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ANAIS

ESTRATGIA DE INTERNACIONALIZAO E CANAIS DE DISTRIBUIO


NO MERCADO EXTERNO: O CASO NATURA

CARLOS HENRIQUE MORA JUNIOR ( snzilber@usp.br )


UNINOVE
SILVIA NOVAES ZILBER ( silviazilber@ajato.com.br )
UNINOVE
FRANCISCO LOURENO ( eng.lourenco@yahoo.com.br )
UNINOVE

Resumo
O objetivo deste trabalho foi descrever o processo de internacionalizao de uma empresa
brasileira (Natura), analisando as diferentes escolhas dos canais de distribuio no exterior.
O mtodo utilizado foi a pesquisa exploratria, utilizando fonte de dados secundrios e
posterior anlise. Como resultados, as caractersticas do processo de internacionalizao
seguem o modelo da Escola de UPPSALA (aprendizagem). A empresa manteve em mercados
de caractersticas culturais similares (Amrica Latina) a mesma estratgia de distribuio
(venda direta); porm, para sua operao no mercado europeu (Paris) a empresa optou por um
ponto fsico (loja prpria). A fabricao, porm, permanece no Brasil.
Palavras-chave: Internacionalizao; Canais de Distribuio ; Mercado Externo
INTRODUO
A abertura de mercado e da economia nos principais pases do mundo e o avano da
tecnologia determinaram um novo cenrio competitivo para as empresas. Os negcios
tornaram-se globais e as empresas pressionadas pelo efeito da globalizao e pelo aumento da
competitividade internacional precisam repensar suas direes estratgicas.
Dawar e Frost (1999) sugerem quatro possveis posicionamentos para estas empresas: 1
esquivar-se, focando no mercado local, vendendo a empresa ou ingressando em uma jointventure, 2 defender-se, fortalecendo suas vantagens atuais e focando em nichos no
explorados pelas multinacionais, 3 enfrentar, desenvolvendo habilidades para competir no
mercado domstico com as multinacionais, ou 4 estender, ampliando suas atuaes para o
mercado externo usando as competncias desenvolvidas em seu pas de origem. O
posicionamento de estender considerado, no caso da maioria das empresas de pases
emergentes, como tardio, quando comparado com o movimento internacional j maduro de
empresas de pases desenvolvidos (BARTLETT; GOSHAL, 2000; SIM; PANDIAN, 2003;
TSANG, 1999). Por outro lado, estas empresas tm a oportunidade de iniciar sua competio
no mercado internacional j com o aprendizado obtido pelas empresas concorrentes dos pases
desenvolvidos que foram pioneiras neste tipo de iniciativa (URBAN, 2006).
A maior parte dos investimentos provenientes de pases em desenvolvimento originria do
sul e sudeste asitico, contudo a Amrica Latina no tem ficado muito atrs neste processo,
com destaque para Argentina, Brasil, Chile e Mxico, que esto contribuindo
significativamente com os fluxos de investimentos diretos no exterior principalmente a partir
da ltima dcada (BARBOSA, 2004).

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Nesse contexto, o Brasil durante muito tempo foi um mercado fechado e com uma poltica
protecionista em relao a suas empresas nacionais e hoje considerado uma economia
emergente, e algumas de suas empresas esto entrando gradualmente em mercados nos quais
firmas de outros pases j esto estabelecidas. Neste contexto, estas poucas empresas
brasileiras que hoje j atuam neste mercado internacional podem ser entendidas como
entrantes tardios.
O incio do processo de internacionalizao um desafio para as empresas brasileiras devido
defasagem tecnolgica e ao desconhecimento sobre mercados internacionais. Alm dos
desafios naturais que uma empresa enfrenta neste processo, as organizaes brasileiras
precisam construir uma imagem positiva do produto no exterior. O setor de cosmtico,
dominado por marcas francesas, inglesas e americanas extremamente competitivo e um dos
desafios nesse mercado desenvolver uma diferenciao que leve as empresas brasileiras do
setor a uma vantagem competitiva sustentvel. Nesse sentido, a biodiversidade da flora
brasileira pode ser identificada como esse fator de diferenciao, dado que ela possibilita o
desenvolvimento de cosmticos que utilizam princpios ativos nicos advindos dessa
biodiversidade. Porm, no mercado internacional, alm de um produto diferenciado calcado
na biodiversidade, a estratgia de distribuio um fator-chave para o sucesso dos mesmos.
Com o aumento dos negcios internacionais e da disperso das bases produtivas e comerciais
entre os pases, aumenta proporcionalmente a importncia do fluxo eficaz de matrias-primas
e produtos acabados entre as localidades da Amrica latina (SCHNEIDER, 2002). Neste
sentido, torna-se vital para as empresas a correta definio das estratgias de comercializao
e distribuio dos seus produtos.
Com o intuito de contribuir com o avano do conhecimento sobre a internacionalizao das
empresas brasileiras, os objetivos deste trabalho so:
 Descrever o processo de internacionalizao de uma empresa brasileira e os canais de
distribuio escolhidos para operar no mercado externo, alm de identificar os modos de
entrada de uma empresa brasileira no mercado internacional.
ANTECEDENTES TERICOS
Internacionalizao um processo pelo qual uma empresa se envolve com outros pases que
no o seu domstico. Este processo pode se dar de duas maneiras: 1 Para dentro (inward),
por meio de importaes, licenas de fabricao, contratos de franquia ou tecnologia; ou 2
Para fora (outward) por meio de exportaes, concesso de licenas de fabricao, contratos
de franquia ou tecnologia ou investimento direto no exterior (BARRETTO; ROCHA, 2003).
De maneira anloga, Hill (2000) define estratgia internacional como a venda de produtos em
mercados fora do mercado domstico de uma firma com o objetivo de produzir novas
oportunidades potenciais. A estratgia internacional de uma empresa pode ser definida a nvel
corporativo ou a nvel de unidade de negcios (HITT et al. 2002). No nvel corporativo, a
estratgia pode ser multidomstica, global ou transnacional enquanto que no nvel de unidade
de negcios, a estratgia segue as estratgias genricas definidas por Porter (1989): liderana
de custo, diferenciao ou enfoque.
Segundo definio de Goshal (1987), na estratgia multidomstica a empresa busca adequar
seus produtos para satisfazer as necessidades dos clientes de cada pas, exigindo que as
decises sejam descentralizadas em cada unidade de negcio que operam nestes pases. Por
outro lado, este autor destaca que na estratgia global a empresa adota produtos padronizados
para competir mundialmente e a definio da estratgia competitiva centralizada e
controlada pelo escritrio central. Yip (1989) diferencia as duas estratgias afirmando que na
multidomstica a empresa busca maximizar o desempenho mundial atravs da maximizao
de vantagens, receitas e lucros locais. Por outro lado, o autor destaca que na estratgia global

