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FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA E POSICIONAMENTO

100 minutos

 Aula 1 - Estratégias genéricas

 Aula 2 - Estratégias competitivas

 Aula 3 - Estratégias de inovação e características estruturais da

inovação
 Aula 4 - Estratégias baseadas no conhecimento e Learning
Organization
 Referências

Aula 1

ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
É a partir da definição das estratégias genéricas que são desenvolvidos os planos táticos e operacionais
que serão colocados em prática para que a empresa atinja seus objetivos.
27 minutos

INTRODUÇÃO

Olá, estudante,

Nesta aula trataremos da definição da estratégia ideal, que leve em consideração tanto os aspectos do
ambiente externo, como as oportunidades e ameaças encontradas, quanto do ambiente interno, ou seja, as
forças e fraquezas da empresa, configurando-se uma das etapas mais importantes do processo de
planejamento estratégico. É a partir da definição das estratégias genéricas que são desenvolvidos os planos
táticos e operacionais que serão colocados em prática para que a empresa atinja seus objetivos. Vamos
discutir as estratégias genéricas de liderança em custos, diferenciação e foco, com exemplos práticos de como
elas podem ser usadas pelas empresas. Dessa forma, você pode entender como os conceitos são usados e se
preparar para atuar em processos de implementação do planejamento estratégico. Vamos lá? É hora de
aprendermos juntos!

AS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS

Após realizar as análises do ambiente externo e interno, traçar possíveis cenários futuros e definir seus
objetivos estratégicos, a empresa precisa definir a estratégia competitiva que adotará. Porter (2004) aponta
que a empresa pode adotar um entre três diferentes tipos de estratégia, como mostra a Figura 1:

Figura 1 | Tipos de estratégia

Fonte: adaptada de Porter (2004).

De acordo com Rapôso et al. (2020), para adotar a estratégia da liderança em custos, a empresa precisa
utilizar processos que garantam que ela apresente os menores custos de produção, operação e
comercialização do setor em que atua. Assim, conseguirá ofertar os melhores preços e estabelecer uma
vantagem competitiva em relação a seus clientes. Em geral, empresas que adotam essa estratégia produzem
em larga escala produtos padronizados, com poucas opções de personalização ou de modelos. Assim, pode
automatizar os processos produtivos, diminuindo os custos de produção.
Já na estratégia de diferenciação, a empresa busca oferecer produtos ou serviços com características ou
detalhes exclusivos, atendendo a demandas específicas dos clientes. Em geral, as empresas que buscam
adotar esta estratégia procuram conhecer seus clientes e identificar suas demandas, desejos e necessidades,
de forma a incluir em seus produtos estas características. Assim, conseguem cobrar preços mais elevados e
fidelizar seus clientes. Uma das formas de se diferenciar e obter uma vantagem competitiva é construir uma
marca forte, que seja lembrada e reconhecida pelos clientes. Outra tática que pode ser adotada nesta linha
estratégica é investir em inovações tecnológicas ou desenvolver um design inovador, que diferencie o produto
dos concorrentes.

O terceiro tipo de estratégia apontada por Porter (2004) é o foco. Com esta estratégia, a empresa busca
atender um segmento específico de mercado que pode ser delimitado por critérios geográficos, (como um
restaurante que atende apenas um bairro), ou por alguma característica do consumidor, como idade, gênero,
hábitos de consumo e estilo de vida. Como exemplo, algumas empresas que atuam no mercado de turismo
são especializadas em públicos específicos, como idosos, crianças ou casais em lua de mel.

Segundo Crespo et al. (2019), o tipo de estratégia adotada pela empresa deve estar alinhado com suas
capacidades e recursos internos, bem como com as oportunidades e ameaças do mercado. Como exemplo,
para adotar uma estratégia de custos a empresa precisa contar com uma estrutura fabril eficiente e com alta
produtividade. É necessário que ela atue em um mercado que demande um alto volume de produtos, e que
os clientes não apresentem exigências e demandas por diferenciação.

Para adotar a estratégia de diferenciação, a empresa precisa contar com uma marca bem estabelecida no
mercado, que seja reconhecida e transmita ao cliente a percepção de qualidade, ou deve ter a capacidade de
investir continuamente em inovação. No ambiente externo, é preciso que existam consumidores que estejam
dispostos a pagar um preço maior para terem acesso aos produtos da empresa.

Já na estratégia de foco, o mercado deve apresentar características que possibilitem a segmentação, e a

empresa precisa ter a capacidade de entender profundamente as demandas e desejos deste grupo de
consumidores.

Fiss (2011) aponta que quando a estratégia genérica escolhida é compatível com a estrutura da empresa e
com as características do ambiente, a empresa atinge um alto desempenho, o que a ajuda a alcançar seus
objetivos estratégicos.

A ESTRATÉGIA MAIS ADEQUADA PARA CADA EMPRESA

A definição do tipo de estratégia competitiva genérica a ser adotada pelas empresas depende tanto de seus
recursos e capacidade internas quanto de características do mercado.

