ANAIS

ESTRATÉGIA DE INTERNACIONALIZAÇÃO E CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
NO MERCADO EXTERNO: O CASO NATURA

CARLOS HENRIQUE MORA JUNIOR ( snzilber@usp.br )
UNINOVE
SILVIA NOVAES ZILBER ( silviazilber@ajato.com.br )
UNINOVE
FRANCISCO LOURENÇO ( eng.lourenco@yahoo.com.br )
UNINOVE

Resumo
O objetivo deste trabalho foi descrever o processo de internacionalização de uma empresa
brasileira (Natura), analisando as diferentes escolhas dos canais de distribuição no exterior.
O método utilizado foi a pesquisa exploratória, utilizando fonte de dados secundários e
posterior análise. Como resultados, as características do processo de internacionalização
seguem o modelo da Escola de UPPSALA (aprendizagem). A empresa manteve em mercados
de características culturais similares (América Latina) a mesma estratégia de distribuição
(venda direta); porém, para sua operação no mercado europeu (Paris) a empresa optou por um
ponto físico (loja própria). A fabricação, porém, permanece no Brasil.
Palavras-chave: Internacionalização; Canais de Distribuição ; Mercado Externo
INTRODUÇÃO
A abertura de mercado e da economia nos principais países do mundo e o avanço da
tecnologia determinaram um novo cenário competitivo para as empresas. Os negócios
tornaram-se globais e as empresas pressionadas pelo efeito da globalização e pelo aumento da
competitividade internacional precisam repensar suas direções estratégicas.
Dawar e Frost (1999) sugerem quatro possíveis posicionamentos para estas empresas: 1 –
esquivar-se, focando no mercado local, vendendo a empresa ou ingressando em uma jointventure, 2 – defender-se, fortalecendo suas vantagens atuais e focando em nichos não
explorados pelas multinacionais, 3 – enfrentar, desenvolvendo habilidades para competir no
mercado doméstico com as multinacionais, ou 4 – estender, ampliando suas atuações para o
mercado externo usando as competências desenvolvidas em seu país de origem. O
posicionamento de “estender” é considerado, no caso da maioria das empresas de países
emergentes, como tardio, quando comparado com o movimento internacional já maduro de
empresas de países desenvolvidos (BARTLETT; GOSHAL, 2000; SIM; PANDIAN, 2003;
TSANG, 1999). Por outro lado, estas empresas têm a oportunidade de iniciar sua competição
no mercado internacional já com o aprendizado obtido pelas empresas concorrentes dos países
desenvolvidos que foram pioneiras neste tipo de iniciativa (URBAN, 2006).
A maior parte dos investimentos provenientes de países em desenvolvimento é originária do
sul e sudeste asiático, contudo a América Latina não tem ficado muito atrás neste processo,
com destaque para Argentina, Brasil, Chile e México, que estão contribuindo
significativamente com os fluxos de investimentos diretos no exterior principalmente a partir
da última década (BARBOSA, 2004).

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e algumas de suas empresas estão entrando gradualmente em mercados nos quais firmas de outros países já estão estabelecidas. além de um produto diferenciado calcado na biodiversidade. No nível corporativo. Com o intuito de contribuir com o avanço do conhecimento sobre a internacionalização das empresas brasileiras. dado que ela possibilita o desenvolvimento de cosméticos que utilizam princípios ativos únicos advindos dessa biodiversidade. torna-se vital para as empresas a correta definição das estratégias de comercialização e distribuição dos seus produtos. diferenciação ou enfoque. contratos de franquia ou tecnologia. por meio de importações. O setor de cosmético. Por outro lado. Neste contexto.ANAIS Nesse contexto. o autor destaca que na estratégia global 2/16 . Por outro lado. este autor destaca que na estratégia global a empresa adota produtos padronizados para competir mundialmente e a definição da estratégia competitiva é centralizada e controlada pelo escritório central. receitas e lucros locais. o Brasil durante muito tempo foi um mercado fechado e com uma política protecionista em relação a suas empresas nacionais e hoje é considerado uma economia emergente. Neste sentido. além de identificar os modos de entrada de uma empresa brasileira no mercado internacional. a biodiversidade da flora brasileira pode ser identificada como esse fator de diferenciação. concessão de licenças de fabricação. inglesas e americanas é extremamente competitivo e um dos desafios nesse mercado é desenvolver uma diferenciação que leve as empresas brasileiras do setor a uma vantagem competitiva sustentável. Nesse sentido. as organizações brasileiras precisam construir uma imagem positiva do produto no exterior. estas poucas empresas brasileiras que hoje já atuam neste mercado internacional podem ser entendidas como entrantes tardios. os objetivos deste trabalho são:  Descrever o processo de internacionalização de uma empresa brasileira e os canais de distribuição escolhidos para operar no mercado externo. 2002). global ou transnacional enquanto que no nível de unidade de negócios. a estratégia de distribuição é um fator-chave para o sucesso dos mesmos. Hill (2000) define estratégia internacional como a venda de produtos em mercados fora do mercado doméstico de uma firma com o objetivo de produzir novas oportunidades potenciais. contratos de franquia ou tecnologia ou investimento direto no exterior (BARRETTO. licenças de fabricação. De maneira análoga. Além dos desafios naturais que uma empresa enfrenta neste processo. 2002). aumenta proporcionalmente a importância do fluxo eficaz de matérias-primas e produtos acabados entre as localidades da América latina (SCHNEIDER. na estratégia multidoméstica a empresa busca adequar seus produtos para satisfazer as necessidades dos clientes de cada país. a estratégia pode ser multidoméstica. Porém. no mercado internacional. a estratégia segue as estratégias genéricas definidas por Porter (1989): liderança de custo. Com o aumento dos negócios internacionais e da dispersão das bases produtivas e comerciais entre os países. dominado por marcas francesas. O início do processo de internacionalização é um desafio para as empresas brasileiras devido à defasagem tecnológica e ao desconhecimento sobre mercados internacionais. A estratégia internacional de uma empresa pode ser definida a nível corporativo ou a nível de unidade de negócios (HITT et al. ROCHA. ou 2 – Para fora (outward) por meio de exportações. exigindo que as decisões sejam descentralizadas em cada unidade de negócio que operam nestes países. ANTECEDENTES TEÓRICOS Internacionalização é um processo pelo qual uma empresa se envolve com outros países que não o seu doméstico. Yip (1989) diferencia as duas estratégias afirmando que na multidoméstica a empresa busca maximizar o desempenho mundial através da maximização de vantagens. Segundo definição de Goshal (1987). Este processo pode se dar de duas maneiras: 1 – Para dentro (inward). 2003).