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a empresa busca maximizar o desempenho mundial atravs do compartilhamento e integrao
de recursos.
Bartlett e Goshal (1987) tambm definem o conceito de estratgia transnacional como a busca
para obter tanto a eficincia global quanto a flexibilidade local. Segundo Hitt et al. (2002) esta
estratgia uma combinao da multidomstica com a global.
Podemos encontrar duas linhas distintas de estudos sobre internacionalizao: 1
Abordagem econmica onde o processo de internacionalizao analisado racionalmente
nos aspectos econmicos e alocao tima dos recursos. 2 Abordagem comportamental
onde so avaliados os fatores subjetivos do processo decisrio do processo de
internacionalizao, sendo este uma seqncia gradual de ajustes a fatores da firma e do seu
ambiente (BARRETO; ROCHA, 2003).
Na abordagem econmica destaca-se o paradigma ecltico definido por Dunning (1988) onde
o processo de internacionalizao seria determinado por trs tipos de vantagens: 1
Vantagens de propriedade (ownership) tais como tecnologia, produtos, habilidades,
empreendedorismo; 2 Vantagens de localizao (location) do pas de origem ou de destino;
e 3 - Vantagens de internalizao (internalization). Este modelo tambm conhecido como
OLI baseando-se nas iniciais de Ownership, Location e Internalization.
Na abordagem comportamental encontra-se a Escola de Uppsala (clssica nos estudos sobre
internacionalizao de empresas), conhecida principalmente a partir da publicao de
Johanson e Vahlne (1977). Este modelo baseado no processo de aprendizagem,
considerando alguns pressupostos como: a falta de conhecimento o maior obstculo no
processo de internacionalizao; o conhecimento adquirido na experincia o processo mais
importante na internacionalizao; o investimento no processo de internacionalizao ocorre
de maneira gradual. O modelo est fundamentado na idia de que a empresa investe mais
recursos no mercado internacional na medida em que adquire mais conhecimento sobre este
mercado reduzindo assim a sua percepo de risco
Este modelo utiliza-se do conceito de distncia psicolgica, definida pelas diferenas na
cultura, idioma, estrutura de governo e outras variveis que interferem na comunicao da
empresa com o mercado e clientes. Via de regra, a internacionalizao das empresas inicia-se
em locais similares aos das operaes existentes (menor distncia psquica) (HEMAIS;
HILAL, 2002). A Escola de UPPSALA por sua vez possui limitaes, possuindo viso linear
incremental, esquemtica e determinista; no considera a possibilidade de queimar etapas; no
considera que a seqncia e velocidade no processo de internacionalizao podem ser ditadas
por tipos diferentes de ambientes ou indstria..
Uma evoluo da escola de Uppsala a Teoria das Redes (BJRKMAN; FORSGREN, 2000)
ou redes de relacionamento (networks), que enfatiza que o processo de internacionalizao
pode decorrer de relacionamentos intraorganizacionais entre as subsidirias da empresa, e
relacionamentos interorganizacionais entre subsidirias e atores externos (fornecedores,
clientes e concorrentes).
Determinantes do Processo de Internacionalizao
A partir da abertura de mercado brasileiro que aconteceu fortemente na dcada de 90, as
empresas identificaram a necessidade de tornarem-se competitivas a nvel mundial. Esta
competitividade uma questo de sobrevivncia, pois sem ela seus mercados internos at
ento protegidos podem ser absorvidos por competidores internacionais. Contudo, tornandose mais competitivas, estas empresas podem almejar competir em novos mercados no exterior
(ALEM; CAVALCANTI, 2005).
Outro determinante do processo de internacionalizao a estratgia adotada pela empresa
para as suas atividades de pesquisa e desenvolvimento (P&D). Alem e Cavalcanti (2005)
destacam que, a partir da operao em vrios pases, a empresa passa a ter acesso a novas
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tecnologias, at ento impossibilitado apenas com a operao local, alm disso, a maior escala
de produo permite empresa reduzir seus custos de prospeco tecnolgica.
Vernon (1996) destaca que as empresas que buscam a diversificao internacional devem
estender o ciclo de vida de seus produtos atravs da comercializao destes no mercado
externo, a princpio, a partir de sua produo domstica, e com o aumento da demanda a partir
de investimento estrangeiro direto em capacidade de produo.
Em estudo com empresas de Taiwan e Cingapura, Sim e Pandian (2003) identificaram que os
motivos que levaram as empresas a se internacionalizar foram: custos mais baixos de mo-deobra, joint-venture com fornecedores para garantir suprimentos de matria-prima, aquisies
ou joint-venture para ter acesso a tecnologia, e expanso de mercado tendo acesso ao NAFTA
e Europa. Alm disso, as empresa buscavam determinados pases devido ao custo e
vantagens oferecidas por eles tais como facilidades de logstica, publicidade e relacionamento
regional. Dunning (2002) identifica novas razes para investimentos diretos das empresas no
exterior, principalmente, a partir dos anos 90, com a exploso do fenmeno globalizao.
Entre estas razes possvel destacar: o crescimento dos esquemas de integrao regional,
resultado da maturao dos blocos econmicos regionais como NAFTA e Unio Europia;
maior quantidade de polticas de atrao de investimentos diretos de empresas estrangeiras.
Em pesquisa realizada pela Fundao Dom Cabral (FDC) em 2002, com 109 empresas do
universo das 1.000 maiores empresas de capital nacional, identificou-se que os principais
motivos que impulsionam as grandes empresas brasileiras a internacionalizar suas atividades
so (em ordem de importncia): busca de economia de escala (marcante para os produtos
intermedirios e os produtores de bens finais), desenvolvimento de competncias para atuar