A estratégia de liderança em custos tem como base a busca incessante pela diminuição dos custos
operacionais da empresa, sejam eles custos de produção, manutenção, operação, comercialização ou
distribuição de produtos. Apesar de ser chamada de liderança em custos, o ponto central desta estratégia é
ofertar aos clientes o menor preço em relação aos produtos concorrentes, mantendo a qualidade e o nível de
serviços oferecidos pelas demais empresas do mercado.
Um exemplo de empresas que adotam este tipo de estratégia são as companhias de aviação conhecidas como
low cost (ou baixo custo). As empresas adotam uma série de ações para baixar seus custos operacionais,
como utilizar apenas aviões de um mesmo modelo para baratear os processos de manutenção, oferecer voos
a partir de aeroportos regionais, que cobram taxas operacionais menores, automatizar o atendimento e a
emissão de passagens, não oferecer refeições quentes a bordo e cobrar separadamente por serviços como o
despacho de bagagens. Assim, conseguem oferecer passagens a um preço consideravelmente mais baixo do
que as empresas tradicionais. No Brasil, a empresa aérea GOL adotou essa estratégia nos primeiros anos de
sua existência

Já a estratégia competitiva da diferenciação é adotada por empresas que têm algum tipo de recurso ou
característica de marca ou de seus produtos que represente um diferencial competitivo dificilmente copiável
pelas empresas concorrentes. Como é vista pelos consumidores como um produto que apresenta
características superiores aos produtos concorrentes, a empresa consegue cobrar um valor mais elevado por
seus produtos, conseguindo realizar uma margem financeira maior, o que é usado para custear os
investimentos necessários para manter a diferenciação. A empresa Natura, que atua no mercado de
cosméticos, é um exemplo de empresa que adota a estratégia da diferenciação, baseada no desenvolvimento
de produtos que usam a biodiversidade brasileira em sua formulação. Assim, ela se diferencia das empresas
concorrentes, que utilizam matérias-primas sintéticas em seus produtos.

Outro exemplo de empresa que adota a estratégia da diferenciação é o Cirque de Soleil, que ao reinventar o
conceito de espetáculos circenses criou uma experiência única para seus clientes, e cobra um valor bem mais
elevado que seus concorrentes.

A estratégia de foco é usada por empresas que definem um segmento específico de mercado e direcionam
suas ações e atividades para atender a este público. Um exemplo de empresa que adota esta estratégia é a
rede de academias de ginástica Curves, que é direcionada apenas ao público feminino. Ao perceber que
muitas mulheres se sentiam pouco à vontade para se exercitar em academias tradicionais, a empresa
desenvolveu uma proposta de valor em que apenas mulheres são aceitas no espaço físico da academia.
Assim, as clientes podem se sentir mais à vontade para se exercitar.

Os exemplos mostram que qualquer uma das estratégias competitivas sugeridas no modelo de Porter (2004)
pode ser bem-sucedida, desde que a empresa escolha a estratégia mais alinhada aos seus recursos internos e
às características de seu mercado.

DEFININDO A ESTRATÉGIA IDEAL PARA O NEGÓCIO

Ao desenvolver os objetivos estratégicos a serem atingidos nos próximos cinco anos, a indústria de produtos
alimentícios que estamos acompanhando em nossas aulas definiu que desenvolveria uma linha de produtos
saudáveis, composta por dez diferentes produtos.

O processo de desenvolvimento e de fabricação dos produtos da linha saudável exige investimentos para a
criação dos pratos, que devem seguir processos rigorosos para manter a qualidade e as características
naturais dos alimentos. As matérias-primas precisam seguir padrões sanitários certificados pelos órgãos
governamentais de controle. Por isso, a empresa precisa encontrar fornecedores com essas certificações e
padrões de qualidade.

Estas exigências aumentam o custo de produção dos produtos. Porém, a empresa decidiu adotar uma
estratégia de diferenciação, pois identificou, em suas análises do ambiente externo, que existem
consumidores dispostos a pagar um preço mais elevado para adquirir produtos criados a partir de processos
de fabricação que não causem impacto na natureza, e que contenham matérias-primas e formulações que
garantam que os produtos não sejam prejudiciais à saúde.

Para que uma estratégia de diferenciação bem-sucedida, a empresa decidiu desenvolver uma nova marca,
especificamente criada para a nova linha de produtos saudáveis. Como uma das ações estratégicas definidas
no plano tático da área de desenvolvimento de produtos, foi definido que os produtos devem ter embalagem
criadas com materiais reciclados, como forma de diminuir os impactos ambientais da comercialização dos
produtos.

Já o plano tático da área de marketing da empresa inclui, entre as ações a serem implantadas, a contratação
de uma agência de publicidade que desenvolverá desde o nome da nova marca, que deve remeter às
características de sustentabilidade ambiental e saúde, a criação das embalagens dos produtos, e uma
campanha de marketing para o lançamento da nova linha.

Quanto à segunda empresa que estamos acompanhando em nossas aulas, o pequeno restaurante que está
em processo de desenvolvimento, o empresário, após analisar as diversas estratégicas genéricas, identificou
que a melhor opção seria adotar a estratégia de foco. Durante as análises do ambiente externo, identificou
que, na região onde o restaurante será aberto, não existem restaurantes que oferecem refeições saudáveis e
com opções vegetarianas e veganas pelo sistema self-service. Decidiu então realizar uma pesquisa com
potenciais clientes, e concluiu que há uma parcela considerável de pessoas que buscam esse tipo de
alimentação, mas que acabam por se alimentar de outra forma, pela falta de opções. A pesquisa também
mostrou que esses clientes estão dispostos a pagar um valor mais elevado, desde que tenham acesso a uma
refeição rápida e saudável. Assim, o empresário decidiu adotar a estratégia de foco para atender a este grupo
específico de clientes.

VIDEOAULA

Quando conhecemos os conceitos das estratégias genéricas, é possível identificar empresas que adotam os
diversos tipos de estratégia, como as empresas que buscam oferecer os melhores preços em relação à
concorrência, aquelas que buscam oferecer produtos e serviços que se destacam em relação aos
concorrentes, e as empresas que se especializam em atender um segmento específico de clientes. Neste
vídeo, vamos aprofundar esses conceitos, trazendo mais alguns exemplos de empresas que adotam essas
estratégias. Convidamos você a conhecer mais a respeito desta etapa tão importante do planejamento
estratégico.

Videoaula

Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.

  Saiba mais
Uma das obras mais fundamentais para aqueles que buscam entender os desafios que as empresas
enfrentam no mundo contemporâneo e como a estratégia pode ajudar a empresa a competir, o livro
indicado a seguir analisa as origens e novas tendências da estratégia e da importância de se construir
vantagens competitivas.

