ANAIS

ESTRATÉGIA DE INTERNACIONALIZAÇÃO E CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
NO MERCADO EXTERNO: O CASO NATURA

CARLOS HENRIQUE MORA JUNIOR ( snzilber@usp.br )
UNINOVE
SILVIA NOVAES ZILBER ( silviazilber@ajato.com.br )
UNINOVE
FRANCISCO LOURENÇO ( eng.lourenco@yahoo.com.br )
UNINOVE

Resumo
O objetivo deste trabalho foi descrever o processo de internacionalização de uma empresa
brasileira (Natura), analisando as diferentes escolhas dos canais de distribuição no exterior.
O método utilizado foi a pesquisa exploratória, utilizando fonte de dados secundários e
posterior análise. Como resultados, as características do processo de internacionalização
seguem o modelo da Escola de UPPSALA (aprendizagem). A empresa manteve em mercados
de características culturais similares (América Latina) a mesma estratégia de distribuição
(venda direta); porém, para sua operação no mercado europeu (Paris) a empresa optou por um
ponto físico (loja própria). A fabricação, porém, permanece no Brasil.
Palavras-chave: Internacionalização; Canais de Distribuição ; Mercado Externo
INTRODUÇÃO
A abertura de mercado e da economia nos principais países do mundo e o avanço da
tecnologia determinaram um novo cenário competitivo para as empresas. Os negócios
tornaram-se globais e as empresas pressionadas pelo efeito da globalização e pelo aumento da
competitividade internacional precisam repensar suas direções estratégicas.
Dawar e Frost (1999) sugerem quatro possíveis posicionamentos para estas empresas: 1 –
esquivar-se, focando no mercado local, vendendo a empresa ou ingressando em uma jointventure, 2 – defender-se, fortalecendo suas vantagens atuais e focando em nichos não
explorados pelas multinacionais, 3 – enfrentar, desenvolvendo habilidades para competir no
mercado doméstico com as multinacionais, ou 4 – estender, ampliando suas atuações para o
mercado externo usando as competências desenvolvidas em seu país de origem. O
posicionamento de “estender” é considerado, no caso da maioria das empresas de países
emergentes, como tardio, quando comparado com o movimento internacional já maduro de
empresas de países desenvolvidos (BARTLETT; GOSHAL, 2000; SIM; PANDIAN, 2003;
TSANG, 1999). Por outro lado, estas empresas têm a oportunidade de iniciar sua competição
no mercado internacional já com o aprendizado obtido pelas empresas concorrentes dos países
desenvolvidos que foram pioneiras neste tipo de iniciativa (URBAN, 2006).
A maior parte dos investimentos provenientes de países em desenvolvimento é originária do
sul e sudeste asiático, contudo a América Latina não tem ficado muito atrás neste processo,
com destaque para Argentina, Brasil, Chile e México, que estão contribuindo
significativamente com os fluxos de investimentos diretos no exterior principalmente a partir
da última década (BARBOSA, 2004).

1/16

Segundo definição de Goshal (1987). Hill (2000) define estratégia internacional como a venda de produtos em mercados fora do mercado doméstico de uma firma com o objetivo de produzir novas oportunidades potenciais. Por outro lado. além de identificar os modos de entrada de uma empresa brasileira no mercado internacional. inglesas e americanas é extremamente competitivo e um dos desafios nesse mercado é desenvolver uma diferenciação que leve as empresas brasileiras do setor a uma vantagem competitiva sustentável. este autor destaca que na estratégia global a empresa adota produtos padronizados para competir mundialmente e a definição da estratégia competitiva é centralizada e controlada pelo escritório central. ou 2 – Para fora (outward) por meio de exportações. ROCHA. e algumas de suas empresas estão entrando gradualmente em mercados nos quais firmas de outros países já estão estabelecidas. 2002). por meio de importações. torna-se vital para as empresas a correta definição das estratégias de comercialização e distribuição dos seus produtos. dominado por marcas francesas. O início do processo de internacionalização é um desafio para as empresas brasileiras devido à defasagem tecnológica e ao desconhecimento sobre mercados internacionais. receitas e lucros locais. Por outro lado. Com o aumento dos negócios internacionais e da dispersão das bases produtivas e comerciais entre os países. Nesse sentido. contratos de franquia ou tecnologia. as organizações brasileiras precisam construir uma imagem positiva do produto no exterior. a estratégia segue as estratégias genéricas definidas por Porter (1989): liderança de custo. Com o intuito de contribuir com o avanço do conhecimento sobre a internacionalização das empresas brasileiras. 2003). diferenciação ou enfoque. estas poucas empresas brasileiras que hoje já atuam neste mercado internacional podem ser entendidas como entrantes tardios. aumenta proporcionalmente a importância do fluxo eficaz de matérias-primas e produtos acabados entre as localidades da América latina (SCHNEIDER. licenças de fabricação. global ou transnacional enquanto que no nível de unidade de negócios. a biodiversidade da flora brasileira pode ser identificada como esse fator de diferenciação. Este processo pode se dar de duas maneiras: 1 – Para dentro (inward). os objetivos deste trabalho são:  Descrever o processo de internacionalização de uma empresa brasileira e os canais de distribuição escolhidos para operar no mercado externo. na estratégia multidoméstica a empresa busca adequar seus produtos para satisfazer as necessidades dos clientes de cada país. além de um produto diferenciado calcado na biodiversidade. o Brasil durante muito tempo foi um mercado fechado e com uma política protecionista em relação a suas empresas nacionais e hoje é considerado uma economia emergente. No nível corporativo. dado que ela possibilita o desenvolvimento de cosméticos que utilizam princípios ativos únicos advindos dessa biodiversidade. O setor de cosmético. A estratégia internacional de uma empresa pode ser definida a nível corporativo ou a nível de unidade de negócios (HITT et al. Neste contexto. o autor destaca que na estratégia global 2/16 . Além dos desafios naturais que uma empresa enfrenta neste processo.ANAIS Nesse contexto. Porém. concessão de licenças de fabricação. a estratégia pode ser multidoméstica. ANTECEDENTES TEÓRICOS Internacionalização é um processo pelo qual uma empresa se envolve com outros países que não o seu doméstico. no mercado internacional. 2002). exigindo que as decisões sejam descentralizadas em cada unidade de negócio que operam nestes países. contratos de franquia ou tecnologia ou investimento direto no exterior (BARRETTO. De maneira análoga. Yip (1989) diferencia as duas estratégias afirmando que na multidoméstica a empresa busca maximizar o desempenho mundial através da maximização de vantagens. Neste sentido. a estratégia de distribuição é um fator-chave para o sucesso dos mesmos.