esquemática e determinista. Este modelo também é conhecido como OLI baseando-se nas iniciais de Ownership. estas empresas podem almejar competir em novos mercados no exterior (ALEM. 2000) ou redes de relacionamento (networks). a internacionalização das empresas inicia-se em locais similares aos das operações existentes (menor distância psíquica) (HEMAIS. HILAL. pois sem ela seus mercados internos até então protegidos podem ser absorvidos por competidores internacionais. Location e Internalization. estrutura de governo e outras variáveis que interferem na comunicação da empresa com o mercado e clientes. 2 – “Abordagem comportamental” onde são avaliados os fatores subjetivos do processo decisório do processo de internacionalização. Contudo. (2002) esta estratégia é uma combinação da multidoméstica com a global. não considera a possibilidade de queimar etapas. Alem e Cavalcanti (2005) destacam que. o conhecimento adquirido na experiência é o processo mais importante na internacionalização. idioma. empreendedorismo. tornandose mais competitivas. Esta competitividade é uma questão de sobrevivência. o investimento no processo de internacionalização ocorre de maneira gradual. a empresa passa a ter acesso a novas 3/16 . a partir da operação em vários países. as empresas identificaram a necessidade de tornarem-se competitivas a nível mundial. e relacionamentos interorganizacionais entre subsidiárias e atores externos (fornecedores. e 3 . Segundo Hitt et al. produtos. Outro determinante do processo de internacionalização é a estratégia adotada pela empresa para as suas atividades de pesquisa e desenvolvimento (P&D). 2003). Este modelo é baseado no processo de aprendizagem. ROCHA.. possuindo visão linear incremental. Uma evolução da escola de Uppsala é a Teoria das Redes (BJÖRKMAN. considerando alguns pressupostos como: a falta de conhecimento é o maior obstáculo no processo de internacionalização. 2005). não considera que a seqüência e velocidade no processo de internacionalização podem ser ditadas por tipos diferentes de ambientes ou indústria. FORSGREN. 2002). que enfatiza que o processo de internacionalização pode decorrer de relacionamentos intraorganizacionais entre as subsidiárias da empresa. 2 – Vantagens de localização (location) do país de origem ou de destino. habilidades. Na abordagem comportamental encontra-se a Escola de Uppsala (clássica nos estudos sobre internacionalização de empresas). O modelo está fundamentado na idéia de que a empresa investe mais recursos no mercado internacional na medida em que adquire mais conhecimento sobre este mercado reduzindo assim a sua percepção de risco Este modelo utiliza-se do conceito de distância psicológica. Bartlett e Goshal (1987) também definem o conceito de estratégia transnacional como a busca para obter tanto a eficiência global quanto a flexibilidade local. Via de regra. Na abordagem econômica destaca-se o paradigma eclético definido por Dunning (1988) onde o processo de internacionalização seria determinado por três tipos de vantagens: 1 – Vantagens de propriedade (ownership) tais como tecnologia. sendo este uma seqüência gradual de ajustes a fatores da firma e do seu ambiente (BARRETO.ANAIS a empresa busca maximizar o desempenho mundial através do compartilhamento e integração de recursos. definida pelas diferenças na cultura.Vantagens de internalização (internalization). CAVALCANTI. clientes e concorrentes). A Escola de UPPSALA por sua vez possui limitações. conhecida principalmente a partir da publicação de Johanson e Vahlne (1977). Podemos encontrar duas linhas distintas de estudos sobre internacionalização: 1 – “Abordagem econômica” onde o processo de internacionalização é analisado racionalmente nos aspectos econômicos e alocação ótima dos recursos. Determinantes do Processo de Internacionalização A partir da abertura de mercado brasileiro que aconteceu fortemente na década de 90.

com 109 empresas do universo das 1. desenvolvimento de competências para atuar em mercados internacionais (mais necessário quanto menor o porte da empresa). Vernon (1996) destaca que as empresas que buscam a diversificação internacional devem estender o ciclo de vida de seus produtos através da comercialização destes no mercado externo. . – Investimento direto internacional em meios de produção. a princípio. desenvolvimento de competências para atuar em mercados internacionais. aquisições ou joint-venture para ter acesso a tecnologia. Em estudo com empresas de Taiwan e Cingapura. HWANG.ANAIS tecnologias. Internacionalização das empresas brasileiras Após as privatizações ocorridas no mercado na década de 90. fatores de internacionalização. – Subcontratação. um dos assuntos mais discutidos foi com certeza a questão da internacionalização das empresas brasileiras como forma de sobrevivência em um mercado globalizado. joint-venture com fornecedores para garantir suprimentos de matéria-prima. e custos de realização de negócios internacionais foram identificados na literatura como fatores que exercem influência nas decisões de entrada em mercados internacionais. Os principais motivos verificados nas empresas brasileiras para a internacionalização segundo estudos da FDC (2002) são: busca de economia de escala. a partir de sua produção doméstica. variáveis financeiras. as empresa buscavam determinados países devido ao custo e vantagens oferecidas por eles tais como facilidades de logística. até então impossibilitado apenas com a operação local. Entre estas razões é possível destacar: o crescimento dos esquemas de integração regional. – Investimento direto internacional em meios de distribuição.Joint-Venture em produção (subcontrata distribuição). Estes mesmos 4/16 . identificou-se que os principais motivos que impulsionam as grandes empresas brasileiras a internacionalizar suas atividades são (em ordem de importância): busca de economia de escala (marcante para os produtos intermediários e os produtores de bens finais).000 maiores empresas de capital nacional. tais como: – Investimento direto internacional (meios de produção e distribuição próprios). Além disso. Sim e Pandian (2003) identificaram que os motivos que levaram as empresas a se internacionalizar foram: custos mais baixos de mão-deobra. publicidade e relacionamento regional. principalmente. maior quantidade de políticas de atração de investimentos diretos de empresas estrangeiras. tais como confiança e distância psíquica. Dunning (2002) identifica novas razões para investimentos diretos das empresas no exterior. estrutura de mercado e estratégia competitiva. além disso. e saturação do mercado brasileiro. Buckley e Casson (1998) definiram um modelo que descreve 12 diferentes alternativas de entrada em mercados internacionais. exploração de vantagens de localização. custos de adaptação (ao ambiente local). e com o aumento da demanda a partir de investimento estrangeiro direto em capacidade de produção. aumentar sua especialização. com a explosão do fenômeno globalização. resultado da maturação dos blocos econômicos regionais como NAFTA e União Européia. – Exportação (para distribuidores independentes). fatores culturais. Alem e Cavalcanti (2005) resumem que a internacionalização possibilita às empresas expandir seus mercados. obter ganhos de escala. Em pesquisa realizada pela Fundação Dom Cabral (FDC) em 2002. A definição do modo de entrada em mercados internacionais depende de uma série de fatores (KIM. 1992). a maior escala de produção permite à empresa reduzir seus custos de prospecção tecnológica. obter aprendizado e fortalecer sua base financeira possibilitando novos investimentos e desenvolvimentos tecnológicos. custos de localização. A partir da análise da interação entre estas variáveis. exploração das vantagens de localização no Brasil e saturação do mercado brasileiro. dentre outros. e expansão de mercado tendo acesso ao NAFTA e à Europa. a partir dos anos 90. Modos de Entrada no Mercado Internacional Segundo Buckley e Casson (1998).