HAYES, R.; PISANO, G.; UPTON, D.; WHEELWRIGTH, S. C. Produção, Estratégia e Tecnologia. Porto
Alegre: Grupo A, 2008. E-book. ISBN 9788577802173.

Aula 2

ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS
Após definir o posicionamento estratégico, os objetivos e as estratégias genéricas a serem adotadas, o
próximo passo é escolher o foco estratégico.
24 minutos

INTRODUÇÃO

Olá, estudante,

O processo de desenvolvimento do planejamento estratégico de uma empresa é composto de diversas

etapas. Após definir o posicionamento estratégico, os objetivos e as estratégias genéricas a serem adotadas, o
próximo passo é escolher o foco estratégico. A depender das capacidades internas da empresa e das
características do ambiente, a empresa pode buscar aumentar sua participação no mercado, atuar em novos
mercados, desenvolver novos produtos ou diversificar sua atuação. Nesta aula, vamos discutir os diversos
focos estratégicos que podem ser usados, e mostrar exemplos de cada um deles. Vamos juntos nesta etapa
da nossa jornada de aprendizado?

ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS SUSTENTÁVEIS

Segundo Porter (2004), é fundamental que a empresa busque estabelecer vantagens competitivas
sustentáveis e duradouras em relação a seus concorrentes. Para isso, essas vantagens competitivas precisam
se dificilmente copiáveis pelas demais empresas.

Gianesi e Corrêa (2018) exemplificam essa característica das vantagens competitivas: uma estratégia de
marketing, por exemplo, uma campanha promocional, pode ser facilmente copiada pelas empresas
concorrentes e até mesmo superada por elas. Por isso, mesmo que inicialmente represente uma vantagem
competitiva, não é sustentável no longo prazo.

Já uma estratégia que seja baseada no investimento em inovações e melhoria dos processos produtivos pode
representar uma vantagem competitiva sustentável de longo prazo, pois dificilmente a concorrência
conseguirá implantar as mesmas melhorias.

A busca por vantagens competitivas sustentáveis se torna ainda mais importante no mundo contemporâneo,
no qual empresas de diferentes nacionalidades competem de igual para igual em um mercado global, no qual
a localização das operações fabris é um fator que não interfere na capacidade da empresa de competir nos
mercados locais.

O rápido desenvolvimento de novas tecnologias e o intenso investimento das empresas na inovação, que
englobam novas matérias-primas, novas fontes de energia, novos processos produtivos e novos modelos de
negócios, fazem com que o ambiente competitivo se torne ainda mais acirrado. As forças competitivas
apontadas por Porter (2004) – os concorrentes, os fornecedores, os clientes, os novos entrantes e os produtos
substitutos – deixam de ser apenas locais. A empresa precisa competir com concorrentes que estão em outros
países. Fornecedores podem estar localizados do outro lado do mundo. Com o acesso facilitado pelas
tecnologias da informação, os clientes podem comprar produtos de empresas internacionais, que atuam sob
diferentes condições legais e tributárias e que podem ser beneficiadas pela diferença do valor de câmbio das
moedas.

Segundo Kotler e Armstrong (2015), as empresas podem adotar quatro diferentes focos estratégicos, a
depender do ambiente externo e dos recursos de que dispõem.

Na estratégia de penetração, a empresa utiliza seus principais produtos ou serviços e busca aumentar sua
participação no mercado em que atua. Para isso, pode utilizar ferramentas como campanhas promocionais,
ações de preço e aumento do relacionamento com os canais de distribuição e com os clientes finais.

Já na estratégia de desenvolvimento de novos produtos, a empresa utiliza o relacionamento que já

estabeleceu com seus clientes e seus canais de distribuição para lançar produtos novos ou versões
melhoradas dos produtos que já fazem parte de seu portfólio. Esta estratégia exige que a empresa invista em
pesquisa e inovação para desenvolver novas tecnologias ou melhorar as já existentes.

A estratégia de desenvolvimento de mercado é baseada na atuação em mercados ainda não atendidos pela
empresa. Essa ampliação pode ser tanto geográfica, quando a empresa passa a atender clientes de uma
região em que não atuava, como um novo país, estado ou município, ou um segmento de mercado diferente,
como lançar produtos que atendam aos desejos e necessidades de uma faixa etária ou grupo socioeconômico
que não consumia seus produtos e serviços.

A estratégia da diversificação é usada por empresas inovadoras que buscam atuar em mercados diferentes e
desenvolver novos produtos para aproveitar oportunidades que surgem com mudanças identificadas no
mercado. Este tipo de estratégia é mais arriscado, pois a empresa precisa lidar tanto com mercados quanto
com produtos novos, o que aumenta a incerteza quanto ao sucesso das ações a serem implantadas.

COLOCANDO EM PRÁTICA OS FOCOS ESTRATÉGICOS

O tipo de foco estratégico a ser utilizado pela empresa para que seus objetivos sejam atendidos depende de
uma série de características dos ambientes externo e interno, identificadas na análise SWOT e no processo de
desenho de cenários futuros.

A estratégia de penetração de mercado é adotada por empresas que percebem que existem possibilidades de
crescimento no mercado atual que atendem com os produtos já fabricados ou comercializados. É uma
estratégia baseada no aumento da participação de mercado, ou market share. Por exemplo: uma indústria de
sabão em pó que atende uma grande rede de supermercados identifica que a cada dez unidades do produto
vendidas no mercado, apenas duas unidades são de sua marca. As outras unidades são de marcas
concorrentes. A empresa pode então definir uma estratégia de penetração, negociando com a rede de
supermercados novos espaços de exposição de produtos, ou uma ação promocional, do tipo “leve 3, pague 2”.
A empresa pode definir como objetivo aumentar sua participação nas vendas do supermercado em 50%, ou
seja, aumentar a venda de duas para três unidades a cada dez unidades do produto vendidas pelo
supermercado.

