ANAIS

ESTRATÉGIA DE INTERNACIONALIZAÇÃO E CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
NO MERCADO EXTERNO: O CASO NATURA

CARLOS HENRIQUE MORA JUNIOR ( snzilber@usp.br )
UNINOVE
SILVIA NOVAES ZILBER ( silviazilber@ajato.com.br )
UNINOVE
FRANCISCO LOURENÇO ( eng.lourenco@yahoo.com.br )
UNINOVE

Resumo
O objetivo deste trabalho foi descrever o processo de internacionalização de uma empresa
brasileira (Natura), analisando as diferentes escolhas dos canais de distribuição no exterior.
O método utilizado foi a pesquisa exploratória, utilizando fonte de dados secundários e
posterior análise. Como resultados, as características do processo de internacionalização
seguem o modelo da Escola de UPPSALA (aprendizagem). A empresa manteve em mercados
de características culturais similares (América Latina) a mesma estratégia de distribuição
(venda direta); porém, para sua operação no mercado europeu (Paris) a empresa optou por um
ponto físico (loja própria). A fabricação, porém, permanece no Brasil.
Palavras-chave: Internacionalização; Canais de Distribuição ; Mercado Externo
INTRODUÇÃO
A abertura de mercado e da economia nos principais países do mundo e o avanço da
tecnologia determinaram um novo cenário competitivo para as empresas. Os negócios
tornaram-se globais e as empresas pressionadas pelo efeito da globalização e pelo aumento da
competitividade internacional precisam repensar suas direções estratégicas.
Dawar e Frost (1999) sugerem quatro possíveis posicionamentos para estas empresas: 1 –
esquivar-se, focando no mercado local, vendendo a empresa ou ingressando em uma jointventure, 2 – defender-se, fortalecendo suas vantagens atuais e focando em nichos não
explorados pelas multinacionais, 3 – enfrentar, desenvolvendo habilidades para competir no
mercado doméstico com as multinacionais, ou 4 – estender, ampliando suas atuações para o
mercado externo usando as competências desenvolvidas em seu país de origem. O
posicionamento de “estender” é considerado, no caso da maioria das empresas de países
emergentes, como tardio, quando comparado com o movimento internacional já maduro de
empresas de países desenvolvidos (BARTLETT; GOSHAL, 2000; SIM; PANDIAN, 2003;
TSANG, 1999). Por outro lado, estas empresas têm a oportunidade de iniciar sua competição
no mercado internacional já com o aprendizado obtido pelas empresas concorrentes dos países
desenvolvidos que foram pioneiras neste tipo de iniciativa (URBAN, 2006).
A maior parte dos investimentos provenientes de países em desenvolvimento é originária do
sul e sudeste asiático, contudo a América Latina não tem ficado muito atrás neste processo,
com destaque para Argentina, Brasil, Chile e México, que estão contribuindo
significativamente com os fluxos de investimentos diretos no exterior principalmente a partir
da última década (BARBOSA, 2004).

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dado que ela possibilita o desenvolvimento de cosméticos que utilizam princípios ativos únicos advindos dessa biodiversidade. Neste sentido. O setor de cosmético. exigindo que as decisões sejam descentralizadas em cada unidade de negócio que operam nestes países. ou 2 – Para fora (outward) por meio de exportações. Com o aumento dos negócios internacionais e da dispersão das bases produtivas e comerciais entre os países. Com o intuito de contribuir com o avanço do conhecimento sobre a internacionalização das empresas brasileiras. No nível corporativo. a estratégia pode ser multidoméstica. a biodiversidade da flora brasileira pode ser identificada como esse fator de diferenciação. licenças de fabricação. receitas e lucros locais. no mercado internacional. contratos de franquia ou tecnologia ou investimento direto no exterior (BARRETTO. além de identificar os modos de entrada de uma empresa brasileira no mercado internacional. A estratégia internacional de uma empresa pode ser definida a nível corporativo ou a nível de unidade de negócios (HITT et al. Segundo definição de Goshal (1987). na estratégia multidoméstica a empresa busca adequar seus produtos para satisfazer as necessidades dos clientes de cada país. 2003). Neste contexto. Hill (2000) define estratégia internacional como a venda de produtos em mercados fora do mercado doméstico de uma firma com o objetivo de produzir novas oportunidades potenciais. o Brasil durante muito tempo foi um mercado fechado e com uma política protecionista em relação a suas empresas nacionais e hoje é considerado uma economia emergente. a estratégia de distribuição é um fator-chave para o sucesso dos mesmos.ANAIS Nesse contexto. Yip (1989) diferencia as duas estratégias afirmando que na multidoméstica a empresa busca maximizar o desempenho mundial através da maximização de vantagens. e algumas de suas empresas estão entrando gradualmente em mercados nos quais firmas de outros países já estão estabelecidas. os objetivos deste trabalho são:  Descrever o processo de internacionalização de uma empresa brasileira e os canais de distribuição escolhidos para operar no mercado externo. global ou transnacional enquanto que no nível de unidade de negócios. aumenta proporcionalmente a importância do fluxo eficaz de matérias-primas e produtos acabados entre as localidades da América latina (SCHNEIDER. inglesas e americanas é extremamente competitivo e um dos desafios nesse mercado é desenvolver uma diferenciação que leve as empresas brasileiras do setor a uma vantagem competitiva sustentável. Por outro lado. diferenciação ou enfoque. ANTECEDENTES TEÓRICOS Internacionalização é um processo pelo qual uma empresa se envolve com outros países que não o seu doméstico. Este processo pode se dar de duas maneiras: 1 – Para dentro (inward). concessão de licenças de fabricação. Por outro lado. 2002). estas poucas empresas brasileiras que hoje já atuam neste mercado internacional podem ser entendidas como entrantes tardios. De maneira análoga. a estratégia segue as estratégias genéricas definidas por Porter (1989): liderança de custo. dominado por marcas francesas. Além dos desafios naturais que uma empresa enfrenta neste processo. o autor destaca que na estratégia global 2/16 . torna-se vital para as empresas a correta definição das estratégias de comercialização e distribuição dos seus produtos. O início do processo de internacionalização é um desafio para as empresas brasileiras devido à defasagem tecnológica e ao desconhecimento sobre mercados internacionais. contratos de franquia ou tecnologia. as organizações brasileiras precisam construir uma imagem positiva do produto no exterior. Nesse sentido. por meio de importações. este autor destaca que na estratégia global a empresa adota produtos padronizados para competir mundialmente e a definição da estratégia competitiva é centralizada e controlada pelo escritório central. Porém. 2002). além de um produto diferenciado calcado na biodiversidade. ROCHA.