podemos considerar investimentos das empresas no exterior como um indicador de desenvolvimento da economia e da aquisição de competências que permitem à firma se inserirem competitivamente no novo ambiente desenhado pelo processo de globalização. qualificação dos agentes intermediários e vantagens e desvantagens de negociar diretamente com os consumidores finais sem intermediários. o canal de distribuição deve estar alinhado com a estratégia de produto/mercado adotada pela organização. Segundo Ventorini (2004). estas empresas buscam: recursos. fora de um estabelecimento comercial fixo. e tecnologia. De acordo com Corrêa e Lima (2006) e Ricupero e Barreto (2007). ou seja. distante de uma localização varejista fixa”. “têm papel fundamental no estímulo à demanda.. Segundo Bradley (1995). Para Ricupero e Barreto (2007). O autor reforça que os mesmos canais de distribuição utilizados no mercado doméstico não podem ser considerados quando o objetivo é distribui internacionalmente devido a complexidade de fatores envolvidos nas atividades internacionais. Para a Associação Brasileira de Empresas de Vendas Diretas – ABEVD (2007) a venda direta é “um sistema de comercialização de bens de consumo e serviços diferenciado. A definição do canal de distribuição é tarefa essencial para o êxito no processo de exportação e comercialização no mercado internacional (VENTORINI. porém como benefícios da internacionalização. através de atividades promocionais dos atacadistas. os fatores mais significativos no processo de escolha do melhor canal de distribuição são: natureza do produto (dimensão. 2004). varejistas. entre vendedores e compradores. intensiva ou seletiva. representantes” (MACHADO e LIBONI. peso. 5/16 . poder aquisitivo. estes autores se norteiam pelas definições da UNCTAD. 1999): a) Trading companies b) Comercial exportadora . etc). e) Varejistas (Dealers). Uma alternativa para comercialização e distribuição dos produtos é a venda direta. Para Stern (1996) os canais de distribuição são “um conjunto de organizações interdependentes envolvidas no processo de tornar o produto ou serviço disponível para consumo ou uso”. não existem fatores determinantes da internacionalização que sejam específicos do Brasil. características do mercado (localização. Canais de Distribuição O canal de distribuição é o trajeto que a mercadoria percorre desde o fabricante até os distribuidores e clientes finais. São vários os tipos de canais e agentes que colaboram com a distribuição e colocação do produto nos distintos mercados internacionais (FORNER. Estes são os mesmos motivos que levam empresas de países desenvolvidos a também se internacionalizarem. ou seja. baseado no contato pessoal. hábitos de compra. d) Representantes de vendas no exterior . 2004). [. e) Importador-distribuidor. Machado e Liboni (2004) destacam que a distribuição pode ser exclusiva. além disso.ANAIS motivos relacionados acima são apontados por Cyrino e Pinedo (2007). a gestão dos canais de distribuição internacionais envolve os vários meios existentes para transferência de produtos e serviços de um fabricante localizado em um determinado país para o cliente localizado em outro.. mercados.] presente em todo o mundo e envolvendo os mais diversos setores da economia – de produtos de limpeza a automóveis”. o sistema de distribuição só pode ser desenhado de forma adequada se a empresa já tiver definido com clareza o produto e o público alvo em questão. c) Consórcio de exportação . etc). Para Stern (1996). que afirmam que os fatores determinantes do processo de internacionalização são semelhantes para qualquer empresa de qualquer país. Coughlan (2002) define vendas diretas como “a venda de um produto ou serviço ao consumidor face a face.A escolha do canal de distribuição irá influenciar diretamente nos custos da empresa e consequentemente no preço final do produto.