Na estratégia de desenvolvimento de novos produtos, a empresa utiliza sua capacidade de investimento em

pesquisa e inovação para identificar demandas dos clientes atuais que não sejam plenamente atendidas pelos
produtos atualmente comercializados. Neste foco estratégico, o mercado e os clientes atendidos continuam
os mesmos, e a empresa usa seu relacionamento ou a força de sua marca para posicionar o novo produto no
mercado. Um exemplo de empresa brasileira que adota esta estratégia é a marca Paçoquita, produzida pela
Indústria Santa Helena. O doce originalmente produzido pela empresa, conhecido como rolha de amendoim,
é um produto tradicional, consumido especialmente durante as festas juninas. A partir desta marca
consolidada, a empresa lançou uma grande linha de produtos, como produtos light e diet, versões cremosas e
em embalagens diferenciadas.

A estratégia de desenvolvimento de novos mercados é adotada por empresas que identificam que existem
outros mercados ainda não atendidos que oferecem oportunidades para a venda de produtos da empresa.
Esse novo mercado tanto pode ser uma nova região geográfica quanto um novo segmento de mercado. Um
exemplo é o produto Guaraná Jesus, que tradicionalmente era distribuído apenas no estado do Maranhão.
Após a marca ser adquirida pela Coca-Cola Company no ano de 2001, passou a ser distribuída e outros
estados das regiões Nordeste e Centro-Oeste do país.

Dentre os focos estratégicos que podem ser adotados pela empresa, o que representa maior risco e
complexidade é a estratégia da diversificação, pois a empresa busca atuar em um mercado desconhecido,
com novos produtos ou marcas. Como exemplo, temos empresas varejistas como Ponto Frio e Casas Bahia,
que tradicionalmente comercializavam seus produtos em lojas físicas, com foco em produtos eletroeletrônicos
e móveis, e que passaram a distribuir também pelo canal e-commerce e ampliaram suas linhas de produtos,
incluindo roupas, calçados, livros e até alimentos.
ESCOLHENDO O FOCO ESTRATÉGICO MAIS ADEQUADO PARA A EMPRESA

Vamos continuar acompanhando as duas empresas que estamos usando como exemplo em cada uma de
nossas aulas. Como demonstrado na aula anterior, a indústria de produtos alimentícios definiu como principal
estratégia para atingir seus objetivos para os próximos cinco anos desenvolver uma nova linha de produtos
com um posicionamento saudável e ambientalmente sustentável. Como estratégia genérica, a empresa
adotou a diferenciação, pois a nova linha de produtos apresenta uma série de características que se destacam
em relação aos produtos oferecidos pelas empresas concorrentes.

Vamos então analisar essa estratégia, usando os conceitos dos tipos de focos estratégicos. Apesar de a
empresa buscar atender aos mesmos clientes que já são atendidos atualmente, mas aumentar seu
faturamento neste mercado, o foco não pode ser considerado uma estratégia de penetração, pois a empresa
não vai aumentar a sua participação ou market share nos produtos que já comercializa.

Também não pode ser considerada uma estratégia de desenvolvimento de mercado, pois a empresa não
pretende, no período compreendido pelo planejamento estratégico, atrair novos clientes e atuar em novas
áreas geográficas ou novos segmentos de mercado. Da mesma forma, por não envolver o desenvolvimento de
novos mercados, também não pode ser considerada uma estratégia de diversificação.

Como envolve o desenvolvimento de uma nova linha composta por dez diferentes produtos que serão
comercializados nos varejistas que já são clientes da empresa, o foco é a estratégia de desenvolvimento de
novos produtos. Podemos concluir que como estratégia genérica, a empresa adota a estratégia de
diferenciação, e como foco estratégico, o desenvolvimento de novos produtos.

Após lançar os produtos e estabelecer a marca no mercado, a empresa pode adotar novos focos estratégicos
como forma de consolidar sua participação de mercado. Pode, por exemplo, adotar o foco estratégico de
desenvolvimento de novos mercados. Como uma marca já conhecida pelos consumidores, a empresa poderá
atender outras regiões ou segmentos de clientes. Pode também adotar uma estratégia de penetração de
mercado, com o objetivo de aumentar ainda mais seu market share.

No caso do restaurante, como a empresa ainda não existe, definir o foco estratégico é mais complexo, pois
conceitualmente, a empresa não está buscando aumentar sua participação no mercado (pois atualmente não
tem participação alguma) nem atuar em um novo mercado com os produtos atuais, nem desenvolver novos
produtos para atender ao mercado atual. O foco estratégico que mais se aproxima da realidade de uma
empresa nascente, como o caso de nosso restaurante, é o foco da diversificação, pois a empresa está atuando
em um mercado desconhecido, com produtos que estão sendo lançados. O foco em diversificação é o que
apresenta mais riscos para a empresa, pois ela precisa lidar com alto nível de incerteza e complexidade. Este é
um dos motivos pelos quais abrir uma nova empresa é tão desafiador.

VIDEOAULA

O foco estratégico define qual será a estrada que a empresa vai escolher para atingir seus objetivos.
Dependendo dos recursos de que dispõe e das oportunidades e ameaças do mercado, a empresa pode
adotar um ou mais caminhos ou focos estratégicos. Em outros casos, apenas um caminho estratégico pode
ser adotado pela empresa. Vamos discutir esses conceitos e aprender um pouco mais a respeito de
planejamento estratégico? Então, preste bastante atenção a este vídeo!

