P. 1
Internacionalização de Empresas

Internacionalização de Empresas

|Views: 3.362|Likes:
Publicado porroberttamota
A literatura sobre o tema “internacionalização de empresa” ressalta, entre outros aspectos, a importância e o caráter crítico de duas das diversas decisões estratégicas a serem tomadas por uma organização no momento de empreender atividades internacionais, são elas: a “forma de entrada em mercados internacionais” e a “seleção de mercados”. Este trabalho tem como objetivo principal iniciar um estudo exploratório sobre estas decisões, considerando que o acerto das mesmas pode ser a diferença entre a continuidade ou a interrupção do processo de internacionalização de uma empresa. Para isso, realiza-se uma breve revisão das perspectivas teóricas sobre internacionalização e dimensões do conceito, buscando uma melhor compreensão sobre esta temática; posteriormente, o estudo enfoca as formas através das quais as empresas desenvolvem e conduzem suas atividades comerciais em outros países, resumindo as teorias e perspectivas sobre os possíveis caminhos estratégicos para empreender essas atividades internacionais; por fim, aborda-se a importância da seleção de mercados para uma efetiva inserção da empresa em âmbito internacional, centrando-se em aspectos do marketing internacional referentes aos fatores determinantes na seleção de mercados.
A literatura sobre o tema “internacionalização de empresa” ressalta, entre outros aspectos, a importância e o caráter crítico de duas das diversas decisões estratégicas a serem tomadas por uma organização no momento de empreender atividades internacionais, são elas: a “forma de entrada em mercados internacionais” e a “seleção de mercados”. Este trabalho tem como objetivo principal iniciar um estudo exploratório sobre estas decisões, considerando que o acerto das mesmas pode ser a diferença entre a continuidade ou a interrupção do processo de internacionalização de uma empresa. Para isso, realiza-se uma breve revisão das perspectivas teóricas sobre internacionalização e dimensões do conceito, buscando uma melhor compreensão sobre esta temática; posteriormente, o estudo enfoca as formas através das quais as empresas desenvolvem e conduzem suas atividades comerciais em outros países, resumindo as teorias e perspectivas sobre os possíveis caminhos estratégicos para empreender essas atividades internacionais; por fim, aborda-se a importância da seleção de mercados para uma efetiva inserção da empresa em âmbito internacional, centrando-se em aspectos do marketing internacional referentes aos fatores determinantes na seleção de mercados.

More info:

Published by: roberttamota on Nov 18, 2009
Direitos Autorais:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

06/25/2013

pdf

text

original

1

Decisões Estratégicas no Processo de Internacionalização de Empresas: “Forma de Entrada” e “Seleção de Mercado” Robertta Mota Maio de 2007 3E’s – ANPAD Resumo A literatura sobre o tema “internacionalização de empresa” ressalta, entre outros aspectos, a importância e o caráter crítico de duas das diversas decisões estratégicas a serem tomadas por uma organização no momento de empreender atividades internacionais, são elas: a “forma de entrada em mercados internacionais” e a “seleção de mercados”. Este trabalho tem como objetivo principal iniciar um estudo exploratório sobre estas decisões, considerando que o acerto das mesmas pode ser a diferença entre a continuidade ou a interrupção do processo de internacionalização de uma empresa. Para isso, realiza-se uma breve revisão das perspectivas teóricas sobre internacionalização e dimensões do conceito, buscando uma melhor compreensão sobre esta temática; posteriormente, o estudo enfoca as formas através das quais as empresas desenvolvem e conduzem suas atividades comerciais em outros países, resumindo as teorias e perspectivas sobre os possíveis caminhos estratégicos para empreender essas atividades internacionais; por fim, aborda-se a importância da seleção de mercados para uma efetiva inserção da empresa em âmbito internacional, centrando-se em aspectos do marketing internacional referentes aos fatores determinantes na seleção de mercados. Palavras-chave: Internacionalização de empresas, Formas de Entrada e Seleção de Mercado. 1. Introdução A globalização tem trazido excelentes oportunidades de ampliação de mercado para as empresas, entretanto também tem trazido concorrência para o mercado interno, através da inserção local de várias empresas e produtos estrangeiros. Por isso, com o aumento da concorrência e das instabilidades nas condições de mercado, muitas empresas têm sido levadas a pensar no mercado como global e não como mercado doméstico ou interno e estrangeiro ou externo. Estes fatores interferem no comportamento e nas decisões tomadas e esse ambiente altamente competitivo tem impulsionado as empresas a buscarem qualidade e eficiência, requisitos fundamentais para a sobrevivência no mercado globalizado. A mudança deste comportamento vem facilitando a percepção das diferenças e oportunidades e permitindo que as empresas passem a considerar modelos de inserção no mercado global através de um processo denominado “internacionalização de empresa”. Neste processo ela passa a empreender atividades comerciais em um país com características diferentes do seu país de origem. A internacionalização é, portanto, a inserção da empresa no mercado externo e as sinergias resultantes deste processo alteram o referencial da empresa na determinação da produtividade exigida e no alcance de suas ações mercadológicas. Independentemente do setor analisado, qualquer empresa que opte pela possibilidade de internacionalizar seus negócios deve proceder a uma análise rigorosa das condições competitivas do mercado, ameaças e oportunidades, além da evolução interna de suas capacidades e dimensões estratégicas como as administrativas, financeiras, tecnológicas, de pessoal, mercadológicas etc. Ademais, a decisão de escolher uma estratégia de inserção em mercados internacionais deve levar em conta os objetivos desejados.

2

Atuar em diversos mercados e, principalmente, ter a possibilidade de acesso a um mercado com características distintas do mercado interno aumenta, em vários sentidos, a capacidade de sobrevivência da empresa frente às dificuldades presentes. Entretanto, os processos de internacionalização não são simples e nem podem estar separados das estratégias competitivas das empresas. Por isso, é possível considerar que a internacionalização pode ser percebida como uma parte do processo estratégico contínuo de muitas empresas. A principal diferença entre a internacionalização e outros tipos de processos estratégicos radica, em primeiro lugar, no fato de que, quando uma empresa decide transferir produtos ou serviços além de suas fronteiras, então, terá que selecionar onde e com quem fechará ditas transações internacionais. Em segundo lugar, a empresa deverá selecionar como deseja fechar a transação, o que implica decidir a forma de entrada nos mercados internacionais (ANDERSEN, 1997; BRADLEY, 1998). Neste contexto, a importância e o caráter crítico, principalmente, das decisões estratégicas referentes à forma de entrada em mercados internacionais ou estratégia de internacionalização (como as empresas realizam suas operações) e à seleção de mercado (onde as empresas situam suas operações) têm sido ressaltadas na literatura sobre “internacionalização de empresas”. O acerto destas decisões pode ser a diferença entre a continuidade ou a interrupção do processo de internacionalização de uma empresa. Portanto, este trabalho se propõe a realizar um estudo sobre estes aspectos ressaltando as diferentes perspectivas sobre internacionalização e dimensões do conceito; as formas através das quais as empresas desenvolvem e conduzem suas atividades comerciais em outros países e a importância da seleção de mercados para uma efetiva inserção da empresa em âmbito internacional. Com isso, pretende-se também proporcionar ao leitor uma melhor compreensão sobre a temática estudada, através do esforço exploratório pela revisão teórica e conceitual ao qual este artigo se propõe a realizar. 2. Internacionalização de Empresa: Perspectivas e Dimensões A internacionalização da empresa é fenômeno que, desde diversas perspectivas, tem despertado o interesse de um grande número de pesquisadores. Entende-se por internacionalização, todo aquele conjunto de operações que facilitam o estabelecimento de vínculos mais ou menos estáveis entre a empresa e os mercados internacionais, ao longo de um processo de crescente implicação e projeção internacional (WELCH e LOUSTARINEN, 1988; ROOT, 1994; RIALP, 1999). Existem diferentes enfoques teóricos que tentam explicar o processo de internacionalização das empresas (LEONIDOU e KATSIKEAS, 1996; MCDOUGALL, SHANE e OVIATT, 1994; O’FARRELL e WOOD, 1998). Alguns trabalhos descrevem a internacionalização desde uma perspectiva econômica, englobam teorias puramente baseadas nos custos e nas vantagens econômicas da internacionalização (HYMER, 1976; VERNON, 1966; DUNNING, 1981, 1988a, 1988b, 1992). Outros estudos consideram a internacionalização desde una perspectiva de processo, concebem a atuação internacional da empresa como um processo de compromisso incremental de aprendizagem baseado no acúmulo de conhecimentos e no incremento de recursos comprometidos nos mercados externos (JOHANSON e VAHLNE, 1977, 1990; JOHANSON e WIEDERSHEIM-PAUL, 1975; LEE e BRASCH, 1978; ALONSO e DONOSO, 1998; VERNON, 1966). Há também novas idéias que centram o processo de internacionalização como um desenvolvimento lógico das redes inter-organizacionais e sociais das empresas (MITCHELL, 1969; ROGERS e KINCAID, 1981; TICHY, 1981; WEIMAN, 1989) e algumas abordagens

