Belita Herminio Fernando

Luís José

Nicetty da Julieta Mandongue

Zainadine Momade

MODELOS DE DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO

Instituto Superior de Transporte Turismo e Comunicação

Nacala-Porto

2021
 II

Belita Herminio Fernando

Luís José

Nicetty da Julieta Mandongue

Zainadine Momade

MODELOS DE DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO

O presente trabalho é de
carácter avaliativo a ser
apresentada na cadeira de

Docente: Edson Alfândega

Instituto Superior de Transporte Turismo e Comunicação

Nacala-Porto

2021
Índice
2. Diversificação 6

2.1.Conceito 6

2.2 Caraterística de diversificação 7

3. Integração vertical 8

3.1. Integração Horizontal 9

4.Fusões e Aquisições 10

4.1.Tipos de Fusões e Aquisições 11

Conclusão 13

Referencias Bibliográficas 14
Introdução

A relevância desse estudo tem como foco, o desenvolvimento estratégico

empresarial, a importância da utilização das estratégias pelas empresas, pelo fato do
gestor procurar constantemente adaptar-se, corrigir e melhorar os pressupostos
utilizados para a tomada de decisão.

As empresas necessitam sobreviver num mercado cada vez mais globalizado e

competitivo. E perante os desafios associados à elevada pressão da concorrência,
torna-se essencial promover constantemente o espírito de mudança, a inovação e a
diversificação de produtos, serviços e processos como forma de criação de valor e
obtenção de vantagem competitiva face aos concorrentes. Uma das medidas
estratégicas mais rápidas, eficazes e rentáveis que contribuem para que as empresas
diversifiquem as suas atividades e se tornem mais robustas e competitivas é através
da realização de Fusões e Aquisições.

A finalidade deste trabalho é demonstrar as estratégias utilizadas no ambiente

empresarial, tendo como parâmetro as constantes mudanças, os recursos utilizados
na competitividade em superar a concorrência. Neste sentido, tendo em conta a
natureza e o tema deste trabalho, aplica-se um dos métodos de investigação
científica mais adequados na obtenção de um nível de conhecimento mais
aprofundado e próximo da realidade.
 1. Desenvolvimento estratégico empresarial

O desenvolvimento da estratégia empresarial visa à avaliação das

competências, pois é colocado em prática estratégias que inspiram a visão e a
missão do que a empresa faz das competências, para a criação de novas
competências.

Segundo Lobato (2003), em geral é necessário que o estrategista cumpra algumas

etapas, que melhor possa auxiliar no desenvolvimento estratégico da organização,
como a contextualização da organização, que é adequar a metodologia de trabalho
com o aspecto histórico e inerente da empresa, como também constatar o negócio da
empresa e relacionar com o peculiar, formulando estratégias que implementam a
visão e missão a favor do negócio e dos valores, assim como a análise ambiental, que
analisa o ambiente externo e interno, para pode detectar oportunidades.

Na visão de Oliveira (2010), a estratégia de desenvolvimento é usada quando

predominam na situação da empresa os pontos fortes e oportunidades. Diante disso,
o executivo deve procurar desenvolver a sua empresa através de duas direções: pode-
se procurar novos mercados e clientes ou então, novas tecnologias diferentes
daquelas que a empresa domina. A combinação destas permite ao executivo construir
novos negócios no mercado.

A estratégia de desenvolvimento pode assumir uma ou mais das seguintes

conotações, segundo Oliveira (2010):

✓ Desenvolvimento de mercado: ocorre quando a empresa procura maiores

vendas, levando seus produtos a novos mercados.

✓ Desenvolvimento de produto ou serviços: ocorre quando a empresa procura

maiores vendas mediante o desenvolvimento de melhores produtos e/ou
serviços para seus mercados atuais. Este desenvolvimento pode ocorrer
através de novas características do produto/serviço; variações de qualidade; ou
diferentes modelos e tamanhos (proliferação de produtos).
 ✓ Desenvolvimento financeiro: união de duas ou mais empresas através da
associação ou fusão para a formação de uma nova empresa. Isto ocorre
quando uma empresa apresenta poucos recursos financeiros e muitas
oportunidades; enquanto a outra empresa tem um quadro totalmente ao
contrário; e ambas buscam a união para o fortalecimento em ambos aspectos.