FORSGREN. o conhecimento adquirido na experiência é o processo mais importante na internacionalização. estas empresas podem almejar competir em novos mercados no exterior (ALEM. 2005). não considera a possibilidade de queimar etapas. a empresa passa a ter acesso a novas 3/16 . CAVALCANTI. Esta competitividade é uma questão de sobrevivência. (2002) esta estratégia é uma combinação da multidoméstica com a global.Vantagens de internalização (internalization).. Podemos encontrar duas linhas distintas de estudos sobre internacionalização: 1 – “Abordagem econômica” onde o processo de internacionalização é analisado racionalmente nos aspectos econômicos e alocação ótima dos recursos. ROCHA. tornandose mais competitivas. Na abordagem econômica destaca-se o paradigma eclético definido por Dunning (1988) onde o processo de internacionalização seria determinado por três tipos de vantagens: 1 – Vantagens de propriedade (ownership) tais como tecnologia. Via de regra. Este modelo é baseado no processo de aprendizagem. as empresas identificaram a necessidade de tornarem-se competitivas a nível mundial. 2 – Vantagens de localização (location) do país de origem ou de destino. Determinantes do Processo de Internacionalização A partir da abertura de mercado brasileiro que aconteceu fortemente na década de 90. 2003). estrutura de governo e outras variáveis que interferem na comunicação da empresa com o mercado e clientes. empreendedorismo. não considera que a seqüência e velocidade no processo de internacionalização podem ser ditadas por tipos diferentes de ambientes ou indústria. Bartlett e Goshal (1987) também definem o conceito de estratégia transnacional como a busca para obter tanto a eficiência global quanto a flexibilidade local. esquemática e determinista. A Escola de UPPSALA por sua vez possui limitações. habilidades. idioma. Este modelo também é conhecido como OLI baseando-se nas iniciais de Ownership. que enfatiza que o processo de internacionalização pode decorrer de relacionamentos intraorganizacionais entre as subsidiárias da empresa. Uma evolução da escola de Uppsala é a Teoria das Redes (BJÖRKMAN. 2002). definida pelas diferenças na cultura. e 3 . Location e Internalization. Outro determinante do processo de internacionalização é a estratégia adotada pela empresa para as suas atividades de pesquisa e desenvolvimento (P&D). 2000) ou redes de relacionamento (networks). pois sem ela seus mercados internos até então protegidos podem ser absorvidos por competidores internacionais. Segundo Hitt et al. clientes e concorrentes). a internacionalização das empresas inicia-se em locais similares aos das operações existentes (menor distância psíquica) (HEMAIS. HILAL. Contudo. considerando alguns pressupostos como: a falta de conhecimento é o maior obstáculo no processo de internacionalização. sendo este uma seqüência gradual de ajustes a fatores da firma e do seu ambiente (BARRETO. produtos. o investimento no processo de internacionalização ocorre de maneira gradual. conhecida principalmente a partir da publicação de Johanson e Vahlne (1977). e relacionamentos interorganizacionais entre subsidiárias e atores externos (fornecedores. Na abordagem comportamental encontra-se a Escola de Uppsala (clássica nos estudos sobre internacionalização de empresas).ANAIS a empresa busca maximizar o desempenho mundial através do compartilhamento e integração de recursos. O modelo está fundamentado na idéia de que a empresa investe mais recursos no mercado internacional na medida em que adquire mais conhecimento sobre este mercado reduzindo assim a sua percepção de risco Este modelo utiliza-se do conceito de distância psicológica. a partir da operação em vários países. Alem e Cavalcanti (2005) destacam que. possuindo visão linear incremental. 2 – “Abordagem comportamental” onde são avaliados os fatores subjetivos do processo decisório do processo de internacionalização.

