ANAIS

ESTRATÉGIA DE INTERNACIONALIZAÇÃO E CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
NO MERCADO EXTERNO: O CASO NATURA

CARLOS HENRIQUE MORA JUNIOR ( snzilber@usp.br )
UNINOVE
SILVIA NOVAES ZILBER ( silviazilber@ajato.com.br )
UNINOVE
FRANCISCO LOURENÇO ( eng.lourenco@yahoo.com.br )
UNINOVE

Resumo
O objetivo deste trabalho foi descrever o processo de internacionalização de uma empresa
brasileira (Natura), analisando as diferentes escolhas dos canais de distribuição no exterior.
O método utilizado foi a pesquisa exploratória, utilizando fonte de dados secundários e
posterior análise. Como resultados, as características do processo de internacionalização
seguem o modelo da Escola de UPPSALA (aprendizagem). A empresa manteve em mercados
de características culturais similares (América Latina) a mesma estratégia de distribuição
(venda direta); porém, para sua operação no mercado europeu (Paris) a empresa optou por um
ponto físico (loja própria). A fabricação, porém, permanece no Brasil.
Palavras-chave: Internacionalização; Canais de Distribuição ; Mercado Externo
INTRODUÇÃO
A abertura de mercado e da economia nos principais países do mundo e o avanço da
tecnologia determinaram um novo cenário competitivo para as empresas. Os negócios
tornaram-se globais e as empresas pressionadas pelo efeito da globalização e pelo aumento da
competitividade internacional precisam repensar suas direções estratégicas.
Dawar e Frost (1999) sugerem quatro possíveis posicionamentos para estas empresas: 1 –
esquivar-se, focando no mercado local, vendendo a empresa ou ingressando em uma jointventure, 2 – defender-se, fortalecendo suas vantagens atuais e focando em nichos não
explorados pelas multinacionais, 3 – enfrentar, desenvolvendo habilidades para competir no
mercado doméstico com as multinacionais, ou 4 – estender, ampliando suas atuações para o
mercado externo usando as competências desenvolvidas em seu país de origem. O
posicionamento de “estender” é considerado, no caso da maioria das empresas de países
emergentes, como tardio, quando comparado com o movimento internacional já maduro de
empresas de países desenvolvidos (BARTLETT; GOSHAL, 2000; SIM; PANDIAN, 2003;
TSANG, 1999). Por outro lado, estas empresas têm a oportunidade de iniciar sua competição
no mercado internacional já com o aprendizado obtido pelas empresas concorrentes dos países
desenvolvidos que foram pioneiras neste tipo de iniciativa (URBAN, 2006).
A maior parte dos investimentos provenientes de países em desenvolvimento é originária do
sul e sudeste asiático, contudo a América Latina não tem ficado muito atrás neste processo,
com destaque para Argentina, Brasil, Chile e México, que estão contribuindo
significativamente com os fluxos de investimentos diretos no exterior principalmente a partir
da última década (BARBOSA, 2004).

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no mercado internacional. 2002). Neste contexto. Porém. dominado por marcas francesas. Com o aumento dos negócios internacionais e da dispersão das bases produtivas e comerciais entre os países. O início do processo de internacionalização é um desafio para as empresas brasileiras devido à defasagem tecnológica e ao desconhecimento sobre mercados internacionais. torna-se vital para as empresas a correta definição das estratégias de comercialização e distribuição dos seus produtos. exigindo que as decisões sejam descentralizadas em cada unidade de negócio que operam nestes países. dado que ela possibilita o desenvolvimento de cosméticos que utilizam princípios ativos únicos advindos dessa biodiversidade. Com o intuito de contribuir com o avanço do conhecimento sobre a internacionalização das empresas brasileiras. Hill (2000) define estratégia internacional como a venda de produtos em mercados fora do mercado doméstico de uma firma com o objetivo de produzir novas oportunidades potenciais. De maneira análoga. além de um produto diferenciado calcado na biodiversidade.ANAIS Nesse contexto. as organizações brasileiras precisam construir uma imagem positiva do produto no exterior. contratos de franquia ou tecnologia. ou 2 – Para fora (outward) por meio de exportações. Por outro lado. Segundo definição de Goshal (1987). o autor destaca que na estratégia global 2/16 . Nesse sentido. a estratégia de distribuição é um fator-chave para o sucesso dos mesmos. os objetivos deste trabalho são:  Descrever o processo de internacionalização de uma empresa brasileira e os canais de distribuição escolhidos para operar no mercado externo. a estratégia pode ser multidoméstica. ROCHA. na estratégia multidoméstica a empresa busca adequar seus produtos para satisfazer as necessidades dos clientes de cada país. A estratégia internacional de uma empresa pode ser definida a nível corporativo ou a nível de unidade de negócios (HITT et al. O setor de cosmético. aumenta proporcionalmente a importância do fluxo eficaz de matérias-primas e produtos acabados entre as localidades da América latina (SCHNEIDER. Além dos desafios naturais que uma empresa enfrenta neste processo. Neste sentido. Este processo pode se dar de duas maneiras: 1 – Para dentro (inward). a estratégia segue as estratégias genéricas definidas por Porter (1989): liderança de custo. concessão de licenças de fabricação. 2003). contratos de franquia ou tecnologia ou investimento direto no exterior (BARRETTO. e algumas de suas empresas estão entrando gradualmente em mercados nos quais firmas de outros países já estão estabelecidas. No nível corporativo. por meio de importações. o Brasil durante muito tempo foi um mercado fechado e com uma política protecionista em relação a suas empresas nacionais e hoje é considerado uma economia emergente. este autor destaca que na estratégia global a empresa adota produtos padronizados para competir mundialmente e a definição da estratégia competitiva é centralizada e controlada pelo escritório central. além de identificar os modos de entrada de uma empresa brasileira no mercado internacional. diferenciação ou enfoque. ANTECEDENTES TEÓRICOS Internacionalização é um processo pelo qual uma empresa se envolve com outros países que não o seu doméstico. Yip (1989) diferencia as duas estratégias afirmando que na multidoméstica a empresa busca maximizar o desempenho mundial através da maximização de vantagens. global ou transnacional enquanto que no nível de unidade de negócios. estas poucas empresas brasileiras que hoje já atuam neste mercado internacional podem ser entendidas como entrantes tardios. a biodiversidade da flora brasileira pode ser identificada como esse fator de diferenciação. inglesas e americanas é extremamente competitivo e um dos desafios nesse mercado é desenvolver uma diferenciação que leve as empresas brasileiras do setor a uma vantagem competitiva sustentável. receitas e lucros locais. 2002). Por outro lado. licenças de fabricação.