✓ Desenvolvimento de capacidades: ocorre quando a associação é realizada

entre uma empresa com ponto fraco em tecnologia e alto índice de
oportunidades usufruídas ou potenciais, e outra empresa com ponto forte em
tecnologia, mas com baixo nível de oportunidades ambientais.

✓ Desenvolvimento de estabilidade: corresponde a uma associação ou fusão de

empresas que procuram tornar as suas evoluções uniformes, principalmente
quanto ao aspecto mercadológico.

1.1. Estratégia de Crescimento

De acordo com Oliveira (2010), mesmo que a empresa possua pontos fracos, o
ambiente proporciona situações favoráveis que podem ser transformadas em
oportunidade de lançar um novo produto e serviço, aumentar o volume de vendas etc.

As estratégias de crescimento se apresentam em quatro formas. Estratégias de

crescimento de acordo com Oliveira (2010):

✓ Estratégia de inovação: as empresas procuram um diferencial estratégico, por

meio de inovações, lançamento de produtos e serviços, objetivando o
fortalecimento de sua imagem no mercado em que atuam.

✓ Estratégia de internacionalização: voltado para empresas de grande porte,

essa estratégia busca a extensão geográfica de mercados da empresa.

✓ Estratégia de “ joint venture” : utilizada para inserir em um novo mercado, as

empresas associam-se para a fabricação de um produto. Neste caso cada
organização divide tarefas, uma entra com a tecnologia e a outra entra com o
capital.

✓ Estratégia de expansão: consiste na expansão dos negócios da empresa no

 segmento de mercado atuante.

2. Diversificaçã

o 2.1.Conceito
Pitts e Hopkins (1982) utilizam o termo diversidade e definem diversificação como a
extensão pela qual as empresas operam em uma ou mais áreas de negócios
simultaneamente.

Para Zhao e Luo (2002) a diversificação é o padrão e o grau pelos quais as diferentes
linhas de atividades ou indústrias da firma estão ligadas, afetando o desenvolvimento
do produto e mercado e assim influenciando na evolução organizacional.

A estratégia de diversificação consiste na entrada de novos produtos ou mercados,

que podem estar ou não relacionados de alguma forma com os negócios atuais da
firma (SOTO, 2003).

Uma estratégia de diversificação de produto consiste em investir no desenvolvimento

de novos produtos ou em alterar características as características dos produtos
mantendo-se a sua distribuição no mesmo mercado. A gama de produtos alarga-se e
podem obter-se ganhos em economias de escala ou na rede de distribuição. No caso
de desenvolvimento de produtos com características similares pode correr-se o risco
de canibalização.

2.2 Caraterística de diversificação

Oliveira (2010) destaca que a estratégia mais forte do desenvolvimento de uma
empresa corresponde à diversificação. A diversificação consiste numa estratégia
com a qual a empresa pretende investir na produção de novos produtos ou

serviços e destinados a diferentes

mercados.
As características da estratégia de diversificação, apontadas por Oliveira (2010):

✓ Diversificação horizontal: através desta estratégia, a empresa concentra o seu

capital pela compra ou associação com empresas similares. A empresa atua
em ambiente econômico que lhe é familiar, porque os consumidores são do
mesmo tipo.

Por exemplo, no caso de uma empresa que trabalha com produção de leite e
decide produzir queijo. A produção de queijo é um novo tipo de produto adicional aos
seus produtos já existentes.

✓ Diversificação vertical: ocorre quando a empresa passa a produzir novo

produto ou serviço, que se acha entre o seu mercado de matérias-primas e o
consumidor final do produto que já se fabrica.

Por exemplo, uma empresa que realiza remodelação de casas e escritórios e esta
mesma empresa começa a vender tintas e outros materiais de construção a serem
utilizados nas remodelações.

✓ Diversificação concêntrica: diversificação da linha de produtos, com o

aproveitamento da mesma tecnologia ou força de vendas, oferecendo-se uma
quantidade maior de produtos no mesmo mercado. A empresa pode ter
ganhos substanciais em termos de flexibilidade.

Como exemplo podemos citar uma padaria que começa a produzir produtos de
pastelaria e massas.

✓ Diversificação conglomerada: consiste na diversificação de negócios em que a

empresa não aproveitará a mesma tecnologia ou força de vendas.

✓ Diversificação interna: corresponde a uma situação em que a diversificação da

empresa é, basicamente, gerada pelos fatores internos, e sofre menos
influência dos fatores externos.