em mercados internacionais (mais necessrio quanto menor o porte da empresa), explorao
das vantagens de localizao no Brasil e saturao do mercado brasileiro.
Alem e Cavalcanti (2005) resumem que a internacionalizao possibilita s empresas
expandir seus mercados, obter ganhos de escala, aumentar sua especializao, obter
aprendizado e fortalecer sua base financeira possibilitando novos investimentos e
desenvolvimentos tecnolgicos.
Modos de Entrada no Mercado Internacional
Segundo Buckley e Casson (1998), custos de localizao, fatores de internacionalizao,
variveis financeiras, fatores culturais, tais como confiana e distncia psquica, estrutura de
mercado e estratgia competitiva, custos de adaptao (ao ambiente local), e custos de
realizao de negcios internacionais foram identificados na literatura como fatores que
exercem influncia nas decises de entrada em mercados internacionais. A partir da anlise da
interao entre estas variveis, Buckley e Casson (1998) definiram um modelo que descreve
12 diferentes alternativas de entrada em mercados internacionais, tais como: Investimento
direto internacional (meios de produo e distribuio prprios), Investimento direto
internacional em meios de produo, Subcontratao, Investimento direto internacional
em meios de distribuio, Exportao (para distribuidores independentes), - Joint-Venture
em produo (subcontrata distribuio), dentre outros.
A definio do modo de entrada em mercados internacionais depende de uma srie de fatores
(KIM; HWANG, 1992).
Internacionalizao das empresas brasileiras
Aps as privatizaes ocorridas no mercado na dcada de 90, um dos assuntos mais discutidos
foi com certeza a questo da internacionalizao das empresas brasileiras como forma de
sobrevivncia em um mercado globalizado. Os principais motivos verificados nas empresas
brasileiras para a internacionalizao segundo estudos da FDC (2002) so: busca de economia
de escala; desenvolvimento de competncias para atuar em mercados internacionais;
explorao de vantagens de localizao; e saturao do mercado brasileiro. Estes mesmos
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motivos relacionados acima so apontados por Cyrino e Pinedo (2007), porm como
benefcios da internacionalizao.
Para Ricupero e Barreto (2007), no existem fatores determinantes da internacionalizao que
sejam especficos do Brasil, estes autores se norteiam pelas definies da UNCTAD, que
afirmam que os fatores determinantes do processo de internacionalizao so semelhantes
para qualquer empresa de qualquer pas, ou seja, estas empresas buscam: recursos; mercados;
e tecnologia. Estes so os mesmos motivos que levam empresas de pases desenvolvidos a
tambm se internacionalizarem.
De acordo com Corra e Lima (2006) e Ricupero e Barreto (2007), podemos considerar
investimentos das empresas no exterior como um indicador de desenvolvimento da economia
e da aquisio de competncias que permitem firma se inserirem competitivamente no novo
ambiente desenhado pelo processo de globalizao.
Canais de Distribuio
O canal de distribuio o trajeto que a mercadoria percorre desde o fabricante at os
distribuidores e clientes finais. A definio do canal de distribuio tarefa essencial para o
xito no processo de exportao e comercializao no mercado internacional (VENTORINI,
2004). Para Stern (1996) os canais de distribuio so um conjunto de organizaes
interdependentes envolvidas no processo de tornar o produto ou servio disponvel para
consumo ou uso.
Segundo Bradley (1995), a gesto dos canais de distribuio internacionais envolve os vrios
meios existentes para transferncia de produtos e servios de um fabricante localizado em um
determinado pas para o cliente localizado em outro. O autor refora que os mesmos canais de
distribuio utilizados no mercado domstico no podem ser considerados quando o objetivo
distribui internacionalmente devido a complexidade de fatores envolvidos nas atividades
internacionais.A escolha do canal de distribuio ir influenciar diretamente nos custos da
empresa e consequentemente no preo final do produto, alm disso, tm papel fundamental
no estmulo demanda, atravs de atividades promocionais dos atacadistas, varejistas,
representantes (MACHADO e LIBONI, 2004).
Para Stern (1996), o canal de distribuio deve estar alinhado com a estratgia de
produto/mercado adotada pela organizao, ou seja, o sistema de distribuio s pode ser
desenhado de forma adequada se a empresa j tiver definido com clareza o produto e o
pblico alvo em questo. Segundo Ventorini (2004), os fatores mais significativos no
processo de escolha do melhor canal de distribuio so: natureza do produto (dimenso,
peso, etc), caractersticas do mercado (localizao, hbitos de compra, poder aquisitivo, etc),
qualificao dos agentes intermedirios e vantagens e desvantagens de negociar diretamente
com os consumidores finais sem intermedirios.
Machado e Liboni (2004) destacam que a distribuio pode ser exclusiva, intensiva ou
seletiva. So vrios os tipos de canais e agentes que colaboram com a distribuio e colocao
do produto nos distintos mercados internacionais (FORNER, 1999):
a)
Trading
companies b) Comercial exportadora ; c) Consrcio de exportao ; d) Representantes de
vendas no exterior ; e) Importador-distribuidor; e) Varejistas (Dealers).
Uma alternativa para comercializao e distribuio dos produtos a venda direta. Coughlan
(2002) define vendas diretas como a venda de um produto ou servio ao consumidor face a
face, distante de uma localizao varejista fixa. Para a Associao Brasileira de Empresas de
Vendas Diretas ABEVD (2007) a venda direta um sistema de comercializao de bens de
consumo e servios diferenciado, baseado no contato pessoal, entre vendedores e
compradores, fora de um estabelecimento comercial fixo, [...] presente em todo o mundo e
envolvendo os mais diversos setores da economia de produtos de limpeza a automveis.