A Escola de UPPSALA por sua vez possui limitações. não considera a possibilidade de queimar etapas. possuindo visão linear incremental. idioma. Este modelo é baseado no processo de aprendizagem. CAVALCANTI. tornandose mais competitivas. pois sem ela seus mercados internos até então protegidos podem ser absorvidos por competidores internacionais. Na abordagem econômica destaca-se o paradigma eclético definido por Dunning (1988) onde o processo de internacionalização seria determinado por três tipos de vantagens: 1 – Vantagens de propriedade (ownership) tais como tecnologia. Outro determinante do processo de internacionalização é a estratégia adotada pela empresa para as suas atividades de pesquisa e desenvolvimento (P&D). a empresa passa a ter acesso a novas 3/16 . Este modelo também é conhecido como OLI baseando-se nas iniciais de Ownership. 2002). (2002) esta estratégia é uma combinação da multidoméstica com a global. Alem e Cavalcanti (2005) destacam que. que enfatiza que o processo de internacionalização pode decorrer de relacionamentos intraorganizacionais entre as subsidiárias da empresa.Vantagens de internalização (internalization). 2005). Na abordagem comportamental encontra-se a Escola de Uppsala (clássica nos estudos sobre internacionalização de empresas). definida pelas diferenças na cultura. sendo este uma seqüência gradual de ajustes a fatores da firma e do seu ambiente (BARRETO. clientes e concorrentes). HILAL. o conhecimento adquirido na experiência é o processo mais importante na internacionalização. 2 – “Abordagem comportamental” onde são avaliados os fatores subjetivos do processo decisório do processo de internacionalização. Determinantes do Processo de Internacionalização A partir da abertura de mercado brasileiro que aconteceu fortemente na década de 90.. Bartlett e Goshal (1987) também definem o conceito de estratégia transnacional como a busca para obter tanto a eficiência global quanto a flexibilidade local. a internacionalização das empresas inicia-se em locais similares aos das operações existentes (menor distância psíquica) (HEMAIS. a partir da operação em vários países. o investimento no processo de internacionalização ocorre de maneira gradual. Podemos encontrar duas linhas distintas de estudos sobre internacionalização: 1 – “Abordagem econômica” onde o processo de internacionalização é analisado racionalmente nos aspectos econômicos e alocação ótima dos recursos. Location e Internalization. 2003). 2000) ou redes de relacionamento (networks). 2 – Vantagens de localização (location) do país de origem ou de destino. estrutura de governo e outras variáveis que interferem na comunicação da empresa com o mercado e clientes. produtos. considerando alguns pressupostos como: a falta de conhecimento é o maior obstáculo no processo de internacionalização. empreendedorismo. Via de regra. Segundo Hitt et al. Esta competitividade é uma questão de sobrevivência.ANAIS a empresa busca maximizar o desempenho mundial através do compartilhamento e integração de recursos. ROCHA. FORSGREN. Contudo. não considera que a seqüência e velocidade no processo de internacionalização podem ser ditadas por tipos diferentes de ambientes ou indústria. conhecida principalmente a partir da publicação de Johanson e Vahlne (1977). e relacionamentos interorganizacionais entre subsidiárias e atores externos (fornecedores. Uma evolução da escola de Uppsala é a Teoria das Redes (BJÖRKMAN. e 3 . O modelo está fundamentado na idéia de que a empresa investe mais recursos no mercado internacional na medida em que adquire mais conhecimento sobre este mercado reduzindo assim a sua percepção de risco Este modelo utiliza-se do conceito de distância psicológica. habilidades. as empresas identificaram a necessidade de tornarem-se competitivas a nível mundial. esquemática e determinista. estas empresas podem almejar competir em novos mercados no exterior (ALEM.

com a explosão do fenômeno globalização. Em estudo com empresas de Taiwan e Cingapura. Modos de Entrada no Mercado Internacional Segundo Buckley e Casson (1998). HWANG. publicidade e relacionamento regional. aumentar sua especialização. fatores de internacionalização. . Entre estas razões é possível destacar: o crescimento dos esquemas de integração regional.000 maiores empresas de capital nacional. aquisições ou joint-venture para ter acesso a tecnologia. Em pesquisa realizada pela Fundação Dom Cabral (FDC) em 2002. e custos de realização de negócios internacionais foram identificados na literatura como fatores que exercem influência nas decisões de entrada em mercados internacionais. dentre outros. – Exportação (para distribuidores independentes). desenvolvimento de competências para atuar em mercados internacionais. as empresa buscavam determinados países devido ao custo e vantagens oferecidas por eles tais como facilidades de logística.ANAIS tecnologias. tais como confiança e distância psíquica. Internacionalização das empresas brasileiras Após as privatizações ocorridas no mercado na década de 90. joint-venture com fornecedores para garantir suprimentos de matéria-prima. estrutura de mercado e estratégia competitiva. e saturação do mercado brasileiro. a princípio. principalmente. – Investimento direto internacional em meios de distribuição. – Subcontratação. identificou-se que os principais motivos que impulsionam as grandes empresas brasileiras a internacionalizar suas atividades são (em ordem de importância): busca de economia de escala (marcante para os produtos intermediários e os produtores de bens finais). até então impossibilitado apenas com a operação local. A definição do modo de entrada em mercados internacionais depende de uma série de fatores (KIM. e expansão de mercado tendo acesso ao NAFTA e à Europa. um dos assuntos mais discutidos foi com certeza a questão da internacionalização das empresas brasileiras como forma de sobrevivência em um mercado globalizado.Joint-Venture em produção (subcontrata distribuição). Os principais motivos verificados nas empresas brasileiras para a internacionalização segundo estudos da FDC (2002) são: busca de economia de escala. Sim e Pandian (2003) identificaram que os motivos que levaram as empresas a se internacionalizar foram: custos mais baixos de mão-deobra. e com o aumento da demanda a partir de investimento estrangeiro direto em capacidade de produção. exploração das vantagens de localização no Brasil e saturação do mercado brasileiro. desenvolvimento de competências para atuar em mercados internacionais (mais necessário quanto menor o porte da empresa). resultado da maturação dos blocos econômicos regionais como NAFTA e União Européia. Estes mesmos 4/16 . a partir dos anos 90. 1992). obter ganhos de escala. Buckley e Casson (1998) definiram um modelo que descreve 12 diferentes alternativas de entrada em mercados internacionais. obter aprendizado e fortalecer sua base financeira possibilitando novos investimentos e desenvolvimentos tecnológicos. maior quantidade de políticas de atração de investimentos diretos de empresas estrangeiras. Alem e Cavalcanti (2005) resumem que a internacionalização possibilita às empresas expandir seus mercados. a maior escala de produção permite à empresa reduzir seus custos de prospecção tecnológica. A partir da análise da interação entre estas variáveis. fatores culturais. a partir de sua produção doméstica. – Investimento direto internacional em meios de produção. Além disso. custos de localização. custos de adaptação (ao ambiente local). com 109 empresas do universo das 1. além disso. Vernon (1996) destaca que as empresas que buscam a diversificação internacional devem estender o ciclo de vida de seus produtos através da comercialização destes no mercado externo. tais como: – Investimento direto internacional (meios de produção e distribuição próprios). variáveis financeiras. exploração de vantagens de localização. Dunning (2002) identifica novas razões para investimentos diretos das empresas no exterior.