que esse tipo de estudo pode ajudar a redirecionar as investigações futuras em uma área. De acordo com Yin (2005. afirma que os casos podem ser escolhidos para replicar estudos de casos anteriores ou estender teorias emergentes. será analisado nesta pesquisa a influência do tipo de mercado nas estratégias de internacionalização e consequentemente nos mecanismos de entrada e canais de distribuição. Além disso. foi realizada uma pesquisa telematizada em websites sendo os mais relevantes. Yin (2005) afirma. Para atender este objetivo foi escolhida como unidade de análise a empresa Natura Cosméticos. a escolha deste caso é coerente e adequada. Modelo Teórico da Pesquisa O Modelo de pesquisa da Figura 1 abaixo ilustra que a partir da estratégia competitiva de uma empresa surge a necessidade e motivos para expandir sua atuação para mercados internacionais. e confrontar estes resultados com as variáveis identificadas no referencial teórico. Os resultados obtidos de cada fonte de dados foram agrupados em categorias conforme as variáveis alvo deste estudo. encontra-se. o site da empresa Natura Cosméticos. com caráter descritivo através de um estudo de caso único. o amadurecimento e o êxito da estratégia internacional podem influenciar e redirecionar a estratégia corporativa da empresa brasileira. ou eles podem ser escolhidos para ilustrar categorias teóricas. este trabalho tem como objetivo descrever o processo de internacionalização de uma empresa brasileira e o canal de distribuição escolhido para operar no mercado externo. Entre os cinco fundamentos que justificam a utilização de caso único. irão influenciar no tipo de estratégia de internacionalização a ser adotada pela empresa. a evolução. p. Como fator interveniente. Por fim. estudos de casos da Natura. pois optou em sua estratégia de internacionalização pelo ingresso em um mercado de grande distância psíquica (HEMAIS e HILAL. O método adotado para a pesquisa é o qualitativo. Para análise dos dados foi adotada estratégia de análise de conteúdo das diversas fontes de dados citadas acima. buscando responder as questões de pesquisas. a Natura Cosméticos pode ser considerada um exemplo de tipo extremo. No contexto da estratégia de internacionalização estão a estratégia ou mecanismo de entrada no mercado externo e o canal de distribuição adotado para este mercado. ainda. e prover exemplos para tipos polarizados ou extremos. também chamados de determinantes do processo de internacionalização. Eisenhardt (1989). Instrumentos de Coleta e Investigação A coleta de dados foi realizada junto a fontes secundárias. Estas variáveis são resumidas e descritas a seguir no modelo teórico da pesquisa. 6/16 . 2002) e com um canal de distribuição totalmente diferente das vendas diretas. uma vez que é a única empresa brasileira de cosméticos que adotou diferentes canais de distribuição para internacionalização em países de culturas diferentes. O caso da internacionalização da Natura reúne os dois fundamentos lógicos apontados por Yin (2005). Para a questão de pesquisa deste estudo. Como este estudo irá analisar o alinhamento entre canal de distribuição e estratégia de internacionalização. associações do setor de cosméticos. 62-63). Estes motivos. o do caso decisivo que serve para confirmar.ANAIS METODOLOGIA Visando contribuir com o avanço do conhecimento sobre o processo de internacionalização de empresas. artigos acadêmicos que analisaram as estratégias de internacionalização da Natura e demonstrativos de resultados públicos da empresa. fundamentalmente através de pesquisa documental em artigos de revistas especializadas. que lhe proporcionou sucesso no mercado doméstico por mais de 30 anos. contestar ou estender a teoria. higiene pessoal e perfumaria e o site da associação brasileira de vendas diretas. o fundamento lógico para a escolha de um caso único envolve o caso revelador – quando o pesquisador tem a oportunidade de observar e analisar um fenômeno previamente inacessível à investigação científica.

é que as empresas vão estabelecer unidades de fabricação de produtos cosméticos. Os países desenvolvidos dominam o mercado mundial do setor de cosméticos. o que permite economias de escala e de escopo decorrentes da proximidade dessas atividades (ALMEIDA. perfumaria e artigos de higiene pessoal que movimentou em 2000. O Brasil ocupava a sexta posição entre os principais mercados consumidores internacionais faturando em 2000 US$ 8. Entre estes canais de comercialização e distribuição. As principais empresas internacionais do setor são grandes organizações transnacionais.ANAIS Fig 1: Modelo teórico de Pesquisa – Processo de Internacionalização Estrat égia Internacionaliza ção Estrat é gia Corporativa Empresa Brasileira Modo de Entrada Motivos para Internacionaliza ção Canais de Distribui ção Fatores Intervenientes Tipo de Mercado Internacional Fonte: Elaborado pelo Autor O CASO NATURA E O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO Mercado de Cosméticos A indústria de cosméticos se originou do desenvolvimento dos conhecimentos na área de bioquímica. que atuam geralmente em diversos segmentos da indústria (cosméticos. farmacêuticas. Inglaterra e Alemanha respondem por pouco mais da metade do consumo mundial desses produtos (GARCIA. US$ 195 bilhões. Estados Unidos. Este setor segue tendências sazonais de modas e costumes e investe significativamente em lançamentos e promoções de novos produtos e na renovação dos atributos mais destacados de suas fórmulas. e apenas em países cujos mercados domésticos são expressivos. 2002). Os países desenvolvidos. 2005). uma participação muito superior à que caracteriza os mercados de tantos outros produtos (que estão na faixa de 1% a 2%). 2002) a importância das vendas diretas no setor de cosméticos pode ser mensurada pela sua participação no total da receita da indústria cosmética nos Estados Unidos. Uma das características dessas operações nos 7/16 . onde Europa Ocidental. Após este passo. cabe um destaque às vendas diretas. que possuem atividades produtivas e comerciais no Brasil.5 bilhões. Estados Unidos e Japão representavam 75% deste valor (GARCIA e FURTADO. Estas empresas possuem ligações importantes com atividades químicas. 2006). o que representa pouco mais de 4% do mercado mundial. Essa importância é atestada pela presença das grandes empresas multinacionais do setor. perfumaria e higiene pessoal). mais especificamente França. Ao examinar as características do padrão de comércio internacional na indústria de cosméticos. já que as empresas procuram a princípio estabelecer suas marcas e canais de comercialização nos mercados externos. US$ 23 bilhões. Segundo a ABVD (Associação Brasileira de Empresas de Vendas Diretas in Garcia e Furtado. da ordem de 10% e que movimentou em 1999. Garcia (2005) identificou que um pré-requisito ao estabelecimento no exterior de unidades produtoras é a internacionalização dos ativos comerciais.

