Administração de Produção e

Operações Logísticas

SEÇÃO 02

ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES

Professor: Ismael Silveira Filho

2016-2
APOL – Seção 02 – Estratégia de Operações

02 – ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES

Tópicos

 Estratégia de operações por toda a organização

 Desenvolvendo uma estratégia de Operações orientada para o
cliente
 Prioridades e Competências competitivas

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OBJETIVOS DA APRENDIZAGEM

É esperado que, ao final da unidade, os alunos tenham adquirido competências

para:
 Definir uma estratégia de operações;
 Identificar prioridades competitivas;

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ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES

• É a maneira como as operações implementam a estratégia corporativa

e ajudam a construir uma empresa orientada para o cliente.

• Liga decisões de operações de longo e curto prazos à estratégia

corporativa e desenvolve as capacidades que a empresa precisa para
ser competitiva.

• É a essência do gerenciamento de processos e cadeias de valor.

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ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES

• Os processos internos de uma empresa são apenas blocos de

construção: eles precisam ser organizados para serem eficazes em um
ambiente competitivo.

• A estratégia de operações é o fulcro (sustentáculo, apoio) que une esses

processos para formar cadeias de valor que se estendem para além das
paredes da empresa, abrangendo fornecedores e clientes

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ALGUNS CONCEITOS BÁSICOS

• Estratégia de negócios – baixo custo; segmentação de mercado;
diferenciação de produto
• Competitividade – posição de uma empresa no mercado consumidor em
relação a sua concorrência
• Estratégia de produção – desenvolvimento de um planejamento de longo
prazo para determinar como utilizar os principais recursos da empresa de
modo compatível com a estratégia corporativa da organização
• Prioridades competitivas – selecionadas para apoiar uma determinada
estratégia
• Competências centrais – forcas especificas que permitem que uma empresa
alcance sua prioridades competitivas
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ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES POR TODA A ORGANIZAÇÃO

Durante a implementação da estratégia de operações, é necessário que haja uma
contínua interação interfuncional. Exemplo: O gerente de operações de uma
empresa precisa de informações do marketing para determinar a capacidade que
deve ser planejada para uma nova loja, e deve trabalhar com o financeiro em
relação aos prazos e aos investimentos necessários para ela. Ao identificar as
competências operacionais necessárias para o futuro, os gerentes de operações
devem trabalhar muito próximos aos gerentes de outras áreas funcionais.

A estratégia corporativa vê a organização como um sistema de partes ou áreas

funcionais interconectadas, cada uma funcionando em harmonia com as outras
para atingir os objetivos desejados

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ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES POR TODA A ORGANIZAÇÃO

A estratégia de operações que apoia a estratégia corporativa, também precisa

estar muito próxima às áreas funcionais . Uma área chave é a de sistemas de
informação gerencial, que projeta os sistemas que proveem dados de mercado e
informações da concorrência em um ambiente global.

A estratégia de operações especifica a estratégia geral de serviço ou fabricação e

envolve um padrão de decisões que afetam os processos, sistemas e procedimentos
da empresa. Consequentemente, quando o marketing quer criar um novo serviço
ou produto, deve-se coordenar com operações para assegurar que a empresa
possua capacidade para apoiar o novo empreendimento.

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ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES POR TODA A ORGANIZAÇÃO

Com frequência são necessários novos investimentos para sustentar novos

empreendimentos ou para aprimorar as operações existentes.

Uma estratégia de operações que requer investimentos em novos equipamentos e

outros suportes financeiros para melhorias deve ser coordenada com finanças.
Além disso, a área de finanças está interessada na estratégia de operações porque
esta última afeta a capacidade de a empresa gerar receitas e, consequentemente,
contribuir para o seu desempenho.

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PAPEL DA AP DENTRO DA ORGANIZAÇÃO

Mercado Consumidor

Estratégia Corporativa

Estratégia de Marketing Estratégia de Estratégia de

Produção Finanças

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ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES ORIENTADA PARA O CLIENTE

O desenvolvimento de uma estratégia de operações voltada para os clientes começa

com uma estratégia corporativa, que coordena os objetivos gerais da empresa com
seus processos essenciais.

Ela determina os mercados em que a empresa atenderá e as reações que as mudanças

no ambiente terão, fornece recursos para desenvolver as compet\~encias e os
processos essenciais da empresa e identifica a estratégia que será empregada nos
mercados internacionais.

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1. ESTRATÉGIA CORPORATIVA

Oferece uma direção geral que serve de estrutura para a realização de todas as
funções da organização.

Ela especifica em qual negócio ou negócios a empresa investirá, identifica novas

oportunidades e ameaças do ambiente e define os objetivos de crescimento.

Seu desenvolvimento envolve três considerações: (1) efetuar controles e ajustes em

função de mudanças de ambiente empresarial, (2) identificar e desenvolver as
capacitações e processos essenciais da empresa e (3) desenvolver estratégias globais.