aumentar sua especialização. Além disso. A partir da análise da interação entre estas variáveis. além disso. Sim e Pandian (2003) identificaram que os motivos que levaram as empresas a se internacionalizar foram: custos mais baixos de mão-deobra.Joint-Venture em produção (subcontrata distribuição). – Exportação (para distribuidores independentes). – Subcontratação. um dos assuntos mais discutidos foi com certeza a questão da internacionalização das empresas brasileiras como forma de sobrevivência em um mercado globalizado. Internacionalização das empresas brasileiras Após as privatizações ocorridas no mercado na década de 90. e expansão de mercado tendo acesso ao NAFTA e à Europa. e custos de realização de negócios internacionais foram identificados na literatura como fatores que exercem influência nas decisões de entrada em mercados internacionais. HWANG. tais como: – Investimento direto internacional (meios de produção e distribuição próprios). e com o aumento da demanda a partir de investimento estrangeiro direto em capacidade de produção. Em estudo com empresas de Taiwan e Cingapura. identificou-se que os principais motivos que impulsionam as grandes empresas brasileiras a internacionalizar suas atividades são (em ordem de importância): busca de economia de escala (marcante para os produtos intermediários e os produtores de bens finais). joint-venture com fornecedores para garantir suprimentos de matéria-prima. 1992). Vernon (1996) destaca que as empresas que buscam a diversificação internacional devem estender o ciclo de vida de seus produtos através da comercialização destes no mercado externo. exploração das vantagens de localização no Brasil e saturação do mercado brasileiro. maior quantidade de políticas de atração de investimentos diretos de empresas estrangeiras. desenvolvimento de competências para atuar em mercados internacionais (mais necessário quanto menor o porte da empresa). aquisições ou joint-venture para ter acesso a tecnologia. exploração de vantagens de localização. Dunning (2002) identifica novas razões para investimentos diretos das empresas no exterior. principalmente. A definição do modo de entrada em mercados internacionais depende de uma série de fatores (KIM. a partir dos anos 90. desenvolvimento de competências para atuar em mercados internacionais.ANAIS tecnologias. Em pesquisa realizada pela Fundação Dom Cabral (FDC) em 2002. dentre outros. custos de adaptação (ao ambiente local). Estes mesmos 4/16 . Buckley e Casson (1998) definiram um modelo que descreve 12 diferentes alternativas de entrada em mercados internacionais.000 maiores empresas de capital nacional. obter aprendizado e fortalecer sua base financeira possibilitando novos investimentos e desenvolvimentos tecnológicos. com a explosão do fenômeno globalização. e saturação do mercado brasileiro. Entre estas razões é possível destacar: o crescimento dos esquemas de integração regional. Alem e Cavalcanti (2005) resumem que a internacionalização possibilita às empresas expandir seus mercados. variáveis financeiras. custos de localização. – Investimento direto internacional em meios de distribuição. fatores de internacionalização. Modos de Entrada no Mercado Internacional Segundo Buckley e Casson (1998). com 109 empresas do universo das 1. fatores culturais. publicidade e relacionamento regional. a princípio. – Investimento direto internacional em meios de produção. Os principais motivos verificados nas empresas brasileiras para a internacionalização segundo estudos da FDC (2002) são: busca de economia de escala. tais como confiança e distância psíquica. até então impossibilitado apenas com a operação local. a maior escala de produção permite à empresa reduzir seus custos de prospecção tecnológica. obter ganhos de escala. a partir de sua produção doméstica. estrutura de mercado e estratégia competitiva. . resultado da maturação dos blocos econômicos regionais como NAFTA e União Européia. as empresa buscavam determinados países devido ao custo e vantagens oferecidas por eles tais como facilidades de logística.

Segundo Ventorini (2004).A escolha do canal de distribuição irá influenciar diretamente nos custos da empresa e consequentemente no preço final do produto. varejistas.. distante de uma localização varejista fixa”. Segundo Bradley (1995). porém como benefícios da internacionalização. ou seja. etc).. etc). os fatores mais significativos no processo de escolha do melhor canal de distribuição são: natureza do produto (dimensão. o sistema de distribuição só pode ser desenhado de forma adequada se a empresa já tiver definido com clareza o produto e o público alvo em questão. A definição do canal de distribuição é tarefa essencial para o êxito no processo de exportação e comercialização no mercado internacional (VENTORINI. hábitos de compra. intensiva ou seletiva. Para Ricupero e Barreto (2007). Machado e Liboni (2004) destacam que a distribuição pode ser exclusiva. poder aquisitivo.] presente em todo o mundo e envolvendo os mais diversos setores da economia – de produtos de limpeza a automóveis”. d) Representantes de vendas no exterior . estas empresas buscam: recursos. através de atividades promocionais dos atacadistas. a gestão dos canais de distribuição internacionais envolve os vários meios existentes para transferência de produtos e serviços de um fabricante localizado em um determinado país para o cliente localizado em outro. Para Stern (1996) os canais de distribuição são “um conjunto de organizações interdependentes envolvidas no processo de tornar o produto ou serviço disponível para consumo ou uso”. além disso. Para Stern (1996). estes autores se norteiam pelas definições da UNCTAD. Uma alternativa para comercialização e distribuição dos produtos é a venda direta. o canal de distribuição deve estar alinhado com a estratégia de produto/mercado adotada pela organização. que afirmam que os fatores determinantes do processo de internacionalização são semelhantes para qualquer empresa de qualquer país. qualificação dos agentes intermediários e vantagens e desvantagens de negociar diretamente com os consumidores finais sem intermediários. [. 1999): a) Trading companies b) Comercial exportadora . De acordo com Corrêa e Lima (2006) e Ricupero e Barreto (2007). O autor reforça que os mesmos canais de distribuição utilizados no mercado doméstico não podem ser considerados quando o objetivo é distribui internacionalmente devido a complexidade de fatores envolvidos nas atividades internacionais. 5/16 . Canais de Distribuição O canal de distribuição é o trajeto que a mercadoria percorre desde o fabricante até os distribuidores e clientes finais. São vários os tipos de canais e agentes que colaboram com a distribuição e colocação do produto nos distintos mercados internacionais (FORNER. não existem fatores determinantes da internacionalização que sejam específicos do Brasil. e tecnologia. c) Consórcio de exportação . e) Varejistas (Dealers). 2004). ou seja. entre vendedores e compradores. podemos considerar investimentos das empresas no exterior como um indicador de desenvolvimento da economia e da aquisição de competências que permitem à firma se inserirem competitivamente no novo ambiente desenhado pelo processo de globalização. e) Importador-distribuidor. baseado no contato pessoal. representantes” (MACHADO e LIBONI. fora de um estabelecimento comercial fixo. características do mercado (localização. peso. Estes são os mesmos motivos que levam empresas de países desenvolvidos a também se internacionalizarem.ANAIS motivos relacionados acima são apontados por Cyrino e Pinedo (2007). Coughlan (2002) define vendas diretas como “a venda de um produto ou serviço ao consumidor face a face. 2004). “têm papel fundamental no estímulo à demanda. Para a Associação Brasileira de Empresas de Vendas Diretas – ABEVD (2007) a venda direta é “um sistema de comercialização de bens de consumo e serviços diferenciado. mercados.