A partir da década de 80. Em 2004 a empresa abre seu capital passando a negociar ações da empresa na BOVESPA (oferta pública NATU3) (NATURA. este canal no Brasil não está associado necessariamente com o consumo de produtos populares (GARCIA. 2006). as empresas com portfólio de produtos bastante diversificados optam pela distribuição e comercialização via supermercados e hipermercados. Segundo dados da ABVD (Associação Brasileira de Empresas de Vendas Diretas in Gomes.258 organizações atuando neste mercado. a indústria brasileira de higiene pessoal.4% do faturamento total do setor. e desfruta da posição de liderança no mercado brasileiro de cosméticos e produtos de higiene pessoal. por outro lado.Distribuição tradicional. A comunidade de consultoras 8/16 .8% no mercado alvo brasileiro em 2006 (NATURA. Segundo a ABIHPEC / Sipatesp in Revista Household and Cosméticos (2007). o Brasil ocupa o 4º lugar no ranking mundial de vendas diretas. é que se trata de produtos direcionados aos segmentos de baixa renda da população.9 bilhões e market share de 22. e 3 – Franquia. A Empresa Natura Cosméticos S. sendo 16 organizações de grande porte que representam 72.6 bilhões em 1999 para R$ 13. 2006). Japão e México (que são os líderes nesta ordem). A partir de 1974 a empresa optou por operar a partir de vendas diretas. A Natura nasceu a partir de uma pequena loja e um laboratório inaugurado em 1969 na rua Oscar Freire. Ao contrário dos Estados Unidos. o coração da organização. com demonstrações e explicações detalhadas sobre o produto.ANAIS Estados Unidos. empresa de capital nacional. Existem no Brasil 1. que constituem uma base sólida para expansão de seus negócios (ALMEIDA.2% nos últimos 5 anos. Os produtos do setor de higiene pessoal e cosméticos são distribuídos através de três canais básicos de comercialização: 1 . em São Paulo. incluindo o atacado e as lojas de varejo (desde quiosques em shopping centers até lojas de departamentos em hipermercados). a grande maioria dos vendedores diretos é constituída de empreendedores independentes (maioria mulheres) que aceitam a responsabilidade com os riscos inerentes ao negócio em busca de complementação da renda familiar. 2006). ou seja. a empresa assume compromisso público com a responsabilidade social e ambiental e inicia sua expansão internacional. Toledo et al (2005) demonstraram que desde o início da organização. a Natura adota políticas de utilização sustentável da biodiversidade brasileira. em que o apelo da venda direta (por meio de “consultoras”) tem demonstrado efeitos bastante significativos. É também a maior empresa de cosméticos da América do Sul com uma receita bruta consolidada de R$ 3. 2005). perdendo apenas para os EUA. 2007c). A venda direta leva até os consumidores os benefícios da conveniência e do serviço especializado. No Brasil os produtos de perfumaria. completou 38 anos de existência em 2007. Segundo Ferreira (2000 apud ALMEIDA.1 bilhões em 2004. A partir do ano 2000. 2007b). a empresa apresentou um crescimento significativo baseado na expansão regional e diversificação de seu portfólio de produtos. A Natura. tendo passado de um faturamento líquido de impostos sobre vendas de R$ 6. Na década de 90.A. e a entrega destes em casa. lojas especializadas e personalizadas (ALMEIDA. apoiado no trabalho de revendedoras independentes denominadas “Consultoras Natura”. cosméticos e higiene pessoal representam cerca de 90% do total de vendas diretas realizadas no país. as consultoras têm representado seu ponto forte. encarando a atividade como uma alternativa ao trabalho tradicional. Segundo Garcia (2005). 2006). as empresas com portfólio concentrado no setor de perfumaria e cosméticos optam pela distribuição via lojas especializadas ou alternativamente por meio das vendas diretas (door-todoor). perfumaria e cosméticos apresentou um crescimento médio deflacionado composto de 8. e alinhado com esta filosofia lança a linha de produtos Ekos. 2 – Venda direta.

Monage. dado que estes representam menos de 3% do volume total de negócios. Chile e Peru (NATURA. e integrá-los à cultura local. Por outro lado. Garcia (2005) sugere que as dificuldades encontradas pela Natura no mercado internacional derivam da ausência de ativos comerciais expressivos nos mercados externos em que ela tentou ingressar. 2007b). A Natura decidiu. A Natura. O processo de internacionalização da Natura começou em 1983 no Chile. Unilever.. 3 . com operações na Argentina e no Peru. também a pouca credibilidade dos brasileiros junto aos clientes locais e também ao sistema de vendas diretas que esbarrou numa saturação de mercado. enviar colaboradores do Brasil com a missão de transmitir o modelo de negócios e a visão institucional para as operações internacionais. o que permitiria a utilização da marca e os canais de comercialização já estabelecidos. Os outros principais concorrentes diretos são: O Boticário. desde o início da sua internacionalização. Segundo o autor. 2006).a estrutura de vendas copiada do Brasil não foi corretamente implantada (MINTZBERG et al.ANAIS Natura tem crescido significativamente atingindo em 2006 a marca de 617 mil consultoras incluindo as suas operações na Argentina. Colgate-Palmolive e Johnson & Johnson (ALMEIDA. 2006). pois as possíveis vendedoras que da Natura já são vendedoras de produtos de concorrentes como Avon. Gomes (2006) identificou em seus estudos que a Natura pesquisou o mercado Europeu e descobriu que alguns países valorizam a questão do uso sustentável de recursos da natureza. Mazzola (2005). estes resultados ruins devem-se ao uso excessivo de expatriados brasileiros ao invés de se aproveitar a capacidade local. A iniciativa partiu de alguns ex-gerentes da Natura que começaram a distribuição importando os produtos do Brasil (MINTZBERG et al. a falta de integração entre a cultura dos países e os valores e a cultura da Natura dificultou a operação (GOMES. L’Oréal. utiliza como estratégia o investimento próprio para entrar em outros países. Para contornar os problemas da primeira tentativa de internacionalização. Beiersdorf AG (fabricante da Nívea entre outros). O Processo de Internacionalização da Natura Cosméticos S. alianças estratégicas estão descartadas. respectivamente. a empresa investiu R$ 87. assim como as outras grandes empresas do setor. o que tem se mostrado mais eficiente e produtivo (GOMES. revelou-se um importante aprendizado”. Tendo em vista que a Natura vende seus produtos através da venda direta. A Natura não desconsidera a hipótese de fazer uma aquisição internacional.o foco da empresa estava no mercado brasileiro que passava por uma expansão significativa e. a Natura buscou uma redefinição dos seus processos organizacionais e só tornaria a investir em uma nova tentativa em 1992 e 1993.um ex-gerente da Avon foi contratado para liderar o escritório na Argentina. a empresa tem usado como estratégia. afirma que os resultados obtidos pela Natura no mercado dos países vizinhos podem ser considerados insignificantes. Desde 1999. A Natura. ela compete primordialmente com a Avon.8 milhões em inovação e lançou 225 novos produtos (NATURA. 2 . 2007b). apesar dos resultados insuficientes. Vários erros comprometeram o êxito desta segunda iniciativa: 1 . Só em 2006. e 9/16 . passar por uma profunda reorganização para crescer nos mercado nacional e internacional. precisa investir em P&D para se manter competitiva no mercado. Apesar das pesquisas mostrarem que a venda direta era promissora na região.. que opera em grande escala no Brasil e em toda a América Latina. sem conhecimento anterior da Natura. No início. 2006). 2006). 2006). pelo menos no curto e médio prazo. A Natura tem como concorrentes os principais fabricantes de cosméticos no Brasil e no mundo. Brasil. 2006). Estes ativos poderiam ser viabilizados através de contratos de parcerias com empresas locais ou através de fusão ou aquisição. depois de três décadas de existência. reproduzindo o modelo comercial brasileiro através da venda direta. mas. O autor reforça que “a experiência latino-americana. a empresa tece dificuldades pela falta de um modelo de negócios que pudesse ser adotado internacionalmente (Gomes.A.