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1 A. - INVESTIGAÇÃO DO AMBIENTE

O ambiente empresarial externo, no qual uma empresa concorre, muda

continuadamente e a organização precisa se adaptar a essas mudanças.

A adaptação começa com a investigação do ambiente, processo pelo qual os gerentes

monitoram as tendências do ambiente, seja na indústria, no mercado ou na sociedade,
em busca de oportunidades ou ameaças potenciais.

Um motivo decisivo para realizar a investigação do ambiente é manter-se á frente da

concorrência. Os concorrentes podem ganhar vantagem ao ampliar as linhas de
serviços ou produtos, melhorar a qualidade ou diminuir os custos.

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1 A. - INVESTIGAÇÃO DO AMBIENTE

Novos competidores que oferecem substitutos para o serviço ou produto de uma

empresa podem ameaçar a continuidade da lucratividade.

Outras preocupações ambientais importantes incluem tendências econômicas,

mudanças tecnológicas, condições políticas, mudanças sociais (como as atitudes em
relação ao trabalho) e a disponibilidade de recursos vitais.

Por exemplo: as montadoras de automóveis reconhecem que a diminuição das

reservas de petróleo exigirá o uso de combustíveis alternativos. Por consequência,
elas têm desenvolvido protótipos de carros que utilizam hidrogênio ou eletricidade
para substituir a gasolina como combustível.

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1 B. - COMPETÊNCIAS E PROCESSOS ESSENCIAIS

Uma boa habilidade gerencial por si só não é suficiente para enfrentar as mudanças
ambientais. As empresas alcançam sucesso ao obter vantagem daquilo que fazem
particularmente bem, isto é , explorar seus pontos fortes exclusivos.

As competências essenciais (ou centrais) são os recursos e pontos fortes exclusivos

que a gerência de uma organização considera ao formular estratégias. Elas refletem
o conhecimento coletivo da organização, principalmente de como coordenar processo
e integrar tecnologias.

Essas competências incluem: Equipe de trabalho; Instalações, Know-how

mercadológico e financeiro; sistemas e tecnologia dentre outros.

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1 B. - COMPETÊNCIAS E PROCESSOS ESSENCIAIS

Equipe de Trabalho: uma equipe bem treinada e flexível permite que as organizações
respondam às necessidades do mercado em tempo hábil. Essa consequência é
especialmente importante nas empresas de serviços, nas quais os clientes entram em
contato direto com os funcionários.

Instalações: possuir instalações bem localizadas (escritórios, lojas e fábricas) é uma

vantagem primordial por causa do longo tempo necessário para a construção de
novas instalações. Além disso, instalações flexíveis, que podem lidar com uma
variedade de serviços ou produtos para diferentes níveis de volume, proporcionam
uma vantagem competitiva.

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1 B. - COMPETÊNCIAS E PROCESSOS ESSENCIAIS

Know-How mercadológico e financeiro: uma organização que consegue atrair

facilmente capital pela venda de ações, comercializar e distribuir seus serviços ou
produtos ou diferenciá-los de similares no mercado possui vantagem competitiva.

Sistemas e Tecnologia: As organizações especializadas em sistemas de informação

terão vantagem competitiva em mercados que produzem um alto volume de
informações, como setor bancário. O domínio de tecnologia e aplicações da internet,
como os sistemas business-to-consumer (B2C) e business-to-business (B2B) é
particularmente vantajoso. Possuir a patente de uma nova tecnologia também é uma
grande vantagem.

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1 C. - ESTRATÉGIAS GLOBAIS

Atualmente, a identificação de oportunidades e ameaças exige uma perspectiva

global. Uma estratégia global pode incluir a compra de serviços ou peças no exterior,
o combate e ameaças de concorrentes estrangeiros ou o planejamento dos modos de
entrada nos mercados que estão além das fronteiras nacionais tradicionais.

Embora seja necessário proteger-se contra ameaças de concorrentes globais, as

empresas deveriam também buscar ativamente a penetração em mercados
estrangeiros. Duas estratégias globais eficazes são: ALIANÇAS ESTRATÉGICAS E
LOCALIZAÇÃO NO EXTERIOR.

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1 C. - ESTRATÉGIAS GLOBAIS

ALIANÇAS ESTRATÉGICAS: uma maneira de uma empresa ingressar no mercado

estrangeiro é criar uma aliança estratégica. É um acordo com outra empresa que
pode assumir uma de três formas: esforço colaborativo, joint venture, e, licenciamento
de tecnologia.

O esforço colaborativo surge, muitas vezes, quando uma empresa possui

competências essenciais das quais uma outra necessita, mas não está disposta (ou é
incapaz) de desenvolvê-las. Esses acordos surgem comumente das relações entre
comprador e fornecedor.