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METODOLOGIA
Visando contribuir com o avano do conhecimento sobre o processo de internacionalizao de
empresas, este trabalho tem como objetivo descrever o processo de internacionalizao de
uma empresa brasileira e o canal de distribuio escolhido para operar no mercado externo.
Para atender este objetivo foi escolhida como unidade de anlise a empresa Natura
Cosmticos. O mtodo adotado para a pesquisa o qualitativo, com carter descritivo atravs
de um estudo de caso nico.
Eisenhardt (1989), afirma que os casos podem ser escolhidos para replicar estudos de casos
anteriores ou estender teorias emergentes, ou eles podem ser escolhidos para ilustrar
categorias tericas, e prover exemplos para tipos polarizados ou extremos. Para a questo de
pesquisa deste estudo, a Natura Cosmticos pode ser considerada um exemplo de tipo
extremo, pois optou em sua estratgia de internacionalizao pelo ingresso em um mercado de
grande distncia psquica (HEMAIS e HILAL, 2002) e com um canal de distribuio
totalmente diferente das vendas diretas, que lhe proporcionou sucesso no mercado domstico
por mais de 30 anos. Como este estudo ir analisar o alinhamento entre canal de distribuio e
estratgia de internacionalizao, a escolha deste caso coerente e adequada.
De acordo com Yin (2005, p. 62-63), o fundamento lgico para a escolha de um caso nico
envolve o caso revelador quando o pesquisador tem a oportunidade de observar e analisar
um fenmeno previamente inacessvel investigao cientfica. Entre os cinco fundamentos
que justificam a utilizao de caso nico, encontra-se, ainda, o do caso decisivo que serve
para confirmar, contestar ou estender a teoria. Yin (2005) afirma, que esse tipo de estudo pode
ajudar a redirecionar as investigaes futuras em uma rea. O caso da internacionalizao da
Natura rene os dois fundamentos lgicos apontados por Yin (2005), uma vez que a nica
empresa brasileira de cosmticos que adotou diferentes canais de distribuio para
internacionalizao em pases de culturas diferentes.
Instrumentos de Coleta e Investigao
A coleta de dados foi realizada junto a fontes secundrias, fundamentalmente atravs de
pesquisa documental em artigos de revistas especializadas, estudos de casos da Natura, artigos
acadmicos que analisaram as estratgias de internacionalizao da Natura e demonstrativos
de resultados pblicos da empresa. Alm disso, foi realizada uma pesquisa telematizada em
websites sendo os mais relevantes, o site da empresa Natura Cosmticos, associaes do setor
de cosmticos, higiene pessoal e perfumaria e o site da associao brasileira de vendas diretas.
Para anlise dos dados foi adotada estratgia de anlise de contedo das diversas fontes de
dados citadas acima, buscando responder as questes de pesquisas, e confrontar estes
resultados com as variveis identificadas no referencial terico. Os resultados obtidos de cada
fonte de dados foram agrupados em categorias conforme as variveis alvo deste estudo. Estas
variveis so resumidas e descritas a seguir no modelo terico da pesquisa.
Modelo Terico da Pesquisa
O Modelo de pesquisa da Figura 1 abaixo ilustra que a partir da estratgia competitiva de uma
empresa surge a necessidade e motivos para expandir sua atuao para mercados
internacionais. Estes motivos, tambm chamados de determinantes do processo de
internacionalizao, iro influenciar no tipo de estratgia de internacionalizao a ser adotada
pela empresa. No contexto da estratgia de internacionalizao esto a estratgia ou
mecanismo de entrada no mercado externo e o canal de distribuio adotado para este
mercado. Como fator interveniente, ser analisado nesta pesquisa a influncia do tipo de
mercado nas estratgias de internacionalizao e consequentemente nos mecanismos de
entrada e canais de distribuio. Por fim, a evoluo, o amadurecimento e o xito da estratgia
internacional podem influenciar e redirecionar a estratgia corporativa da empresa brasileira.