3

sobre o fenômeno conhecido como born global, empresas internacionais de criação recente que seguem um enfoque global desde sua criação ou que se internacionalizam nos dos primeiros anos de vida. Pode-se considerar este enfoque como uma nova perspectiva emergente do processo de internacionalização, devido à abundante literatura que tem tratado de explicar tal fenômeno e que resulta de grande utilidade para entender a internacionalização da empresa no século XXI (JOLLY, ALAHUHTA e JEANNET, 1992; KNIGHT e CAVUSGIL, 1996; MADSEN e SERVAIS, 1997; MCAULEY, 1999; FILLIS, 2000; MCDOUGALL, SHANE e OVIATT, 1994; OVIATT e MCDOUGALL, 1994, 1995, 1997; PLÁ BARBER e COBOS CABALLERO, 2002). Seguindo com as definições desenvolvidas na literatura, Welch e Luostarinen (1988) ofereceram uma ampla estrutura para avaliar a internacionalização em varias dimensiones1 diferentes que levaram em conta a diversidade das operações internacionais. Segundo Welch e Luostarinen (1988), enquanto segue o debate sobre a natureza do processo de internacionalização, fica uma importante pergunta a responder: Por que internacionalização? Que fatores levam uma empresa de pequeno ou nenhum envolvimento internacional a, em alguns casos, um envolvimento internacional extenso? Como o exposto por Starbuck (1971, Apud WELCH e LUOSTARINEN, 1988), o crescimento não é espontâneo, é o resultado de uma decisão, portanto, se é para compreender os processos, então se deve explicar porque uma empresa empreende envolver-se em operações internacionais. Não basta ser uma empresa com recursos e oportunidades no entorno, a internacionalização deve ser pretendida e deve ser ativada por um empresário que toma as decisões-chave e leva a cabo a internacionalização (ANDERSSON, 2000). Assim, dado o papel central dos empresários na internacionalização da empresa (WESTHEAD et al. 2001; MIESENBOCK, 1988), é importante esclarecer por que o este empreende entrar no mercado internacional e identificar as forças impulsionadoras que influem nas percepções do mesmo, decisões e ações que, conseqüentemente, levam a empresa ao envolvimento em mercados internacionais. Entretanto, para descrever o papel das forças impulsionadoras, Wiedersheim-Paul et al. (1978, p. 51) se referem a elas como “fatores ou influências que levam uma empresa a considerar a exportação como uma possível estratégia” que representam os “sinais de alerta” com relação às decisões sobre o comportamento “pre-exportação”. Como exposto por Aharoni (1966, p.13), o processo de decisão do investimento estrangeiro envolve “uma estrutura intrincada de atitudes e opiniões, as relações sociais dentro e fora da empresa, e a maneira que tais atitudes, opiniões e relações sociais estão se modificando. Contem vários elementos do comportamento individual e organizacional, influenciados pelo passado e pela percepção do futuro, assim como pelo presente. É composto por um grande número de decisões feitas por pessoas diferentes em diferentes épocas”. Explicando ou predizendo o processo de internacionalização, de acordo com Bilkey (1978), “um grande número de variáveis influencia o comportamento exportador das empresas”, mas “a simples relação das razões para exportar, estímulos à exportação etc., provavelmente, não gera algum progresso” (MIESENBOCK, 1988, p.50). “O ponto crucial deste problema está na falta de uma teoria apropriada” (ANDERSEN, 1993, p.217). Por outro lado, desde que “a internacionalização das empresas não seja conceito unidimensional (a ser analisado apenas através da dimensão operacional), mas sim um conceito multidimensional” (LUOSTARINEN, 1994, p.12), deve-se decidir que dimensiones da internacionalização são de interesse. Comparado com as decisões como: o tipo de produto, número e qualidade de pessoal, estrutura organizacional, aspectos financeiros etc., atividades comuns em qualquer estratégia de crescimento, “a forma ou estratégia de entrada” e “a seleção de mercado” são considerados como os componentes principais e características distintivas da internacionalização e outros tipos de estratégias de crescimento (BRADLEY, 1998; ANDERSEN, 1997).

4

Verifica-se, portanto, que, além das forças impulsionadoras da internacionalização, algumas das decisões estratégicas mais críticas e importantes para a empresa no momento de empreender atividades internacionais são: a forma de entrada (como as empresas realizam suas operações) e a seleção de mercado (onde as empresas situam suas operações). Com o objetivo de iniciar-se um estudo exploratório sobre estas decisões, a seguir, sintetizam-se as principais formas de entrada em mercados internacionais disponíveis. 3. Formas ou Estratégias de Entrada em Mercados Internacionais Uma empresa pode desenvolver suas atividades ou operações internacionais através da exportação (direta ou indireta), licenciamento, investimento direto ou estabelecimento de subsidiárias, desenvolvendo alianças estratégicas ou, inclusive, adquirindo ou fundindo-se com empresas locais. Entretanto, a atividade de posicionar a empresa além das fronteiras domésticas não se separa, completamente, de suas estratégias empresariais locais, é necessário primeiro compreendê-las para então avaliar as estratégias de internacionalização em específico. O processo de internacionalização da empresa e a sua decisão por investir em um país estrangeiro se revestem de considerações muito amplas em termos de estratégias, comportamento e economia, se comparadas com a decisão de investir em seu próprio país. Essas empresas consideram como motivação principal para o investimento, a busca por novos mercados, matérias primas (recursos naturais etc.), eficiência de produção, conhecimento e segurança política (MEINERZ, 1999). Dessa forma, a entrada em novos mercados fora do país de origem das empresas pode assumir diferentes formas ou macro-estratégias. A forma de entrada em um mercado estrangeiro deve ser definida com muito cuidado e estar baseada em informações concretas sobre a empresa e, principalmente, sobre o mercado no qual se deseja entrar. O grau de compromisso, risco, controle e o potencial de benefícios e lucros variam de modo crescente nestas aproximações, ou seja, vão dos menores na exportação direta aos mais complexos nos investimento diretos. A escolha da forma de entrada no mercado internacional depende de um amplo conjunto de aspectos (KIM e HWANG, 1992, Apud HITT et al. 1999). A decisão sobre que forma de entrada ou internacionalização escolher depende de uma série de fatores, como (HITT et al. 1999): as condições competitivas existentes no ambiente doméstico e global; a situação econômica, social, cultural, legal e política do país destino; o conjunto de capacidades, recursos e competências da empresa. 3.1. Exportação A exportação, que pode ser definida como a venda de produtos a mercados estrangeiros, possibilita a participação das empresas nos negócios internacionais, independentemente, de seu porte (FERREL 2000, p. 158). Também se entende por exportação, a venda de produtos a um país no exterior sem que sejam necessários investimentos produtivos no país onde os produtos serão comercializados (HITT et al. 1999). A maioria das empresas inicia suas práticas internacionais através da exportação (PUNNETT e RICKS, 1994; NAIDU e PRASAD, 1994; etc.) e é a forma de internacionalização utilizada pela maioria absoluta das pequenas e médias empresas (PMEs), tanto individualmente como sob forma de cooperativa. A exportação é a estratégia menos arriscada de entrada em um mercado externo, principalmente, por não exigir grandes investimentos iniciais, mas necessita de gastos maiores em Logística y Marketing. A empresa pode exportar seu excesso de produção de maneira