possuindo visão linear incremental. 2002). e relacionamentos interorganizacionais entre subsidiárias e atores externos (fornecedores. Na abordagem comportamental encontra-se a Escola de Uppsala (clássica nos estudos sobre internacionalização de empresas). Segundo Hitt et al. pois sem ela seus mercados internos até então protegidos podem ser absorvidos por competidores internacionais. 2 – Vantagens de localização (location) do país de origem ou de destino. 2005). tornandose mais competitivas. que enfatiza que o processo de internacionalização pode decorrer de relacionamentos intraorganizacionais entre as subsidiárias da empresa. Este modelo também é conhecido como OLI baseando-se nas iniciais de Ownership. clientes e concorrentes). O modelo está fundamentado na idéia de que a empresa investe mais recursos no mercado internacional na medida em que adquire mais conhecimento sobre este mercado reduzindo assim a sua percepção de risco Este modelo utiliza-se do conceito de distância psicológica. Outro determinante do processo de internacionalização é a estratégia adotada pela empresa para as suas atividades de pesquisa e desenvolvimento (P&D). A Escola de UPPSALA por sua vez possui limitações. não considera que a seqüência e velocidade no processo de internacionalização podem ser ditadas por tipos diferentes de ambientes ou indústria. Uma evolução da escola de Uppsala é a Teoria das Redes (BJÖRKMAN. Via de regra. Determinantes do Processo de Internacionalização A partir da abertura de mercado brasileiro que aconteceu fortemente na década de 90.. 2003). (2002) esta estratégia é uma combinação da multidoméstica com a global. CAVALCANTI. HILAL. 2 – “Abordagem comportamental” onde são avaliados os fatores subjetivos do processo decisório do processo de internacionalização. Na abordagem econômica destaca-se o paradigma eclético definido por Dunning (1988) onde o processo de internacionalização seria determinado por três tipos de vantagens: 1 – Vantagens de propriedade (ownership) tais como tecnologia. a empresa passa a ter acesso a novas 3/16 . sendo este uma seqüência gradual de ajustes a fatores da firma e do seu ambiente (BARRETO.ANAIS a empresa busca maximizar o desempenho mundial através do compartilhamento e integração de recursos. estrutura de governo e outras variáveis que interferem na comunicação da empresa com o mercado e clientes. conhecida principalmente a partir da publicação de Johanson e Vahlne (1977). as empresas identificaram a necessidade de tornarem-se competitivas a nível mundial. habilidades. Location e Internalization. Contudo. 2000) ou redes de relacionamento (networks). o investimento no processo de internacionalização ocorre de maneira gradual. produtos. Este modelo é baseado no processo de aprendizagem. ROCHA. considerando alguns pressupostos como: a falta de conhecimento é o maior obstáculo no processo de internacionalização. definida pelas diferenças na cultura. e 3 . Alem e Cavalcanti (2005) destacam que.Vantagens de internalização (internalization). o conhecimento adquirido na experiência é o processo mais importante na internacionalização. não considera a possibilidade de queimar etapas. Bartlett e Goshal (1987) também definem o conceito de estratégia transnacional como a busca para obter tanto a eficiência global quanto a flexibilidade local. a partir da operação em vários países. estas empresas podem almejar competir em novos mercados no exterior (ALEM. idioma. a internacionalização das empresas inicia-se em locais similares aos das operações existentes (menor distância psíquica) (HEMAIS. Podemos encontrar duas linhas distintas de estudos sobre internacionalização: 1 – “Abordagem econômica” onde o processo de internacionalização é analisado racionalmente nos aspectos econômicos e alocação ótima dos recursos. esquemática e determinista. empreendedorismo. Esta competitividade é uma questão de sobrevivência. FORSGREN.

até então impossibilitado apenas com a operação local. dentre outros. exploração de vantagens de localização. exploração das vantagens de localização no Brasil e saturação do mercado brasileiro. A definição do modo de entrada em mercados internacionais depende de uma série de fatores (KIM.000 maiores empresas de capital nacional. obter ganhos de escala. Internacionalização das empresas brasileiras Após as privatizações ocorridas no mercado na década de 90. com a explosão do fenômeno globalização. Além disso. HWANG. fatores de internacionalização. principalmente.Joint-Venture em produção (subcontrata distribuição). além disso. A partir da análise da interação entre estas variáveis. a partir dos anos 90. Entre estas razões é possível destacar: o crescimento dos esquemas de integração regional. e expansão de mercado tendo acesso ao NAFTA e à Europa. e custos de realização de negócios internacionais foram identificados na literatura como fatores que exercem influência nas decisões de entrada em mercados internacionais. Buckley e Casson (1998) definiram um modelo que descreve 12 diferentes alternativas de entrada em mercados internacionais. Dunning (2002) identifica novas razões para investimentos diretos das empresas no exterior. – Subcontratação. desenvolvimento de competências para atuar em mercados internacionais. fatores culturais. um dos assuntos mais discutidos foi com certeza a questão da internacionalização das empresas brasileiras como forma de sobrevivência em um mercado globalizado. com 109 empresas do universo das 1. tais como confiança e distância psíquica. a maior escala de produção permite à empresa reduzir seus custos de prospecção tecnológica. aquisições ou joint-venture para ter acesso a tecnologia. estrutura de mercado e estratégia competitiva. e saturação do mercado brasileiro. Em pesquisa realizada pela Fundação Dom Cabral (FDC) em 2002. identificou-se que os principais motivos que impulsionam as grandes empresas brasileiras a internacionalizar suas atividades são (em ordem de importância): busca de economia de escala (marcante para os produtos intermediários e os produtores de bens finais). Em estudo com empresas de Taiwan e Cingapura. joint-venture com fornecedores para garantir suprimentos de matéria-prima. . maior quantidade de políticas de atração de investimentos diretos de empresas estrangeiras. resultado da maturação dos blocos econômicos regionais como NAFTA e União Européia. a princípio. publicidade e relacionamento regional. – Exportação (para distribuidores independentes). tais como: – Investimento direto internacional (meios de produção e distribuição próprios). obter aprendizado e fortalecer sua base financeira possibilitando novos investimentos e desenvolvimentos tecnológicos. Estes mesmos 4/16 . variáveis financeiras. – Investimento direto internacional em meios de distribuição. Alem e Cavalcanti (2005) resumem que a internacionalização possibilita às empresas expandir seus mercados. as empresa buscavam determinados países devido ao custo e vantagens oferecidas por eles tais como facilidades de logística. desenvolvimento de competências para atuar em mercados internacionais (mais necessário quanto menor o porte da empresa). – Investimento direto internacional em meios de produção.ANAIS tecnologias. Os principais motivos verificados nas empresas brasileiras para a internacionalização segundo estudos da FDC (2002) são: busca de economia de escala. Vernon (1996) destaca que as empresas que buscam a diversificação internacional devem estender o ciclo de vida de seus produtos através da comercialização destes no mercado externo. custos de localização. custos de adaptação (ao ambiente local). aumentar sua especialização. a partir de sua produção doméstica. e com o aumento da demanda a partir de investimento estrangeiro direto em capacidade de produção. 1992). Modos de Entrada no Mercado Internacional Segundo Buckley e Casson (1998). Sim e Pandian (2003) identificaram que os motivos que levaram as empresas a se internacionalizar foram: custos mais baixos de mão-deobra.