a fidelidade dos consumidores. contudo. O próximo passo internacional da Natura em 2007 é iniciar as operações na Venezuela e Colômbia. pode tomar um cafezinho brasileiro. é promover a cultura brasileira. Enquanto o cliente conhece os produtos da Natura. A empresa já anunciou que planeja.3% (SPOTORNO. a Natura acredita que os países do leste Europeu estariam abertos à venda direta. ingressar nos Estados Unidos e Rússia (NATURA. a possibilidade de venda direta não agradou aos consumidores pesquisados. além de comercializar os produtos da linha Ekos (derivados de matéria-prima da biodiversidade brasileira). contudo. O maior questionamento dos consumidores europeus era em relação a tradição do Brasil na área cosmética e também sobre a capacidade de uma empresa brasileira em garantir o cumprimento de compromissos. 2006). 10/16 . onde a empresa estuda a criação de uma loja como a de Paris. que preferem essências mais suaves e florais (GOMES. O objetivo com a loja do México é ter um espaço para apresentar as crenças e os valores da Natura para as revendedoras e para o consumidor final. O objetivo da entrada no mercado Francês difere do latino-americano: “mais do que vender produtos e aumentar o faturamento. garantindo assim. era percebida como um produto de alto valor agregado com posicionamento de preço alto. a Natura decidiu abrir uma loja em Paris. local onde também inaugurou seu primeiro laboratório de pesquisas fora do Brasil (NATURA. Outro objetivo do lançamento em Paris é avaliar se as lojas personalizadas serão o modelo correto para fazer a expansão da marca na Europa. a Natura iniciou operações no México. mais doces e frutais. enquanto buscará. Essas adaptações estão sendo feitas pela empresa por acreditar que a empresa precisa se adequar à cultura do país no qual está iniciando suas operações. a biodiversidade brasileira e a filosofia de desenvolvimento sustentável. A linha Ekos. que foi batizada de Casa Natura. devendo optar por distribuição seletiva em “grands magasin” ou boutiques (NATURA. atingir pela primeira vez o break even nas operações em fase de consolidação (Argentina. Após um ano da entrada na França. Por ser um dos mercados mais competitivos do mundo. Os planos para o mercado Mexicano são ambiciosos porque o país é o segundo maior mercado de cosméticos da América Latina (atrás do Brasil) e o terceiro maior mercado do mundo em venda direta (depois de EUA e Japão). 2005). “infere-se que. Inclusive a empresa cogita a possibilidade de abrir uma segunda loja em Paris (GOMES. O objetivo é consolidar a posição da empresa nos países que consomem 80% de todos os produtos cosméticos. A idéia da loja. 2006). enquanto o formato de loja é o mais adequado para a Europa ocidental. 2007b). dado que a opção de vender os produtos no varejo está descartada pela empresa. Segundo Gomes (2006). que se mostrou ser a cidade européia que mais se identificava com os produtos da empresa. Em 2005. ao contrário das consumidoras de países latino-americanos de clima mais quente. Chile e Peru). no mesmo ano. este seria um excelente teste para a empresa avaliar a possibilidade de expandir para outras localidades da Europa (GOMES. 2007b). a Natura iniciou testes do modelo de vendas diretas em Paris.ANAIS valorizam empresas que possuem responsabilidade social e ambiental. escolhida para entrada no mercado europeu. o modelo de vendas diretas não esteja sendo tão bem sucedido”. além de apreciar revistas. por questão cultural. 2007a). como o Brasil. a intenção é fortalecer a marca e torná-la conhecida entre algumas das consumidoras mais exigentes do mundo” (SPOTORNO. 2006). livros e música brasileira. na América Latina este índice não passa de 0. a idéia é diferenciar a Natura do padrão de beleza estereotipado e levar o conceito de biodiversidade e desenvolvimento sustentável (D’AMBROSIO. no México. 2006). A Natura está desenvolvendo alguns produtos específicos pelo fato de as consumidoras mexicanas gostarem de fragrâncias mais fortes. dando continuidade ao seu processo de internacionalização. No Brasil a marca já atinge mais de 20% de market-share. experimentar sucos de fruta. de perfumaria e higiene pessoal na América Latina. Em 2006. No final de 2005. 2006). Além disso. em 2008.

submetendo-a a um dos consumidores mais exigentes do mundo. ou seja. que traziam uma filosofia inovadora de utilização sustentável da biodiversidade brasileira. ANÁLISE DO PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DA NATURA Nesta seção será analisado o processo de internacionalização da Natura à luz do referencial teórico e com foco na questão de pesquisa deste estudo. foi citado neste trabalho o caso dos produtos específicos para o mercado mexicano. segundo as definições de Goshal (1987) e Yip (1989). verifica-se a aplicação do conceito de distância psicológica. na medida em que a empresa buscou capturar conhecimento do mercado em poucos países sul-americanos antes de expandir seus negócios em toda América Latina. analisando por outro angulo. na sede produtiva da empresa em Cajamar. optou por iniciar com apenas uma loja em Paris. Como relatado neste trabalho. Para chegar aos países onde a Natura atua. Por outro lado. Analisando a estratégia da Natura pela abordagem comportamental da escola clássica de Uppsala. doces e frutais. Outro aspecto que confirma a estratégia multidoméstica são as decisões de marketing que são independentes em cada país como foi citado neste trabalho toda a personalização da loja para o lançamento da marca em Paris. a Natura preferiu assumir o risco de entrar sozinha no mercado internacional sem a ajuda de um parceiro estratégico. A Natura ao invés de iniciar seu processo de internacionalização pelas exportações diretas ou indiretas. Por fim. na França. o caso Natura contradiz em parte o processo gradual e seqüencial de comprometimento definido pelos precursores da escola de Uppsala. Contudo. os produtos são exportados do Brasil para as ouras unidades de operação. Conforme destacado por Garcia (2005) e Urban (2006). Na América Latina a intenção era ampliar seu mercado de atuação atingindo os países que representam juntos mais de 80% do consumo de cosméticos e produtos de higiene pessoal da região.ANAIS Spotorno (2006) destaca que a linha de produção da empresa continua concentrada inteiramente no Brasil. visto que a empresa não capturou ainda uma participação significativa nos principais mercados mundiais. e a oferta de seus produtos está sendo personalizada de acordo com as características regionais de cada mercado. Estes motivos reforçam os achados da pesquisa da FDC (2002) que apontou o “desenvolvimento de competências para atuar em mercados internacionais” como 2º maior motivo indicado pelas empresas brasileiras para se internacionalizar-se. verifica-se que o processo de internacionalização da Natura foi gradual. A estratégia de internacionalização adotada pela Natura. com menores diferenças culturais. contando com parceiros de comercialização ou distribuidores independentes. com base no mecanismo básico de internacionalização de Johanson e Vahlne (1977). Como exemplo. Peru e Chile) pelos quais a Natura operou inicialmente. criando sua própria estrutura de comercialização e distribuição (estruturas para coordenação e controle das vendas diretas ou estrutura de loja personalizada). de idioma e estrutura de governo. optou pelo investimento direto no exterior. visto que a empresa iniciou seu processo de internacionalização em locais similares aos das operações domésticas. E no caso europeu. São Paulo. com fragrâncias mais fortes. Por outro lado. a empresa almejou avaliar um canal de distribuição alternativo às vendas diretas que pudesse ser replicado para futuras expansões no mercado europeu. 11/16 . a Natura aproveitou as suas competências e capacidades técnico-produtivas e tecnológicas bastante desenvolvidas e consolidadas no mercado doméstico para conquistar novos mercados nos países vizinhos. o motivo da internacionalização foi de fortalecer a marca Natura. Para concretizar este “teste”. do que compartilhar suas estratégias e filosofias de negócio. Os motivos que levaram a Natura a atuar no mercado internacional foram diferentes quando considerados os mercados latino-americano e francês. a empresa optou pelos produtos da linha Ekos. é a multidoméstica. Foi o caso dos países sul-americanos (Argentina.