5

esporádica ou estabelecer um negocio regular de exportação, programando e expandindo suas vendas a determinados mercados externos. A exportação pode ser direta ou indireta: a) Exportação direta: a empresa controla suas próprias exportações, muitas vezes, criando um departamento ou divisão de exportação para desempenhar as atividades de exportação ou, inclusive, para instalar filial de vendas em outro país. A empresa também pode fazer suas exportações através de distribuidores com sede no país importador ou por agentes que negociam em nome da empresa. A principal vantagem da exportação direta é a possibilidade da empresa negociar diretamente com seus clientes; b) Exportação indireta: a empresa dispõe dos serviços de intermediários internacionais independentes. Armstrong e Kotler (1998, p. 443) argumentam que a exportação indireta requer menos investimentos, pois a empresa não necessita de uma força de vendas internacional ou grupos de contatos, e envolve menos riscos. Os intermediários internacionais – representantes ou agentes exportadores com sede no país de origem, organizações cooperativas, empresas de administração de exportação – proporcionam o know-how e os serviços às relaciones com o vendedor, de modo que este último, normalmente, comete menos erros. Para concretizar um processo de exportação, uma empresa pode estabelecer contratos com outras empresas do país destino, mas, freqüentemente, seus produtos estão sujeitos às chamadas barreiras alfandegárias, que são tarifas aplicadas sobre os preços dos produtos a fim de conferir maior competitividade aos produtos oriundos do próprio país destino. Outra natureza de dificuldades imposta às exportações se refere às chamadas restrições não tributárias, como normas fitossanitárias entre outras. A exportação permite um rápido acesso aos mercados externos, uma grande flexibilidade de atuação e um baixo risco. Através desta forma de entrada, uma empresa consegue, rapidamente, inserir-se em países que seriam muito mais difíceis de explorar de outra forma, especialmente, contando com apoio de empresas e instituições especializadas nos mecanismos do comercio exterior. Apesar disso, o exportador deve arcar com diversos tipos de gastos em taxas e outros custos advindos dos sistemas portuário e aduaneiro dos países de destino. 3.2. Licenciamento Ferrel (2000, p. 39) define o licenciamento como uma modalidade de comércio em que uma empresa – a licenciadora – permite à outra empresa – a licenciada – usar sua marca, produtos, patentes, marcas registradas, matérias-primas e/ou processos de produção em troca no pagamento de royalties à licenciadora por produto produzido e/ou vendido pela empresa licenciada. Os contratos de licenciamento permitem que uma empresa estrangeira compre os direitos de manufaturar um determinado produto desenvolvido por outra empresa fora de seu país. Por sua vez, a licenciada assume os riscos, faz os investimentos produtivos, desenvolve o Marketing e se preocupa de toda a estrutura de distribuição. Como resultado desta equação é possível dizer que esta forma de internacionalização se configura como o mais barato entre os aqui citados (HITT et al. 1999). O licenciamento possibilita que empresas entrem no mercado internacional sem se desprenderem de grandes quantidades de recursos, minimizem os custos e os problemas com a burocracia do comercio internacional e permite que o produto da licenciadora se torne conhecido em outro mercado. Ademais, esta maneira de expansão internacional é uma forma rentável de melhorar os retornos dos investimentos P&D (Pesquisa e Desenvolvimento). Apesar destas vantagens, os retornos procedentes deste tipo de fonte têm sido ameaçados pelas copias e falsificações, já que, de maneira crescente, o mercado paralelo tem

6

absorvido parte significativa da demanda. Na China, apenas para citar o exemplo mais emblemático, dezenas de milhões de dólares anuais se produzem em produtos falsificados comprados em todo o planeta. Curiosamente, inclusive, a própria evolução da tecnologia tem facilitado a intensificação desta clandestinidade (EINHORN, 1997 Apud HITT, et al. 1999). O licenciamento também possui ouras desvantagens. Não permite, por parte da licenciadora, grande controle sobre a produção, o Marketing e a distribuição dos produtos. Adicionalmente, por causa da divisão dos lucros, não permite grandes rentabilidades. Por outro lado, Nickels e Wood (1999, p. 72) consideram que, se o produto vende bem em outros países, o lucro não será tão grande como no caso da venda direta. As empresas que licenciam, além disso, tendem a aprender com a tecnologia dos desenvolvedores e, em um futuro, muitas vezes não tão distante, lançam produtos similares ou, inclusive, superiores. Finalmente, outra desvantagem que se pode apresentar é que a marca fica vinculada à qualidade e ao serviço ao consumidor oferecidos pela outra empresa, se os níveis destes não são elevados, a reputação também pode sofrer. 3.3. Alianças Estratégicas As alianças estratégicas (joint venture) foram, especialmente, ao longo da década de 1990, uma alternativa muito utilizada para a expansão internacional dos negócios (INKPEN e BEAMISH, 1997). Este sistema permite às empresas dividirem os riscos e os recursos necessários para a entrada em um determinado mercado (WELCH e WELCH, 1996). Ademais, segundo uma série de autores na área da Estratégia Empresarial, as alianças estratégicas são uma maneira eficaz de desenvolvimento das capacidades necessárias para a manutenção da competitividade empresarial (HAMEL e PRAHALAD, 1995; LYLES e SALK, 1996). Adicionalmente, os parceiros internacionais trazem muito conhecimento sobre as regras do mercado local, as idiossincrasias culturais dos consumidores e a estrutura econômico-legal do país. Carnier (1996, p. 111) define acordos de joint venture como o compromisso da empresa, de forma parcial, com uma outra empresa localizada no mercado-alvo, dividindo-se as obrigações entre as partes. Geralmente, a empresa estrangeira fornece a tecnologia de fabricação, assim como supervisão técnica e a empresa local fornece os meios materiais para a execução da produção e colocação do produto no mercado. Kotler (1998) afirma que a formação de uma joint venture pode ser necessária ou desejável por razões econômicas ou políticas. A empresa estrangeira pode não ter recursos financeiros, físicos ou gerenciais para assumir sozinha um negocio, o governo estrangeiro pode exigir a propriedade conjunta como condição de entrada no país etc. Em contrapartida, as desvantagens do joint venture são significativas e as empresas devem estar atentas aos riscos inerentes a estes acordos. Keegan et al. (1999, p. 257) consideram que a principal desvantagem dessa estratégia de expansão internacional são os altos custos incorridos pela empresa por questões de controle e coordenação que surgem quando se trabalha com um parceiro. Além disso, como no caso do licenciamento, um parceiro dinâmico em uma joint venture pode tornar-se um forte concorrente. Restrições específicas de determinados países podem limitar a participação de empresas estrangeiras no capital. As diferenças culturais quanto às atitudes e estilos gerenciais também podem constituir um desafio de grandes proporções. 3.4. Fusões e Aquisições As fusões e aquisições, comumente, chamadas no entorno de negócios de M&A (Merger and Acquisitions), também foram muito populares nas décadas de 1980 e 1990.