distante de uma localização varejista fixa”.. São vários os tipos de canais e agentes que colaboram com a distribuição e colocação do produto nos distintos mercados internacionais (FORNER. e) Varejistas (Dealers). etc). e tecnologia. 2004).ANAIS motivos relacionados acima são apontados por Cyrino e Pinedo (2007). 5/16 . mercados. 2004). representantes” (MACHADO e LIBONI. Canais de Distribuição O canal de distribuição é o trajeto que a mercadoria percorre desde o fabricante até os distribuidores e clientes finais. ou seja. ou seja. através de atividades promocionais dos atacadistas.] presente em todo o mundo e envolvendo os mais diversos setores da economia – de produtos de limpeza a automóveis”. os fatores mais significativos no processo de escolha do melhor canal de distribuição são: natureza do produto (dimensão. não existem fatores determinantes da internacionalização que sejam específicos do Brasil. fora de um estabelecimento comercial fixo. além disso. De acordo com Corrêa e Lima (2006) e Ricupero e Barreto (2007).. qualificação dos agentes intermediários e vantagens e desvantagens de negociar diretamente com os consumidores finais sem intermediários. “têm papel fundamental no estímulo à demanda. Para a Associação Brasileira de Empresas de Vendas Diretas – ABEVD (2007) a venda direta é “um sistema de comercialização de bens de consumo e serviços diferenciado. Segundo Bradley (1995). O autor reforça que os mesmos canais de distribuição utilizados no mercado doméstico não podem ser considerados quando o objetivo é distribui internacionalmente devido a complexidade de fatores envolvidos nas atividades internacionais. o sistema de distribuição só pode ser desenhado de forma adequada se a empresa já tiver definido com clareza o produto e o público alvo em questão. d) Representantes de vendas no exterior . Coughlan (2002) define vendas diretas como “a venda de um produto ou serviço ao consumidor face a face. o canal de distribuição deve estar alinhado com a estratégia de produto/mercado adotada pela organização. porém como benefícios da internacionalização. baseado no contato pessoal. a gestão dos canais de distribuição internacionais envolve os vários meios existentes para transferência de produtos e serviços de um fabricante localizado em um determinado país para o cliente localizado em outro. Para Stern (1996) os canais de distribuição são “um conjunto de organizações interdependentes envolvidas no processo de tornar o produto ou serviço disponível para consumo ou uso”. estes autores se norteiam pelas definições da UNCTAD. estas empresas buscam: recursos. varejistas. Para Ricupero e Barreto (2007). Machado e Liboni (2004) destacam que a distribuição pode ser exclusiva. entre vendedores e compradores. intensiva ou seletiva. hábitos de compra. e) Importador-distribuidor. Segundo Ventorini (2004). peso. c) Consórcio de exportação . Uma alternativa para comercialização e distribuição dos produtos é a venda direta. 1999): a) Trading companies b) Comercial exportadora . Para Stern (1996). poder aquisitivo. características do mercado (localização.A escolha do canal de distribuição irá influenciar diretamente nos custos da empresa e consequentemente no preço final do produto. que afirmam que os fatores determinantes do processo de internacionalização são semelhantes para qualquer empresa de qualquer país. [. etc). A definição do canal de distribuição é tarefa essencial para o êxito no processo de exportação e comercialização no mercado internacional (VENTORINI. podemos considerar investimentos das empresas no exterior como um indicador de desenvolvimento da economia e da aquisição de competências que permitem à firma se inserirem competitivamente no novo ambiente desenhado pelo processo de globalização. Estes são os mesmos motivos que levam empresas de países desenvolvidos a também se internacionalizarem.

Para atender este objetivo foi escolhida como unidade de análise a empresa Natura Cosméticos. Os resultados obtidos de cada fonte de dados foram agrupados em categorias conforme as variáveis alvo deste estudo. com caráter descritivo através de um estudo de caso único. uma vez que é a única empresa brasileira de cosméticos que adotou diferentes canais de distribuição para internacionalização em países de culturas diferentes. será analisado nesta pesquisa a influência do tipo de mercado nas estratégias de internacionalização e consequentemente nos mecanismos de entrada e canais de distribuição. afirma que os casos podem ser escolhidos para replicar estudos de casos anteriores ou estender teorias emergentes. Entre os cinco fundamentos que justificam a utilização de caso único. e prover exemplos para tipos polarizados ou extremos. estudos de casos da Natura. encontra-se. O método adotado para a pesquisa é o qualitativo. artigos acadêmicos que analisaram as estratégias de internacionalização da Natura e demonstrativos de resultados públicos da empresa. buscando responder as questões de pesquisas. Modelo Teórico da Pesquisa O Modelo de pesquisa da Figura 1 abaixo ilustra que a partir da estratégia competitiva de uma empresa surge a necessidade e motivos para expandir sua atuação para mercados internacionais. 62-63). Eisenhardt (1989). e confrontar estes resultados com as variáveis identificadas no referencial teórico. O caso da internacionalização da Natura reúne os dois fundamentos lógicos apontados por Yin (2005). 2002) e com um canal de distribuição totalmente diferente das vendas diretas. a evolução. Instrumentos de Coleta e Investigação A coleta de dados foi realizada junto a fontes secundárias. fundamentalmente através de pesquisa documental em artigos de revistas especializadas. higiene pessoal e perfumaria e o site da associação brasileira de vendas diretas. Estes motivos. Para análise dos dados foi adotada estratégia de análise de conteúdo das diversas fontes de dados citadas acima. este trabalho tem como objetivo descrever o processo de internacionalização de uma empresa brasileira e o canal de distribuição escolhido para operar no mercado externo. a Natura Cosméticos pode ser considerada um exemplo de tipo extremo. Como fator interveniente. Para a questão de pesquisa deste estudo. contestar ou estender a teoria. o site da empresa Natura Cosméticos. Por fim. 6/16 . pois optou em sua estratégia de internacionalização pelo ingresso em um mercado de grande distância psíquica (HEMAIS e HILAL. o amadurecimento e o êxito da estratégia internacional podem influenciar e redirecionar a estratégia corporativa da empresa brasileira. associações do setor de cosméticos. que esse tipo de estudo pode ajudar a redirecionar as investigações futuras em uma área. a escolha deste caso é coerente e adequada. o fundamento lógico para a escolha de um caso único envolve o caso revelador – quando o pesquisador tem a oportunidade de observar e analisar um fenômeno previamente inacessível à investigação científica. Estas variáveis são resumidas e descritas a seguir no modelo teórico da pesquisa. irão influenciar no tipo de estratégia de internacionalização a ser adotada pela empresa. Como este estudo irá analisar o alinhamento entre canal de distribuição e estratégia de internacionalização. foi realizada uma pesquisa telematizada em websites sendo os mais relevantes. ainda. que lhe proporcionou sucesso no mercado doméstico por mais de 30 anos. também chamados de determinantes do processo de internacionalização. Além disso.ANAIS METODOLOGIA Visando contribuir com o avanço do conhecimento sobre o processo de internacionalização de empresas. No contexto da estratégia de internacionalização estão a estratégia ou mecanismo de entrada no mercado externo e o canal de distribuição adotado para este mercado. ou eles podem ser escolhidos para ilustrar categorias teóricas. p. Yin (2005) afirma. De acordo com Yin (2005. o do caso decisivo que serve para confirmar.