✓ Diversificação mista: trata-se de uma situação em que a empresa apresenta

mais que um tipo anterior de diversificação ao mesmo tempo.

3. Integração vertical
A estratégia de integração vertical tem por objetivo obter maiores vantagens
competitivas no mercado, tornando-a capaz de diferenciar a sua rentabilidade em
relação à concorrência.

Porter e Freire (2003,2004) destacam que o nível de integração vertical de uma

empresa deve ser maior se: o volume de negócios da empresa rentabilizar a nova
atividade internalizada sem afetar negativamente as demais funções; ou as restantes
das funções da empresa se beneficiarem da realização interna da nova atividade,
mesmo que esta não seja por si só rentável.
Uma estratégia de integração vertical a jusante tem como principal objetivo assegurar
a distribuição dos seus próprios produtos eliminando assim o papel das empresas de
distribuição. Ao utilizar esta estratégia, a organização consegue estar mais próxima do
cliente, e assim, eliminar os gastos que teria com a outra empresa que seria paga para
realizar esta função (Lambin, 2000). Desta forma, a organização aumenta o controlo
na fase da distribuição, vendas e nas oscilações das mesmas (Sánchez, 2000).

As maiores vantagens deste tipo de integração encontram-se sobretudo quando há o

controlo de um recurso principal que proporciona uma vantagem competitiva face
aos concorrentes (Karlof, 1989). Nestes casos, há uma melhoria sobre o controlo de 9
todas as operações, a atividade de fornecedor e distribuidor exercida pela empresa irá
gerar um maior lucro, há um maior acesso a recursos que pode constituir uma
vantagem competitiva, visto que, a organização pode impedir outros de usufruírem
de recursos importantes e podem surgir novas oportunidades de negócio.

Em relação às desvantagens deste tipo de integração, as organizações que adotaram

estes modelos tornam-se mais eficientes se obtiverem serviços e alguns produtos
intermédios do exterior, em vez do interior (Karlof, 1989). Este tipo de integração pode
criar, também, uma ilusão de poder negocial que não corresponde ao real, o que se
torna um obstáculo no mercado competitivo. Surge ainda um novo conceito que
considerei pertinente abordar neste estudo: a integração parcial. Este conceito
baseia-se no facto de a organização adquirida não satisfazer a totalidade das
necessidades do adquirente. A organização faz a aquisição para que esse fornecedor
faça uma supervisão a montante, bem como de outras situações ligadas ao produto
serviço (Rodrigues et al., 2000).

3.1. Integração Horizontal

Integração Horizontal Quando duas organizações que estão ao mesmo nível, na
mesma indústria e no mesmo estado de produção se juntam, pode ser chamada
de integração horizontal (Naik, Chakravorty, Kulkarni, 2010).

As empresas optam por esta estratégia por vários motivos, dependendo da indústria
em que estão e daquilo que fazem (Schmoltzi & Wallenburg, 2010).

Uma integração horizontal tem como principal objetivo aumentar a quota de

mercado e, com isto, conseguir melhorar o seu posicionamento face aos
concorrentes. A adoção da estratégia de integração horizontal pode também permitir
que a organização atinja uma economia de escala (Hong, Lee, Hwang, 2011). Este
fato é muito lucrativo para a empresa, principalmente, se esta possuir um número
elevado de gastos fixos, pois ao adotar esta estratégia e a conseguir atingir uma
economia de escala, os gastos serão mais reduzidos (Rindfleish, 2010).

4. Fusões e Aquisições

Bastardo e Gomes (1991) mencionam que a fusão consiste na absorção de uma

sociedade por outra. A empresa absorvente também designada como adquirente,
recebe um conjunto tanto de créditos, direitos sobre terceiros e bens ativos como de
débitos, responsabilidades para com terceiros, da empresa absorvida definida
igualmente como adquirida.

Para Silva (2015), a aquisição diz respeito à obtenção de forma total ou parcial do
capital de uma certa empresa. Rasmussen (1989) salienta ainda que a aquisição não
é um evento isolado mas sim parte integral do processo de expansão e crescimento
de um grupo económico.
Estes autores referem ainda que as operações de fusões, por um lado geram
aumentos na dimensão estrutural de uma das empresas envolvidas, e por outro têm
um efeito negativo associado à extinção da outra empresa como entidade
independente.