ou eles podem ser escolhidos para ilustrar categorias teóricas. Como este estudo irá analisar o alinhamento entre canal de distribuição e estratégia de internacionalização. No contexto da estratégia de internacionalização estão a estratégia ou mecanismo de entrada no mercado externo e o canal de distribuição adotado para este mercado. será analisado nesta pesquisa a influência do tipo de mercado nas estratégias de internacionalização e consequentemente nos mecanismos de entrada e canais de distribuição. Eisenhardt (1989). Estas variáveis são resumidas e descritas a seguir no modelo teórico da pesquisa. também chamados de determinantes do processo de internacionalização. com caráter descritivo através de um estudo de caso único. 62-63). e prover exemplos para tipos polarizados ou extremos. pois optou em sua estratégia de internacionalização pelo ingresso em um mercado de grande distância psíquica (HEMAIS e HILAL. Os resultados obtidos de cada fonte de dados foram agrupados em categorias conforme as variáveis alvo deste estudo. o do caso decisivo que serve para confirmar. higiene pessoal e perfumaria e o site da associação brasileira de vendas diretas. Por fim. Estes motivos. p. O método adotado para a pesquisa é o qualitativo. artigos acadêmicos que analisaram as estratégias de internacionalização da Natura e demonstrativos de resultados públicos da empresa. afirma que os casos podem ser escolhidos para replicar estudos de casos anteriores ou estender teorias emergentes. a evolução. contestar ou estender a teoria. Para análise dos dados foi adotada estratégia de análise de conteúdo das diversas fontes de dados citadas acima. Yin (2005) afirma. 6/16 . Para atender este objetivo foi escolhida como unidade de análise a empresa Natura Cosméticos. Entre os cinco fundamentos que justificam a utilização de caso único. o site da empresa Natura Cosméticos. o amadurecimento e o êxito da estratégia internacional podem influenciar e redirecionar a estratégia corporativa da empresa brasileira. que esse tipo de estudo pode ajudar a redirecionar as investigações futuras em uma área. fundamentalmente através de pesquisa documental em artigos de revistas especializadas. e confrontar estes resultados com as variáveis identificadas no referencial teórico. associações do setor de cosméticos. buscando responder as questões de pesquisas. Como fator interveniente. encontra-se. Para a questão de pesquisa deste estudo. O caso da internacionalização da Natura reúne os dois fundamentos lógicos apontados por Yin (2005). foi realizada uma pesquisa telematizada em websites sendo os mais relevantes. uma vez que é a única empresa brasileira de cosméticos que adotou diferentes canais de distribuição para internacionalização em países de culturas diferentes. 2002) e com um canal de distribuição totalmente diferente das vendas diretas. Modelo Teórico da Pesquisa O Modelo de pesquisa da Figura 1 abaixo ilustra que a partir da estratégia competitiva de uma empresa surge a necessidade e motivos para expandir sua atuação para mercados internacionais. que lhe proporcionou sucesso no mercado doméstico por mais de 30 anos. a Natura Cosméticos pode ser considerada um exemplo de tipo extremo. este trabalho tem como objetivo descrever o processo de internacionalização de uma empresa brasileira e o canal de distribuição escolhido para operar no mercado externo. ainda. irão influenciar no tipo de estratégia de internacionalização a ser adotada pela empresa. o fundamento lógico para a escolha de um caso único envolve o caso revelador – quando o pesquisador tem a oportunidade de observar e analisar um fenômeno previamente inacessível à investigação científica. estudos de casos da Natura. Além disso. a escolha deste caso é coerente e adequada.ANAIS METODOLOGIA Visando contribuir com o avanço do conhecimento sobre o processo de internacionalização de empresas. De acordo com Yin (2005. Instrumentos de Coleta e Investigação A coleta de dados foi realizada junto a fontes secundárias.

Uma das características dessas operações nos 7/16 . O Brasil ocupava a sexta posição entre os principais mercados consumidores internacionais faturando em 2000 US$ 8. US$ 195 bilhões. o que permite economias de escala e de escopo decorrentes da proximidade dessas atividades (ALMEIDA. já que as empresas procuram a princípio estabelecer suas marcas e canais de comercialização nos mercados externos. Garcia (2005) identificou que um pré-requisito ao estabelecimento no exterior de unidades produtoras é a internacionalização dos ativos comerciais. onde Europa Ocidental. Segundo a ABVD (Associação Brasileira de Empresas de Vendas Diretas in Garcia e Furtado. Estados Unidos. que possuem atividades produtivas e comerciais no Brasil. farmacêuticas. perfumaria e artigos de higiene pessoal que movimentou em 2000. Os países desenvolvidos dominam o mercado mundial do setor de cosméticos. Entre estes canais de comercialização e distribuição. Este setor segue tendências sazonais de modas e costumes e investe significativamente em lançamentos e promoções de novos produtos e na renovação dos atributos mais destacados de suas fórmulas. 2002). Essa importância é atestada pela presença das grandes empresas multinacionais do setor. Após este passo. 2002) a importância das vendas diretas no setor de cosméticos pode ser mensurada pela sua participação no total da receita da indústria cosmética nos Estados Unidos. cabe um destaque às vendas diretas. uma participação muito superior à que caracteriza os mercados de tantos outros produtos (que estão na faixa de 1% a 2%). é que as empresas vão estabelecer unidades de fabricação de produtos cosméticos. mais especificamente França. o que representa pouco mais de 4% do mercado mundial. 2005). 2006). Inglaterra e Alemanha respondem por pouco mais da metade do consumo mundial desses produtos (GARCIA.5 bilhões. As principais empresas internacionais do setor são grandes organizações transnacionais. da ordem de 10% e que movimentou em 1999. e apenas em países cujos mercados domésticos são expressivos. perfumaria e higiene pessoal).ANAIS Fig 1: Modelo teórico de Pesquisa – Processo de Internacionalização Estrat égia Internacionaliza ção Estrat é gia Corporativa Empresa Brasileira Modo de Entrada Motivos para Internacionaliza ção Canais de Distribui ção Fatores Intervenientes Tipo de Mercado Internacional Fonte: Elaborado pelo Autor O CASO NATURA E O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO Mercado de Cosméticos A indústria de cosméticos se originou do desenvolvimento dos conhecimentos na área de bioquímica. Os países desenvolvidos. US$ 23 bilhões. Estados Unidos e Japão representavam 75% deste valor (GARCIA e FURTADO. que atuam geralmente em diversos segmentos da indústria (cosméticos. Ao examinar as características do padrão de comércio internacional na indústria de cosméticos. Estas empresas possuem ligações importantes com atividades químicas.

