de pessoas envolvidas no processo poca das modificaes. Considera-se que entre as principais contribuies deste trabalho est a consolidao de uma literatura internacional sobre gesto internacional de remunerao, que foi aplicada aos casos brasileiros. Ressalta-se a identificao dos diversos modelos de remunerao adotados e o resgate histrico da sua adoo. Outra contribuio importante do estudo foi a verificao das alteraes introduzidas nos modelos de recompensas em designaes internacionais pelas empresas brasileiras. A pesquisa foi planejada para analisar o processo de evoluo das polticas e prticas de recompensas de forma a tornar possvel apoiar as decises sobre os modelos mais adequados em novos empreendimentos internacionais. A crescente quantidade de empresas brasileiras que, mantida a tendncia verificada nos ltimos anos, devero iniciar o processo de internacionalizao justifica a existncia de referncias que facilitem a tomada de deciso. 6. Referncias bibliogrficas BARDIN, L. Anlise de contedo. Lisboa, Edies 70, 1994. BARTLETT, C.A.; GHOSHAL, S. What is a global manager? Harvard Business Review, Best of HBR 1992. 2003. BONACHE, J.; FERNNDEZ, Z. Expatriate compensation and its link to the subsidiary strategic role: a theoretical analysis. The International Journal of Human Resource Management 8:4 August 1997. BRASIL. LEI n 11.962, de 3 de julho de 2009. CALIGIURI, P.M., Selecting expatriates for personality characteristics: a moderating effect of personality on the relationship between host national contact and cross-cultural adjustment. Management International Review, Vol. 40, N1, P. 61-80. 2000. CAMARGO CORRA. Disponvel em www.camargocorrea.com.br. Acesso em 05/05/2010 CRESWELL, W.J. Qualitative inquiry and research design: choosing among five traditions. Sage Publications. Thousand Oaks. 1998. DE CIERI, H.; COX, J.W.; FENWICK; M. A review of international human resource management: Integration, interrogation, imitation International Journal of Management Reviews v.9 n4 p. 281302. 2007 DUTRA, J. S. Gesto de Pessoas - Modelo, processos, tendncias e perspectivas. So Paulo. Atlas, 2002. FDC - Fundao Dom Cabral. A Decolagem das multinacionais brasileiras. Dez 2007. FDC - Fundao Dom Cabral. Pesquisa sobre a internacionalizao da empresa brasileira: Sumrio Executivo, 2002. FDC - Fundao Dom Cabral. Ranking das Transnacionais Brasileiras. 2009. GROSS, S.E.; WINGERUP, P.L. Global pay? Maybe not yet. Compensation and Benefits Review. 31, 4 25-34. Jul/Aug 1999. HARVEY, M. Empirical evidence of recurring international compensation problems. Journal of International Business Studies, 24(4): 78599. 1993. IVANCEVICH, J.M. Gesto de recursos humanos. McGraw Hill. 10ed. 2008.
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A legislao brasileira sobre expatriao em vigncia desde 1982, que, porm, disciplinava apenas os servios de engenharia, foi estendida em 2009 para todas as atividades que realizam transferncias internacionais. A Lei determina a aplicao da legislao brasileira de proteo ao trabalho [...], quando mais favorvel do que a legislao territorial, no conjunto de normas e em relao a cada matria. (BRASIL, 2009). 2 A expresso balance sheet est traduzida livremente neste trabalho como plano de equivalncia, e assim ser usado neste texto, dado o objetivo de equiparao do valor pago no exterior ao valor pago no pas de origem, por meio do qual o sistema busca manter o padro de vida do expatriado.
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