7

a) Fusão: transação comercial em que duas empresas acordam em integrar suas operações em uma base, relativamente, igual porque, na maioria das vezes, possuem capacidades e recursos que juntos criam uma Vantagem Competitiva mais forte (HAMEL e PRAHALAD, 1995). Usualmente, quando uma fusão é estruturada em grandes empresas, ocorre também uma divisão dos assentos no Conselho de Administração e na Direção Executiva. Além disso, ao contrario do que acontece nas aquisições, geralmente, as fusões são amigáveis; b) Aquisições: às vezes, pode estar associado a um processo de Takeover, onde a empresa comprada não solicita tal movimento que se faz no âmbito das bolsas de valores de maneira, geralmente, considerada hostil (BATEMAN e SNELL, 1998). Por outro lado, as aquisições são transações comerciais em que uma empresa compra o controle de outra com o objetivo de transformá-la em mais uma de suas unidades estratégicas de negócios (BATEMAN e SNELL, 1998). Tanto as fusões, como as aquisições podem ser entendidas como as mais fáceis e rápidas formas de entrada em mercados internacionais. Entretanto, como no caso de fusões e aquisições domésticas, aquelas empreendidas em um contexto internacional possuem riscos e desvantagens. Esta forma de internacionalização, geralmente, é cara, necessita de grande habilidade para conduzir negociações complexas e, também o mais importante, traz dificuldades de implantação bastante significativas. Em especial, são conhecidos os conflitos culturais inerentes aos processos de fusões e aquisições. 3.5. Estabelecimento de Subsidiarias ou Investimento Direto O investimento direto é a estratégia mais radical de internacionalização e, conseqüentemente, a que envolve as maiores recompensas e os maiores riscos. Ocorre quando uma empresa investe diretamente em instalações de linhas de montagem ou de fábricas em outro país, podendo iniciar este processo através da compra de parte ou da totalidade de uma empresa local ou construção de suas próprias instalações. Tal processo, como se pode ver em Abboushi (2000), normalmente, traz a vantagem de possibilitar um maior controle sobre as atividades e, portanto, no caso de êxito, maior possibilidade de retornos acima da média. Porém, é a estratégia de entrada no mercado internacional menos popular devido aos altos custos de compra ou construção de novas instalações (NICKELS e WOOD, 1999, p. 72), onde os riscos são, igualmente, significativos em razão destes grandes investimentos que devem ser feitos ao estabelecerem-se subsidiárias além das fronteiras do país de origem. Segundo o estudo sobre as principias formas de entrada ou estratégias de internacionalização disponíveis para as empresas, observa-se a Exportação como a forma de entrada mais comum em outros mercados. De acordo com Leonidou e Katsikeas (1996), a exportação também é a forma mais utilizada pelas PMEs na partida rumo à internacionalização, pois se adequa, principalmente, às capacidades das mesmas, por oferecer uma possibilidade de utilizar sua flexibilidade e menor quantidade de recursos, além de ser uma exposição limitada ao risco envolvido na operação de entrada em mercados externos (WHEELER et al. 1996). Independentemente, das condições existentes e dos estímulos e barreiras, as estratégias de internacionalização necessitam ser planejadas, levando em consideração os fatores internos e externos da empresa e sua atitude (reativa ou pro-ativa) perante o mercado internacional. De forma complementar, a seguir, serão tratados os principais aspectos relacionados à seleção de mercados internacionais, parte do escopo do Marketing Internacional. Serão abordados fatores determinantes da seleção de mercados para a Exportação, já que, conforme

8

comentado anteriormente, é a estratégia de internacionalização mais utilizada pela maioria das empresas. 4. O Marketing Internacional Segundo Cateora (1995), “o Marketing Internacional é a realização das atividades de negócios que dirigem o fluxo de bens e serviços de uma empresa a seus consumidores ou usuários em mais de uma nação para obter um lucro”. Para o autor, os conceitos, processos e princípios do marketing são aplicáveis universalmente, e a tarefa do administrador de marketing é a mesma. O objetivo da empresa é obter lucros ao realizar promoções, estabelecer preços e distribuir produtos para os quais há um mercado e a chave para um marketing internacional de sucesso é a adaptação às diferenças de ambiente de um mercado a outro. A diferença entre o marketing nacional e o internacional não se encontra nos diferentes conceitos de marketing, mas no ambiente dentro do qual os planos de marketing devem ser implantados. A unicidade do marketing no exterior surge da gama de problemas incomuns e da variedade de estratégias que são necessárias para enfrentar os distintos níveis de incerteza que se encontram nos mercados internacionais. A concorrência, as restrições legais, a política e os controles governamentais, o clima econômico, o comportamento dos consumidores, o nível de tecnologia e outros inúmeros elementos incontroláveis (nacional e internacional) podem afetar, e freqüentemente, o fazem, o resultado positivo dos bons e acertados planos de marketing. Geralmente, não se pode influir sobre estes elementos incontroláveis, mas sim que é possível ajustar-se ou adaptar-se a eles de forma adequada para obter um resultado positivo, moldando os elementos controláveis das decisões de marketing (produto, preço, promoção e praça). A incerteza é criada pelos elementos incontroláveis de todos os ambientes empresariais, mas cada país (inclusive o país de origem), no qual uma empresa opera, agrega seu conjunto próprio e único desta classe de elementos. O processo de avaliação dos elementos incontroláveis em um programa de marketing internacional, comumente, implica em doses substanciais de choque cultural, político e econômico, que são elementos críticos para as decisões empresariais. De acordo com Cateora (op. cit.), os elementos mais significativos no ambiente incontrolável internacional, ou seja, os principais elementos com os quais uma empresa internacional deve considerar na seleção de mercados e lidar ao desenhar um programa de marketing incluem: forças políticas e legais; forças socioeconômicas; forças competitivas; nível de tecnologia; estrutura de distribuição; geografia e infra-estrutura; forças culturais. Segundo Nieto e Llamazares (1995), a pesquisa para os mercados internacionais é mais extensa e onerosa que para mercados nacionais. A pesquisa de mercados consiste em coletar e analisar, sistematicamente, informações que sirvam para as tomadas de decisões de marketing, contudo, antes de iniciá-la, a empresa deverá definir os objetivos, as principais variáveis implicadas e o campo de atuação, ou seja, responder às seguintes perguntas: a) Quais são as razões e vantagens de sair rumo ao exterior em comparação com as oportunidades do mercado doméstico? b) Que elementos devem ser pesquisados em maior profundidade de acordo com as características do produto? c) Quantos mercados serão necessários pesquisar e quais são os prioritários? d) Se a pesquisa será realizada internamente ou se será contratada uma consultoria externa? e) Que ajudas e subsídios existem para a pesquisa de mercados internacionais?