O quadro 1 a seguir sintetiza as respostas para as questões de pesquisa deste estudo: Quadro 1: Síntese das Respostas às questões de pesquisa Questão de Pesquisa América Latina Europa Determinantes da Internacionalização ➨ Conquistar novos mercados ➨ Aproveitamento de competências ➨ Fortalecer a marcar Natura ➨ Aprender com um mercado internacional exigente ➨ Testar um canal de distribuição adequado ao mercado europeu Características do Processo de Internacionalização ➨ Multidoméstica ➨ Início em local de menor distância psicológica ➨ Processo não gradual ➨ Multidoméstica ➨ Processo não gradual Modos de Entrada no Mercado Internacional ➨ Investimento direto internacional em distribuição ➨ Exportação + estrutura própria de distribuição ➨ Investimento direto internacional em distribuição ➨ Exportação + estrutura própria de distribuição Canal de Distribuição Internacional ➨ Vendas Diretas ➨ Loja Personalizada 12/16 . pois estabeleceu. também se observa estratégias distintas adotadas pela Natura para os mercados latino-americano e francês. e exporta para os mercados estrangeiros onde são distribuídos e comercializados através de estrutura própria. ou seja. Já no mercado Francês. optou por um canal que possibilitasse vender a proposta de valor definida pela empresa para este mercado. a empresa fabrica os produtos em seu mercado doméstico. reduzindo assim seus riscos de entrada em um mercado tão competitivo. Contudo. Em relação aos estágios do processo de internacionalização. e no caso francês. a Natura iniciou e encontra-se no 3º estágio. 2 . tanto na América Latina como na Europa.ANAIS aprendendo como trabalhar com um consumidor exigente. Na América Latina a empresa optou por replicar o modelo brasileiro de distribuição intensiva através de vendas diretas. A alternativa da Natura para o caso francês seria optar por um parceiro internacional para atuar na comercialização e distribuição dos seus produtos. no caso o Brasil. a efetividade destes testes ainda não foi divulgada. As escolhas dos canais de distribuição da Natura seguiram as definições de Stern (1996) que defende o alinhamento com a estratégia de produto/mercado. Com relação aos canais de distribuição.Aproveitamento das tradições populares. confiando na filosofia de relacionamento diferenciado com o cliente proporcionado pelas consultoras Natura. considerando os resultados das pesquisas de mercado que apontaram uma possível rejeição ao modelo door-to-door. uma subsidiária que tem o papel de gerir atividades de comercialização e logística de distribuição. Somente após uma boa exposição da marca Natura para o público francês a empresa optou por iniciar testes com o modelo de venda direta.Sustentabilidade ambiental e social da operação. a Natura optou pela distribuição exclusiva ao abrir uma loja personalizada que possibilitou a venda de todo o diferencial dos produtos da empresa que estavam embasados em três pilares: 1 – Princípios ativos brasileiros. No caso da América Latina a Natura seguiu a fórmula vencedora do mercado brasileiro. e 3 . definidos por Andersen (1993). Analisando os modos de entrada da Natura no mercado internacional segundo a classificação de Buckley e Casson (1998) verifica-se que a empresa optou pelo investimento direto internacional em meios de distribuição. e nos mais de 25 anos de experiência de sucesso neste tipo de negócio. antes de expandir sua presença no restante do velho continente. devido principalmente às similaridades de mercado.