Para a Associação Brasileira de Empresas de Vendas Diretas – ABEVD (2007) a venda direta é “um sistema de comercialização de bens de consumo e serviços diferenciado. 1999): a) Trading companies b) Comercial exportadora . além disso. o canal de distribuição deve estar alinhado com a estratégia de produto/mercado adotada pela organização. Estes são os mesmos motivos que levam empresas de países desenvolvidos a também se internacionalizarem. A definição do canal de distribuição é tarefa essencial para o êxito no processo de exportação e comercialização no mercado internacional (VENTORINI. 5/16 . varejistas. o sistema de distribuição só pode ser desenhado de forma adequada se a empresa já tiver definido com clareza o produto e o público alvo em questão.ANAIS motivos relacionados acima são apontados por Cyrino e Pinedo (2007). etc).. fora de um estabelecimento comercial fixo. Para Stern (1996). características do mercado (localização. intensiva ou seletiva. distante de uma localização varejista fixa”. Para Ricupero e Barreto (2007). que afirmam que os fatores determinantes do processo de internacionalização são semelhantes para qualquer empresa de qualquer país..A escolha do canal de distribuição irá influenciar diretamente nos custos da empresa e consequentemente no preço final do produto. Uma alternativa para comercialização e distribuição dos produtos é a venda direta. porém como benefícios da internacionalização. estes autores se norteiam pelas definições da UNCTAD. entre vendedores e compradores. ou seja. Canais de Distribuição O canal de distribuição é o trajeto que a mercadoria percorre desde o fabricante até os distribuidores e clientes finais. e) Importador-distribuidor. e tecnologia. Coughlan (2002) define vendas diretas como “a venda de um produto ou serviço ao consumidor face a face. 2004). mercados. podemos considerar investimentos das empresas no exterior como um indicador de desenvolvimento da economia e da aquisição de competências que permitem à firma se inserirem competitivamente no novo ambiente desenhado pelo processo de globalização. e) Varejistas (Dealers). Segundo Bradley (1995). ou seja. qualificação dos agentes intermediários e vantagens e desvantagens de negociar diretamente com os consumidores finais sem intermediários. representantes” (MACHADO e LIBONI. O autor reforça que os mesmos canais de distribuição utilizados no mercado doméstico não podem ser considerados quando o objetivo é distribui internacionalmente devido a complexidade de fatores envolvidos nas atividades internacionais. baseado no contato pessoal. estas empresas buscam: recursos. poder aquisitivo. os fatores mais significativos no processo de escolha do melhor canal de distribuição são: natureza do produto (dimensão. peso. a gestão dos canais de distribuição internacionais envolve os vários meios existentes para transferência de produtos e serviços de um fabricante localizado em um determinado país para o cliente localizado em outro. não existem fatores determinantes da internacionalização que sejam específicos do Brasil. através de atividades promocionais dos atacadistas. Segundo Ventorini (2004). [. “têm papel fundamental no estímulo à demanda. São vários os tipos de canais e agentes que colaboram com a distribuição e colocação do produto nos distintos mercados internacionais (FORNER. De acordo com Corrêa e Lima (2006) e Ricupero e Barreto (2007). c) Consórcio de exportação . Para Stern (1996) os canais de distribuição são “um conjunto de organizações interdependentes envolvidas no processo de tornar o produto ou serviço disponível para consumo ou uso”. hábitos de compra. 2004). Machado e Liboni (2004) destacam que a distribuição pode ser exclusiva. etc). d) Representantes de vendas no exterior .] presente em todo o mundo e envolvendo os mais diversos setores da economia – de produtos de limpeza a automóveis”.