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1 C. - ESTRATÉGIAS GLOBAIS
Joint – Venture: Forma de aliança estratégica, por meio da qual duas empresas
concordam em produzir conjuntamente um produto ou serviço. Essa abordagem
muitas vezes é utilizada pelas empresas para obter acesso a mercados estrangeiros.
Exemplo: A GM e a VW, para poder atuar no grande mercado chinês, desenvolveram
joint ventures com a Shangai Automotive Industry Corp. Esse parceiro chinês é uma
grande montadora de automóveis que produz mais de 600.000 carros juntamente
com a GM e a VW.

Licenciamento da tecnologia: forma de aliança em que uma empresa licencia a outra

seus métodos de produção ou de serviços. As licenças podem ser usadas para obter
acesso a mercados estrangeiros.

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1 C. - ESTRATÉGIAS GLOBAIS

LOCALIZAÇÃO NO EXTERIOR: Outra maneira de ingressar nos mercados globais

consiste em sediar operações em um país estrangeiro. No entanto, os gerentes
precisam reconhecer que ações que dão certo em seu país de origem podem não gerar
bons resultados em outros. O ambiente econômico e político ou as necessidades dos
clientes podem ser significativamente diferentes.

A decisão de expandir-se internacionalmente é fundamental para o projeto de cadeia

de valor porque afeta o fluxo de materiais, informações e funcionários na sustentação
dos processos essenciais da empresa.

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2. – ANÁLISE DE MERCADO
Um elemento-chave para o sucesso na formulação de uma estratégia de operações
orientada para o cliente, tanto para a empresa de serviços quanto para indústrias, é
entender o que o cliente deseja e como entregar o que ele deseja. A análise de
mercado, primeiramente, classifica os clientes da empresa em segmentos de mercado
e depois identifica as necessidades de cada segmento.

SEGMENTAÇÃO DE MERCADO: processo de identificação de grupos de clientes com

pontos em comum suficientes para garantir o projeto e o fornecimento de serviços ou
produtos que o grupo necessita ou deseja. Para determinar segmentos, o analista
precisa determinar as características que diferenciam claramente cada segmento. A
empresa poderá então criar um programa de marketing consistente e uma estratégia
operacional eficaz para apoia-lo.
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2. – ANÁLISE DE MERCADO

AVALIAÇÃO DAS NECESSIDADES: É o segundo passo da análise de mercado. Identifica

as necessidades de cada segmento e avalia com que eficiência os concorrentes estão
atendendo essas necessidades. Cada segmento possui necessidades que podem ser
relacionadas ao serviço ou produto e a sua cadeia de valor. As necessidades de
mercado, que deveriam incluir os atributos e as características tangíveis e intangíveis
dos serviços e dos produtos que os clientes desejam , podem ser grupadas em:
Necessidades de serviço ou produto; necessidades do sistema de entregas;
necessidades de volume e outras necessidades.

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2. – ANÁLISE DE MERCADO
Necessidades de serviço ou produto: atributos do serviço ou produto, como preço,
qualidade e grau de personalização.

Necessidades do sistema de entregas: atributos dos processo e dos sistemas de apoio e

recursos necessários para a entrega do serviço ou produto, como disponibilidade,
conveniência, cortesia, segurança, precisão, confiabilidade, rapidez e confiabilidade na
entrega.

Necessidades de volume: atributos da demanda para o serviço ou produto, como grande ou

pequeno volume, grau de variabilidade e de previsibilidade do volume.

Outras necessidades: outros atributos, como reputação e número de anos em atividade,

suporte técnico pós-venda, habilidade para investir nos mercados financeiros
internacionais e serviços jurídicos competentes.

Uma vez feita a avaliação, as empresas podem incorporar as necessidades dos clientes ao
projeto do serviço ou produto e da cadeia de valor que deverá fornecê-lo.
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2. – ANÁLISE DE MERCADO
Necessidades de serviço ou produto: atributos do serviço ou produto, como preço,
qualidade e grau de personalização.

Necessidades do sistema de entregas: atributos dos processo e dos sistemas de apoio e

recursos necessários para a entrega do serviço ou produto, como disponibilidade,
conveniência, cortesia, segurança, precisão, confiabilidade, rapidez e confiabilidade na
entrega.

Necessidades de volume: atributos da demanda para o serviço ou produto, como grande ou

pequeno volume, grau de variabilidade e de previsibilidade do volume.

Outras necessidades: outros atributos, como reputação e número de anos em atividade,

suporte técnico pós-venda, habilidade para investir nos mercados financeiros
internacionais e serviços jurídicos competentes.