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Fig 1: Modelo terico de Pesquisa Processo de Internacionalizao
Estrat gia
Internacionaliza o

Estrat gia
Corporativa
Empresa Brasileira

Modo
de Entrada

Motivos para
Internacionaliza o

Canais de
Distribui o

Fatores
Intervenientes
Tipo de Mercado
Internacional

Fonte: Elaborado pelo Autor


O CASO NATURA E O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAO
Mercado de Cosmticos
A indstria de cosmticos se originou do desenvolvimento dos conhecimentos na rea de
bioqumica. As principais empresas internacionais do setor so grandes organizaes
transnacionais, que atuam geralmente em diversos segmentos da indstria (cosmticos,
perfumaria e higiene pessoal). Estas empresas possuem ligaes importantes com atividades
qumicas, farmacuticas, o que permite economias de escala e de escopo decorrentes da
proximidade dessas atividades (ALMEIDA, 2006). Este setor segue tendncias sazonais de
modas e costumes e investe significativamente em lanamentos e promoes de novos
produtos e na renovao dos atributos mais destacados de suas frmulas.
Os pases desenvolvidos dominam o mercado mundial do setor de cosmticos, perfumaria e
artigos de higiene pessoal que movimentou em 2000, US$ 195 bilhes, onde Europa
Ocidental, Estados Unidos e Japo representavam 75% deste valor (GARCIA e FURTADO,
2002). Os pases desenvolvidos, mais especificamente Frana, Estados Unidos, Inglaterra e
Alemanha respondem por pouco mais da metade do consumo mundial desses produtos
(GARCIA, 2005). O Brasil ocupava a sexta posio entre os principais mercados
consumidores internacionais faturando em 2000 US$ 8,5 bilhes, o que representa pouco mais
de 4% do mercado mundial, uma participao muito superior que caracteriza os mercados
de tantos outros produtos (que esto na faixa de 1% a 2%). Essa importncia atestada pela
presena das grandes empresas multinacionais do setor, que possuem atividades produtivas e
comerciais no Brasil.
Ao examinar as caractersticas do padro de comrcio internacional na indstria de
cosmticos, Garcia (2005) identificou que um pr-requisito ao estabelecimento no exterior de
unidades produtoras a internacionalizao dos ativos comerciais, j que as empresas
procuram a princpio estabelecer suas marcas e canais de comercializao nos mercados
externos. Aps este passo, e apenas em pases cujos mercados domsticos so expressivos,
que as empresas vo estabelecer unidades de fabricao de produtos cosmticos.
Entre estes canais de comercializao e distribuio, cabe um destaque s vendas diretas.
Segundo a ABVD (Associao Brasileira de Empresas de Vendas Diretas in Garcia e Furtado,
2002) a importncia das vendas diretas no setor de cosmticos pode ser mensurada pela sua
participao no total da receita da indstria cosmtica nos Estados Unidos, da ordem de 10%
e que movimentou em 1999, US$ 23 bilhes. Uma das caractersticas dessas operaes nos
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Estados Unidos, que se trata de produtos direcionados aos segmentos de baixa renda da
populao, em que o apelo da venda direta (por meio de consultoras) tem demonstrado
efeitos bastante significativos. Ao contrrio dos Estados Unidos, este canal no Brasil no est
associado necessariamente com o consumo de produtos populares (GARCIA, 2005).
Segundo a ABIHPEC / Sipatesp in Revista Household and Cosmticos (2007), a indstria
brasileira de higiene pessoal, perfumaria e cosmticos apresentou um crescimento mdio
deflacionado composto de 8,2% nos ltimos 5 anos, tendo passado de um faturamento lquido
de impostos sobre vendas de R$ 6,6 bilhes em 1999 para R$ 13,1 bilhes em 2004. Existem
no Brasil 1.258 organizaes atuando neste mercado, sendo 16 organizaes de grande porte
que representam 72,4% do faturamento total do setor.
Os produtos do setor de higiene pessoal e cosmticos so distribudos atravs de trs canais
bsicos de comercializao: 1 - Distribuio tradicional, incluindo o atacado e as lojas de
varejo (desde quiosques em shopping centers at lojas de departamentos em hipermercados),
2 Venda direta, e 3 Franquia, lojas especializadas e personalizadas (ALMEIDA, 2006).
Segundo Garcia (2005), as empresas com portflio de produtos bastante diversificados optam
pela distribuio e comercializao via supermercados e hipermercados, por outro lado, as
empresas com portflio concentrado no setor de perfumaria e cosmticos optam pela
distribuio via lojas especializadas ou alternativamente por meio das vendas diretas (door-todoor).
Segundo dados da ABVD (Associao Brasileira de Empresas de Vendas Diretas in Gomes,
2006), o Brasil ocupa o 4 lugar no ranking mundial de vendas diretas, perdendo apenas para
os EUA, Japo e Mxico (que so os lderes nesta ordem). No Brasil os produtos de
perfumaria, cosmticos e higiene pessoal representam cerca de 90% do total de vendas diretas
realizadas no pas.
Segundo Ferreira (2000 apud ALMEIDA, 2006), a grande maioria dos vendedores diretos
constituda de empreendedores independentes (maioria mulheres) que aceitam a
responsabilidade com os riscos inerentes ao negcio em busca de complementao da renda
familiar, encarando a atividade como uma alternativa ao trabalho tradicional. A venda direta
leva at os consumidores os benefcios da convenincia e do servio especializado, com
demonstraes e explicaes detalhadas sobre o produto, e a entrega destes em casa.
A Empresa Natura Cosmticos S.A.
A Natura, empresa de capital nacional, completou 38 anos de existncia em 2007, e desfruta
da posio de liderana no mercado brasileiro de cosmticos e produtos de higiene pessoal.
tambm a maior empresa de cosmticos da Amrica do Sul com uma receita bruta
consolidada de R$ 3,9 bilhes e market share de 22,8% no mercado alvo brasileiro em 2006
(NATURA, 2007b).
A Natura nasceu a partir de uma pequena loja e um laboratrio inaugurado em 1969 na rua
Oscar Freire, em So Paulo. A partir de 1974 a empresa optou por operar a partir de vendas
diretas, apoiado no trabalho de revendedoras independentes denominadas Consultoras
Natura, que constituem uma base slida para expanso de seus negcios (ALMEIDA, 2006).
A partir da dcada de 80, a empresa apresentou um crescimento significativo baseado na
expanso regional e diversificao de seu portflio de produtos. Na dcada de 90, a empresa
assume compromisso pblico com a responsabilidade social e ambiental e inicia sua expanso
internacional. A partir do ano 2000, a Natura adota polticas de utilizao sustentvel da
biodiversidade brasileira, e alinhado com esta filosofia lana a linha de produtos Ekos. Em
2004 a empresa abre seu capital passando a negociar aes da empresa na BOVESPA (oferta
pblica NATU3) (NATURA, 2007c).
Toledo et al (2005) demonstraram que desde o incio da organizao, as consultoras tm
representado seu ponto forte, ou seja, o corao da organizao. A comunidade de consultoras
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Natura tem crescido significativamente atingindo em 2006 a marca de 617 mil consultoras
incluindo as suas operaes na Argentina, Brasil, Chile e Peru (NATURA, 2007b). A Natura
tem como concorrentes os principais fabricantes de cosmticos no Brasil e no mundo. Tendo
em vista que a Natura vende seus produtos atravs da venda direta, ela compete
primordialmente com a Avon, que opera em grande escala no Brasil e em toda a Amrica