O método adotado para a pesquisa é o qualitativo. o fundamento lógico para a escolha de um caso único envolve o caso revelador – quando o pesquisador tem a oportunidade de observar e analisar um fenômeno previamente inacessível à investigação científica. Instrumentos de Coleta e Investigação A coleta de dados foi realizada junto a fontes secundárias. Estas variáveis são resumidas e descritas a seguir no modelo teórico da pesquisa. Yin (2005) afirma. a evolução. que esse tipo de estudo pode ajudar a redirecionar as investigações futuras em uma área. Entre os cinco fundamentos que justificam a utilização de caso único. o do caso decisivo que serve para confirmar. estudos de casos da Natura. foi realizada uma pesquisa telematizada em websites sendo os mais relevantes. artigos acadêmicos que analisaram as estratégias de internacionalização da Natura e demonstrativos de resultados públicos da empresa. 62-63). Eisenhardt (1989). com caráter descritivo através de um estudo de caso único. O caso da internacionalização da Natura reúne os dois fundamentos lógicos apontados por Yin (2005). buscando responder as questões de pesquisas. a escolha deste caso é coerente e adequada. Modelo Teórico da Pesquisa O Modelo de pesquisa da Figura 1 abaixo ilustra que a partir da estratégia competitiva de uma empresa surge a necessidade e motivos para expandir sua atuação para mercados internacionais. associações do setor de cosméticos. e prover exemplos para tipos polarizados ou extremos. Além disso. ainda. 2002) e com um canal de distribuição totalmente diferente das vendas diretas. também chamados de determinantes do processo de internacionalização. higiene pessoal e perfumaria e o site da associação brasileira de vendas diretas. p. a Natura Cosméticos pode ser considerada um exemplo de tipo extremo. pois optou em sua estratégia de internacionalização pelo ingresso em um mercado de grande distância psíquica (HEMAIS e HILAL. Para análise dos dados foi adotada estratégia de análise de conteúdo das diversas fontes de dados citadas acima. 6/16 . Por fim. Estes motivos. o amadurecimento e o êxito da estratégia internacional podem influenciar e redirecionar a estratégia corporativa da empresa brasileira. fundamentalmente através de pesquisa documental em artigos de revistas especializadas. este trabalho tem como objetivo descrever o processo de internacionalização de uma empresa brasileira e o canal de distribuição escolhido para operar no mercado externo. que lhe proporcionou sucesso no mercado doméstico por mais de 30 anos. o site da empresa Natura Cosméticos. Os resultados obtidos de cada fonte de dados foram agrupados em categorias conforme as variáveis alvo deste estudo. Para a questão de pesquisa deste estudo. uma vez que é a única empresa brasileira de cosméticos que adotou diferentes canais de distribuição para internacionalização em países de culturas diferentes. ou eles podem ser escolhidos para ilustrar categorias teóricas. De acordo com Yin (2005. No contexto da estratégia de internacionalização estão a estratégia ou mecanismo de entrada no mercado externo e o canal de distribuição adotado para este mercado. será analisado nesta pesquisa a influência do tipo de mercado nas estratégias de internacionalização e consequentemente nos mecanismos de entrada e canais de distribuição. Como este estudo irá analisar o alinhamento entre canal de distribuição e estratégia de internacionalização. afirma que os casos podem ser escolhidos para replicar estudos de casos anteriores ou estender teorias emergentes. contestar ou estender a teoria. encontra-se.ANAIS METODOLOGIA Visando contribuir com o avanço do conhecimento sobre o processo de internacionalização de empresas. e confrontar estes resultados com as variáveis identificadas no referencial teórico. Como fator interveniente. Para atender este objetivo foi escolhida como unidade de análise a empresa Natura Cosméticos. irão influenciar no tipo de estratégia de internacionalização a ser adotada pela empresa.

já que as empresas procuram a princípio estabelecer suas marcas e canais de comercialização nos mercados externos. e apenas em países cujos mercados domésticos são expressivos. Os países desenvolvidos dominam o mercado mundial do setor de cosméticos. que atuam geralmente em diversos segmentos da indústria (cosméticos. o que permite economias de escala e de escopo decorrentes da proximidade dessas atividades (ALMEIDA. perfumaria e artigos de higiene pessoal que movimentou em 2000. Segundo a ABVD (Associação Brasileira de Empresas de Vendas Diretas in Garcia e Furtado. Entre estes canais de comercialização e distribuição. mais especificamente França. Estados Unidos. As principais empresas internacionais do setor são grandes organizações transnacionais. o que representa pouco mais de 4% do mercado mundial. onde Europa Ocidental. Os países desenvolvidos. 2002) a importância das vendas diretas no setor de cosméticos pode ser mensurada pela sua participação no total da receita da indústria cosmética nos Estados Unidos. Garcia (2005) identificou que um pré-requisito ao estabelecimento no exterior de unidades produtoras é a internacionalização dos ativos comerciais. O Brasil ocupava a sexta posição entre os principais mercados consumidores internacionais faturando em 2000 US$ 8. 2002). uma participação muito superior à que caracteriza os mercados de tantos outros produtos (que estão na faixa de 1% a 2%). Uma das características dessas operações nos 7/16 . 2006). cabe um destaque às vendas diretas. Após este passo. Estas empresas possuem ligações importantes com atividades químicas.ANAIS Fig 1: Modelo teórico de Pesquisa – Processo de Internacionalização Estrat égia Internacionaliza ção Estrat é gia Corporativa Empresa Brasileira Modo de Entrada Motivos para Internacionaliza ção Canais de Distribui ção Fatores Intervenientes Tipo de Mercado Internacional Fonte: Elaborado pelo Autor O CASO NATURA E O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO Mercado de Cosméticos A indústria de cosméticos se originou do desenvolvimento dos conhecimentos na área de bioquímica. perfumaria e higiene pessoal). Essa importância é atestada pela presença das grandes empresas multinacionais do setor. é que as empresas vão estabelecer unidades de fabricação de produtos cosméticos. US$ 195 bilhões. 2005). Ao examinar as características do padrão de comércio internacional na indústria de cosméticos. US$ 23 bilhões. Estados Unidos e Japão representavam 75% deste valor (GARCIA e FURTADO. Inglaterra e Alemanha respondem por pouco mais da metade do consumo mundial desses produtos (GARCIA. que possuem atividades produtivas e comerciais no Brasil. Este setor segue tendências sazonais de modas e costumes e investe significativamente em lançamentos e promoções de novos produtos e na renovação dos atributos mais destacados de suas fórmulas. da ordem de 10% e que movimentou em 1999. farmacêuticas.5 bilhões.