9

A obtenção e a análise de informação em marketing internacional é um processo contínuo, e por isso, a empresa deve programar, desde o principio, um sistema que a permita armazenar e classificar toda a informação que se vai obtendo. A empresa exportadora competitiva deverá contar com um serviço de informação que a permita dispor de dados precisos e atualizados dos mercados estrangeiros onde atua ou pretende atuar. 4.1. Importância da Seleção de Mercados Internacionais Dos trabalhos sobre o processo de internacionalização, desprende-se que o passo de selecionar o país de destino das exportações, investimentos ou produtos é uma decisão que a empresa deverá tomar antes de decidir que forma de entrada utilizar (JOHANSON e VAHLNE, 1993). Apesar disso, esta decisão não tem sido pesquisada de maneira exaustiva, centrando-se a maioria dos trabalhos na decisão sobre os modos de entrada (WERNER, 2002), dando por feito o país de destino no qual se pretende entrar (YADONG, 2001; LORD e RANFT, 2002; ERRAMILLI, AGARWAL e DEV, 2002; ANDERSON e GATIGNON, 1988; TSE, PAN e AU, 1997; ARORA e FOSFURI, 2000; CONTRACTOR e KUNDU, 1998). Em outras palavras, enquanto os tipos de transações de intercâmbio em mercados internacionais têm sido amplamente estudados, são poucos os pesquisadores que têm se concentrado em estudar o processo através do qual as empresas selecionam onde ou com quem fechar essas transações (ANDERSEN e BUVIK, 2002). Por tanto, pode-se afirmar que, junto com a escolha do modo de entrada, a seleção de mercados internacionais a se operar é uma das decisões mais importantes na internacionalização da empresa. A seleção de um país compromete a empresa a operar em um determinado território, o que estabelece a base para sua futura expansão internacional. Isto indica as intenções da empresa com relação aos principais concorrentes e determina a base para futuras batalhas competitivas. A saturação dos mercados domésticos, o número crescente de competidores que se posicionam em mercados internacionais de uma maneira contundente etc., fazem com que a seleção de mercados internacionais se converta em uma das decisões determinantes na internacionalização das empresas (DOUGLAS e CRAIG, 1992). Selecionar o mercado correto é cada vez mais importante para as empresas, devido também à maior importância que vêm assumindo os blocos econômicos e de comércio formados por diferentes países. Na maioria dos casos, em ditos acordos econômicos ou de comércio se costumam determinar tratos preferenciais para aquelas empresas que estejam localizadas nos países que pertencem ao acordo. Por outro lado, uma má seleção de mercados pode ser muito onerosa, sobretudo para as PMEs. Além dos custos diretos derivados pelas tentativas de entrar em um mercado altamente competitivo ou com um baixo potencial, selecionar mal um mercado estrangeiro pode levar a empresa a um fracasso rotundo em dito mercado, o que pode desestimular a empresa em seu processo de internacionalização (WELCH e WIERDERSHEIM-PAUL, 1980). Apesar da importância da decisão inicial de entrar em mercados estrangeiros, conhecese pouco sobre o processo real pelo qual as empresas identificam ditos mercados e seus clientes específicos dentro dos mesmos. Por exemplo, em sua revisão de 55 estudos empíricos relacionados com o comportamento exportador, Aaby e Slater (1989) identificaram apenas um (LEE e BRASCH, 1978) que estava, especificamente, relacionado com a decisão inicial de começar a exportar. É importante considerar que segundo os dados aportados por Papadopoulos, Chen e Thomas (2002) existem diferentes estudos que tem tentado estabelecer um modelo de seleção de mercados internacionais, mas todos têm alguma limitação ou problema, o que torna-se pouco atrativo para as empresas. A literatura sugere um amplo número de modelos alternativos (DOUGLAS e CRAIG, 1983; HOFFMAN, 1997; LIANDER, TERPSTRA,

10

YOSHINO e SHERBINI, 1967; HELSEN, JEDIDI e DeSARBO, 1993), porém nenhum deles combina as características de ser aplicável a um setor específico, de ser relativamente simples de aplicar, estratégico, que reflita a demanda total da empresa e que, ademais, seja validado empiricamente (PAPADOPOULOS et al., 2002). À raiz desta constatação, surge a necessidade de se verificar como as empresas selecionam os mercados estrangeiros. Para isso, a seguir, recapitulando-se a literatura, serão abordados os “fatores determinantes da seleção de mercados internacionais”. 4.2. Fatores Determinantes da Seleção de Mercados Internacionais Uma revisão da literatura permite destacar que são vários os modelos desenvolvidos para explicar a seleção de mercados estrangeiros (BREWER, 2001; HOFFMAN, 1997; LIANDER et al., 1967; MOYER, 1968; NACHUM, 1994). Não obstante, apenas um, o de Papadopoulos et al. (2002), pode ser considerado um marco conceitual completo dos fatores que influem na seleção de mercados para a empresa exportadora. Ademais, este modelo surge da revisão de vários modelos propostos na literatura e tem como objetivo melhorar as limitações dos anteriores. Tem sido contrastado empiricamente de forma longitudinal desde 1989 até 1994, através da análise da seleção de mercados internacionais realizada por empresas da China e do Canadá, pertencentes ao sector aeronáutico, de bebidas e de móveis que exportam seus produtos a dezessete países da OCDE. Em função do que foi explicado por Papadopoulos et al. (2002), o desenvolvimento de seu modelo se centrou em satisfazer três aspectos específicos: a) O modelo deve ser capaz de explorar vários mercados desde o ponto de vista do setor com o objetivo de identificar aqueles que requerem uma pesquisa mais profunda e, ademais, dito modelo deve poder ser aplicado para confirmar sua validade externa e sua aplicação de caráter generalizado; b) O modelo deve seguir um enfoque de múltiplas variáveis, já que estas poderão confirmar a significação dos resultados (BAALBAKI e MALHOTRA, 1993), mas, ao mesmo tempo, utilizar o menor número possível de variáveis para que cumpra o critério de simplicidade e de baixo custo (PAPADOPOULOS e DENIS, 1988); c) Ademais, o modelo deve poder valorar as condiciones gerais do entorno, sem esquecer as características dos produtos nem a dimensão estratégica da empresa. Na literatura revisada sobre seleção de mercados estrangeiros e formas de entrada, sugere-se que para realizar uma decisão efetiva, deve-se contrastar os prós e contras dos países objetos de estudo (PAPADOPOULOS et al. 2002). Portanto, considera-se que a escolha adequada se baseia em comparar as oportunidades e as ameaças, os custos e os lucros, ou os custos relativos ao controle (ANDERSON e GATINGTON, 1986; DOUGLAS e CRAIG, 1983; EKELEDO e SIVAKUMAR, 1998). No modelo apresentado por Papadopoulos et al. (2002), estas variáveis de posição contrária se apresentam sob o nome dos construtos “demanda potencial” e “barreiras ao comércio” dos países que estão sendo analisados. Dentro de cada um destes construtos, os promotores do modelo incluíram apenas quatro variáveis, com o objetivo de cumprir os critérios de eficiência e simplicidade. Por um lado, para determinar as características positivas dos mercados internacionais, denominadas como “demanda potencial”, os autores incluem as seguintes variáveis: consumo estimado; penetração da importação; vantagens de origem; semelhanças do mercado. Por outro lado, para descrever os problemas que o mercado estrangeiro pode apresentar, compilados dentro do construto “barreiras ao comércio”, os promotores do modelo propõem as seguintes variáveis: barreiras tarifárias; barreiras não tarifárias; distância geográfica; tipo de cambio.