Latina. Os outros principais concorrentes diretos so: O Boticrio, Beiersdorf AG (fabricante
da Nvea entre outros), LOral, Unilever, Monage, Colgate-Palmolive e Johnson & Johnson
(ALMEIDA, 2006).
A Natura, assim como as outras grandes empresas do setor, precisa investir em P&D para se
manter competitiva no mercado. S em 2006, a empresa investiu R$ 87,8 milhes em
inovao e lanou 225 novos produtos (NATURA, 2007b).
O Processo de Internacionalizao da Natura Cosmticos S.A.
O processo de internacionalizao da Natura comeou em 1983 no Chile. No incio, a
empresa tece dificuldades pela falta de um modelo de negcios que pudesse ser adotado
internacionalmente (Gomes, 2006). A iniciativa partiu de alguns ex-gerentes da Natura que
comearam a distribuio importando os produtos do Brasil (MINTZBERG et al., 2006). Para
contornar os problemas da primeira tentativa de internacionalizao, a Natura buscou uma
redefinio dos seus processos organizacionais e s tornaria a investir em uma nova tentativa
em 1992 e 1993, com operaes na Argentina e no Peru, respectivamente, reproduzindo o
modelo comercial brasileiro atravs da venda direta. Apesar das pesquisas mostrarem que a
venda direta era promissora na regio, a falta de integrao entre a cultura dos pases e os
valores e a cultura da Natura dificultou a operao (GOMES, 2006). Vrios erros
comprometeram o xito desta segunda iniciativa: 1 - um ex-gerente da Avon foi contratado
para liderar o escritrio na Argentina, sem conhecimento anterior da Natura, 2 - o foco da
empresa estava no mercado brasileiro que passava por uma expanso significativa e, 3 - a
estrutura de vendas copiada do Brasil no foi corretamente implantada (MINTZBERG et al.,
2006). A Natura decidiu, depois de trs dcadas de existncia, passar por uma profunda
reorganizao para crescer nos mercado nacional e internacional. Desde 1999, a empresa tem
usado como estratgia, enviar colaboradores do Brasil com a misso de transmitir o modelo
de negcios e a viso institucional para as operaes internacionais, e integr-los cultura
local, o que tem se mostrado mais eficiente e produtivo (GOMES, 2006).
A Natura, desde o incio da sua internacionalizao, utiliza como estratgia o investimento
prprio para entrar em outros pases. A Natura no desconsidera a hiptese de fazer uma
aquisio internacional, mas, alianas estratgicas esto descartadas, pelo menos no curto e
mdio prazo. Por outro lado, Garcia (2005) sugere que as dificuldades encontradas pela
Natura no mercado internacional derivam da ausncia de ativos comerciais expressivos nos
mercados externos em que ela tentou ingressar. Estes ativos poderiam ser viabilizados atravs
de contratos de parcerias com empresas locais ou atravs de fuso ou aquisio, o que
permitiria a utilizao da marca e os canais de comercializao j estabelecidos.
Mazzola (2005), afirma que os resultados obtidos pela Natura no mercado dos pases vizinhos
podem ser considerados insignificantes, dado que estes representam menos de 3% do volume
total de negcios. Segundo o autor, estes resultados ruins devem-se ao uso excessivo de
expatriados brasileiros ao invs de se aproveitar a capacidade local, tambm a pouca
credibilidade dos brasileiros junto aos clientes locais e tambm ao sistema de vendas diretas
que esbarrou numa saturao de mercado, pois as possveis vendedoras que da Natura j so
vendedoras de produtos de concorrentes como Avon. O autor refora que a experincia
latino-americana, apesar dos resultados insuficientes, revelou-se um importante aprendizado.
Gomes (2006) identificou em seus estudos que a Natura pesquisou o mercado Europeu e
descobriu que alguns pases valorizam a questo do uso sustentvel de recursos da natureza, e
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valorizam empresas que possuem responsabilidade social e ambiental, contudo, por questo
cultural, a possibilidade de venda direta no agradou aos consumidores pesquisados.
O maior questionamento dos consumidores europeus era em relao a tradio do Brasil na
rea cosmtica e tambm sobre a capacidade de uma empresa brasileira em garantir o
cumprimento de compromissos. A linha Ekos, escolhida para entrada no mercado europeu,
era percebida como um produto de alto valor agregado com posicionamento de preo alto,
devendo optar por distribuio seletiva em grands magasin ou boutiques (NATURA,
2007a). Em 2005, a Natura decidiu abrir uma loja em Paris, que se mostrou ser a cidade
europia que mais se identificava com os produtos da empresa, a biodiversidade brasileira e a
filosofia de desenvolvimento sustentvel. Por ser um dos mercados mais competitivos do
mundo, este seria um excelente teste para a empresa avaliar a possibilidade de expandir para
outras localidades da Europa (GOMES, 2006). A idia da loja, que foi batizada de Casa
Natura, promover a cultura brasileira, alm de comercializar os produtos da linha Ekos
(derivados de matria-prima da biodiversidade brasileira). Enquanto o cliente conhece os
produtos da Natura, pode tomar um cafezinho brasileiro, experimentar sucos de fruta, alm de
apreciar revistas, livros e msica brasileira. O objetivo da entrada no mercado Francs difere
do latino-americano: mais do que vender produtos e aumentar o faturamento, a inteno
fortalecer a marca e torn-la conhecida entre algumas das consumidoras mais exigentes do
mundo (SPOTORNO, 2006). Alm disso, a idia diferenciar a Natura do padro de beleza
estereotipado e levar o conceito de biodiversidade e desenvolvimento sustentvel
(DAMBROSIO, 2005). Outro objetivo do lanamento em Paris avaliar se as lojas
personalizadas sero o modelo correto para fazer a expanso da marca na Europa, dado que a
opo de vender os produtos no varejo est descartada pela empresa.
Aps um ano da
entrada na Frana, a Natura acredita que os pases do leste Europeu estariam abertos venda
direta, enquanto o formato de loja o mais adequado para a Europa ocidental. Inclusive a
empresa cogita a possibilidade de abrir uma segunda loja em Paris (GOMES, 2006).
No final de 2005, dando continuidade ao seu processo de internacionalizao, a Natura iniciou
operaes no Mxico, onde a empresa estuda a criao de uma loja como a de Paris. Segundo
Gomes (2006), infere-se que, no Mxico, o modelo de vendas diretas no esteja sendo to
bem sucedido. O objetivo com a loja do Mxico ter um espao para apresentar as crenas e
os valores da Natura para as revendedoras e para o consumidor final. Os planos para o
mercado Mexicano so ambiciosos porque o pas o segundo maior mercado de cosmticos
da Amrica Latina (atrs do Brasil) e o terceiro maior mercado do mundo em venda direta
(depois de EUA e Japo). A Natura est desenvolvendo alguns produtos especficos pelo fato
de as consumidoras mexicanas gostarem de fragrncias mais fortes, mais doces e frutais, ao
contrrio das consumidoras de pases latino-americanos de clima mais quente, como o Brasil,
que preferem essncias mais suaves e florais (GOMES, 2006). Essas adaptaes esto sendo
feitas pela empresa por acreditar que a empresa precisa se adequar cultura do pas no qual
est iniciando suas operaes, garantindo assim, a fidelidade dos consumidores.
Em 2006, a Natura iniciou testes do modelo de vendas diretas em Paris, local onde tambm
inaugurou seu primeiro laboratrio de pesquisas fora do Brasil (NATURA, 2007b). O