ANAIS Fig 1: Modelo teórico de Pesquisa – Processo de Internacionalização Estrat égia Internacionaliza ção Estrat é gia Corporativa Empresa Brasileira Modo de Entrada Motivos para Internacionaliza ção Canais de Distribui ção Fatores Intervenientes Tipo de Mercado Internacional Fonte: Elaborado pelo Autor O CASO NATURA E O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO Mercado de Cosméticos A indústria de cosméticos se originou do desenvolvimento dos conhecimentos na área de bioquímica. que possuem atividades produtivas e comerciais no Brasil. As principais empresas internacionais do setor são grandes organizações transnacionais. uma participação muito superior à que caracteriza os mercados de tantos outros produtos (que estão na faixa de 1% a 2%). farmacêuticas. perfumaria e higiene pessoal). US$ 195 bilhões. Essa importância é atestada pela presença das grandes empresas multinacionais do setor. Os países desenvolvidos. perfumaria e artigos de higiene pessoal que movimentou em 2000. Segundo a ABVD (Associação Brasileira de Empresas de Vendas Diretas in Garcia e Furtado. Este setor segue tendências sazonais de modas e costumes e investe significativamente em lançamentos e promoções de novos produtos e na renovação dos atributos mais destacados de suas fórmulas. Estas empresas possuem ligações importantes com atividades químicas. da ordem de 10% e que movimentou em 1999. Estados Unidos e Japão representavam 75% deste valor (GARCIA e FURTADO. 2006). é que as empresas vão estabelecer unidades de fabricação de produtos cosméticos. já que as empresas procuram a princípio estabelecer suas marcas e canais de comercialização nos mercados externos. cabe um destaque às vendas diretas. 2002). o que representa pouco mais de 4% do mercado mundial. e apenas em países cujos mercados domésticos são expressivos. Inglaterra e Alemanha respondem por pouco mais da metade do consumo mundial desses produtos (GARCIA. Garcia (2005) identificou que um pré-requisito ao estabelecimento no exterior de unidades produtoras é a internacionalização dos ativos comerciais. Os países desenvolvidos dominam o mercado mundial do setor de cosméticos. mais especificamente França. que atuam geralmente em diversos segmentos da indústria (cosméticos. US$ 23 bilhões. Uma das características dessas operações nos 7/16 . Após este passo. Entre estes canais de comercialização e distribuição. 2002) a importância das vendas diretas no setor de cosméticos pode ser mensurada pela sua participação no total da receita da indústria cosmética nos Estados Unidos. onde Europa Ocidental. o que permite economias de escala e de escopo decorrentes da proximidade dessas atividades (ALMEIDA. 2005). Estados Unidos.5 bilhões. Ao examinar as características do padrão de comércio internacional na indústria de cosméticos. O Brasil ocupava a sexta posição entre os principais mercados consumidores internacionais faturando em 2000 US$ 8.

2006). Toledo et al (2005) demonstraram que desde o início da organização. 2006). o coração da organização. Japão e México (que são os líderes nesta ordem). empresa de capital nacional. Na década de 90. a Natura adota políticas de utilização sustentável da biodiversidade brasileira. tendo passado de um faturamento líquido de impostos sobre vendas de R$ 6. e desfruta da posição de liderança no mercado brasileiro de cosméticos e produtos de higiene pessoal. que constituem uma base sólida para expansão de seus negócios (ALMEIDA. a grande maioria dos vendedores diretos é constituída de empreendedores independentes (maioria mulheres) que aceitam a responsabilidade com os riscos inerentes ao negócio em busca de complementação da renda familiar. por outro lado. o Brasil ocupa o 4º lugar no ranking mundial de vendas diretas. Existem no Brasil 1. é que se trata de produtos direcionados aos segmentos de baixa renda da população. Segundo a ABIHPEC / Sipatesp in Revista Household and Cosméticos (2007). A Natura nasceu a partir de uma pequena loja e um laboratório inaugurado em 1969 na rua Oscar Freire. A partir de 1974 a empresa optou por operar a partir de vendas diretas. 2006). É também a maior empresa de cosméticos da América do Sul com uma receita bruta consolidada de R$ 3. e alinhado com esta filosofia lança a linha de produtos Ekos. No Brasil os produtos de perfumaria. completou 38 anos de existência em 2007. lojas especializadas e personalizadas (ALMEIDA. perfumaria e cosméticos apresentou um crescimento médio deflacionado composto de 8. Os produtos do setor de higiene pessoal e cosméticos são distribuídos através de três canais básicos de comercialização: 1 .2% nos últimos 5 anos. A Natura. A comunidade de consultoras 8/16 . A Empresa Natura Cosméticos S. a indústria brasileira de higiene pessoal. este canal no Brasil não está associado necessariamente com o consumo de produtos populares (GARCIA.258 organizações atuando neste mercado. A partir do ano 2000. 2005). e a entrega destes em casa. a empresa apresentou um crescimento significativo baseado na expansão regional e diversificação de seu portfólio de produtos. em que o apelo da venda direta (por meio de “consultoras”) tem demonstrado efeitos bastante significativos. Ao contrário dos Estados Unidos. as empresas com portfólio de produtos bastante diversificados optam pela distribuição e comercialização via supermercados e hipermercados.ANAIS Estados Unidos. apoiado no trabalho de revendedoras independentes denominadas “Consultoras Natura”. com demonstrações e explicações detalhadas sobre o produto. A venda direta leva até os consumidores os benefícios da conveniência e do serviço especializado. cosméticos e higiene pessoal representam cerca de 90% do total de vendas diretas realizadas no país. em São Paulo. sendo 16 organizações de grande porte que representam 72. 2 – Venda direta. perdendo apenas para os EUA. 2007b).A. as empresas com portfólio concentrado no setor de perfumaria e cosméticos optam pela distribuição via lojas especializadas ou alternativamente por meio das vendas diretas (door-todoor).6 bilhões em 1999 para R$ 13. Segundo Ferreira (2000 apud ALMEIDA. Segundo dados da ABVD (Associação Brasileira de Empresas de Vendas Diretas in Gomes. ou seja. 2006). Segundo Garcia (2005).4% do faturamento total do setor.Distribuição tradicional. A partir da década de 80. incluindo o atacado e as lojas de varejo (desde quiosques em shopping centers até lojas de departamentos em hipermercados). a empresa assume compromisso público com a responsabilidade social e ambiental e inicia sua expansão internacional. encarando a atividade como uma alternativa ao trabalho tradicional.8% no mercado alvo brasileiro em 2006 (NATURA. 2007c). Em 2004 a empresa abre seu capital passando a negociar ações da empresa na BOVESPA (oferta pública NATU3) (NATURA.1 bilhões em 2004. e 3 – Franquia.9 bilhões e market share de 22. as consultoras têm representado seu ponto forte.