✓ A fusão consiste numa operação societária que envolve duas ou mais

empresas que aliam os respetivos patrimónios para formar uma nova
sociedade comercial. Considera-se ainda que na maioria dos casos, as fusões
envolvem empresas da mesma dimensão;

✓ A aquisição consiste numa operação societária, no qual o património total de

uma empresa de menor dimensão passa a ser controlado parcial ou
totalmente por uma empresa de maior dimensão.

4.2. Tipos de Fusões e Aquisições

Nesta perspetiva, Ferreira (2002) afirma que as fusões e Aquisições agrupam-se em
quatro tipologias dependendo da estratégia de diversificação a ser implementada por
parte de cada empresa:

1 Mercados relacionados:

✓ Horizontal: Designada pela união entre empresas, geralmente concorrentes,

que atuam no mesmo ramo de atividade e pretendem basicamente
aumentar a quota de mercado;

✓ Vertical: Refere-se à concentração ocorrida, com o objetivo de obtenção de

ganhos substanciais de competitividade, entre empresas que se encontram
em etapas distintas da mesma cadeia produtiva;

2 Mercados não relacionados

✓ Concêntrica: Sucede quando as empresas envolvidas não atuam no mesmo

ramo de atividade mas possuem determinadas linhas de negócios com um
certo grau de complementaridade, no horizonte de médio e longo prazo;

✓ Conglomerado: Envolve a junção de empresas inseridas em ramos de

atividades totalmente diferentes com vista à diversificação do negócio e à
diminuição de exposição ao risco.
Quanto às Fusões e Aquisições Verticais, Ferreira (2002) refere que estas são
executadas de modo a atuar em fases da cadeia produtiva com valor acrescentado
proporcionando:

> Obtenção de economias de ordem tecnológica;

> Eliminação ou redução dos custos de pesquisa, publicidade, comunicação,

coordenação da produção e cobrança;

> Melhoria no planeamento de inventários e de produção devido a fluxos de

informação mais eficientes;

> Redução dos aspetos cíclicos ou sazonais.

Para Ferreira (2002), as Fusões e Aquisições Concêntricas estabelecem-se entre

empresas de setores distintos com a finalidade de obter vantagens provenientes de
situações comuns (mercados, processos e meios tecnológicos que ambas servem ou
utilizam):

> Alcance de fluxos de tesouraria para os diversos segmentos de negócio;

> Financiamento de novos negócios nas empresas do grupo;

> Suporte nas decisões de expansão das empresas do grupo que detém
liquidez reduzida.

Das diversas razões associadas de realização de Conglomerados destacam-se as

seguintes (Ferreira, 2002):

> Controlo de empresas posicionadas em vários mercados;

> Robustez e segurança pois a maior dimensão tende a dificultar aquisições

hostis por parte de terceiros;

> Gestão de exposição ao risco mediante a diversificação de atividades.

Conclusão
Nesta parte são referidas as conclusões gerais que se podem retirar do estudo de
caso investigado, confrontando-as com as teorias e afirmações dos autores referidos
na revisão da literatura. É também efetuada a apresentação das pistas de investigação a
que o trabalho desenvolvido suscitou.

Da revisão da literatura retira-se que os modelos constituem mecanismos

estratégicos adotados por parte das empresas como meio de diversificação de
produtos, serviços. As Fusões e Aquisições permitem afetar os recursos
competências, experiência, informação e meios tecnológicos a uma gestão mais
eficiente.
Foi verificado e constatado que as estratégias no ambiente se relacionam com os
aspectos internos e externos da empresa, que esse resulta na melhor tomada de
decisão, da inovação para se chegar ao objetivo, no qual envolve mudanças,
renovação e a importância das pessoas nesse processo estratégico

Referencias Bibliográficas
BASTARDO, C., & Gomes, A. R. (1991). FusõeseAquisições(M&A):Umaabordagem
deavaliaçãodeempresas(3ª ed.). Lisboa: Texto Editora

FERREIRA, D. (2002). Fusões, Aquisições e Reestruturação de

Empresas (Vol. I). Lisboa: Edições Sílabo.

ANDRADE, R. A. Planeamentoestratégico:formulação,implementaçãoecontrole.
São Paulo: Atlas, 2012.

PEREIRA, M. F. Planeamentoestratégico: teorias, modeloseprocessos. São Paulo:

Paulo: Atlas, 2002