Videoaula

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 Saiba mais
Após ficar mundialmente conhecido no ano de 2004 por seu documentário Supersize Me, que mostrava
os impactos dos alimentos industrializados das redes de fast food sobre a saúde dos consumidores,
Morgan Spurlock criou uma lanchonete chamada Holy Chicken!, em que adota a estratégia da
diferenciação em relação a seus concorrentes. A empresa usa a sinceridade e a total transparência sobre
os processos e produtos da empresa, para gerar fidelização e engajamento de seus consumidores.

HOLY CHICKEN! Direção: Morgan Spurlock. EUA: Snoot Entertainment, 2017. 93 min.

Aula 3

ESTRATÉGIAS DE INOVAÇÃO E CARACTERÍSTICAS

ESTRUTURAIS DA INOVAÇÃO
Nesta aula, vamos discutir a relação da inovação com as estratégias empresariais. É neste mundo em
constante mudança que você vai atuar profissionalmente.
22 minutos

INTRODUÇÃO

Olá, estudante,

Em um mundo que passa por profundas e constantes transformações, causadas especialmente pelo
desenvolvimento de tecnologias disruptivas que alteram tanto a forma como os produtos são criados,
produzidos, comercializados e utilizados, quanto as relações entre as empresas e seus clientes, fornecedores,
concorrentes e com a sociedade, a capacidade de inovar é uma das competências fundamentais para garantir
que a empresa se mantenha competitiva. Nesta aula, vamos discutir a relação da inovação com as estratégias
empresariais. É neste mundo em constante mudança que você vai atuar profissionalmente. Por isso, é muito
importante que você aprenda os conceitos de inovação no contexto estratégico. Vamos aprender juntos?

O PAPEL DA INOVAÇÃO NA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Uma das estratégias utilizadas pelas empresas que buscam desenvolver diferenciais competitivos sustentáveis
é investir na inovação tecnológica. O investimento das empresas em inovação não é um fenômeno recente,
mas, segundo Sandmeier, Morrison e Gassmann (2010), se intensificou nas últimas décadas. Os autores
apontam que o desenvolvimento das tecnologias da informação e da comunicação, com destaque para a
internet, possibilitaram que as empresas compartilhassem conhecimentos, tanto com outras empresas e
parceiros quanto com instituições de ensino e pesquisa, e foram criadas redes de inovação que facilitaram o
desenvolvimento de novas tecnologias.

De acordo com Maior et al. (2019), as empresas que adotam uma estratégia de inovação buscam criar
diferenciais competitivos sustentáveis em relação a seus concorrentes ao oferecer produtos diferenciados ou
serviços inéditos a seus consumidores.

A inovação não se restringe ao desenvolvimento de produtos e serviços. A empresa pode inovar em seus
modelos de negócios, processos de trabalho e gestão e em seus canais de distribuição. Segundo Karpinski,
Guerner e Martins (2019), a inovação tecnológica é uma ferramenta de extrema importância na estratégia das
empresas. Tanto as inovações incrementais, como a melhoria de características dos produtos e serviços
oferecidos pela empresa, quanto as disruptivas, que representam um salto tecnológico em relação aos
produtos das empresas concorrentes, ajudam a empresa a criar diferenciais competitivos sustentáveis, além
de ajudar a empresa a agregar valor e obter resultados mais significativos.

A inovação não traz benefícios apenas para as empresas. Para Balbino et al. (2020), ela ajuda também o país a
se desenvolver, tanto econômica quanto socialmente, e traz ganhos de produtividade e geração de empregos.

Rocha, Olave e Ordonez (2020) afirmam que o investimento em inovação é elevado. Assim, as empresas
buscam desenvolver parcerias com outras organizações, como fornecedores, clientes, governo e institutos de
pesquisa. A parceria possibilita a troca de conhecimentos e de soluções que podem acelerar o processo de
inovação. Além de desenvolver uma cultura voltada para a inovação, a empresa precisa se relacionar com os
diversos atores do ambiente externo, adotando uma estratégia de inovação aberta (open innovation), que,
segundo Bogers, Burcharth e Chesbrough (2021), pode ser entendida como uma metodologia de gestão da
inovação que amplia e ultrapassa os limites da organização como forma de incentivar a criatividade, o
desenvolvimento de novas ideias e a inovação.

Ao participar de redes de inovação, a empresa se relaciona tanto com os parceiros que fazem parte de sua
cadeia de valor, como fornecedores, distribuidores, varejistas e clientes, quanto com outras organizações que
atuam no mercado e na sociedade, como universidades, órgãos governamentais e agências internacionais. A
inovação aberta, além de possibilitar que a empresa tenha acesso a novos conhecimentos, amplia sua
capacidade de identificar oportunidades no mercado. Além disso, o contato com outras culturas empresariais
faz com que a cultura da empresa evolua e se adapte com mais facilidade às mudanças e desafios
encontrados no mercado.

INOVAÇÃO NO MODELO DE NEGÓCIOS

A estratégia de inovação não se resume ao desenvolvimento de novos produtos e serviços. A empresa pode
inovar também em seu modelo de negócios. Um exemplo é a empresa brasileira Amaro, de moda feminina.
No modelo tradicional de desenvolvimento, as marcas de varejo de moda, em geral, nascem a partir de lojas
físicas e, com o desenvolvimento das tecnologias de informação e comunicação, passam também a oferecer
seus produtos por canais digitais. A Amaro já nasceu como uma empresa digital e iniciou suas operações
comercializando seus produtos por plataformas digitais, usando o modelo de e-commerce. Após estabelecer
sua marca entre os consumidores, a empresa abriu lojas físicas, a que dá o nome de Guide Shops. As lojas não
comercializam os produtos: são espaços de exposição e experimentação, nos quais os clientes podem ter
acesso às coleções, experimentar os modelos e vivenciar a marca. A compra até pode ser feita no espaço físico
da loja, mas o cliente recebe o produto em sua residência, após alguns dias.

Com esta inovação, a empresa busca oferecer aos seus clientes uma experiência diferenciada em relação a
seus concorrentes. Em geral, nas lojas que atuam no modelo e-commerce os clientes não podem
experimentar os produtos.