a empresa tem usado como estratégia. respectivamente. 2006). Colgate-Palmolive e Johnson & Johnson (ALMEIDA. Apesar das pesquisas mostrarem que a venda direta era promissora na região. 2006). 2007b). Os outros principais concorrentes diretos são: O Boticário. Para contornar os problemas da primeira tentativa de internacionalização. Monage. alianças estratégicas estão descartadas. reproduzindo o modelo comercial brasileiro através da venda direta. pelo menos no curto e médio prazo. A Natura tem como concorrentes os principais fabricantes de cosméticos no Brasil e no mundo. mas.o foco da empresa estava no mercado brasileiro que passava por uma expansão significativa e. o que tem se mostrado mais eficiente e produtivo (GOMES. precisa investir em P&D para se manter competitiva no mercado. a empresa investiu R$ 87. ela compete primordialmente com a Avon. e 9/16 . utiliza como estratégia o investimento próprio para entrar em outros países.8 milhões em inovação e lançou 225 novos produtos (NATURA. No início. a falta de integração entre a cultura dos países e os valores e a cultura da Natura dificultou a operação (GOMES. 3 .a estrutura de vendas copiada do Brasil não foi corretamente implantada (MINTZBERG et al. Unilever.A. desde o início da sua internacionalização. Por outro lado. A Natura não desconsidera a hipótese de fazer uma aquisição internacional. O Processo de Internacionalização da Natura Cosméticos S. L’Oréal. A iniciativa partiu de alguns ex-gerentes da Natura que começaram a distribuição importando os produtos do Brasil (MINTZBERG et al. 2006).um ex-gerente da Avon foi contratado para liderar o escritório na Argentina. a Natura buscou uma redefinição dos seus processos organizacionais e só tornaria a investir em uma nova tentativa em 1992 e 1993. 2006). O autor reforça que “a experiência latino-americana. Só em 2006. a empresa tece dificuldades pela falta de um modelo de negócios que pudesse ser adotado internacionalmente (Gomes.ANAIS Natura tem crescido significativamente atingindo em 2006 a marca de 617 mil consultoras incluindo as suas operações na Argentina. 2006). revelou-se um importante aprendizado”. Desde 1999. passar por uma profunda reorganização para crescer nos mercado nacional e internacional. que opera em grande escala no Brasil e em toda a América Latina. estes resultados ruins devem-se ao uso excessivo de expatriados brasileiros ao invés de se aproveitar a capacidade local. pois as possíveis vendedoras que da Natura já são vendedoras de produtos de concorrentes como Avon.. Vários erros comprometeram o êxito desta segunda iniciativa: 1 . assim como as outras grandes empresas do setor. Chile e Peru (NATURA.. 2006). Estes ativos poderiam ser viabilizados através de contratos de parcerias com empresas locais ou através de fusão ou aquisição. A Natura. A Natura decidiu. com operações na Argentina e no Peru. apesar dos resultados insuficientes. afirma que os resultados obtidos pela Natura no mercado dos países vizinhos podem ser considerados insignificantes. Tendo em vista que a Natura vende seus produtos através da venda direta. Beiersdorf AG (fabricante da Nívea entre outros). enviar colaboradores do Brasil com a missão de transmitir o modelo de negócios e a visão institucional para as operações internacionais. 2 . dado que estes representam menos de 3% do volume total de negócios. sem conhecimento anterior da Natura. Brasil. Gomes (2006) identificou em seus estudos que a Natura pesquisou o mercado Europeu e descobriu que alguns países valorizam a questão do uso sustentável de recursos da natureza. Garcia (2005) sugere que as dificuldades encontradas pela Natura no mercado internacional derivam da ausência de ativos comerciais expressivos nos mercados externos em que ela tentou ingressar. o que permitiria a utilização da marca e os canais de comercialização já estabelecidos. também a pouca credibilidade dos brasileiros junto aos clientes locais e também ao sistema de vendas diretas que esbarrou numa saturação de mercado. 2007b). O processo de internacionalização da Natura começou em 1983 no Chile. e integrá-los à cultura local. depois de três décadas de existência. Mazzola (2005). A Natura. Segundo o autor.

Os planos para o mercado Mexicano são ambiciosos porque o país é o segundo maior mercado de cosméticos da América Latina (atrás do Brasil) e o terceiro maior mercado do mundo em venda direta (depois de EUA e Japão). em 2008. contudo. como o Brasil. ingressar nos Estados Unidos e Rússia (NATURA. 2006). No Brasil a marca já atinge mais de 20% de market-share. no México. dado que a opção de vender os produtos no varejo está descartada pela empresa. Segundo Gomes (2006). atingir pela primeira vez o break even nas operações em fase de consolidação (Argentina. a Natura iniciou operações no México. que se mostrou ser a cidade européia que mais se identificava com os produtos da empresa. a Natura decidiu abrir uma loja em Paris. 2007b). este seria um excelente teste para a empresa avaliar a possibilidade de expandir para outras localidades da Europa (GOMES. livros e música brasileira. O objetivo da entrada no mercado Francês difere do latino-americano: “mais do que vender produtos e aumentar o faturamento. na América Latina este índice não passa de 0. além de apreciar revistas. que foi batizada de Casa Natura. a biodiversidade brasileira e a filosofia de desenvolvimento sustentável. A Natura está desenvolvendo alguns produtos específicos pelo fato de as consumidoras mexicanas gostarem de fragrâncias mais fortes. O próximo passo internacional da Natura em 2007 é iniciar as operações na Venezuela e Colômbia. onde a empresa estuda a criação de uma loja como a de Paris. “infere-se que. Em 2005. pode tomar um cafezinho brasileiro. A empresa já anunciou que planeja. O maior questionamento dos consumidores europeus era em relação a tradição do Brasil na área cosmética e também sobre a capacidade de uma empresa brasileira em garantir o cumprimento de compromissos. Essas adaptações estão sendo feitas pela empresa por acreditar que a empresa precisa se adequar à cultura do país no qual está iniciando suas operações. a Natura iniciou testes do modelo de vendas diretas em Paris. 2007b). 2006). contudo. O objetivo é consolidar a posição da empresa nos países que consomem 80% de todos os produtos cosméticos. a possibilidade de venda direta não agradou aos consumidores pesquisados. 2006). o modelo de vendas diretas não esteja sendo tão bem sucedido”. Inclusive a empresa cogita a possibilidade de abrir uma segunda loja em Paris (GOMES. garantindo assim. Enquanto o cliente conhece os produtos da Natura. Chile e Peru). a fidelidade dos consumidores. a idéia é diferenciar a Natura do padrão de beleza estereotipado e levar o conceito de biodiversidade e desenvolvimento sustentável (D’AMBROSIO. é promover a cultura brasileira. Outro objetivo do lançamento em Paris é avaliar se as lojas personalizadas serão o modelo correto para fazer a expansão da marca na Europa. a intenção é fortalecer a marca e torná-la conhecida entre algumas das consumidoras mais exigentes do mundo” (SPOTORNO. O objetivo com a loja do México é ter um espaço para apresentar as crenças e os valores da Natura para as revendedoras e para o consumidor final. de perfumaria e higiene pessoal na América Latina. 2005). além de comercializar os produtos da linha Ekos (derivados de matéria-prima da biodiversidade brasileira). Em 2006. Por ser um dos mercados mais competitivos do mundo. 10/16 . no mesmo ano. por questão cultural.ANAIS valorizam empresas que possuem responsabilidade social e ambiental. experimentar sucos de fruta. No final de 2005. 2006). enquanto buscará. enquanto o formato de loja é o mais adequado para a Europa ocidental. a Natura acredita que os países do leste Europeu estariam abertos à venda direta. que preferem essências mais suaves e florais (GOMES. Além disso. 2006). dando continuidade ao seu processo de internacionalização. devendo optar por distribuição seletiva em “grands magasin” ou boutiques (NATURA. Após um ano da entrada na França. local onde também inaugurou seu primeiro laboratório de pesquisas fora do Brasil (NATURA. escolhida para entrada no mercado europeu. A idéia da loja. mais doces e frutais. ao contrário das consumidoras de países latino-americanos de clima mais quente. era percebida como um produto de alto valor agregado com posicionamento de preço alto. 2007a). A linha Ekos.3% (SPOTORNO.