prximo passo internacional da Natura em 2007 iniciar as operaes na Venezuela e
Colmbia. O objetivo consolidar a posio da empresa nos pases que consomem 80% de
todos os produtos cosmticos, de perfumaria e higiene pessoal na Amrica Latina. No Brasil a
marca j atinge mais de 20% de market-share, contudo, na Amrica Latina este ndice no
passa de 0,3% (SPOTORNO, 2006). A empresa j anunciou que planeja, em 2008, ingressar
nos Estados Unidos e Rssia (NATURA, 2007b), enquanto buscar, no mesmo ano, atingir
pela primeira vez o break even nas operaes em fase de consolidao (Argentina, Chile e
Peru).
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Spotorno (2006) destaca que a linha de produo da empresa continua concentrada
inteiramente no Brasil, na sede produtiva da empresa em Cajamar, So Paulo. Para chegar aos
pases onde a Natura atua, os produtos so exportados do Brasil para as ouras unidades de
operao.
ANLISE DO PROCESSO DE INTERNACIONALIZAO DA NATURA
Nesta seo ser analisado o processo de internacionalizao da Natura luz do referencial
terico e com foco na questo de pesquisa deste estudo.
Os motivos que levaram a Natura a atuar no mercado internacional foram diferentes quando
considerados os mercados latino-americano e francs. Na Amrica Latina a inteno era
ampliar seu mercado de atuao atingindo os pases que representam juntos mais de 80% do
consumo de cosmticos e produtos de higiene pessoal da regio. Conforme destacado por
Garcia (2005) e Urban (2006), a Natura aproveitou as suas competncias e capacidades
tcnico-produtivas e tecnolgicas bastante desenvolvidas e consolidadas no mercado
domstico para conquistar novos mercados nos pases vizinhos.
Por outro lado, na Frana, o motivo da internacionalizao foi de fortalecer a marca Natura,
submetendo-a a um dos consumidores mais exigentes do mundo. Para concretizar este teste,
a empresa optou pelos produtos da linha Ekos, que traziam uma filosofia inovadora de
utilizao sustentvel da biodiversidade brasileira. Por fim, a empresa almejou avaliar um
canal de distribuio alternativo s vendas diretas que pudesse ser replicado para futuras
expanses no mercado europeu. Estes motivos reforam os achados da pesquisa da FDC
(2002) que apontou o desenvolvimento de competncias para atuar em mercados
internacionais como 2 maior motivo indicado pelas empresas brasileiras para se
internacionalizar-se.
A estratgia de internacionalizao adotada pela Natura, segundo as definies de Goshal
(1987) e Yip (1989), a multidomstica, visto que a empresa no capturou ainda uma
participao significativa nos principais mercados mundiais, e a oferta de seus produtos est
sendo personalizada de acordo com as caractersticas regionais de cada mercado. Como
exemplo, foi citado neste trabalho o caso dos produtos especficos para o mercado mexicano,
com fragrncias mais fortes, doces e frutais. Outro aspecto que confirma a estratgia
multidomstica so as decises de marketing que so independentes em cada pas como foi
citado neste trabalho toda a personalizao da loja para o lanamento da marca em Paris.
Analisando a estratgia da Natura pela abordagem comportamental da escola clssica de
Uppsala, verifica-se a aplicao do conceito de distncia psicolgica, visto que a empresa
iniciou seu processo de internacionalizao em locais similares aos das operaes domsticas,
ou seja, com menores diferenas culturais, de idioma e estrutura de governo. Foi o caso dos
pases sul-americanos (Argentina, Peru e Chile) pelos quais a Natura operou inicialmente.
Por outro lado, o caso Natura contradiz em parte o processo gradual e seqencial de
comprometimento definido pelos precursores da escola de Uppsala. A Natura ao invs de
iniciar seu processo de internacionalizao pelas exportaes diretas ou indiretas, contando
com parceiros de comercializao ou distribuidores independentes, optou pelo investimento
direto no exterior, criando sua prpria estrutura de comercializao e distribuio (estruturas
para coordenao e controle das vendas diretas ou estrutura de loja personalizada). Como
relatado neste trabalho, a Natura preferiu assumir o risco de entrar sozinha no mercado
internacional sem a ajuda de um parceiro estratgico, do que compartilhar suas estratgias e
filosofias de negcio. Contudo, analisando por outro angulo, com base no mecanismo bsico
de internacionalizao de Johanson e Vahlne (1977), verifica-se que o processo de
internacionalizao da Natura foi gradual, na medida em que a empresa buscou capturar
conhecimento do mercado em poucos pases sul-americanos antes de expandir seus negcios
em toda Amrica Latina. E no caso europeu, optou por iniciar com apenas uma loja em Paris,
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aprendendo como trabalhar com um consumidor exigente, antes de expandir sua presena no
restante do velho continente.
Analisando os modos de entrada da Natura no mercado internacional segundo a classificao
de Buckley e Casson (1998) verifica-se que a empresa optou pelo investimento direto
internacional em meios de distribuio, ou seja, a empresa fabrica os produtos em seu
mercado domstico, no caso o Brasil, e exporta para os mercados estrangeiros onde so
distribudos e comercializados atravs de estrutura prpria.
Em relao aos estgios do processo de internacionalizao, definidos por Andersen (1993), a
Natura iniciou e encontra-se no 3 estgio, pois estabeleceu, tanto na Amrica Latina como na
Europa, uma subsidiria que tem o papel de gerir atividades de comercializao e logstica de
distribuio.
Com relao aos canais de distribuio, tambm se observa estratgias distintas adotadas pela
Natura para os mercados latino-americano e francs. Na Amrica Latina a empresa optou por
replicar o modelo brasileiro de distribuio intensiva atravs de vendas diretas, confiando na
filosofia de relacionamento diferenciado com o cliente proporcionado pelas consultoras
Natura, e nos mais de 25 anos de experincia de sucesso neste tipo de negcio. J no mercado
Francs, considerando os resultados das pesquisas de mercado que apontaram uma possvel
rejeio ao modelo door-to-door, a Natura optou pela distribuio exclusiva ao abrir uma loja
personalizada que possibilitou a venda de todo o diferencial dos produtos da empresa que
estavam embasados em trs pilares: 1 Princpios ativos brasileiros, 2 - Sustentabilidade
ambiental e social da operao, e 3 - Aproveitamento das tradies populares. Somente aps
uma boa exposio da marca Natura para o pblico francs a empresa optou por iniciar testes
com o modelo de venda direta. Contudo, a efetividade destes testes ainda no foi divulgada.
As escolhas dos canais de distribuio da Natura seguiram as definies de Stern (1996) que
defende o alinhamento com a estratgia de produto/mercado. No caso da Amrica Latina a
Natura seguiu a frmula vencedora do mercado brasileiro, devido principalmente s
similaridades de mercado, e no caso francs, optou por um canal que possibilitasse vender a
proposta de valor definida pela empresa para este mercado. A alternativa da Natura para o
caso francs seria optar por um parceiro internacional para atuar na comercializao e
distribuio dos seus produtos, reduzindo assim seus riscos de entrada em um mercado to
competitivo.O quadro 1 a seguir sintetiza as respostas para as questes de pesquisa deste
estudo:
Quadro 1: Sntese das Respostas s questes de pesquisa
Questo de Pesquisa