11

Além das características do mercado, para os propulsores do modelo é importante considerar também a orientação estratégica da empresa (BAALBAKI e MALHOTRA, 1993), dimensão que tem sido descuidada em outros modelos, apesar do caráter marcadamente estratégico que a decisão de seleção de mercados internacionais possui (PAPADOPOULOS et al., 2002). A base teórica fundamental que justifica levar em consideração a estratégia da empresa se vê reforçada pela especificação do modelo, que contrapõe a potencialidade do mercado às barreiras do mesmo. Portanto, em função de como se tem especificado o modelo, de diferentes empresas com diferentes necessidades, outorga-se uma maior ou menor importância a cada um dos construtos (“demanda potencial” e “barreiras ao comercio”). Em função do papel que este modelo outorga à estratégia da empresa, pode-se estabelecer que a seleção de mercados internacionais não se baseia em regras generalizadas de aplicação para todas as empresas. Esta decisão deve ser considerada dentro de cada empresa, em particular, naquela cuja orientação estratégica atue como uma variável de contingência que determina o peso de cada construto e suas medidas (EKELEDO e SIVAKUMAR, 1998). Com relação à estratégia seguida pela empresa, os autores do modelo, seguindo a Ayal e Zif (1978), consideraram dois tipos extremos de estratégias: Ofensiva e Defensiva. Por um lado, a estratégia ofensiva é aplicada por aquelas empresas que buscam sua expansão e seu crescimento perante os concorrentes e se centram mais em valorizar as oportunidades que o mercado oferece do que os possíveis riscos. Por outro lado, as empresas que se centram em se defenderem dos concorrentes que tentam roubar fatias de mercado, seguem uma estratégia de caráter mais defensivo (PAPADOPOULOS et al., 2002). Esta variável contínua se apresenta de forma dicotômica com a finalidade de seguir com o critério de simplicidade que os autores têm respeitado para a especificação de seu modelo de seleção de mercados internacionais. Apesar das limitações que o modelo possa apresentar em sua aplicação empírica, o mesmo melhorou os modelos propostos no passado. Em primeiro lugar, este modelo considera a demanda total e não somente a demanda das importações. Em segundo lugar, aplica-se em nível setorial de forma específica e eficiente, objetivo que outros modelos de multicritério não conseguem atingir. Em terceiro lugar, este modelo é aplicável em diferentes setores, finalidade que não é alcançável pelos enfoques econométricos e, em último lugar, foi validado empiricamente (PAPADOPOULOS et al., 2002). 5. Considerações finais A atividade de posicionar a empresa além das fronteiras domésticas não se separa, completamente, de suas estratégias empresariais locais, sendo necessário primeiro compreendê-las para, então, avaliar a estratégia de internacionalização em específico. Através deste estudo exploratório, pode-se verificar que, além das forças impulsionadoras da internacionalização, as decisões estratégicas sobre a forma de entrada em mercados exteriores e sobre a seleção destes mercados possuem um caráter extremamente crítico e importante para a continuidade de uma empresa em seu processo de internacionalização. Constatou-se também, dos trabalhos sobre o processo de internacionalização, que o passo de selecionar o país de destino das atividades internacionais da empresa é uma decisão que a mesma deverá tomar antes de decidir que forma de entrada utilizar (JOHANSON e VAHLNE, 1993). Contudo, apesar disso, esta decisão não tem sido pesquisada de maneira exaustiva, pois a maioria dos trabalhos centra seus estudos na decisão sobre os formas de entrada. Neste contexto, todo o planejamento, todas as estratégias e posteriores decisões devem ser definidas com muito cuidado e estar baseadas em informações concretas sobre a empresa

12

e, principalmente, sobre o mercado no qual se deseja entrar. A obtenção e a análise de informações sobre estes aspectos deve ser um processo contínuo, e por isso, a empresa deve programar, desde o principio, um sistema que a permita armazenar e classificar toda a informação que vai obtendo. A empresa, para ser e manter-se competitiva deve contar com um serviço de informação que a permita dispor de dados precisos e atualizados dos mercados estrangeiros onde atua ou pretende atuar. Sobre a forma de entrada em mercados internacionais, destaca-se o fato de que o grau de compromisso, risco, controle e o potencial de benefícios e lucros variam de modo crescente, ou seja, vão dos menores na exportação direta aos mais complexos nos investimento diretos. Normalmente, as empresas que estão começando seu desempenho em âmbito global iniciam este desafio através da Exportação, porque esta forma não necessita grandes volumes de investimento, ainda que seja onerosa em termos logísticos. O Licenciamento, em certos casos, pode ser também uma maneira efetiva de iniciar operações internacionais, especialmente, para aquelas empresas que possuem produtos com tecnologia avançada. As Alianças Estratégicas têm sido populares, especialmente, devido à maior facilidade para obter-se experiência em mercados externos. Ademais, esta forma de internacionalização proporciona um menor risco na atividade internacional da corporação. Contudo, às vezes, é adequada uma presença mais forte no mercado externo. Para estes casos, existem as alternativas de aquisições, fusões e o estabelecimento de subsidiarias ou investimento direto e, parece não haver dúvidas de que, esta é a estratégia para fazer-se presente no mercado externo mais comumente utilizada em empresas que possuem um grau mais avançado de desenvolvimento em operações internacionais. No que se refere à seleção de mercados exteriores, ressalta-se que esta é uma decisão sobre o posicionamento competitivo da empresa, tanto em sentido geográfico como psicológico. Sem levar em conta a forma de entrada que a empresa selecione, fatores como a localização da produção, das redes de distribuição, da força de ventas ou das fontes de financiamento serão determinantes para que se estabeleça como a empresa está posicionada em relação aos seus competidores e às oportunidades que possam aparecer (PAPADOPOULOS, 1987). A seleção de um país compromete a empresa a operar em um determinado território, o que estabelece a base para sua futura expansão internacional, o que indica as intenções da empresa com relação aos principais concorrentes e determina a base para futuras batalhas competitivas. Portanto, segundo os objetivos aos quais este trabalho se propôs a realizar, tem-se aqui, interessante sugestão de temas a serem aprofundados em futuros estudos, recomendando-se a análise de tais aspectos adaptados, especificamente, à realidade das pequenas e médias empresas, importantes geradoras de emprego e renda em toda e qualquer economia. Nota
1

Segundo Welch e Luostarinen (1988), a internacionalização se desenvolve em seis dimensões: métodos de operação no exterior, ou seja, forma ou estratégia de entrada, (como?), mercados (onde?), produto (o que?), pessoal, estrutura organizacional e finanças. Referências Bibliográficas

AABY, N.E.; SLATER, S.F. Managerial influences on export performance: a review of empirical literature, International Marketing Review, v.6, n.4, p.7-26, 1989. ABBOUSHI, S. International growth strategies: purposes, motives and risks. ACR, Vol. 8, No. 1. 2. 2000.