as empresas com portfólio de produtos bastante diversificados optam pela distribuição e comercialização via supermercados e hipermercados. Em 2004 a empresa abre seu capital passando a negociar ações da empresa na BOVESPA (oferta pública NATU3) (NATURA. 2006). Existem no Brasil 1. No Brasil os produtos de perfumaria. e 3 – Franquia. a empresa apresentou um crescimento significativo baseado na expansão regional e diversificação de seu portfólio de produtos. A Natura.4% do faturamento total do setor. completou 38 anos de existência em 2007. tendo passado de um faturamento líquido de impostos sobre vendas de R$ 6. em São Paulo. perdendo apenas para os EUA. 2007b). as empresas com portfólio concentrado no setor de perfumaria e cosméticos optam pela distribuição via lojas especializadas ou alternativamente por meio das vendas diretas (door-todoor). Segundo Garcia (2005). É também a maior empresa de cosméticos da América do Sul com uma receita bruta consolidada de R$ 3. 2006). lojas especializadas e personalizadas (ALMEIDA. e a entrega destes em casa. e alinhado com esta filosofia lança a linha de produtos Ekos. e desfruta da posição de liderança no mercado brasileiro de cosméticos e produtos de higiene pessoal. em que o apelo da venda direta (por meio de “consultoras”) tem demonstrado efeitos bastante significativos. a Natura adota políticas de utilização sustentável da biodiversidade brasileira. 2006). o coração da organização.8% no mercado alvo brasileiro em 2006 (NATURA. ou seja.A. a grande maioria dos vendedores diretos é constituída de empreendedores independentes (maioria mulheres) que aceitam a responsabilidade com os riscos inerentes ao negócio em busca de complementação da renda familiar. Segundo dados da ABVD (Associação Brasileira de Empresas de Vendas Diretas in Gomes. encarando a atividade como uma alternativa ao trabalho tradicional. Toledo et al (2005) demonstraram que desde o início da organização. que constituem uma base sólida para expansão de seus negócios (ALMEIDA. A comunidade de consultoras 8/16 . A partir de 1974 a empresa optou por operar a partir de vendas diretas. A venda direta leva até os consumidores os benefícios da conveniência e do serviço especializado. as consultoras têm representado seu ponto forte.6 bilhões em 1999 para R$ 13. por outro lado. com demonstrações e explicações detalhadas sobre o produto. a empresa assume compromisso público com a responsabilidade social e ambiental e inicia sua expansão internacional. sendo 16 organizações de grande porte que representam 72. o Brasil ocupa o 4º lugar no ranking mundial de vendas diretas. a indústria brasileira de higiene pessoal. 2005).ANAIS Estados Unidos. cosméticos e higiene pessoal representam cerca de 90% do total de vendas diretas realizadas no país. 2006). este canal no Brasil não está associado necessariamente com o consumo de produtos populares (GARCIA.Distribuição tradicional. A partir do ano 2000. Na década de 90. A Natura nasceu a partir de uma pequena loja e um laboratório inaugurado em 1969 na rua Oscar Freire. incluindo o atacado e as lojas de varejo (desde quiosques em shopping centers até lojas de departamentos em hipermercados). 2007c). A partir da década de 80. empresa de capital nacional.258 organizações atuando neste mercado. perfumaria e cosméticos apresentou um crescimento médio deflacionado composto de 8. Os produtos do setor de higiene pessoal e cosméticos são distribuídos através de três canais básicos de comercialização: 1 . A Empresa Natura Cosméticos S.2% nos últimos 5 anos. Japão e México (que são os líderes nesta ordem). Segundo Ferreira (2000 apud ALMEIDA. é que se trata de produtos direcionados aos segmentos de baixa renda da população. 2 – Venda direta. Ao contrário dos Estados Unidos. apoiado no trabalho de revendedoras independentes denominadas “Consultoras Natura”. Segundo a ABIHPEC / Sipatesp in Revista Household and Cosméticos (2007).1 bilhões em 2004.9 bilhões e market share de 22.

Desde 1999. Vários erros comprometeram o êxito desta segunda iniciativa: 1 . A Natura. 2006). A Natura não desconsidera a hipótese de fazer uma aquisição internacional. mas. passar por uma profunda reorganização para crescer nos mercado nacional e internacional. 2006). o que permitiria a utilização da marca e os canais de comercialização já estabelecidos.o foco da empresa estava no mercado brasileiro que passava por uma expansão significativa e. também a pouca credibilidade dos brasileiros junto aos clientes locais e também ao sistema de vendas diretas que esbarrou numa saturação de mercado. afirma que os resultados obtidos pela Natura no mercado dos países vizinhos podem ser considerados insignificantes. pelo menos no curto e médio prazo. Monage. Mazzola (2005). A Natura tem como concorrentes os principais fabricantes de cosméticos no Brasil e no mundo. O processo de internacionalização da Natura começou em 1983 no Chile.ANAIS Natura tem crescido significativamente atingindo em 2006 a marca de 617 mil consultoras incluindo as suas operações na Argentina. Brasil. reproduzindo o modelo comercial brasileiro através da venda direta. estes resultados ruins devem-se ao uso excessivo de expatriados brasileiros ao invés de se aproveitar a capacidade local. alianças estratégicas estão descartadas. Colgate-Palmolive e Johnson & Johnson (ALMEIDA. a empresa tem usado como estratégia. a empresa investiu R$ 87. O autor reforça que “a experiência latino-americana. assim como as outras grandes empresas do setor. enviar colaboradores do Brasil com a missão de transmitir o modelo de negócios e a visão institucional para as operações internacionais. 2006). Segundo o autor. Para contornar os problemas da primeira tentativa de internacionalização. depois de três décadas de existência. o que tem se mostrado mais eficiente e produtivo (GOMES. 2006).a estrutura de vendas copiada do Brasil não foi corretamente implantada (MINTZBERG et al.. a falta de integração entre a cultura dos países e os valores e a cultura da Natura dificultou a operação (GOMES. Tendo em vista que a Natura vende seus produtos através da venda direta. e 9/16 . pois as possíveis vendedoras que da Natura já são vendedoras de produtos de concorrentes como Avon. dado que estes representam menos de 3% do volume total de negócios. Estes ativos poderiam ser viabilizados através de contratos de parcerias com empresas locais ou através de fusão ou aquisição. 2006). desde o início da sua internacionalização. a Natura buscou uma redefinição dos seus processos organizacionais e só tornaria a investir em uma nova tentativa em 1992 e 1993. Garcia (2005) sugere que as dificuldades encontradas pela Natura no mercado internacional derivam da ausência de ativos comerciais expressivos nos mercados externos em que ela tentou ingressar. a empresa tece dificuldades pela falta de um modelo de negócios que pudesse ser adotado internacionalmente (Gomes. apesar dos resultados insuficientes. 2006). No início. Só em 2006. 2 . precisa investir em P&D para se manter competitiva no mercado.8 milhões em inovação e lançou 225 novos produtos (NATURA. revelou-se um importante aprendizado”. respectivamente. 3 . A Natura. Unilever.. e integrá-los à cultura local. ela compete primordialmente com a Avon. 2007b).um ex-gerente da Avon foi contratado para liderar o escritório na Argentina. O Processo de Internacionalização da Natura Cosméticos S. Os outros principais concorrentes diretos são: O Boticário. L’Oréal. Beiersdorf AG (fabricante da Nívea entre outros). Chile e Peru (NATURA. A iniciativa partiu de alguns ex-gerentes da Natura que começaram a distribuição importando os produtos do Brasil (MINTZBERG et al. com operações na Argentina e no Peru. A Natura decidiu. 2007b). Apesar das pesquisas mostrarem que a venda direta era promissora na região. utiliza como estratégia o investimento próprio para entrar em outros países. sem conhecimento anterior da Natura.A. que opera em grande escala no Brasil e em toda a América Latina. Por outro lado. Gomes (2006) identificou em seus estudos que a Natura pesquisou o mercado Europeu e descobriu que alguns países valorizam a questão do uso sustentável de recursos da natureza.