Amrica Latina

Europa

Determinantes da
Internacionalizao

Conquistar novos mercados


Aproveitamento de competncias

Fortalecer a marcar Natura


Aprender com um mercado
internacional exigente
Testar um canal de distribuio
adequado ao mercado europeu

Caractersticas do Processo
de Internacionalizao

Multidomstica
Incio em local de menor distncia
psicolgica
Processo no gradual

Multidomstica
Processo no gradual

Modos de Entrada no
Mercado Internacional

Investimento direto internacional em


distribuio
Exportao + estrutura prpria de
distribuio

Investimento direto internacional em


distribuio
Exportao + estrutura prpria de
distribuio

Canal de Distribuio
Internacional

Vendas Diretas

Loja Personalizada

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CONSIDERAES FINAIS e CONTRIBUIES
O propsito deste estudo foi descrever o processo de internacionalizao de uma empresa
brasileira e os canais de distribuio escolhidos para operar no mercado externo, utilizando
como estudo de caso, a empresa brasileira Natura Cosmticos S.A., que comea a atuar em
mercados distintos da Amrica latina e Europa, com intenes de expanso para Estados
Unidos e China.
Conforme Ricupero e Barreto (2007) e relatrio da FDC (2002), no
existem fatores determinantes especficos que diferenciem os motivos de internacionalizao
de empresas brasileiras das de outros pases. No caso da Natura verificamos que todos os
motivos relatados em diversas fontes levam a mesma concluso, ou seja, os motivos em geral
so: busca de economia de escala; desenvolvimento de competncias para atuar em mercados
internacionais; explorao de vantagens de localizao; e saturao do mercado brasileiro.
Considerando o modelo terico utilizado como referncia para este estudo e a anlise do
processo de internacionalizao da Natura, conclumos que neste caso, o tipo de mercado
(neste caso Amrica Latina x Europa) influenciou as estratgias de internacionalizao da
empresa no aspecto canal de distribuio (venda direta nos pases latinos e ponto de venda
fsico prprio em paris), mas no alterou o aspecto modo de entrada, que se caracterizou
como investimento direto internacional em distribuio, atravs de uma estrutura prpria, sem
o uso de parceiros. Tambm importante destacar que os motivos para a internacionalizao
foram diferentes considerando os dois tipos de mercado analisados, sendo que a Amrica
Latina serviu para o aumento das vendas com a conquista de um novo mercado e a entrada em
Paris serviu para fortalecimento da marca, aprendizado com um mercado internacional
exigente e como teste de um canal de distribuio para um mercado exigente.
A Natura adotou o mesmo tipo de posicionamento estratgico seja no mercado domstico ou
internacional. Este posicionamento marcado pela diferenciao, onde as diversas fontes
consultadas frisam a diferenciao por produto caracterizado pelo uso de componentes da
biodiversidade brasileira, sustentado por uma estratgia de marketing focada na
responsabilidade social com desenvolvimento no uso sustentvel da biodiversidade brasileira.
A diferena entre o processo latino americano e o europeu com relao adequao da
estratgia do canal de distribuio deu-se em funo das caractersticas culturais do mercado,
onde a venda direta rejeitada pelas parisienses, porm bem aceita no mercado latino, e
necessidade de forte empenho de marketing para vender a imagem de qualidade do produto
brasileiro. O impacto das diferenas culturais dos mercados internacionais (latino e europeu)
sobre a estratgia de internacionalizao no caso da Natura apresenta-se sob a forma da
necessidade de desenvolver novas competncias para permitir a operacionalizao da
internacionalizao, ou seja, a Natura para entrar no mercado francs teve que abandonar sua
principal competncia que a venda direta por Consultoras e por meio do conceito de
aprendizado est desenvolvendo uma nova competncia que a venda por meio de loja fsica.
Numa anlise sob a abordagem econmica segundo Dunning (1988), pode-se perceber que a
Natura obteve a vantagem de propriedade (ownership) no que tange ao quesito
biodiversidade, uma vez que utiliza matria-prima obtida da flora brasileira (Amaznia),
sendo essa inimitvel, alm da habilidade em transformar esses princpios ativos obtidos da
biodiversidade em produtos que trazem benefcios cosmticos aceitos mundialmente:
fragrncias nicas, tratamentos para a pele, dentre outros. A questo da biodiversidade pode
tambm ser considerada uma vantagem de localizao, no caso, o fato da floresta Amaznica
estar em terreno brasileiro. Segundo a viso de Lorga (2002), onde fazer negcio no exterior
mais caro e arriscado do que no mercado domstico, a Natura ainda no est auferindo os
benefcios financeiros comparveis aos obtidos com as vendas no Brasil, uma vez que teve
que efetuar pesados investimentos para sua internacionalizao, uma vez que no adotou o
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modelo de exportao, licenciamento ou alianas estratgicas, optando por criar uma estrutura
prpria no mercado externo, utilizando canais de distribuio prprios.
possvel concluir tambm, que os resultados das estratgias de internacionalizao
retroalimentaram a estratgia corporativa da Natura, na medida em que a empresa reavaliou as
alternativas de se concentrar no mercado domstico ou intensificar sua estratgia de expanso
internacional. No caso da Natura, apesar dos resultados no serem expressivos, a empresa
optou por intensificar a sua expanso na Amrica Latina e ainda est avaliando seus prximos
passos no mercado europeu.
No processo de internacionalizao da Natura observam-se fortes caractersticas do modelo da
Escola de UPPSALA, tais como: busca por mercados prximos; incio do processo com
atividades caracterizadas como exportaes e operaes terceirizadas; processo gradual com
busca de aprendizado sobre o novo mercado; e decises centradas na matriz.
As evidncias encontradas porm, contradizem o preconizado por Vernon (1966), que cita
que uma empresa se internacionaliza quando uma empresa j explorou todas as oportunidades
com relao a um produto no mercado de origem buscando explorar com esse mesmo produto
vantagens em mercados externos mais atrasados que o mercado de origem: ao lanar a linha
Ekos em Paris, a Meca mundial dos cosmticos, uma linha sofisticada, calcada na
biodiversidade brasileira e com desenvolvimento tecnolgico recente, a empresa quis
valorizar aspectos que a cultura europia preza, como o uso de produtos naturais.
Esse estudo contribuiu para um melhor entendimento dos fatores que afetam as escolhas dos
canais de distribuio de uma empresa ao se internacionalizar, alm de ajudar a explicar o
processo de internacionalizao de uma empresa brasileira, no caso a Natura, confirmando a
maioria dos pressupostos tericos apresentados na literatura, com exceo do processo
gradual de comprometimento e risco com o mercado, defendido pelos precursores da escola
clssica de Uppsala.
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