Outra vantagem do modelo é que, como as lojas físicas não precisam contar com estoques, os espaços físicos
podem ser totalmente aproveitados para expor os produtos. A empresa adota o modelo de distribuição
conhecido como omnichannel: utiliza diversos canais de distribuição, como lojas físicas e virtuais, sempre
mantendo a mesma oferta e posicionamento de preços, o que facilita a jornada de compras do cliente. O
processo de compra pode começar no site ou nas redes sociais da empresa, quando o consumidor conhece
os produtos e cria desejo em adquiri-los. Continua nas guide shops, onde experimenta a roupa, e pode ser
concluída tanto fisicamente, na loja, quanto virtualmente, no e-commerce da marca.

A empresa também busca inovar no desenvolvimento de seus produtos. Ao perceber a grande diversidade de
medidas das clientes brasileiras, a empresa criou linhas de produtos adequadas às características das
consumidoras, com medidas e tamanhos especialmente criados para lidar com essa diversidade.

A empresa é considerada pelas revistas e instituições especializadas uma das mais inovadoras do mercado de
moda em todo o mundo. A Amaro utiliza as plataformas e redes sociais para se comunicar de forma intensa e
profunda com suas clientes, criando fidelidade e engajamento.

O exemplo mostra como a estratégia da inovação, quando adotada pela empresa, pode possibilitar a criação
de diferenciais competitivos duradouros e sustentáveis. Porém, é importante que a empresa invista
constantemente em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos ou modelos de negócios para evitar que
seu modelo seja copiado pelos concorrentes, diminuindo sua capacidade de competir no mercado.

IMPLEMENTANDO A ESTRATÉGIA DA INOVAÇÃO

As estratégias competitivas definidas por ambas as empresas que estamos acompanhando ao longo de
nossas aulas podem ser classificadas como estratégias de inovação, pois tanto no caso da indústria de
alimentos pré-prontos quanto no caso do pequeno restaurante que o empreendedor pretende criar há a
necessidade de desenvolver novos produtos ou modelos de negócios.
A indústria de alimentos pretende adotar uma estratégia genérica de diferenciação, tendo como foco
estratégico o desenvolvimento de novos produtos. Para desenvolver a nova linha de produtos, com
características saudáveis e ambientalmente sustentável, a empresa vai precisar desenvolver uma série de
inovações, que envolvem diversos parceiros. No caso dos fornecedores das matérias-primas, a empresa
precisará identificar empresas que já contem com processos produtivos que sigam as regras, normas e
parâmetros dos órgãos fiscalizadores. Pode também desenvolver novos ingredientes ou matérias-primas, em
parceria tanto com os fornecedores quanto com institutos de pesquisa.

Os processos produtivos da empresa precisam ser repensados para garantir que todas as etapas, desde o
transporte das matérias-primas até as instalações fabris, os locais de armazenamento, os equipamentos
utilizados nas linhas de produção, os canais de distribuição e os locais de comercialização sigam os
parâmetros de gestão ambiental e sustentabilidade definidos pela empresa.

Uma das características definidas no plano tático da área operacional da empresa foi a utilização de
embalagens produzidas com materiais recicláveis. Para atender a essa exigência, a empresa precisará
pesquisar matérias-primas que possam ser usadas neste tipo de embalagens, bem como equipamentos e
tecnologias para produzi-las.

Mesmo que algumas destas tecnologias e processos já existam, a empresa precisa desenvolver parcerias com
outras empresas, instituições de pesquisa e órgãos governamentais ligados à inovação, e estabelecer redes de
inovação nas quais esses diversos atores atuem em conjunto para investir nas inovações necessárias para o
lançamento dos produtos da nova linha.

Já no caso do restaurante, o processo de inovação, apesar de inicialmente parecer mais simples, também
demandará investimentos por parte do empreendedor. Como pretende oferecer produtos saudáveis
produzidos de forma sustentável, a empresa precisará identificar fornecedores certificados de produtos
orgânicos. São exemplos deste tipo de certificação o selo Fair Trade Brasil, que garante que os direitos dos
trabalhadores foram respeitados pelas empresas; o selo FSC, que certifica que a produção não causou
impactos ambientais em regiões de matas nativas; e o selo IBD, que garante que os produtos foram
produzidos com processos sustentáveis, sem o uso de agentes químicos.

Em relação aos pratos que serão oferecidos aos clientes, a empresa pode utilizar receitas já existentes,
desenvolvidas por chefs ou cozinheiros, ou desenvolver suas próprias criações, usando o conhecimento dos
profissionais contratados ou em parceria com escolas de culinária ou consultores gastronômicos.

VIDEOAULA

A inovação não é uma atividade desenvolvida apenas por grandes empresas, que contam com capacidade de
investimento e estruturas especialmente desenvolvidas para isso. A inovação está presente em cada melhoria
que as empresas dos mais variados portes adotam em seus processos, produtos e serviços, para atender às
demandas de seus clientes. Neste vídeo, vamos discutir a importância da inovação e sua relação com a
estratégia. Assista a esta aula com atenção, pois a capacidade de inovação é uma das competências que as
empresas mais desejam em seus colaboradores. Vamos lá?
 Videoaula

Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.

 Saiba mais
No livro indicado a seguir, a autora apresenta uma metodologia prática para a empresa adotar
estratégias inovadoras. Como as inovações tecnológicas apresentam um ciclo de vida cada vez mais
curto, a capacidade de inovação se torna cada vez mais importante. Empresas que não inovam estão
fadadas à obsolescência.

ROCHA, L. C. Criatividade e Inovação. Como adaptar-se às mudanças. Série Gestão Estratégica. São
Paulo: Grupo GEN, 2009. E-book. ISBN 978-85-216-2263-5. Disponível em:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/978-85-216-2263-5/. Acesso em: 20 nov. 2022.