no mesmo ano. além de comercializar os produtos da linha Ekos (derivados de matéria-prima da biodiversidade brasileira). que foi batizada de Casa Natura. Essas adaptações estão sendo feitas pela empresa por acreditar que a empresa precisa se adequar à cultura do país no qual está iniciando suas operações. a Natura decidiu abrir uma loja em Paris. na América Latina este índice não passa de 0. contudo. Por ser um dos mercados mais competitivos do mundo. O objetivo é consolidar a posição da empresa nos países que consomem 80% de todos os produtos cosméticos. No Brasil a marca já atinge mais de 20% de market-share. A Natura está desenvolvendo alguns produtos específicos pelo fato de as consumidoras mexicanas gostarem de fragrâncias mais fortes. mais doces e frutais. No final de 2005. a intenção é fortalecer a marca e torná-la conhecida entre algumas das consumidoras mais exigentes do mundo” (SPOTORNO. “infere-se que. enquanto o formato de loja é o mais adequado para a Europa ocidental. em 2008. enquanto buscará. o modelo de vendas diretas não esteja sendo tão bem sucedido”. a Natura acredita que os países do leste Europeu estariam abertos à venda direta. a Natura iniciou testes do modelo de vendas diretas em Paris. que preferem essências mais suaves e florais (GOMES. Segundo Gomes (2006). é promover a cultura brasileira. O maior questionamento dos consumidores europeus era em relação a tradição do Brasil na área cosmética e também sobre a capacidade de uma empresa brasileira em garantir o cumprimento de compromissos. ingressar nos Estados Unidos e Rússia (NATURA. era percebida como um produto de alto valor agregado com posicionamento de preço alto. ao contrário das consumidoras de países latino-americanos de clima mais quente. Em 2006. Enquanto o cliente conhece os produtos da Natura. que se mostrou ser a cidade européia que mais se identificava com os produtos da empresa. O objetivo com a loja do México é ter um espaço para apresentar as crenças e os valores da Natura para as revendedoras e para o consumidor final. a idéia é diferenciar a Natura do padrão de beleza estereotipado e levar o conceito de biodiversidade e desenvolvimento sustentável (D’AMBROSIO. O próximo passo internacional da Natura em 2007 é iniciar as operações na Venezuela e Colômbia. A idéia da loja. como o Brasil. local onde também inaugurou seu primeiro laboratório de pesquisas fora do Brasil (NATURA. livros e música brasileira. dado que a opção de vender os produtos no varejo está descartada pela empresa. devendo optar por distribuição seletiva em “grands magasin” ou boutiques (NATURA. contudo. escolhida para entrada no mercado europeu. 2007a). garantindo assim. A linha Ekos. 2006). A empresa já anunciou que planeja. 2006). por questão cultural. Em 2005. 2006). este seria um excelente teste para a empresa avaliar a possibilidade de expandir para outras localidades da Europa (GOMES. O objetivo da entrada no mercado Francês difere do latino-americano: “mais do que vender produtos e aumentar o faturamento. pode tomar um cafezinho brasileiro.3% (SPOTORNO. de perfumaria e higiene pessoal na América Latina. Inclusive a empresa cogita a possibilidade de abrir uma segunda loja em Paris (GOMES. Os planos para o mercado Mexicano são ambiciosos porque o país é o segundo maior mercado de cosméticos da América Latina (atrás do Brasil) e o terceiro maior mercado do mundo em venda direta (depois de EUA e Japão). 2006). atingir pela primeira vez o break even nas operações em fase de consolidação (Argentina. onde a empresa estuda a criação de uma loja como a de Paris. 2006).ANAIS valorizam empresas que possuem responsabilidade social e ambiental. 2007b). 2005). Após um ano da entrada na França. Além disso. 2007b). Chile e Peru). além de apreciar revistas. a Natura iniciou operações no México. a fidelidade dos consumidores. a biodiversidade brasileira e a filosofia de desenvolvimento sustentável. a possibilidade de venda direta não agradou aos consumidores pesquisados. dando continuidade ao seu processo de internacionalização. Outro objetivo do lançamento em Paris é avaliar se as lojas personalizadas serão o modelo correto para fazer a expansão da marca na Europa. 10/16 . no México. experimentar sucos de fruta.

Para concretizar este “teste”. visto que a empresa iniciou seu processo de internacionalização em locais similares aos das operações domésticas. doces e frutais. os produtos são exportados do Brasil para as ouras unidades de operação. contando com parceiros de comercialização ou distribuidores independentes. Os motivos que levaram a Natura a atuar no mercado internacional foram diferentes quando considerados os mercados latino-americano e francês. Analisando a estratégia da Natura pela abordagem comportamental da escola clássica de Uppsala. Por outro lado. ou seja. Contudo. com menores diferenças culturais. submetendo-a a um dos consumidores mais exigentes do mundo. e a oferta de seus produtos está sendo personalizada de acordo com as características regionais de cada mercado. São Paulo. Por outro lado. verifica-se que o processo de internacionalização da Natura foi gradual. a Natura preferiu assumir o risco de entrar sozinha no mercado internacional sem a ajuda de um parceiro estratégico. na sede produtiva da empresa em Cajamar. A Natura ao invés de iniciar seu processo de internacionalização pelas exportações diretas ou indiretas. visto que a empresa não capturou ainda uma participação significativa nos principais mercados mundiais. optou por iniciar com apenas uma loja em Paris. optou pelo investimento direto no exterior. Na América Latina a intenção era ampliar seu mercado de atuação atingindo os países que representam juntos mais de 80% do consumo de cosméticos e produtos de higiene pessoal da região. é a multidoméstica. que traziam uma filosofia inovadora de utilização sustentável da biodiversidade brasileira. na França. o caso Natura contradiz em parte o processo gradual e seqüencial de comprometimento definido pelos precursores da escola de Uppsala. Peru e Chile) pelos quais a Natura operou inicialmente. do que compartilhar suas estratégias e filosofias de negócio. verifica-se a aplicação do conceito de distância psicológica. Outro aspecto que confirma a estratégia multidoméstica são as decisões de marketing que são independentes em cada país como foi citado neste trabalho toda a personalização da loja para o lançamento da marca em Paris. Foi o caso dos países sul-americanos (Argentina. ANÁLISE DO PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DA NATURA Nesta seção será analisado o processo de internacionalização da Natura à luz do referencial teórico e com foco na questão de pesquisa deste estudo. a Natura aproveitou as suas competências e capacidades técnico-produtivas e tecnológicas bastante desenvolvidas e consolidadas no mercado doméstico para conquistar novos mercados nos países vizinhos. com base no mecanismo básico de internacionalização de Johanson e Vahlne (1977).ANAIS Spotorno (2006) destaca que a linha de produção da empresa continua concentrada inteiramente no Brasil. Conforme destacado por Garcia (2005) e Urban (2006). com fragrâncias mais fortes. a empresa almejou avaliar um canal de distribuição alternativo às vendas diretas que pudesse ser replicado para futuras expansões no mercado europeu. Como exemplo. Como relatado neste trabalho. 11/16 . foi citado neste trabalho o caso dos produtos específicos para o mercado mexicano. Para chegar aos países onde a Natura atua. a empresa optou pelos produtos da linha Ekos. analisando por outro angulo. Por fim. E no caso europeu. segundo as definições de Goshal (1987) e Yip (1989). Estes motivos reforçam os achados da pesquisa da FDC (2002) que apontou o “desenvolvimento de competências para atuar em mercados internacionais” como 2º maior motivo indicado pelas empresas brasileiras para se internacionalizar-se. criando sua própria estrutura de comercialização e distribuição (estruturas para coordenação e controle das vendas diretas ou estrutura de loja personalizada). o motivo da internacionalização foi de fortalecer a marca Natura. na medida em que a empresa buscou capturar conhecimento do mercado em poucos países sul-americanos antes de expandir seus negócios em toda América Latina. de idioma e estrutura de governo. A estratégia de internacionalização adotada pela Natura.