4% do faturamento total do setor. incluindo o atacado e as lojas de varejo (desde quiosques em shopping centers até lojas de departamentos em hipermercados). sendo 16 organizações de grande porte que representam 72. 2007c). as empresas com portfólio concentrado no setor de perfumaria e cosméticos optam pela distribuição via lojas especializadas ou alternativamente por meio das vendas diretas (door-todoor). a grande maioria dos vendedores diretos é constituída de empreendedores independentes (maioria mulheres) que aceitam a responsabilidade com os riscos inerentes ao negócio em busca de complementação da renda familiar. este canal no Brasil não está associado necessariamente com o consumo de produtos populares (GARCIA. completou 38 anos de existência em 2007. A Natura. A comunidade de consultoras 8/16 . 2005). 2006). A partir da década de 80. A Natura nasceu a partir de uma pequena loja e um laboratório inaugurado em 1969 na rua Oscar Freire. Ao contrário dos Estados Unidos. em São Paulo. cosméticos e higiene pessoal representam cerca de 90% do total de vendas diretas realizadas no país. empresa de capital nacional. por outro lado. ou seja. lojas especializadas e personalizadas (ALMEIDA. Existem no Brasil 1.8% no mercado alvo brasileiro em 2006 (NATURA. e a entrega destes em casa. e 3 – Franquia. Em 2004 a empresa abre seu capital passando a negociar ações da empresa na BOVESPA (oferta pública NATU3) (NATURA. em que o apelo da venda direta (por meio de “consultoras”) tem demonstrado efeitos bastante significativos.ANAIS Estados Unidos. A venda direta leva até os consumidores os benefícios da conveniência e do serviço especializado. a Natura adota políticas de utilização sustentável da biodiversidade brasileira. Segundo Ferreira (2000 apud ALMEIDA. o coração da organização.2% nos últimos 5 anos. com demonstrações e explicações detalhadas sobre o produto. Japão e México (que são os líderes nesta ordem). perfumaria e cosméticos apresentou um crescimento médio deflacionado composto de 8. apoiado no trabalho de revendedoras independentes denominadas “Consultoras Natura”. o Brasil ocupa o 4º lugar no ranking mundial de vendas diretas. as empresas com portfólio de produtos bastante diversificados optam pela distribuição e comercialização via supermercados e hipermercados.Distribuição tradicional.6 bilhões em 1999 para R$ 13. A Empresa Natura Cosméticos S. a empresa apresentou um crescimento significativo baseado na expansão regional e diversificação de seu portfólio de produtos. 2006).258 organizações atuando neste mercado. Segundo a ABIHPEC / Sipatesp in Revista Household and Cosméticos (2007). É também a maior empresa de cosméticos da América do Sul com uma receita bruta consolidada de R$ 3. 2006). Segundo dados da ABVD (Associação Brasileira de Empresas de Vendas Diretas in Gomes.A. que constituem uma base sólida para expansão de seus negócios (ALMEIDA. Os produtos do setor de higiene pessoal e cosméticos são distribuídos através de três canais básicos de comercialização: 1 . 2 – Venda direta. 2007b). é que se trata de produtos direcionados aos segmentos de baixa renda da população. A partir de 1974 a empresa optou por operar a partir de vendas diretas. a indústria brasileira de higiene pessoal. a empresa assume compromisso público com a responsabilidade social e ambiental e inicia sua expansão internacional. perdendo apenas para os EUA. tendo passado de um faturamento líquido de impostos sobre vendas de R$ 6. Toledo et al (2005) demonstraram que desde o início da organização. Na década de 90. e alinhado com esta filosofia lança a linha de produtos Ekos. e desfruta da posição de liderança no mercado brasileiro de cosméticos e produtos de higiene pessoal. encarando a atividade como uma alternativa ao trabalho tradicional. as consultoras têm representado seu ponto forte. A partir do ano 2000.9 bilhões e market share de 22.1 bilhões em 2004. Segundo Garcia (2005). 2006). No Brasil os produtos de perfumaria.