e a oferta de seus produtos está sendo personalizada de acordo com as características regionais de cada mercado. Para chegar aos países onde a Natura atua. na França. Contudo. Peru e Chile) pelos quais a Natura operou inicialmente. Como exemplo. Conforme destacado por Garcia (2005) e Urban (2006). é a multidoméstica. segundo as definições de Goshal (1987) e Yip (1989). Estes motivos reforçam os achados da pesquisa da FDC (2002) que apontou o “desenvolvimento de competências para atuar em mercados internacionais” como 2º maior motivo indicado pelas empresas brasileiras para se internacionalizar-se. Por outro lado. contando com parceiros de comercialização ou distribuidores independentes. com menores diferenças culturais. a empresa optou pelos produtos da linha Ekos. Outro aspecto que confirma a estratégia multidoméstica são as decisões de marketing que são independentes em cada país como foi citado neste trabalho toda a personalização da loja para o lançamento da marca em Paris. São Paulo. criando sua própria estrutura de comercialização e distribuição (estruturas para coordenação e controle das vendas diretas ou estrutura de loja personalizada). na medida em que a empresa buscou capturar conhecimento do mercado em poucos países sul-americanos antes de expandir seus negócios em toda América Latina. Analisando a estratégia da Natura pela abordagem comportamental da escola clássica de Uppsala. doces e frutais. Foi o caso dos países sul-americanos (Argentina.ANAIS Spotorno (2006) destaca que a linha de produção da empresa continua concentrada inteiramente no Brasil. Por outro lado. visto que a empresa iniciou seu processo de internacionalização em locais similares aos das operações domésticas. verifica-se a aplicação do conceito de distância psicológica. com fragrâncias mais fortes. A Natura ao invés de iniciar seu processo de internacionalização pelas exportações diretas ou indiretas. a Natura preferiu assumir o risco de entrar sozinha no mercado internacional sem a ajuda de um parceiro estratégico. os produtos são exportados do Brasil para as ouras unidades de operação. ou seja. de idioma e estrutura de governo. foi citado neste trabalho o caso dos produtos específicos para o mercado mexicano. que traziam uma filosofia inovadora de utilização sustentável da biodiversidade brasileira. do que compartilhar suas estratégias e filosofias de negócio. Para concretizar este “teste”. ANÁLISE DO PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DA NATURA Nesta seção será analisado o processo de internacionalização da Natura à luz do referencial teórico e com foco na questão de pesquisa deste estudo. Os motivos que levaram a Natura a atuar no mercado internacional foram diferentes quando considerados os mercados latino-americano e francês. analisando por outro angulo. optou por iniciar com apenas uma loja em Paris. E no caso europeu. Por fim. visto que a empresa não capturou ainda uma participação significativa nos principais mercados mundiais. a Natura aproveitou as suas competências e capacidades técnico-produtivas e tecnológicas bastante desenvolvidas e consolidadas no mercado doméstico para conquistar novos mercados nos países vizinhos. A estratégia de internacionalização adotada pela Natura. com base no mecanismo básico de internacionalização de Johanson e Vahlne (1977). submetendo-a a um dos consumidores mais exigentes do mundo. Na América Latina a intenção era ampliar seu mercado de atuação atingindo os países que representam juntos mais de 80% do consumo de cosméticos e produtos de higiene pessoal da região. o motivo da internacionalização foi de fortalecer a marca Natura. Como relatado neste trabalho. a empresa almejou avaliar um canal de distribuição alternativo às vendas diretas que pudesse ser replicado para futuras expansões no mercado europeu. 11/16 . na sede produtiva da empresa em Cajamar. verifica-se que o processo de internacionalização da Natura foi gradual. o caso Natura contradiz em parte o processo gradual e seqüencial de comprometimento definido pelos precursores da escola de Uppsala. optou pelo investimento direto no exterior.

a empresa fabrica os produtos em seu mercado doméstico. Com relação aos canais de distribuição. uma subsidiária que tem o papel de gerir atividades de comercialização e logística de distribuição. 2 . reduzindo assim seus riscos de entrada em um mercado tão competitivo.Sustentabilidade ambiental e social da operação. A alternativa da Natura para o caso francês seria optar por um parceiro internacional para atuar na comercialização e distribuição dos seus produtos.Aproveitamento das tradições populares. também se observa estratégias distintas adotadas pela Natura para os mercados latino-americano e francês. tanto na América Latina como na Europa. pois estabeleceu. a Natura iniciou e encontra-se no 3º estágio. no caso o Brasil. Somente após uma boa exposição da marca Natura para o público francês a empresa optou por iniciar testes com o modelo de venda direta. No caso da América Latina a Natura seguiu a fórmula vencedora do mercado brasileiro. ou seja. Na América Latina a empresa optou por replicar o modelo brasileiro de distribuição intensiva através de vendas diretas. e no caso francês. definidos por Andersen (1993). considerando os resultados das pesquisas de mercado que apontaram uma possível rejeição ao modelo door-to-door. optou por um canal que possibilitasse vender a proposta de valor definida pela empresa para este mercado. As escolhas dos canais de distribuição da Natura seguiram as definições de Stern (1996) que defende o alinhamento com a estratégia de produto/mercado. confiando na filosofia de relacionamento diferenciado com o cliente proporcionado pelas consultoras Natura. Contudo. Em relação aos estágios do processo de internacionalização. Já no mercado Francês. e exporta para os mercados estrangeiros onde são distribuídos e comercializados através de estrutura própria.ANAIS aprendendo como trabalhar com um consumidor exigente.O quadro 1 a seguir sintetiza as respostas para as questões de pesquisa deste estudo: Quadro 1: Síntese das Respostas às questões de pesquisa Questão de Pesquisa América Latina Europa Determinantes da Internacionalização ➨ Conquistar novos mercados ➨ Aproveitamento de competências ➨ Fortalecer a marcar Natura ➨ Aprender com um mercado internacional exigente ➨ Testar um canal de distribuição adequado ao mercado europeu Características do Processo de Internacionalização ➨ Multidoméstica ➨ Início em local de menor distância psicológica ➨ Processo não gradual ➨ Multidoméstica ➨ Processo não gradual Modos de Entrada no Mercado Internacional ➨ Investimento direto internacional em distribuição ➨ Exportação + estrutura própria de distribuição ➨ Investimento direto internacional em distribuição ➨ Exportação + estrutura própria de distribuição Canal de Distribuição Internacional ➨ Vendas Diretas ➨ Loja Personalizada 12/16 . a efetividade destes testes ainda não foi divulgada. e 3 . a Natura optou pela distribuição exclusiva ao abrir uma loja personalizada que possibilitou a venda de todo o diferencial dos produtos da empresa que estavam embasados em três pilares: 1 – Princípios ativos brasileiros. Analisando os modos de entrada da Natura no mercado internacional segundo a classificação de Buckley e Casson (1998) verifica-se que a empresa optou pelo investimento direto internacional em meios de distribuição. devido principalmente às similaridades de mercado. antes de expandir sua presença no restante do velho continente. e nos mais de 25 anos de experiência de sucesso neste tipo de negócio.