Aula 4

ESTRATÉGIAS BASEADAS NO CONHECIMENTO E

LEARNING ORGANIZATION
Neste curso, você está desenvolvendo novos conhecimentos, experiências e saberes que serão
fundamentais para o sucesso de sua carreira no futuro.
23 minutos

INTRODUÇÃO

O conhecimento é um dos principais recursos de uma empresa. É a partir dos conhecimentos e competências
individuais e organizacionais que a empresa define seus processos de trabalho e desenvolve vantagens
competitivas sustentáveis em relação às empresas concorrentes. Apesar da importância do conhecimento na
estratégia das empresas, muitas organizações ainda não estabelecem processos e estruturas para detectar,
captar, organizar e disseminar os conhecimentos presentes em seus colaboradores. Neste curso, você está
desenvolvendo novos conhecimentos, experiências e saberes que serão fundamentais para o sucesso de sua
carreira no futuro. Então, vamos discutir a importância do conhecimento na definição das estratégias
empresariais? Boa aula!

A RELAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIA E GESTÃO DO CONHECIMENTO

Os colaboradores de uma empresa concentram as habilidades, competências e experiências que constituem o
capital de conhecimento da organização. Estes conhecimentos são fundamentais para que a empresa
estabeleça diferenciais competitivos em relação à concorrência, pois eles são construídos no cotidiano das
operações, nas relações que são estabelecidas com fornecedores, parceiros, clientes, concorrentes e com a
sociedade.

Porém, se os colaboradores saem da empresa, seja porque se aposentam ou buscam novos desafios
profissionais, parte significativa deste conhecimento pode deixar de existir, causando impactos negativos na
capacidade competitiva da empresa. É comum que empresas concorrentes busquem contratar profissionais
experientes, o que é ainda mais prejudicial para a organização, pois estes profissionais levam consigo as
competências, relacionamentos e experiências desenvolvidas durante o período em que atuaram na empresa.

Para Maier (2007), é fundamental que as empresas desenvolvam sistemas de gestão de conhecimentos, como
forma de transformar as competências individuais em competências organizacionais que podem ser usadas
para aumentar a competitividade.

A gestão do conhecimento ganha ainda mais importância em um mercado marcado pelo rápido
desenvolvimento tecnológico. Na era do conhecimento, os saberes e competências da organização são a base
sobre as quais se estabelecem as estratégias que a empresa adota para buscar diferenciais competitivos
sustentáveis. O conhecimento é fundamental para que a empresa implante processos de inovação. Segundo
Tapscott e Williams (2007), para se tornar uma organização que aprende, a empresa precisa desenvolver
estruturas de colaboração e organização do conhecimento que permitam que colaboradores atuem de forma
conjunta, em equipe, para construir novos conhecimentos e competências. A criação de uma cultura
organizacional que valorize o conhecimento é um fator fundamental, que deve ser complementado, segundo
Rosseti e Morales (2008), por uma estrutura que oriente a geração, organização, registro e divulgação do
conhecimento.

Os sistemas e processos de gestão do conhecimento precisam estar preparados para lidar tanto com o
conhecimento explícito, que pode ser registrado e transformado em textos, manuais, treinamentos e normas,
quanto com o conhecimento tácito, que surge a partir das experiências. O conhecimento tácito, por estar
ligado à vivência pessoal de cada colaborador, é mais difícil de ser registrado e organizado. Porém, é
extremamente valioso, pois está ligado à construção de diferenciais competitivos dificilmente copiáveis.

Teixeira e Valentim (2016) propõem um modelo que relaciona os sistemas de gestão da informação, as
tecnologias de informação e comunicação e os sistemas de gestão de conhecimento, como mostra a figura:

Figura 1 | Inteligência competitiva organizacional

 Fonte: Teixeira e Valentim (2016, p. 11).

Como mostra a figura, as informações captadas tanto interna quanto externamente são usadas nas análises
que servem de base para o planejamento estratégico da empresa. As tecnologias da informação e da
comunicação são usadas para organizar e tratar estas informações. Ao serem analisadas pelos colaboradores
da empresa, que utilizam suas experiências e vivências anteriores, as informações dão origem a novos
conhecimentos que serão usados na tomada de decisão estratégica e no cotidiano das operações. Os
sistemas de gestão do conhecimento têm o papel de registrar e disseminar esse conhecimento gerado por
toda a organização, transformando os saberes individuais em competências organizacionais.

COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS E ORGANIZACIONAIS

Quando se pensa na gestão do conhecimento e das competências da organização, é comum considerar que
os conhecimentos que precisam ser capturados, organizados, analisados e disseminados pela empresa sejam
complexos, relacionados a características técnicas dos produtos e processos, e a informações financeiras e
econômicas da empresa. Porém, tão importante quanto estes conhecimentos explícitos são os conhecimentos
tácitos que estão presentes em cada um dos colaboradores, que surgem a partir das experiências e vivências
ocorridas no cotidiano das operações da empresa.

Um exemplo da importância do conhecimento tácito são as relações pessoais estabelecidas pela equipe
comercial ou de atendimento da empresa com seus clientes. Quanto mais o vendedor conhece seu cliente,
suas necessidades, desejos, demandas, formas de negociação e processo de decisão, mais fácil se torna o
atendimento. Membros da família, datas de aniversário, tipo de esporte e time para o qual o cliente torce,
hábitos pessoais e valores são exemplos de informações básicas que podem ser usadas pela empresa para
melhorar o relacionamento com cliente.