enviar colaboradores do Brasil com a missão de transmitir o modelo de negócios e a visão institucional para as operações internacionais. depois de três décadas de existência. a falta de integração entre a cultura dos países e os valores e a cultura da Natura dificultou a operação (GOMES. Estes ativos poderiam ser viabilizados através de contratos de parcerias com empresas locais ou através de fusão ou aquisição. Brasil. a empresa tem usado como estratégia. A Natura. ela compete primordialmente com a Avon. Chile e Peru (NATURA. desde o início da sua internacionalização. L’Oréal. A Natura não desconsidera a hipótese de fazer uma aquisição internacional. A Natura decidiu. Só em 2006. Beiersdorf AG (fabricante da Nívea entre outros).. Monage. No início. O processo de internacionalização da Natura começou em 1983 no Chile. 2006). sem conhecimento anterior da Natura. 2006). Segundo o autor. precisa investir em P&D para se manter competitiva no mercado. 2006). apesar dos resultados insuficientes. alianças estratégicas estão descartadas. 3 . pelo menos no curto e médio prazo. 2007b). A Natura.8 milhões em inovação e lançou 225 novos produtos (NATURA. o que tem se mostrado mais eficiente e produtivo (GOMES. e 9/16 . passar por uma profunda reorganização para crescer nos mercado nacional e internacional. respectivamente. assim como as outras grandes empresas do setor. Para contornar os problemas da primeira tentativa de internacionalização. Garcia (2005) sugere que as dificuldades encontradas pela Natura no mercado internacional derivam da ausência de ativos comerciais expressivos nos mercados externos em que ela tentou ingressar. Vários erros comprometeram o êxito desta segunda iniciativa: 1 . com operações na Argentina e no Peru.o foco da empresa estava no mercado brasileiro que passava por uma expansão significativa e. estes resultados ruins devem-se ao uso excessivo de expatriados brasileiros ao invés de se aproveitar a capacidade local. Tendo em vista que a Natura vende seus produtos através da venda direta. Gomes (2006) identificou em seus estudos que a Natura pesquisou o mercado Europeu e descobriu que alguns países valorizam a questão do uso sustentável de recursos da natureza. A iniciativa partiu de alguns ex-gerentes da Natura que começaram a distribuição importando os produtos do Brasil (MINTZBERG et al. Apesar das pesquisas mostrarem que a venda direta era promissora na região. também a pouca credibilidade dos brasileiros junto aos clientes locais e também ao sistema de vendas diretas que esbarrou numa saturação de mercado. A Natura tem como concorrentes os principais fabricantes de cosméticos no Brasil e no mundo.. revelou-se um importante aprendizado”. Colgate-Palmolive e Johnson & Johnson (ALMEIDA.um ex-gerente da Avon foi contratado para liderar o escritório na Argentina. Por outro lado. e integrá-los à cultura local. O Processo de Internacionalização da Natura Cosméticos S. afirma que os resultados obtidos pela Natura no mercado dos países vizinhos podem ser considerados insignificantes. utiliza como estratégia o investimento próprio para entrar em outros países. 2007b). pois as possíveis vendedoras que da Natura já são vendedoras de produtos de concorrentes como Avon. 2006). dado que estes representam menos de 3% do volume total de negócios. reproduzindo o modelo comercial brasileiro através da venda direta. Unilever. a empresa tece dificuldades pela falta de um modelo de negócios que pudesse ser adotado internacionalmente (Gomes. Desde 1999.ANAIS Natura tem crescido significativamente atingindo em 2006 a marca de 617 mil consultoras incluindo as suas operações na Argentina. 2 . a Natura buscou uma redefinição dos seus processos organizacionais e só tornaria a investir em uma nova tentativa em 1992 e 1993. mas. Os outros principais concorrentes diretos são: O Boticário. O autor reforça que “a experiência latino-americana.A. 2006). 2006). a empresa investiu R$ 87. Mazzola (2005). o que permitiria a utilização da marca e os canais de comercialização já estabelecidos.a estrutura de vendas copiada do Brasil não foi corretamente implantada (MINTZBERG et al. que opera em grande escala no Brasil e em toda a América Latina.

2006). experimentar sucos de fruta. no México. O próximo passo internacional da Natura em 2007 é iniciar as operações na Venezuela e Colômbia. a biodiversidade brasileira e a filosofia de desenvolvimento sustentável. que preferem essências mais suaves e florais (GOMES. local onde também inaugurou seu primeiro laboratório de pesquisas fora do Brasil (NATURA. Em 2006. O objetivo é consolidar a posição da empresa nos países que consomem 80% de todos os produtos cosméticos. é promover a cultura brasileira. em 2008. onde a empresa estuda a criação de uma loja como a de Paris. contudo. 2006). era percebida como um produto de alto valor agregado com posicionamento de preço alto. 2007b). mais doces e frutais. a Natura iniciou operações no México.3% (SPOTORNO. ingressar nos Estados Unidos e Rússia (NATURA. Outro objetivo do lançamento em Paris é avaliar se as lojas personalizadas serão o modelo correto para fazer a expansão da marca na Europa. O objetivo com a loja do México é ter um espaço para apresentar as crenças e os valores da Natura para as revendedoras e para o consumidor final. a idéia é diferenciar a Natura do padrão de beleza estereotipado e levar o conceito de biodiversidade e desenvolvimento sustentável (D’AMBROSIO. 10/16 . atingir pela primeira vez o break even nas operações em fase de consolidação (Argentina. devendo optar por distribuição seletiva em “grands magasin” ou boutiques (NATURA. o modelo de vendas diretas não esteja sendo tão bem sucedido”. enquanto buscará. A linha Ekos. Enquanto o cliente conhece os produtos da Natura. 2005). no mesmo ano. No final de 2005. escolhida para entrada no mercado europeu. 2007a). a Natura acredita que os países do leste Europeu estariam abertos à venda direta. a fidelidade dos consumidores. Em 2005. por questão cultural. 2006). que foi batizada de Casa Natura. na América Latina este índice não passa de 0. Os planos para o mercado Mexicano são ambiciosos porque o país é o segundo maior mercado de cosméticos da América Latina (atrás do Brasil) e o terceiro maior mercado do mundo em venda direta (depois de EUA e Japão). A Natura está desenvolvendo alguns produtos específicos pelo fato de as consumidoras mexicanas gostarem de fragrâncias mais fortes. No Brasil a marca já atinge mais de 20% de market-share. a intenção é fortalecer a marca e torná-la conhecida entre algumas das consumidoras mais exigentes do mundo” (SPOTORNO. livros e música brasileira. a possibilidade de venda direta não agradou aos consumidores pesquisados. de perfumaria e higiene pessoal na América Latina. O objetivo da entrada no mercado Francês difere do latino-americano: “mais do que vender produtos e aumentar o faturamento. contudo. Chile e Peru). A idéia da loja. Inclusive a empresa cogita a possibilidade de abrir uma segunda loja em Paris (GOMES. 2007b). dando continuidade ao seu processo de internacionalização. A empresa já anunciou que planeja. “infere-se que. que se mostrou ser a cidade européia que mais se identificava com os produtos da empresa.ANAIS valorizam empresas que possuem responsabilidade social e ambiental. O maior questionamento dos consumidores europeus era em relação a tradição do Brasil na área cosmética e também sobre a capacidade de uma empresa brasileira em garantir o cumprimento de compromissos. este seria um excelente teste para a empresa avaliar a possibilidade de expandir para outras localidades da Europa (GOMES. pode tomar um cafezinho brasileiro. Essas adaptações estão sendo feitas pela empresa por acreditar que a empresa precisa se adequar à cultura do país no qual está iniciando suas operações. garantindo assim. a Natura iniciou testes do modelo de vendas diretas em Paris. Após um ano da entrada na França. como o Brasil. enquanto o formato de loja é o mais adequado para a Europa ocidental. Além disso. Segundo Gomes (2006). 2006). além de apreciar revistas. Por ser um dos mercados mais competitivos do mundo. ao contrário das consumidoras de países latino-americanos de clima mais quente. além de comercializar os produtos da linha Ekos (derivados de matéria-prima da biodiversidade brasileira). 2006). dado que a opção de vender os produtos no varejo está descartada pela empresa. a Natura decidiu abrir uma loja em Paris.