13

AHARONI, Yair. The foreign investment decision process, in ‘The Internationalization of the firm’, ed. by Buckley & Ghauri, 1999, International Thomson Business Press, pp. 1-13. 1966. ALONSO, J.A; DONOSO, V. Competir en el exterior: la empresa española y los mercados internacionales, Instituto Español de Comercio Exterior, Madrid. 1998. ANDERSEN, Otto. On the internationalization process of firms: a critical analysis, Journal of International Business Study, Hampshire, Vol. 24, issue 2, pp.209-232. 1993. ANDERSEN, Otto. Internationalization and market entry mode: a review of theories and conceptual frameworks, Management International Review, Vol. 37, issue 2, pp.27-42. 1997. ANDERSEN, Otto; BUVIK, A. Firms’ internationalization and alternative approaches to the international customer/market selection, International Business Review, Vol. 11, pp. 347363. 2002. ANDERSON, E.; GATIGNON, H. Modes of foreign entry: a transaction cost analysis and propositions, Journal of International Business Studies, Hampshire, v. 17, n. 3, p. 1-26, 1986. ANDERSON, E.; GATINGTON, H. The Multinational Coporations’s Degree of Caontrol over Foreign Subsidiaries: An Empirical Test of a Transaction Cost Explanation, Journal of Law, Economics and Organization, Vol. 4 (2), pp. 305-336. 1988. ANDERSSON, S. The internationalization of the firm from an entrepreneurial perspective, International Studies of Management & Organization, Vol. 30, issue 1, pp.63-92. 2000. ARORA, A.; FOSFURI, A. Wholly-owned Subsidiary Versus Techonology Licensing in the Worldwide Chemical Industry, Journal of International Business Studies, Vol. 31 (4), pp. 555-572. 2000. ARMSTRONG, Gary; KOTLER, Philip. Princípios de marketing. 7 ed. São Paulo: PrenticeHall do Brasil, 1998. AYAL, I.; ZIF, J. Competitive market choice strategies in multinational marketing, Columbia Journal of World Business, Vol. 13 (Fall), pp. 72-81. 1978. BAALBAKI, I.B.; MALHOTRA, N.K. Marketing management bases for international market segmentation: An alternate look at the standardization/customization debate, International Marketing Review, Vol. 10 (1), pp. 19-44. 1993. BATEMAN, T.E.; SNELL, S.A. Administração – Construindo Vantagem Competitiva. São Paulo: Editora Atlas, 1998. BILKEY, W. An attempted integration of the literature on the export behavior of the firms, Journal of International Business Studies, Summer/Spring, pp.33-46. 1978. BRADLEY, F. International marketing strategy, Prentice Hall, 3ed. 1998. BREWER, P. International Market selection: Developing a model from Australian case studies, International Business Review, Vol. 10, pp. 155-174. 2001. CONTRACTOR, F.J.; KUNDU, S.K. Modal Choice in a World of Alliances in the Global Hotel Sector, Journal of International Marketing, Vol. 6 (2), pp. 25-53. 1998. CARNIER, Luiz Roberto. Marketing Internacional para brasileiros. 3 ed. São Paulo: Aduaneiras, 1996. CATEORA, Philip R. Marketing Internacional. Irwin. 8ª Edición. 1995. DOUGLAS, S.P.; CRAIG, C.S. International marketing research, Prentice-Hall, Englewood Cliffs NJ. 1983. DOUGLAS, S.P.; CRAIG, C.S. Advances in international marketing, International Journal of Research in Marketing, Vol. 9, nº 4, Diciembre, pp.291-318. 1992. DUNNING, J.H. International Production and the Multinational Enterprise, Allen & Urwin, Londres. 1981.

14

DUNNING, J.H. Multinationals, Technology and Competitiveness, Unwin Hyman, Londres. 1988a. DUNNING, J.H. Explaining International Production, Unwin Hyman, Londres e Boston. 1988b. DUNNING, J.H. Multinational Enterprises and the Global Economy, Addison Welsey, Londres. 1992. EINHORN, B. China’s CD pirates find a hangout, Business Week, December, 1997. EKELEDO, I.; SIVAKUMAR, K. Foreign market entry mode choice of service firms: A contingency perspective, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 26 (4), pp. 274-292. 1998. ERRAMILLI, M.K.; AGARWAL, S.; DEV, Ch.S. Choice Between Non-Equity Entry Modes: An Organizational Capability Perspective, Journal of International Business Studies, Vol. 33 (2), pp.223-242. 2002. FERREL, O.C. Estratégia de marketing. São Paulo: Atlas, 2000. FILLIS, I. An Examination of the Internationalisation Process of the Smaller Craft Firm in the United Kingdom and the Republic of Ireland, PhD Tese não publicada, Universidade de Stirling, Escócia. 2000. HAMEL, G.; PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro, Editora Campus, 1995. HELSEN, K.; JEDIDI, K.; DeSARBO, W.S. A new approach to country segmentation utilizing multinational diffusion patterns, Journal of Marketing, Vol. 57 (Octubre), pp. 6071. 1993. HITT, M. A.; IRELAND, R. D. Strategic Management - Competitiveness and Globalization, Terceira Edição, ITO, Cincinnati, Ohio, E.U.A, 1999. HOFFMAN, J. A two stage model for the introduction of products into international markets, Journal of Global Marketing, Vol. 11 (1), pp. 65-86. 1997. HYMER, S. The International Operations of National Firms: A Study of Direct Foreign Investment, MIT Press, Boston MA. Publicação a título póstumo de su tese doutoral, Universidade de Cambridge, 1960. 1976. INKPEN, A.C.; BEAMISH, P.W. Knowlede, Bargaining power and instability of jointventures, Academy of Management Review, v.22, 1997. JOHANSON, J.; VAHLNE, J.-E. The internationalization of the firm: A Model of knowledge development and increasing foreign market commitmnents, Journal of International Business Studies, Vol. 8 (1), pp. 23-32. 1977. JOHANSON, J.; VAHLNE, J.-E. The mechanism of internationalization, International Marketing Review, Vol. 7 (4), pp. 11-24. 1990. JOHANSON, J.; VAHLNE, J.-E. Management of internationalization, en Zan, L.; Zambon, S.; y Pettigrew, A.M. (Eds.), Perspective on Strategic Change, Kluwer Academic Publishers, Boston, pp. 42-78. 1993. JOHANSON, J.; WIEDERSHEIM-PAUL, F. The internationalization of the firm: four swedish case studies. Journal of Management Studies, Hampshire, out. 1975. JOLLY, V.K.; ALAHUHTA, M.; JEANNET, J.-P. Challenging the Incumbents: How HighTechnoloy Start-ups Compete Globally, Journal of Strategic Change, Vol. 1, pp. 71-82. 1992. KEEGAN, Warren J. et al. Princípios de marketing global. São Paulo:Atlas, 1999. KIM, W.C.; KWANG, P. Global Strategy and Multinational’s entry model choice, Journal of International Business Studies, 1992. KNIGHT, G.A.; CAVUSGIL, S.T. The Born Global Firm: A Challenge to Traditional Intemationalization Theory, en Cavusgil, S.T., y Madsen, T.K. (Eds.), Export internationalizing research- enrichment and challenges, Advances in International Marketing, 8, JAI Press Inc., Nueva York, pp. 11-26. 1996.