Um vendedor experiente, além de conhecer as demandas específicas de seus clientes em relação aos
produtos e serviços da empresa, também captura informações gerais, que podem parecer simples, mas que
são de grande valor no estabelecimento de uma relação. Conhecer as posturas, comportamentos, hábitos e
atitudes do cliente aprofundam ainda mais esta relação. Porém, é extremamente difícil transformar esse
conhecimento tácito em um conhecimento explícito. O vendedor pode saber, pelo tom de voz do cliente em
uma ligação telefônica ou a postura que adota ao entrar no estabelecimento, se o cliente está em um
momento bom para ouvir uma proposta, ou se está irritado com algum fato externo, o que pode prejudicar a
negociação.

Em equipes comerciais, é comum que vendedores e profissionais de atendimento estabeleçam

relacionamentos com profissionais de outras empresas. Empresas concorrentes, ao identificar um profissional
de destaque, podem tentar atraí-los com propostas agressivas de remuneração. Quando um profissional da
área comercial se desliga da empresa e passa a atuar em uma empresa concorrente, leva consigo este
conhecimento tácito, causando prejuízos para a organização. É possível medir esta perda de conhecimento
acompanhando os indicadores de faturamento das vendas realizadas na carteira de clientes anteriormente
atendida pelo profissional que se desliga da empresa.

A mesma situação ocorre com profissionais das mais diversas áreas da organização, pois uma parte do
conhecimento a respeito de como realizar as atividades e processos do cargo, além das relações estabelecidas
pelo profissional com as demais áreas e profissionais da empresa se perde, caso o profissional se desligue.

Assim, é fundamental que a empresa estabeleça processos de trabalho e uso de metodologias de gestão do
conhecimento para transformar os conhecimentos, competências, experiências e saberes individuais em
competências organizacionais.

TRANSFORMANDO COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS EM COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

As empresas que estamos acompanhando em cada uma de nossas aulas apresentam situações diversas em
relação aos conhecimentos, competências e experiências que fazem parte de seus recursos humanos. A
indústria de produtos alimentícios, como apresentado nas aulas anteriores, já é uma empresa estabelecida,
que atua no mercado há alguns anos. Por isso, conta com conhecimentos explícitos, já registrados e
organizados nos processos de trabalho, manuais, regras e regulamentos que orientam a atuação cotidiana
dos colaboradores e são usados no processo de treinamento dos novos colaboradores que são contratados
pela empresa.

Porém, para colocar em prática seu plano estratégico que tem como principal ação o desenvolvimento de uma
nova linha de produtos, com características de formulação, processo produtivo e formas de comercialização
diferentes das que a empresa já realiza, será necessário que a empresa busque detectar, captar, organizar e
analisar dados, informações, saberes e experiências, que podem estar presentes em seus colaboradores
atuais e no ambiente externo.

A empresa pode desenvolver esses novos conhecimentos ao estabelecer parcerias com outras empresas,
institutos de pesquisa e inovação, buscando fazer parte de redes de inovação. Pode também adquirir os
conhecimentos necessários contratando profissionais com experiências anteriores em empresas que atuam
com estas linhas de produtos. A contratação externa é uma forma de trazer para a organização
conhecimentos e competências já desenvolvidas pelos profissionais.
A empresa também pode incentivar, por meio de programas de treinamento e estruturas organizacionais
internas, os colaboradores atuais a desenvolverem novas competências e conhecimentos que possam ser
usados no processo de inovação pelo qual a empresa precisa passar.

Como já conta com estruturas organizacionais definidas, o processo de aquisição e organização de novos
conhecimentos pode ser organizado pela área de recursos humanos da empresa, em parceria com as diversas
áreas funcionais. Como exemplo, a empresa pode contratar um profissional de desenvolvimento de produtos,
com experiência anterior. A área de recursos humanos, além de realizar o processo de recrutamento e
seleção deste profissional, pode criar um programa de treinamentos para que os colaboradores atuais
possam desenvolver novas competências.

Já no caso do restaurante que está sendo criado pelo empreendedor, não é possível afirmar que exista um
conhecimento organizacional. As ideias, experiências, saberes e competências são ainda individuais,
concentradas na figura do empreendedor. Ele pode contratar profissionais experientes, que trarão para a
empresa suas próprias competências. Por isso, é fundamental que desde o início da vida da empresa o
empreendedor busque estabelecer processos de gestão do conhecimento que possibilitem que estes saberes
individuais se transformem em competências organizacionais. Em pequenas empresas, a perda de um
colaborador que reúna as competências centrais dos processos de trabalho pode significar um grande
impacto, que pode até levar ao fechamento da empresa.

VIDEOAULA

Vivemos a era do conhecimento. Para as empresas, organizar os conhecimentos dos colaboradores, que
surgem a partir das experiências vivenciadas no cotidiano das operações de cada cargo da estrutura da
empresa, é um fator fundamental para o sucesso das estratégias organizacionais. Neste vídeo, vamos discutir
o processo de gestão do conhecimento nas empresas. Para você, que busca desenvolver novas competências
e conhecimentos, é importante saber como criar uma organização que aprende. Vamos aprender juntos?

Videoaula

Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.

 Saiba mais
O livro Gestão Estratégica do Conhecimento é uma das principais obras nacionais a respeito do tema.
Tendo como base pesquisas acadêmicas desenvolvidas pelos autores, o livro mostra como as
competências fundamentais da empresa, que estão na base de suas vantagens competitivas, são
compostas pelos conhecimentos dos colaboradores. Para os autores, o conhecimento surge a partir de
um processo de aprendizagem. Por isso é fundamental que as empresas invistam no desenvolvimento
de seus colaboradores.
 FLEURY, M. T. L.; JR., M. de M. O. Gestão estratégica do conhecimento. Integrando aprendizagem,
conhecimento e competências. São Paulo: Grupo GEN, 2011. E-book. ISBN 9788522468300. Disponível
em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788522468300/. Acesso em: 20 nov. 2022.

REFERÊNCIAS
4 minutos

Aula 1

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Aula 4

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Imagem de capa: Storyset e ShutterStock.