verifica-se a aplicação do conceito de distância psicológica. a empresa optou pelos produtos da linha Ekos. A Natura ao invés de iniciar seu processo de internacionalização pelas exportações diretas ou indiretas. foi citado neste trabalho o caso dos produtos específicos para o mercado mexicano. optou pelo investimento direto no exterior. Peru e Chile) pelos quais a Natura operou inicialmente. com fragrâncias mais fortes. doces e frutais. a empresa almejou avaliar um canal de distribuição alternativo às vendas diretas que pudesse ser replicado para futuras expansões no mercado europeu. que traziam uma filosofia inovadora de utilização sustentável da biodiversidade brasileira. criando sua própria estrutura de comercialização e distribuição (estruturas para coordenação e controle das vendas diretas ou estrutura de loja personalizada). Contudo. e a oferta de seus produtos está sendo personalizada de acordo com as características regionais de cada mercado. segundo as definições de Goshal (1987) e Yip (1989). verifica-se que o processo de internacionalização da Natura foi gradual. visto que a empresa iniciou seu processo de internacionalização em locais similares aos das operações domésticas. com base no mecanismo básico de internacionalização de Johanson e Vahlne (1977). analisando por outro angulo.ANAIS Spotorno (2006) destaca que a linha de produção da empresa continua concentrada inteiramente no Brasil. com menores diferenças culturais. Os motivos que levaram a Natura a atuar no mercado internacional foram diferentes quando considerados os mercados latino-americano e francês. Para concretizar este “teste”. Na América Latina a intenção era ampliar seu mercado de atuação atingindo os países que representam juntos mais de 80% do consumo de cosméticos e produtos de higiene pessoal da região. optou por iniciar com apenas uma loja em Paris. Conforme destacado por Garcia (2005) e Urban (2006). 11/16 . Por fim. o motivo da internacionalização foi de fortalecer a marca Natura. a Natura aproveitou as suas competências e capacidades técnico-produtivas e tecnológicas bastante desenvolvidas e consolidadas no mercado doméstico para conquistar novos mercados nos países vizinhos. do que compartilhar suas estratégias e filosofias de negócio. na sede produtiva da empresa em Cajamar. Para chegar aos países onde a Natura atua. Por outro lado. visto que a empresa não capturou ainda uma participação significativa nos principais mercados mundiais. é a multidoméstica. os produtos são exportados do Brasil para as ouras unidades de operação. Por outro lado. submetendo-a a um dos consumidores mais exigentes do mundo. São Paulo. A estratégia de internacionalização adotada pela Natura. Como exemplo. na medida em que a empresa buscou capturar conhecimento do mercado em poucos países sul-americanos antes de expandir seus negócios em toda América Latina. ou seja. de idioma e estrutura de governo. a Natura preferiu assumir o risco de entrar sozinha no mercado internacional sem a ajuda de um parceiro estratégico. na França. Analisando a estratégia da Natura pela abordagem comportamental da escola clássica de Uppsala. o caso Natura contradiz em parte o processo gradual e seqüencial de comprometimento definido pelos precursores da escola de Uppsala. Foi o caso dos países sul-americanos (Argentina. ANÁLISE DO PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DA NATURA Nesta seção será analisado o processo de internacionalização da Natura à luz do referencial teórico e com foco na questão de pesquisa deste estudo. E no caso europeu. contando com parceiros de comercialização ou distribuidores independentes. Outro aspecto que confirma a estratégia multidoméstica são as decisões de marketing que são independentes em cada país como foi citado neste trabalho toda a personalização da loja para o lançamento da marca em Paris. Como relatado neste trabalho. Estes motivos reforçam os achados da pesquisa da FDC (2002) que apontou o “desenvolvimento de competências para atuar em mercados internacionais” como 2º maior motivo indicado pelas empresas brasileiras para se internacionalizar-se.

pois estabeleceu. uma subsidiária que tem o papel de gerir atividades de comercialização e logística de distribuição. Somente após uma boa exposição da marca Natura para o público francês a empresa optou por iniciar testes com o modelo de venda direta. e no caso francês. definidos por Andersen (1993). a empresa fabrica os produtos em seu mercado doméstico. e exporta para os mercados estrangeiros onde são distribuídos e comercializados através de estrutura própria. confiando na filosofia de relacionamento diferenciado com o cliente proporcionado pelas consultoras Natura. ou seja. Em relação aos estágios do processo de internacionalização. antes de expandir sua presença no restante do velho continente.Sustentabilidade ambiental e social da operação. reduzindo assim seus riscos de entrada em um mercado tão competitivo. Contudo. e nos mais de 25 anos de experiência de sucesso neste tipo de negócio. Já no mercado Francês. e 3 . No caso da América Latina a Natura seguiu a fórmula vencedora do mercado brasileiro. A alternativa da Natura para o caso francês seria optar por um parceiro internacional para atuar na comercialização e distribuição dos seus produtos.Aproveitamento das tradições populares. tanto na América Latina como na Europa. devido principalmente às similaridades de mercado. As escolhas dos canais de distribuição da Natura seguiram as definições de Stern (1996) que defende o alinhamento com a estratégia de produto/mercado. também se observa estratégias distintas adotadas pela Natura para os mercados latino-americano e francês. 2 . Na América Latina a empresa optou por replicar o modelo brasileiro de distribuição intensiva através de vendas diretas. optou por um canal que possibilitasse vender a proposta de valor definida pela empresa para este mercado. a Natura optou pela distribuição exclusiva ao abrir uma loja personalizada que possibilitou a venda de todo o diferencial dos produtos da empresa que estavam embasados em três pilares: 1 – Princípios ativos brasileiros. considerando os resultados das pesquisas de mercado que apontaram uma possível rejeição ao modelo door-to-door. a Natura iniciou e encontra-se no 3º estágio. Analisando os modos de entrada da Natura no mercado internacional segundo a classificação de Buckley e Casson (1998) verifica-se que a empresa optou pelo investimento direto internacional em meios de distribuição. no caso o Brasil. a efetividade destes testes ainda não foi divulgada.O quadro 1 a seguir sintetiza as respostas para as questões de pesquisa deste estudo: Quadro 1: Síntese das Respostas às questões de pesquisa Questão de Pesquisa América Latina Europa Determinantes da Internacionalização ➨ Conquistar novos mercados ➨ Aproveitamento de competências ➨ Fortalecer a marcar Natura ➨ Aprender com um mercado internacional exigente ➨ Testar um canal de distribuição adequado ao mercado europeu Características do Processo de Internacionalização ➨ Multidoméstica ➨ Início em local de menor distância psicológica ➨ Processo não gradual ➨ Multidoméstica ➨ Processo não gradual Modos de Entrada no Mercado Internacional ➨ Investimento direto internacional em distribuição ➨ Exportação + estrutura própria de distribuição ➨ Investimento direto internacional em distribuição ➨ Exportação + estrutura própria de distribuição Canal de Distribuição Internacional ➨ Vendas Diretas ➨ Loja Personalizada 12/16 .ANAIS aprendendo como trabalhar com um consumidor exigente. Com relação aos canais de distribuição.

com intenções de expansão para Estados Unidos e China. utilizando como estudo de caso. Considerando o modelo teórico utilizado como referência para este estudo e a análise do processo de internacionalização da Natura. Numa análise sob a abordagem econômica segundo Dunning (1988). o fato da floresta Amazônica estar em terreno brasileiro. A Natura adotou o mesmo tipo de posicionamento estratégico seja no mercado doméstico ou internacional. ou seja. uma vez que teve que efetuar pesados investimentos para sua internacionalização. onde fazer negócio no exterior é mais caro e arriscado do que no mercado doméstico. uma vez que utiliza matéria-prima obtida da flora brasileira (Amazônia). os motivos em geral são: busca de economia de escala. tratamentos para a pele. a Natura ainda não está auferindo os benefícios financeiros comparáveis aos obtidos com as vendas no Brasil. que se caracterizou como investimento direto internacional em distribuição. e à necessidade de forte empenho de marketing para vender a imagem de qualidade do produto brasileiro. sustentado por uma estratégia de marketing focada na responsabilidade social com desenvolvimento no uso sustentável da biodiversidade brasileira. porém é bem aceita no mercado latino. sendo que a América Latina serviu para o aumento das vendas com a conquista de um novo mercado e a entrada em Paris serviu para fortalecimento da marca. onde a venda direta é rejeitada pelas parisienses. A diferença entre o processo latino americano e o europeu com relação à adequação da estratégia do canal de distribuição deu-se em função das características culturais do mercado. Segundo a visão de Lorga (2002). que começa a atuar em mercados distintos da América latina e Europa. exploração de vantagens de localização. Este posicionamento é marcado pela diferenciação. Também é importante destacar que os motivos para a internacionalização foram diferentes considerando os dois tipos de mercado analisados. e saturação do mercado brasileiro. não existem fatores determinantes específicos que diferenciem os motivos de internacionalização de empresas brasileiras das de outros países.. a empresa brasileira Natura Cosméticos S. O impacto das diferenças culturais dos mercados internacionais (latino e europeu) sobre a estratégia de internacionalização no caso da Natura apresenta-se sob a forma da necessidade de desenvolver novas competências para permitir a operacionalização da internacionalização. o tipo de mercado (neste caso América Latina x Europa) influenciou as estratégias de internacionalização da empresa no aspecto “canal de distribuição” (venda direta nos países latinos e ponto de venda físico próprio em paris). onde as diversas fontes consultadas frisam a diferenciação por produto caracterizado pelo uso de componentes da biodiversidade brasileira. aprendizado com um mercado internacional exigente e como teste de um canal de distribuição para um mercado exigente. sendo essa inimitável. A questão da biodiversidade pode também ser considerada uma vantagem de localização. pode-se perceber que a Natura obteve a vantagem de propriedade (ownership) no que tange ao quesito biodiversidade. a Natura para entrar no mercado francês teve que abandonar sua principal competência que é a venda direta por “Consultoras” e por meio do conceito de aprendizado está desenvolvendo uma nova competência que é a venda por meio de loja física. concluímos que neste caso. além da habilidade em transformar esses princípios ativos obtidos da biodiversidade em produtos que trazem benefícios cosméticos aceitos mundialmente: fragrâncias únicas. dentre outros.A. ou seja. mas não alterou o aspecto “modo de entrada”. Conforme Ricupero e Barreto (2007) e relatório da FDC (2002). desenvolvimento de competências para atuar em mercados internacionais.ANAIS CONSIDERAÇÕES FINAIS e CONTRIBUIÇÕES O propósito deste estudo foi descrever o processo de internacionalização de uma empresa brasileira e os canais de distribuição escolhidos para operar no mercado externo. No caso da Natura verificamos que todos os motivos relatados em diversas fontes levam a mesma conclusão. uma vez que não adotou o 13/16 . no caso. sem o uso de parceiros. através de uma estrutura própria.

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