Sustentabilidade ambiental e social da operação. Na América Latina a empresa optou por replicar o modelo brasileiro de distribuição intensiva através de vendas diretas. Em relação aos estágios do processo de internacionalização. confiando na filosofia de relacionamento diferenciado com o cliente proporcionado pelas consultoras Natura.ANAIS aprendendo como trabalhar com um consumidor exigente. As escolhas dos canais de distribuição da Natura seguiram as definições de Stern (1996) que defende o alinhamento com a estratégia de produto/mercado. Contudo. No caso da América Latina a Natura seguiu a fórmula vencedora do mercado brasileiro. Somente após uma boa exposição da marca Natura para o público francês a empresa optou por iniciar testes com o modelo de venda direta. no caso o Brasil. a Natura optou pela distribuição exclusiva ao abrir uma loja personalizada que possibilitou a venda de todo o diferencial dos produtos da empresa que estavam embasados em três pilares: 1 – Princípios ativos brasileiros. a Natura iniciou e encontra-se no 3º estágio.O quadro 1 a seguir sintetiza as respostas para as questões de pesquisa deste estudo: Quadro 1: Síntese das Respostas às questões de pesquisa Questão de Pesquisa América Latina Europa Determinantes da Internacionalização ➨ Conquistar novos mercados ➨ Aproveitamento de competências ➨ Fortalecer a marcar Natura ➨ Aprender com um mercado internacional exigente ➨ Testar um canal de distribuição adequado ao mercado europeu Características do Processo de Internacionalização ➨ Multidoméstica ➨ Início em local de menor distância psicológica ➨ Processo não gradual ➨ Multidoméstica ➨ Processo não gradual Modos de Entrada no Mercado Internacional ➨ Investimento direto internacional em distribuição ➨ Exportação + estrutura própria de distribuição ➨ Investimento direto internacional em distribuição ➨ Exportação + estrutura própria de distribuição Canal de Distribuição Internacional ➨ Vendas Diretas ➨ Loja Personalizada 12/16 . definidos por Andersen (1993). A alternativa da Natura para o caso francês seria optar por um parceiro internacional para atuar na comercialização e distribuição dos seus produtos. e 3 . antes de expandir sua presença no restante do velho continente.Aproveitamento das tradições populares. e nos mais de 25 anos de experiência de sucesso neste tipo de negócio. Já no mercado Francês. considerando os resultados das pesquisas de mercado que apontaram uma possível rejeição ao modelo door-to-door. reduzindo assim seus riscos de entrada em um mercado tão competitivo. tanto na América Latina como na Europa. e no caso francês. ou seja. e exporta para os mercados estrangeiros onde são distribuídos e comercializados através de estrutura própria. Com relação aos canais de distribuição. optou por um canal que possibilitasse vender a proposta de valor definida pela empresa para este mercado. a efetividade destes testes ainda não foi divulgada. 2 . pois estabeleceu. a empresa fabrica os produtos em seu mercado doméstico. uma subsidiária que tem o papel de gerir atividades de comercialização e logística de distribuição. devido principalmente às similaridades de mercado. Analisando os modos de entrada da Natura no mercado internacional segundo a classificação de Buckley e Casson (1998) verifica-se que a empresa optou pelo investimento direto internacional em meios de distribuição. também se observa estratégias distintas adotadas pela Natura para os mercados latino-americano e francês.