a empresa brasileira Natura Cosméticos S.A. exploração de vantagens de localização. aprendizado com um mercado internacional exigente e como teste de um canal de distribuição para um mercado exigente. O impacto das diferenças culturais dos mercados internacionais (latino e europeu) sobre a estratégia de internacionalização no caso da Natura apresenta-se sob a forma da necessidade de desenvolver novas competências para permitir a operacionalização da internacionalização. onde a venda direta é rejeitada pelas parisienses. o tipo de mercado (neste caso América Latina x Europa) influenciou as estratégias de internacionalização da empresa no aspecto “canal de distribuição” (venda direta nos países latinos e ponto de venda físico próprio em paris). A diferença entre o processo latino americano e o europeu com relação à adequação da estratégia do canal de distribuição deu-se em função das características culturais do mercado. Considerando o modelo teórico utilizado como referência para este estudo e a análise do processo de internacionalização da Natura. e à necessidade de forte empenho de marketing para vender a imagem de qualidade do produto brasileiro. porém é bem aceita no mercado latino. dentre outros. não existem fatores determinantes específicos que diferenciem os motivos de internacionalização de empresas brasileiras das de outros países. Também é importante destacar que os motivos para a internacionalização foram diferentes considerando os dois tipos de mercado analisados. além da habilidade em transformar esses princípios ativos obtidos da biodiversidade em produtos que trazem benefícios cosméticos aceitos mundialmente: fragrâncias únicas. a Natura ainda não está auferindo os benefícios financeiros comparáveis aos obtidos com as vendas no Brasil. que se caracterizou como investimento direto internacional em distribuição. no caso. que começa a atuar em mercados distintos da América latina e Europa. Segundo a visão de Lorga (2002). a Natura para entrar no mercado francês teve que abandonar sua principal competência que é a venda direta por “Consultoras” e por meio do conceito de aprendizado está desenvolvendo uma nova competência que é a venda por meio de loja física.ANAIS CONSIDERAÇÕES FINAIS e CONTRIBUIÇÕES O propósito deste estudo foi descrever o processo de internacionalização de uma empresa brasileira e os canais de distribuição escolhidos para operar no mercado externo. onde fazer negócio no exterior é mais caro e arriscado do que no mercado doméstico. utilizando como estudo de caso. desenvolvimento de competências para atuar em mercados internacionais. uma vez que utiliza matéria-prima obtida da flora brasileira (Amazônia). sendo essa inimitável. pode-se perceber que a Natura obteve a vantagem de propriedade (ownership) no que tange ao quesito biodiversidade.. No caso da Natura verificamos que todos os motivos relatados em diversas fontes levam a mesma conclusão. através de uma estrutura própria. sustentado por uma estratégia de marketing focada na responsabilidade social com desenvolvimento no uso sustentável da biodiversidade brasileira. o fato da floresta Amazônica estar em terreno brasileiro. Este posicionamento é marcado pela diferenciação. ou seja. e saturação do mercado brasileiro. onde as diversas fontes consultadas frisam a diferenciação por produto caracterizado pelo uso de componentes da biodiversidade brasileira. Conforme Ricupero e Barreto (2007) e relatório da FDC (2002). ou seja. os motivos em geral são: busca de economia de escala. mas não alterou o aspecto “modo de entrada”. uma vez que não adotou o 13/16 . sendo que a América Latina serviu para o aumento das vendas com a conquista de um novo mercado e a entrada em Paris serviu para fortalecimento da marca. concluímos que neste caso. com intenções de expansão para Estados Unidos e China. Numa análise sob a abordagem econômica segundo Dunning (1988). uma vez que teve que efetuar pesados investimentos para sua internacionalização. tratamentos para a pele. A questão da biodiversidade pode também ser considerada uma vantagem de localização. A Natura adotou o mesmo tipo de posicionamento estratégico seja no mercado doméstico ou internacional. sem o uso de parceiros.

ALEM. como o uso de produtos naturais. P. ed. C. no caso a Natura. F. e decisões centradas na matriz. A. p. A. calcada na biodiversidade brasileira e com desenvolvimento tecnológico recente. a “Meca” mundial dos cosméticos. BARRETTO. processo gradual com busca de aprendizado sobre o novo mercado. A expansão das fronteiras: brasileiros no exterior. na medida em que a empresa reavaliou as alternativas de se concentrar no mercado doméstico ou intensificar sua estratégia de expansão internacional. Going Global: Lessons from Late Movers. FORSGREN. Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal. BARBOSA. No caso da Natura. Harvard Business Review. 43-76. a empresa quis valorizar aspectos que a cultura européia preza. 2000. ROCHA. Acesso em: 26 nov. confirmando a maioria dos pressupostos teóricos apresentados na literatura. contradizem o preconizado por Vernon (1966). São Paulo. É possível concluir também. A. apesar dos resultados não serem expressivos.asp> Acesso em: 26 nov. A Internacionalização do Grupo Gerdau: um Estudo de Caso. BARTLETT. S. 2005. ALMEIDA. 2004. As evidências encontradas porém.. Managing Across Borders: New Strategic Requirements. tais como: busca por mercados próximos.br>. além de ajudar a explicar o processo de internacionalização de uma empresa brasileira.12. início do processo com atividades caracterizadas como exportações e operações terceirizadas. Nordic International Business Research: A Review of its Development. que cita que uma empresa se internacionaliza quando uma empresa já explorou todas as oportunidades com relação a um produto no mercado de origem buscando explorar com esse mesmo produto vantagens em mercados externos mais atrasados que o mercado de origem: ao lançar a linha Ekos em Paris. 132-143. (org) As novas fronteiras: a multinacionalização das empresas brasileiras. Mar-Abr. Tese de Doutorado. ______. licenciamento ou alianças estratégicas. p. R. 1ª Ed.abevd. Fall 1987. REFERÊNCIAS ABIHPEC. uma linha sofisticada.24. defendido pelos precursores da escola clássica de Uppsala. 30. 2004. E. C. International Studies of Management and Organization.. In ROCHA. M. Dissertação de Mestrado. a empresa optou por intensificar a sua expansão na América Latina e ainda está avaliando seus próximos passos no mercado europeu. No processo de internacionalização da Natura observam-se fortes características do modelo da Escola de UPPSALA. Rio de Janeiro: Mauad. 2006.freedom. utilizando canais de distribuição próprios. com exceção do processo gradual de comprometimento e risco com o mercado. v. p. 2. BJÖRKMAN. n. F. BRADLEY. London: Prentice-Hall International. 6-25. FEA/USP. CAVALCANTI. ABEVD – Associação Brasileira de Empresas de Vendas Diretas. PUC/RJ. Sloan Management Review. Disponível em: <http://www. GOSHAL. 2000. 14/16 .br/artigos_tecnicos/13092005/panorama. 1995. O BNDES e o Apoio à Internacionalização das Empresas Brasileiras: Algumas reflexões.inf.org. Perfumaria e Cosméticos in PANORAMA DO SETOR COSMÉTICOS [13/9/2005] Revista Household & Cosméticos. M. dez. n. Rio de Janeiro: Revista do BNDES v. optando por criar uma estrutura própria no mercado externo. 2007. 2007.ANAIS modelo de exportação. que os resultados das estratégias de internacionalização retroalimentaram a estratégia corporativa da Natura. 1. C. 2003. A. Esse estudo contribuiu para um melhor entendimento dos fatores que afetam as escolhas dos canais de distribuição de uma empresa ao se internacionalizar. Modelo de Gestão Estratégica de Cadeia de Organizações: um estudo exploratório.C. J. I. International marketing strategy. Disponível em: <http://www.