A diferença entre o processo latino americano e o europeu com relação à adequação da estratégia do canal de distribuição deu-se em função das características culturais do mercado. sustentado por uma estratégia de marketing focada na responsabilidade social com desenvolvimento no uso sustentável da biodiversidade brasileira. utilizando como estudo de caso. onde as diversas fontes consultadas frisam a diferenciação por produto caracterizado pelo uso de componentes da biodiversidade brasileira. e saturação do mercado brasileiro. dentre outros. exploração de vantagens de localização. sendo essa inimitável. pode-se perceber que a Natura obteve a vantagem de propriedade (ownership) no que tange ao quesito biodiversidade. além da habilidade em transformar esses princípios ativos obtidos da biodiversidade em produtos que trazem benefícios cosméticos aceitos mundialmente: fragrâncias únicas. no caso. tratamentos para a pele. concluímos que neste caso. Considerando o modelo teórico utilizado como referência para este estudo e a análise do processo de internacionalização da Natura. aprendizado com um mercado internacional exigente e como teste de um canal de distribuição para um mercado exigente. O impacto das diferenças culturais dos mercados internacionais (latino e europeu) sobre a estratégia de internacionalização no caso da Natura apresenta-se sob a forma da necessidade de desenvolver novas competências para permitir a operacionalização da internacionalização. Também é importante destacar que os motivos para a internacionalização foram diferentes considerando os dois tipos de mercado analisados. onde fazer negócio no exterior é mais caro e arriscado do que no mercado doméstico. No caso da Natura verificamos que todos os motivos relatados em diversas fontes levam a mesma conclusão. não existem fatores determinantes específicos que diferenciem os motivos de internacionalização de empresas brasileiras das de outros países. que começa a atuar em mercados distintos da América latina e Europa. Este posicionamento é marcado pela diferenciação. com intenções de expansão para Estados Unidos e China. A questão da biodiversidade pode também ser considerada uma vantagem de localização. Numa análise sob a abordagem econômica segundo Dunning (1988). uma vez que não adotou o 13/16 . ou seja. A Natura adotou o mesmo tipo de posicionamento estratégico seja no mercado doméstico ou internacional.ANAIS CONSIDERAÇÕES FINAIS e CONTRIBUIÇÕES O propósito deste estudo foi descrever o processo de internacionalização de uma empresa brasileira e os canais de distribuição escolhidos para operar no mercado externo. uma vez que teve que efetuar pesados investimentos para sua internacionalização. que se caracterizou como investimento direto internacional em distribuição. porém é bem aceita no mercado latino. a empresa brasileira Natura Cosméticos S.. ou seja. sem o uso de parceiros. Segundo a visão de Lorga (2002). a Natura para entrar no mercado francês teve que abandonar sua principal competência que é a venda direta por “Consultoras” e por meio do conceito de aprendizado está desenvolvendo uma nova competência que é a venda por meio de loja física. uma vez que utiliza matéria-prima obtida da flora brasileira (Amazônia). o fato da floresta Amazônica estar em terreno brasileiro. através de uma estrutura própria. Conforme Ricupero e Barreto (2007) e relatório da FDC (2002).A. sendo que a América Latina serviu para o aumento das vendas com a conquista de um novo mercado e a entrada em Paris serviu para fortalecimento da marca. a Natura ainda não está auferindo os benefícios financeiros comparáveis aos obtidos com as vendas no Brasil. o tipo de mercado (neste caso América Latina x Europa) influenciou as estratégias de internacionalização da empresa no aspecto “canal de distribuição” (venda direta nos países latinos e ponto de venda físico próprio em paris). e à necessidade de forte empenho de marketing para vender a imagem de qualidade do produto brasileiro. mas não alterou o aspecto “modo de entrada”. os motivos em geral são: busca de economia de escala. onde a venda direta é rejeitada pelas parisienses. desenvolvimento de competências para atuar em mercados internacionais.

BJÖRKMAN. p. As evidências encontradas porém. 1ª Ed. GOSHAL. Sloan Management Review. 2004. n. a empresa optou por intensificar a sua expansão na América Latina e ainda está avaliando seus próximos passos no mercado europeu. Perfumaria e Cosméticos in PANORAMA DO SETOR COSMÉTICOS [13/9/2005] Revista Household & Cosméticos. S. apesar dos resultados não serem expressivos. BARBOSA. 2004. Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal. que os resultados das estratégias de internacionalização retroalimentaram a estratégia corporativa da Natura. F. confirmando a maioria dos pressupostos teóricos apresentados na literatura.. e decisões centradas na matriz. E.asp> Acesso em: 26 nov. n. p. 2006. além de ajudar a explicar o processo de internacionalização de uma empresa brasileira. Disponível em: <http://www. 1. Modelo de Gestão Estratégica de Cadeia de Organizações: um estudo exploratório. A. No caso da Natura. Acesso em: 26 nov. ALEM. com exceção do processo gradual de comprometimento e risco com o mercado. Rio de Janeiro: Mauad. Harvard Business Review. processo gradual com busca de aprendizado sobre o novo mercado.org. Rio de Janeiro: Revista do BNDES v. CAVALCANTI. Fall 1987.ANAIS modelo de exportação. contradizem o preconizado por Vernon (1966). na medida em que a empresa reavaliou as alternativas de se concentrar no mercado doméstico ou intensificar sua estratégia de expansão internacional. 14/16 .. REFERÊNCIAS ABIHPEC. Managing Across Borders: New Strategic Requirements. In ROCHA. C.C. 2000. Dissertação de Mestrado. 132-143. BARTLETT. (org) As novas fronteiras: a multinacionalização das empresas brasileiras. M. A expansão das fronteiras: brasileiros no exterior. Esse estudo contribuiu para um melhor entendimento dos fatores que afetam as escolhas dos canais de distribuição de uma empresa ao se internacionalizar. C. 30. P.12. utilizando canais de distribuição próprios.inf. defendido pelos precursores da escola clássica de Uppsala. Mar-Abr. ALMEIDA. 43-76. Nordic International Business Research: A Review of its Development. I. London: Prentice-Hall International.freedom. O BNDES e o Apoio à Internacionalização das Empresas Brasileiras: Algumas reflexões. a empresa quis valorizar aspectos que a cultura européia preza. Going Global: Lessons from Late Movers. 1995. PUC/RJ. J. ______. que cita que uma empresa se internacionaliza quando uma empresa já explorou todas as oportunidades com relação a um produto no mercado de origem buscando explorar com esse mesmo produto vantagens em mercados externos mais atrasados que o mercado de origem: ao lançar a linha Ekos em Paris. A. C. 6-25. BRADLEY. a “Meca” mundial dos cosméticos. International Studies of Management and Organization. 2005. licenciamento ou alianças estratégicas. International marketing strategy. como o uso de produtos naturais.br>. São Paulo. no caso a Natura.24. FORSGREN. Disponível em: <http://www. ROCHA. ABEVD – Associação Brasileira de Empresas de Vendas Diretas. 2003. 2. É possível concluir também. BARRETTO. 2007. v. calcada na biodiversidade brasileira e com desenvolvimento tecnológico recente. p. A Internacionalização do Grupo Gerdau: um Estudo de Caso. optando por criar uma estrutura própria no mercado externo. 2000. R. M. uma linha sofisticada. início do processo com atividades caracterizadas como exportações e operações terceirizadas. dez. tais como: busca por mercados próximos.abevd. A.br/artigos_tecnicos/13092005/panorama. A. No processo de internacionalização da Natura observam-se fortes características do modelo da Escola de UPPSALA. 2007. ed. F. FEA/USP. Tese de Doutorado.

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