A. ou seja. onde a venda direta é rejeitada pelas parisienses.ANAIS CONSIDERAÇÕES FINAIS e CONTRIBUIÇÕES O propósito deste estudo foi descrever o processo de internacionalização de uma empresa brasileira e os canais de distribuição escolhidos para operar no mercado externo. ou seja. O impacto das diferenças culturais dos mercados internacionais (latino e europeu) sobre a estratégia de internacionalização no caso da Natura apresenta-se sob a forma da necessidade de desenvolver novas competências para permitir a operacionalização da internacionalização. o fato da floresta Amazônica estar em terreno brasileiro. a Natura para entrar no mercado francês teve que abandonar sua principal competência que é a venda direta por “Consultoras” e por meio do conceito de aprendizado está desenvolvendo uma nova competência que é a venda por meio de loja física.. sendo que a América Latina serviu para o aumento das vendas com a conquista de um novo mercado e a entrada em Paris serviu para fortalecimento da marca. além da habilidade em transformar esses princípios ativos obtidos da biodiversidade em produtos que trazem benefícios cosméticos aceitos mundialmente: fragrâncias únicas. não existem fatores determinantes específicos que diferenciem os motivos de internacionalização de empresas brasileiras das de outros países. através de uma estrutura própria. onde fazer negócio no exterior é mais caro e arriscado do que no mercado doméstico. Considerando o modelo teórico utilizado como referência para este estudo e a análise do processo de internacionalização da Natura. Conforme Ricupero e Barreto (2007) e relatório da FDC (2002). os motivos em geral são: busca de economia de escala. Segundo a visão de Lorga (2002). mas não alterou o aspecto “modo de entrada”. No caso da Natura verificamos que todos os motivos relatados em diversas fontes levam a mesma conclusão. A Natura adotou o mesmo tipo de posicionamento estratégico seja no mercado doméstico ou internacional. a Natura ainda não está auferindo os benefícios financeiros comparáveis aos obtidos com as vendas no Brasil. uma vez que teve que efetuar pesados investimentos para sua internacionalização. no caso. porém é bem aceita no mercado latino. dentre outros. aprendizado com um mercado internacional exigente e como teste de um canal de distribuição para um mercado exigente. pode-se perceber que a Natura obteve a vantagem de propriedade (ownership) no que tange ao quesito biodiversidade. uma vez que utiliza matéria-prima obtida da flora brasileira (Amazônia). que começa a atuar em mercados distintos da América latina e Europa. com intenções de expansão para Estados Unidos e China. e saturação do mercado brasileiro. exploração de vantagens de localização. a empresa brasileira Natura Cosméticos S. onde as diversas fontes consultadas frisam a diferenciação por produto caracterizado pelo uso de componentes da biodiversidade brasileira. Numa análise sob a abordagem econômica segundo Dunning (1988). e à necessidade de forte empenho de marketing para vender a imagem de qualidade do produto brasileiro. uma vez que não adotou o 13/16 . sustentado por uma estratégia de marketing focada na responsabilidade social com desenvolvimento no uso sustentável da biodiversidade brasileira. A diferença entre o processo latino americano e o europeu com relação à adequação da estratégia do canal de distribuição deu-se em função das características culturais do mercado. A questão da biodiversidade pode também ser considerada uma vantagem de localização. Também é importante destacar que os motivos para a internacionalização foram diferentes considerando os dois tipos de mercado analisados. tratamentos para a pele. sem o uso de parceiros. concluímos que neste caso. sendo essa inimitável. o tipo de mercado (neste caso América Latina x Europa) influenciou as estratégias de internacionalização da empresa no aspecto “canal de distribuição” (venda direta nos países latinos e ponto de venda físico próprio em paris). desenvolvimento de competências para atuar em mercados internacionais. utilizando como estudo de caso. Este posicionamento é marcado pela diferenciação. que se caracterizou como investimento direto internacional em distribuição.

ROCHA. Esse estudo contribuiu para um melhor entendimento dos fatores que afetam as escolhas dos canais de distribuição de uma empresa ao se internacionalizar. 2004. C. ALEM. n. No processo de internacionalização da Natura observam-se fortes características do modelo da Escola de UPPSALA. Rio de Janeiro: Mauad.br/artigos_tecnicos/13092005/panorama. GOSHAL. uma linha sofisticada.C. In ROCHA. calcada na biodiversidade brasileira e com desenvolvimento tecnológico recente. n.abevd. a empresa quis valorizar aspectos que a cultura européia preza. p. BJÖRKMAN. Disponível em: <http://www. início do processo com atividades caracterizadas como exportações e operações terceirizadas. FORSGREN. 1ª Ed. com exceção do processo gradual de comprometimento e risco com o mercado. BRADLEY. BARBOSA. ______. 1995. A.inf. São Paulo. 132-143. London: Prentice-Hall International. Rio de Janeiro: Revista do BNDES v.asp> Acesso em: 26 nov. ALMEIDA. e decisões centradas na matriz. C. que cita que uma empresa se internacionaliza quando uma empresa já explorou todas as oportunidades com relação a um produto no mercado de origem buscando explorar com esse mesmo produto vantagens em mercados externos mais atrasados que o mercado de origem: ao lançar a linha Ekos em Paris.ANAIS modelo de exportação. É possível concluir também. ABEVD – Associação Brasileira de Empresas de Vendas Diretas. 6-25..12. no caso a Natura. 2003. FEA/USP. além de ajudar a explicar o processo de internacionalização de uma empresa brasileira.freedom. 43-76. E. REFERÊNCIAS ABIHPEC. F. Mar-Abr. 1. como o uso de produtos naturais. 2007. 2000. ed. BARTLETT. dez. 2006. 2004. International marketing strategy. A expansão das fronteiras: brasileiros no exterior. Perfumaria e Cosméticos in PANORAMA DO SETOR COSMÉTICOS [13/9/2005] Revista Household & Cosméticos. que os resultados das estratégias de internacionalização retroalimentaram a estratégia corporativa da Natura. S. No caso da Natura. Nordic International Business Research: A Review of its Development. O BNDES e o Apoio à Internacionalização das Empresas Brasileiras: Algumas reflexões. Modelo de Gestão Estratégica de Cadeia de Organizações: um estudo exploratório. Dissertação de Mestrado. apesar dos resultados não serem expressivos. v. M. As evidências encontradas porém. A. utilizando canais de distribuição próprios. A Internacionalização do Grupo Gerdau: um Estudo de Caso. Managing Across Borders: New Strategic Requirements. Acesso em: 26 nov.. 30. BARRETTO. p. P. p. J. 2007. tais como: busca por mercados próximos. 2000. R. 2005. contradizem o preconizado por Vernon (1966).br>. Tese de Doutorado. na medida em que a empresa reavaliou as alternativas de se concentrar no mercado doméstico ou intensificar sua estratégia de expansão internacional. confirmando a maioria dos pressupostos teóricos apresentados na literatura. processo gradual com busca de aprendizado sobre o novo mercado.24. Sloan Management Review. M. licenciamento ou alianças estratégicas. PUC/RJ. CAVALCANTI. a empresa optou por intensificar a sua expansão na América Latina e ainda está avaliando seus próximos passos no mercado europeu. 2. A. a “Meca” mundial dos cosméticos. Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal. Disponível em: <http://www.org. International Studies of Management and Organization. Harvard Business Review. A. optando por criar uma estrutura própria no mercado externo. defendido pelos precursores da escola clássica de Uppsala. I. (org) As novas fronteiras: a multinacionalização das empresas brasileiras. Going Global: Lessons from Late Movers. Fall 1987. 14/16 . F. C.

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