15

KOTLER, Philip. Administração de marketing. 5 ed. São Paulo: Atlas, 1998. LEE, W.-Y., BRASCH, J.J. The adoption of export as an innovative strategy, Journal of International Business Strategy, Vol. 9 (1), pp. 85-93. 1978. LEONIDOU, Leonidas; KATSIKEAS, Constantine S. The export development process: an integrative review of empirical models, Journal of International Business Studies, Hampshire Vol. 27, issue 3, pp. 517- 571. 1996. LIANDER, B.; TERPSTRA, V.; YOSHINO, M.Y.; SHERBINI, A.A. Comparative analysis for international marketing, Ally and Bacon, Boston. 1967. LORD, M.D.; RANFT, A.L. Organizational Learning about New International Markets: Exploring the Internal Transfer of Local Market Knowledge, Journal of International Business Studies, Vol. 31 (4), pp. 573-589. 2002. LUOSTARINEN, Reijo. Internationalization of Finnish firms and their response to global challenges, The United Nations University, World Institute for Development Economics Research. 1994. LYLES, M.; SALK, J. Knowledge Acquisition from Foreign Parents in International JointVentures: An Empirical Examination in the Hungarian Context, Journal of International Business Studies 27 (Special issue), 1996. MADSEN, T.K.; SERVAIS, P. The Internationalization of Born Globals: An Evolutionary Process?, International Business Review, Vol. 6 (6), pp. 561-583. 1997. MCAULEY, A. Entrepeneurial Instant Exporters in the Scottish Arts and Crafts Sector, Journal Of International Marketing, vol. 7, nº 4, pp. 67-82. 1999. MCDOUGALL, P.P.; Shane, S.; OVIATT, B.M. Explaining the Formation of International New Ventures: The Limits of Theories From International Business Research, Journal of Business Venturing, Vol. 9 (6), pp. 469-487. 1994. MEINERZ, P.R. Risco e Retorno na Internacionalização: o caso das empresas brasileiras no mercosul. 1999. 189 f. Dissertação de Mestrado - Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo. São Paulo.1999. MIESENBOCK, Kurt J.Small business and exporting: a literature review, International Small Business Journal, Vol. 6, issue 2, pp. 42-61. 1988. MITCHELL, J.C. The concept and use of social networks, en Mitchell, J. Clyde (Editor), Social Networks in Urban Situations: Analyses of Personal Relationships in Central African Town, Manchester University Press, pp. 1-50. 1969. MOYER, R. International Market Analysis, Journal of Marketing Research, Vol. 5 (November), pp. 353-360. 1968. NACHUM, L. The choice of variables for segmentation of the international market, International Marketing Review, Vol. 11 (3), pp. 54-67. 1994. NAIDU, G.M.; PRASAD, V.K. Predictor of export strategy and performance in small and medium-sized firms. Journal of Business Research, 31 (2/3), 1994. NICKELS, William G.; WOOD, Marian Burk. Marketing: relacionamento, qualidade, valor. Rio de Janeiro: LTC, 1999. NIETO, Ana; LLAMAZARES, Olegario. Marketing Internacional. Ed. Pirámide, Madrid, 1995. O’FARRELL, P.N.; WOOD, P.A. International market selection by business service firms: Key conceptual methodological issues, International Business Review, Vol. 3 (3), pp. 243261. 1994. OVIATT, B.M.; MCDOUGALL, P.P. Toward a Theory of International New Ventures, Journal of International Business Studies, Vol. 25 (1), pp. 45-64. 1994. OVIATT, B.M.; MCDOUGALL, P.P.Global Start-ups: Entrepreneurs on a Worldwide Stage, Academy of Management Executive, Vol. 9 (2), pp. 30-43. 1995.

16

OVIATT, B.M.; MCDOUGALL, P.P. Challenges for Internationalization Process Theory: The Case of International New Ventures, Management lnternational Review, Vol. 37 (ed. especial, 2), pp. 85-99. 1997. PAPADOPOULOS, N.; DENIS, J.-E. Inventory, Taxonomy and Assessment of Methods for International Market Selection, International Marketing Review, Vol. 5 (Fall), pp. 38-51. 1988. PAPADOPOULOS, N.; CHEN, H.; THOMAS, D.R. Toward a Tradeoff Model for International Market Selection. International Business Review 11 (3), 325-345. 2002 PLÁ BARBER, J.; COBOS CABALLERO, Á. La Aceleración del Proceso de Internacionalización de la Empresa: El caso de las ‘International New Ventures’Españolas”, Información Comercial Española (ICE), Octubre, nº 802, pp. 9-22. 2002. PUNNETT, B.J.; RICKS, D.A. International Business. Boston, Mass.: PWS-Kent. 1994. RIALP, A. Los Enfoques Micro-organizativos de la Internacionalización de la Empresa: Una Revisión y Síntesis de la Literatura, Información Comercial Española (ICE), Octubre 1999, nº 781, pp. 117-128. 1999. ROGERS, E.M.; KINCAID, D.L. Communication Networks: Toward A New Paradigm For Research, Free Press, Nueva York. 1981. ROOT, F.R. Entry Strategies for International Markets, New York: Lexington Books. 1994, 1988. Cámara Oficial de Comercio, Industia y Navegación de Barcelona. 3ª Edición. 1989. TICHY, N.M. Networks in organization, en Nystrom, P.C., y Starbuck, W.H. (Eds.), Handbook of Organizational Design, Oxford University Press, Nueva York, pp. 225-249. 1981. TSE, David K.; PAN, Y.; AU, Y.K. How MNCs Choose Entry Modes and Form Alliances: The China Experience, Journal of International Business Studies, Vol. 28 (4), pp. 779-805. 1997. VERNON, R. International investment and international trade in the product cycle, Quarterly Journal of Economics, May, pp. 190-207. 1966. WEIMAN, G. Social networks and communication, en Molefi Kete Asante and William B. Gudykunst (Eds.), Handbook of International and Intercultural Communicaton, Sage, Newbury Park CA, pp. 186-203. 1989. WELCH, L.S.; LUOSTAIRINEN, R. Internationalization: evolution of a concept, in The Internationalization of the firm, ed. by Buckley & Ghauri, 1999, International Thomson Business Press, pp. 83-98, 1988. WELCH, L.S.; LUOSTARINEN, R. (1988). Internationalisation: Evolution of a Concept, Journal of General Management, Vol. 14 (2), pp. 34-55. WELCH, D.E.; WELCH, L.S. The international process and networks: a strategic management perspective, Journal of International Marketing, Vol.4, n.3, -. 11-28, 1996. WELCH, L.S.; WIEDERSHEIM-PAUL, F. Initial exports-a marketing failure?, Journal of General Management, Vol. 14 (2), pp. 34-55. 1980. WERNER, S. Recent developments in international management research: A review of 20 Top Management Journals, Journal of Management, vol. 28 (3), pp.277-305. 2002. WESTHEAD, P.; WRIGHT, M.; UCBASARAN. The internationalization of new and small firms: a resource-based view, Journal of Business Venturing, Vol. 16, pp. 333-358. 2001. WHEELER, C.; JONES, M.; YOUNG, S. Market entry modes and channels of distribution in the UK machine tool industry, European Journal of Marketing, v. 30, n. 4, p. 40-57, 1996. WIEDERSHEIM-PAUL, F.; OLSON, H.C.; WELCH, L. Pre-export activity: the first step in internationalization, Journal of International Business Studies, Vol. 9, issue 1, pp. 47-58. 1978.

17

YADONG, L. Determinants of Entry in an Emerging Economy: A Multilevel Approach, Journal of Management Studies, Vol. 38 (3), pp. 443-472. 2001.

You're Reading a Free Preview

Descarregar
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->