Uma vez feita a avaliação, as empresas podem incorporar as necessidades dos clientes ao
projeto do serviço ou produto e da cadeia de valor que deverá fornecê-lo.
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3. – PRIORIDADES E COMPETÊNCIAS COMPETITIVAS

Uma estratégia de operações orientada para o cliente requer um esforço

interfuncional de todas as áreas da empresa para compreender as necessidades dos
clientes externos e especificar as competências operacionais que a empresa precisa
para superar seus concorrentes. Essa estratégia trata também das necessidades dos
clientes internos, porque o desempenho geral da empresa dependo do desempenho de
seus processos centrais e de apoio.

As prioridades competitivas são as dimensões operacionais críticas que um processo

ou cadeia de valor deve possuir para satisfazer clientes internos ou externos, tanto no
presente quanto no futuro.

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3. – PRIORIDADES E COMPETÊNCIAS COMPETITIVAS

São enfatizadas nove dimensões competitivas amplas, divididas em quatro grupos:

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3. – PRIORIDADES E COMPETÊNCIAS COMPETITIVAS

As prioridades competitivas são planejadas para os processos e para as cadeias de

valor criadas a partir delas. Elas são habilidades que devem estar presentes para
manter ou construir a participação no mercado ou para permitir que outros
processos internos tenham sucesso.

As competências competitivas são as dimensões custo, qualidade, tempo e

flexibilidade que um processo ou cadeia de valor realmente possui e é capaz de
entregar.

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3. – PRIORIDADES E COMPETÊNCIAS COMPETITIVAS

As prioridades competitivas se concentram no que as operações podem fazer para

ajudar uma empresa a ser mais competitiva. Outra maneira útil de examinar a
habilidade da empresa para ser bem sucedida no mercado é identificar os
ganhadores de pedidos.

Ganhador de pedido é um critério que os clientes usam para diferenciar os serviços ou

produtos de uma empresa dos de outras. Os ganhadores de pedido podem incluir
preço (que é sustentado por operações de baixo custo) e a maioria das dimensões de
qualidade, tempo e flexibilidade já discutidas.

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3. – PRIORIDADES E COMPETÊNCIAS COMPETITIVAS

No entanto, os ganhadores de pedido também incluem critérios que não estão

diretamente relacionados com as operações da empresa, como atendimento pós-
venda (há contratos de serviço de manutenção disponíveis?; Existe uma política de
devolução?); assistência técnica (que tipo de ajuda eu posso ter se algo der errado?,
qual é o nível de conhecimento dos técnicos?) e reputação (há quanto tempo essa
empresa está no mercado? Outros clientes estão satisfeitos com o serviço ou produto
dela?)

Os ganhadores de pedidos têm origem nas considerações que os clientes usam ao

decidir de qual empresa devem comprar um serviço ou um produto.

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3. – PRIORIDADES E COMPETÊNCIAS COMPETITIVAS

Às vezes, os clientes exigem certo nível de desempenho comprovado, antes mesmo de

considerar um serviço ou produto. Nesses casos, um ganhador de pedido torna-se um
qualificador de pedido, que é um requisito para fazer negócios em um determinado
segmento de mercado.

O cumprimento do critério qualificador de pedido não assegura o sucesso

competitivo; ele apenas posiciona a empresa para competir no mercado. Do ponto de
vista de operações , é importante entender quais prioridades competitivas são as
qualificadoras de pedido para o projeto e administração de processos e cadeia de
valor.

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3. – PRIORIDADES E COMPETÊNCIAS COMPETITIVAS

Às vezes, os clientes exigem certo nível de desempenho comprovado, antes mesmo de

considerar um serviço ou produto. Nesses casos, um ganhador de pedido torna-se um
qualificador de pedido, que é um requisito para fazer negócios em um determinado
segmento de mercado.

O cumprimento do critério qualificador de pedido não assegura o sucesso

competitivo; ele apenas posiciona a empresa para competir no mercado. Do ponto de
vista de operações , é importante entender quais prioridades competitivas são as
qualificadoras de pedido para o projeto e administração de processos e cadeia de
valor.

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ESTUDO COMPLEMENTAR

1. Estudar “Usando as prioridades competitivas: O exemplo de uma companhia

aérea” existente no Cap 2 – A estratégia de operações do livro Administração da
Produção e Operações de Krajewski, L; Ritzman L.; e Malhorta,M. (pag 45 e 46) que
trata dos processos essenciais que uma empresa deve considerar ao definir suas
competências e prioridades competitivas. Muita atenção à definição dos processos
essenciais.

2. Ler e conhecer as estratégias que são aplicadas por empresas ao lançar novos
produtos e serviços, existente em “Desenvolvimento de novo serviço ou produto”
disponível no Cap 2 – A estratégia de operações do livro Administração da
Produção e Operações de Krajewski, L; Ritzman L.; e Malhorta,M. (pag 46 a 52)

ATENÇÃO: MATERIAL DISPONÍVEL NA XEROX

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ESTUDO COMPLEMENTAR

Final da seção 2

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