2004. 1977. DUNNING. FORNER. HOSKISSON. A.. The internationalization process of the firm: a model of knowledge development and increasing foreign market commitment.1.. COUGHLAN. Pesquisa sobre a Internacionalização da Empresa Brasileira.ANAIS BUCKLEY. 3. C. Administração Estratégica. H. R. 2. Competing with giants: survival strategies for local companies in emerging markets. International Business: Competing in the global marketplace. p. M. v. p. p. GOMES. 1. 1987.. P. 1988. Administração de Marketing. L. 2002. iss. 2006. p. v. L. 539. 23-32. Boston: Irwin/McGraw Hill. R. p. 1998. v. 15. Campinas. Estudo de Caso no Setor de Cosméticos – NATURA. Nota técnica final. 12ª Ed. Dissertação de Mestrado. GARCIA. Michael A. D. Rio de Janeiro: Mauad. A Internacionalização da Empresas Brasileiras: Estudos de gestão internacional.. Mar-Apr. In: VII SEMEAD USP. 2000. p. 8. 2006. 2002. HEMAIS. Global strategy and multinationals entry mode choice. Benefícios. Dezembro de 2002. Duane. 2. T. LIBONI. P.A. Internacionalização comercial e produtiva na indústria de cosméticos: desafios competitivos para empresas brasileiras. S. 15/16 . Glabal Strategy: An organizing framework. Valor Econômico. Executivos franceses comandam negócio da Natura em Paris. FDC . V. São Paulo: Pearson Prentice Hall. 1999. (organizador).. DAWAR. A.. C. Strategic Management Journal. KIM. 2005. 29-53. KOTLER. 1989. B. PUC/RJ. London: World Investments Prospects. Journal of International Business Studies. v. Oct. W. L. O Processo de Internacionalização da Firma segundo a Escola Nórdica.. n. riscos e resultados do processo de internacionalização das empresas brasileiras. Elsevier.19. J. GARCIA. Estudo da competitividade de cadeias integradas no Brasil: impactos das zonas de livre comércio (Cadeia: Cosméticos). p. Journal of International Business Studies. K. FROST. n. C. 2002. J. n. 6ª edição. K. 532-550. P. 29. CASSON.. N. HITT. Porto Alegre: Bookman.Fundação Dom Cabral. Journal of International business studies. iss. Revista Produção. 1992. v. E. R. mai/ago. JOHANSON. Internacionalização de empresas brasileiras – Perspectivas e riscos. 425-440. PENIDO. VAHLNE. The eclectic paradigm of international production: a restatement and some possible extensions. P. In: ALMEIDA. 4. J. Analyzing foreign market entry strategies: Extending the internalization approach.. Prospecção de Mercado e Marketing Internacional. C. The Academy of Management Review. Harvard Business Review. MACHADO. 3ª Ed. E. Robert E. v. EISENHARDT. ______. KELLER. Tradução José Carlos Barbosa dos Santos e Luiz Antonio Pedroso Rafael. São Paulo: Pioneira. 119. Journal of International Business Studies. et al. B. Rio de Janeiro. W. O Uso Sustentável da Biodiversidade como um Diferencial na Estratégia de Internacionalização de uma Empresa Brasileira. HWANG. IRELAND. abr. Estratégias de Internacionalização e os Canais de Distribuição: O caso da Indústria Calçadista de Franca.. J. 14. A. A. M. Spring. iss 1. p. J. 77. Building Theories from Case Study Researh. 1999.(org). HILL. Belo Horizonte: FDC. A. In: ROCHA. D’AMBROSIO. 2002. HILAL. 158-171. C. J. Determinants of Foreign Direct Investment: Globalization Induced Changes and the Role of FDI Policies. GOSHAL. CYRINO. 2007. Porto Alegre: SEBRAE/RS.8. Canais de marketing e distribuição. 2002. 2005. FURTADO. A.

STERN. ______. Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Dissertação de Mestrado. A. URBAN. Universidade Federal do Rio Grande do Sul.br/pgtusp/simposio/docs/natura. S. The Academy of Management Executive.. TSANG.fundacaofia.. 2001. H. W. Out. 2002.. GHOSHAL. C. A. Internationalization as a learning process: Singapore MNCs in China. R. (organizador). QUINN. 2007. M. POLLERO.. V. A. C. VENTORINI. Prentice Hall. COUGHLAN. Marketing Channels. B.br/ptb/497/Apresenta%E7%E3o%20 Apimec_210307%20vs%20final. 13. T.pdf> Acesso em: 05 nov. K. A importância do investimento direto estrangeiro do Brasil no exterior para o desenvolvimento socioeconômico do país. 16/16 . SCHNEIDER. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Disponível em:<http://natura. S. O processo da estratégia: conceitos. 91. R. O processo de internacionalização de uma multinacional brasileira. O processo de internacionalização de uma empresa do setor moveleiro: Um Estudo de Caso. PANDIAN. I. EL-ANSARY. 1996.com.P.. SIM. In: ALMEIDA.com.infoinvest. 2007b. 2007c. n.pdf> Acesso em: 26 nov. PORTER. J.. BARRETO. Mar. RICUPERO. P. In: VIII SEMEAD USP. A. A. p. p. Elsevier. SPOTORNO. Fall 1989. TOLEDO..br/ptb/s-17-ptb-2005. Michael E. ______. B. 1. Natura chega à Venezuela em maio. A.ANAIS MAZZOLA. contextos e casos selecionados. Asia Pacific Journal of Management. Estudo de Caso. NATURA.com. YIN. L. G. Competitividad de una empresa latinoamericana baseada en la inovación y en las técnicas de mercado. Porto Alegre: Bookman. Anais do CLADEA. YIP.html> Acesso em: 26 nov. 2003. 2007a. M. 2005. 17 ed. p. Internacionalização de empresas brasileiras – Perspectivas e riscos.. Disponível em:< http://natura. 1989. R. S. R. George. Dissertação de Mestrado. 27. 5th. H. LAMPEL.. Rio de Janeiro. 2004. Santiago do Chile. Disponível em:<http://www. 1999. FEA/USP. São Paulo: Bookman. 2006. Ed. Rio de Janeiro: Campus.. K. E. iss. J. mar. J. 2006. Emerging Asian MNEs and their internationalization strategies: case study evidence on Taiwanese and Singaporean firms. J. E. MINTZBERG.. F. 1. 20. L. iss. Dissertação de Mestrado. 29-41. QUELOPANA. K. 2006.infoinvest. 2005. Global Strategy… In a Word of Nations? Sloan Management Review. Experiências de Internacionalização de Empresas Brasileiras em um Contexto Globalizado – Apresentação de Casos. Determinação das variáveis intervenientes num processo de internacionalização de empresas através da implantação de um centro de distribuição: O caso da Eletrônica Selenium. Feb. Exame.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful