trabalho de estratégia

empresarial
Engenharia Elétrica
Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul (PUC-RS)
13 pag.

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 Índice

1. Introdução
2. Problema de Pesquisa
3. Objectivos do Trabalho
4. Tipo de estrutura organizacional
4.1. Estruturas Fundamentais.
5. Tipos de Estratégias de Negócios
6. Componentes da Estratégia
7. Formulação da Estratégia
8. implementação da estratégia
9. Crescimento da estratégia
10. A Análise SWOT
10.1. SWOT/Análise Externa
10.2. SWOT/Análise Interna
10.3. Análise da Estratégia da FRELUPA com Base no Modelo SWOT
11- O Conceito de Vantagem Competitiva
11.1.Os tipos de Vantagem Competitiva
11.2. As Características das Vantagens Competitivas
12. Conclusão

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 1. Introdução

Uma empresa precisa estar sempre a buscar inovações, estar actualizada, acompanhando
as mudanças do mercado porque a sua sobrevivência depende da capacidade de
interação com ambiente de negócios em que opera. A permanente evolução dos
mercados gera múltiplas oportunidades e ameaças potenciais a que as empresas têm que
saber dar resposta e os concorrentes que forem menos rápidos e eficazes a adequar-se às
tendências do ambiente correm o risco de perder clientes, e em última análise, de sair do
negócio.

A gestão estratégica numa empresa é um processo contínuo de tomada de decisões que

determinam o desempenho, tendo em conta, por um lado, as oportunidades e ameaças
com que esta se depara no seu próprio ambiente, e por outro, as forças e fraquezas da
mesma.

Este trabalho procura expôr os principais factores que podem estar por detrás do fraco
desempenho da destribuição de energia em Angola, bem como, identificar algumas
acções estratégicas que possam contribuir para a melhoria do funcionamento desta,
tendo-se recorrido para tal à pesquisa bibliográfica, à realização de entrevistas e
questionários aos funcionarios da empresa, e à aplicação de modelos teóricos, com
ênfase à análise SWOT para identificação dos pontos fortes e fracos, das oportunidade e
ameças da empresa em análise.

No presente trabalho procurar-se-á mostrar a importância do processo de gestão

estratégica para melhoria da geração,distribuição e acompanhamento tecnologico do
fornecimento de energia electrica, no sucesso ou insucesso do seu funcionamento

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 2. Problema de Pesquisa

O presente trabalho pretende encontrar uma resposta à seguinte pergunta: “De que
forma a empresa FRELUPA tem de se posicionar e actuar no mercado para que seja
mais eficaz.

3. Objectivos do Trabalho

O objectivo geral deste trabalho consiste em analisar o conjunto de decisões e acções

que os gestores da FRELUPA irão tomar para colocar a empresa numa posição
competitiva favorável no mercado, visando destacar-se entre os concorrentes.

No presente trabalho, pretende-se ainda atingir os seguintes objectivos específicos:

 Identificar com clareza a missão e os objectivos estratégicos da empresa

FRELUPA
 Analisar o conjunto de variáveis do ambiente (interno e externo) que afectam a
estratégia de negócios da empresa FRELUPA, no âmbito do sector de
distribuição de energia electrica.
 Avaliar as acções e decisões tomadas pela gestão da FRELUPA para que a
empresa tenha sucesso em relação à concorrência.
 Propor acções futuras para tornar a empresa y, mais competitiva no mercado.

4. Tipo de estrutura organizacional

Estrutura organizacional é um conjunto de funções e das relações que determinam

formalmente as missões que cada unidade da organização deve executar, e os modos de
colaboração entre essas hunidades. A estrutura organizacional proporciona a
estabilidade e a comunidade que permitem a organização a sua adecuação as constantes
mutações do meioenvolvente.

A estrutura organizaçional de qualquer empresa apresenta quatro elementos

fundamentais:

 Especialização: Refere-se a expecificação das tarefas a cometer aos individuos

nas hunidades, ou seja, a divisão de trabalhos. Ela pode ser concebida de
ddiversas maneiras e com a maior ou menos dimenção.
 Coordenação: A coordenação de actividade des diz respeito aos procedimentos
para integrar as funções de todas as unidades operacionais de uma organização,
ouseja, ao modo de colaboração instituido entre essas unidades.
 Formalização: A formalização determina o grau em que são definidas, por
escrito, a estrutura, as funções e as ligações referidas no ponto anterior.

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 4.1. Estruturas Fundamentais.

 Estrutura Simples: nesta estrutura existe um empresário/gestor que dirige

inteiramente o negócio, nele se concentra toda a decisão.

Empresario/Gestor

Empregados

Fig.1-Estrutura simples

 Estrutura Funcional: Neste tipo de estrutura verifica-se uma repartição de

funções específicas por diferentes gestores, tais como o aprovionamento, a
produção, as vendas, as finanças, os recursos humanos, etc.

Direcção-Geral

Aprovisionamento Prudução Vendas Finanças Recursos humanos

Fig.2-Estrutura funcional

 Estrutura Matricial: A estrutura matricial procura potenciar as vantagens das

outras estruturas organizacionais e evitar os seu inconvenientes.

Gestor

Compras Fabrico Vendas

Produto1 Equipa A Fabrica A Grupo A

Produto2 Equipa B Fabrica B Grupo B

Grupo n
Produto n Equipa n Fabrica n

Fig.3-Estrutura matricial

Nota: existem ainda outras estruturas como a estrutura de rede, estrutura por unidade de
estratégia de negócio, estrutura informal, etc.

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Portanto a empresa FRELUPA optou por aderir a estrutura funcional pois vai ao
encontro do quilate da FRELUPA, sendo portanto uma Média empresa que contém 50
trabalhadores.

5. Tipos de Estratégias de Negócios

6. Componentes da Estratégia

segundo Porter a estratégia de uma empresatem tres componentes fundamentais, os

quais são :

 Posicionamento: A estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, que

envolve o conjunto diferenciado de actividades. O posicionamento estratégico
consiste em desempenhar actividades diferentes, mas de forma diferente.
 Trade-Off: A estratégia requer que sejam feitas opções para competir, ou seja, a
empresa FRELUPA deve escolher o que deve fazer e o que não vai fazer.
Portanto uma posição de valor actrai a atenção dos concorrentes, que tenderão a
copia-la.
 Sinergia: a estratégia implica o criar de uma sinergia entre as actividades da
empresa FRELUPA.

7. Formulação da Estratégia

Formulação da estratégia refere-se ao processo de escolha do curso de ação mais

apropriado para a realização de metas e objetivos organizacionais e, assim, atingir a
visão organizacional. O processo de formulação da estratégia envolve basicamente seis
etapas principais. Embora essas etapas não seguem uma ordem cronológica rígida,
porém eles são muito racionais e podem ser facilmente seguidas nesta ordem.

 Diversificação : A diversificação consiste na entrada em novas

indústrias com naturezas competitivas distintas. Esta representa o
elemento crítico da estratégia corporativa que complementa as
estratégias de negócios de cada sector de actividade da empresa.
A diversificação empresarial pode ser relacionada (parcial ou total)
com o negócio base da empresa ou, pelo contrário não relacionada
com nenhuma das actividades realizadas anteriormente. No caso da
FRELUPA ela é feita de uma forma: a diversificação totalmente
relacionada.

 Benefícios, Custos e Riscos da diversificação.

Antes de uma organização decidir diversificar as suas actividades,
deve fazer uma análise dos benefícios, custos e riscos desta, pois o
sucesso da diversificação depende da capacidade de alcançar
retornos superiores aos custos de entrada no novo negócio.
A diversificação da FRELUPA para outros sectores de actividade
foram bem-sucedidas pelos seguintes motivos:

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 - Desequilíbrio na nova indústria- Quando a FRELUPA decidiu suprir
a demanda de energia electrica em Angola , apenas a
EDEL(Empresa de Distribuição de Energia de Luanda e a
ENE(Empresa Nacional de Energia) prestava este tipo de serviço.
-Diversificação totalmente relacionada: Aproveitando as sinergias de
natureza comercial e tecnológica, a FRELUPA diversificou da
prestação de serviços de fornecimento de energia electrica para a
prestação de serviços assistencia tecnica ao domicilio com o intuito
de melhor satisfazer as necessidades dos seus clientes.

8. implementação da estratégia

Uma vez definidos claramente os objectivos e identificadas as estratégias próprias para

cada plano estratégico, inicia-se a fase de planeamento da implementação das
estratégias, levando em conta os três planos principais: estratégico, táctico e
operacional.

A elaboração e o cumprimento dos objectivos e metas constantes, no caso dos Planos

Táctico e Operacional, são fundamentais para que haja a mobilização de toda a
organização, tendo em vista as estratégias definidas pela alta administração. O
alinhamento destes planos com o planeamento estratégico, assim como a criação de
projectos e processos específicos, visando atender aos objectivos propostos, é a única
forma de se promover a integração da empresa FRELUPA, focando-se nos esforços
necessários para realiza- los, constantemente.

Compreendendo que o processo de implementação do plano estratégico é um processo

de mudança, conforme Chiavenato e Sapiro (2003) assinala, a oito (8) situações a serem
cumpridas pelo gestor:

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 1. Estabelecer senso de urgência: antecipar-se as crises e oportunidades,
estabelecendo-se prazos para a realização dos objectivos definidos.

2. Formar uma forte coalizão: incentivar grupos de colaboradores da FRELUPA

a actuarem como equipe, e com autoridade para liderar mudanças.

3. Criar uma clara visão de negócios: direccionar o esforço da mudança,

sensibilizando toda a organização para a compreensão desta nova visão.

4. Comunicar a visão compartilhada: ensinar novas percepções, promovendo

processos de mudanças de comportamento (de cultura organizacional).

5. Dar poder (empowerment): alterar sistemas e estruturas que dificultam a

mudança. Tratar o risco como fator inerente ao processo de aplicação de ideias
inovadoras a fim de possibilitar o desenvolvimento de ações não convencionais.

6. Obter vitórias de curto prazo: reconhecer e premiar pequenas vitórias.

7. Consolidar as vitoria iniciais e aprofundar o processo: aproveitar a

credibilidade nascente, promovendo mudanças mais profundas.

8. Institucionalizar a nova abordagem e cultura: articular conexões entre os

novos comportamentos e o sucesso organizacional, visando desenvolver a
liderança para se criar quadros de sucessão.

9. Crescimento da estratégia

Nesta situação, o ambiente favorável transforma-se em oportunidade, nesses momentos,

a Liderança, procura lançar novos produtos, aumentar o volume de vendas, etc.

Estratégias inerentes:

 Inovação: a empresa procura antecipar-se aos concorrentes através de

frequentes desenvolvimentos e lançamentos de novos produtos e serviços;
(dominar todas informações sobre mercados e evolução tecnológicas. A
FRELUPA desenvolveu o serviço de assistência técnica ao domicilio.

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  Joint ventura: estratégia usada para entrar em novo mercado onde duas
empresas se associam para produzir um produto. Normalmente, uma empresa
entra com capital e a outra com a tecnologia necessária. A FRELUPA propôs a
EDEL a implementação de contadores de energia elétrica com fácil leitura.
 Internacionalização: A empresa estende as suas atividades para fora do seu
pais de origem. Embora ser um processo lento e arriscado, essa estratégia pode
ser muito interessante para empresas de grande porte. A FRELUPA não tem
planos para internacionalizar a empresa.
 Expansão: O processo de expansão deve resultar de uma análise cuidada e bem
planeada, pois ao contrário pode ser absolvida pelo governo ou por empresas
Multinacionais, a Expansão deve ser aplicada aproveitando-se sinergias
potenciais muito fortes.

10. A Análise SWOT

Esta análise foi desenvolvida por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois
professores da Harvard Business School.

O termo SWOT resulta da conjugação das iniciais das palavras em inglês Strengths
(forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças).
Assim, a análise SWOT corresponde à identificação por parte de uma organização e de
forma integrada dos principais aspectos que caracterizam a sua posição estratégica num
determinado momento, tanto a nível interno como externo (forma como a organização
se relaciona com o seu meio envolvente). A análise SWOT deve ser feita e interpretada
de forma integrada, conjugando os elementos da análise interna e externa, para que o
diagnóstico que dela resulta seja fiável e constitua uma fonte de informação e suporte
adequada às necessidades da gestão estratégica, que se ocupa das decisões que vão no
fundo delinear o futuro a médio e longo prazo da organização.

10.1. SWOT/Análise Externa

No âmbito da análise SWOT, a análise externa tem como objectivo a identificação das
principais oportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats) que num determinado
momento se colocam perante a organização. A avaliação do ambiente externo costuma
ser dividida em duas partes:

O macroambiente: nível exterior que afecta todas as indústrias, embora de modo

diferenciado.

Ambiente da indústria ou competitivo: que diz respeito a todos os intervenientes

próximos e é tratado na análise de Porter.

Pode-se concluir que as mudanças que estão totalmente fora do controle da organização
podem afectar (positiva ou negativamente) seu desempenho e sua forma de actuação. As
mudanças no ambiente externo, sempre afectam de maneira homogénea todas as
organizações que actuam numa mesma área geográfica e num mesmo sector e, desta
forma, representam oportunidades ou ameaças iguais para todos.

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A análise do ambiente externo é importante porque uma organização que perceba que o
ambiente externo está a mudar e que tenha agilidade para se adaptar a esta mudança,
aproveitará melhor as oportunidades e sofrerá menos as consequências das ameaças.

10.2. SWOT/Análise Interna

Em termos de análise interna, a análise SWOT propõe a identificação dos principais

pontos fortes (Strengths) e pontos fracos (Weaknesses) que caracterizam a organização
num determinado momento.Se por um lado é importante perceber que o ambiente
externo está a mudar, por outro é vital que a organização tenha competência para
adaptar-se a estas mudanças aproveitando as oportunidades e/ou enfrentando as
ameaças.

É também importante referir que a consideração de uma determinada característica da

empresa como força ou fraqueza é sempre relativa e potencialmente alterável, na
medida em que se podeverificar ao longo do tempo alterações importantes ao nível da
concorrência e do seu comportamento.

A correcta listagem das suas forças e fraquezas dá à organização elementos importantes

no que se refere à sua orientação estratégica, que tenderá naturalmente a tirar o maior
partido possível das forças e a minimizar as fraquezas.

10.3. Análise da Estratégia da FRELUPA com Base no Modelo SWOT

Para aplicação do modelo SWOT, primeiro procedeu-se a identificação dos factores

internos e externos que potencialmente podem influenciar o sucesso da estratégia da
FRELUPA, tendo, para tal, o grupo deste texto usado como base os elementos descritos
em Oliveira (2009) e à observação dos processos organizacionais da empresa.
Posteriormente identificou os factores internos que afectam a estratégia da FRELUPA ,
com base na análise de documentos internos da empresa, nomeadamente; a estratégia
para o período 2009-2012 e os relatórios financeiros de 2009 a 2011. Para a
identificação dos factores externos que têm impacto no desempenho da FRELUPA, o
grupo recorreu essencialmente a entrevistas aos principais colaboradores da empresa,
bem como, à leitura de informação publicada nos jornais e revistas e nas estações de
televisão do país. Assim, resultou a análise SWOT que se segue:

Tabela dos Factores Internos e Externos da FRELUPA cpm base no Modelo

SWOT

Factores Internos Factores Externos

Habilidades profissionais dos Velocidade de crescimento do número de
Vendedores. Clientes.
Liquidez da empresa. Qualidade de distribuição de energia
eléctrica.

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Qualidade dos produtos e serviços.
Custo de distribuição dos produtos.
Parcerias comerciais com as empresas do
grupo
Preço dos produtos e serviços.
Publicidade e promoção.
Sistema de controlo interno.
Reputação da marca comercializada
Parcerias comerciais com as empresas do
grupo.
Entrada de terceira operadora.
Poder de barganha do fornecedor.
Inovações tecnológicas
Multiplicidade de concorrentes.
Poder negocial dos clientes.
Produtos homogéneos.
Preço do produto dos concorrentes

11. O Conceito de Vantagem Competitiva

A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma determinada

empresa consegue criar para os seus clientes e que ultrapassa os custos de produção. O
termo valor aquiaplicado representa aquilo que os clientes estão dispostos a pagar pelo
produto ou serviço; um valor superior resulta da oferta de um produto ou serviço com
características percebidas idênticas aos da concorrência mas por um preço mais baixo
ou, alternativamente, da oferta de um produto ou serviço com benefícios superiores aos
da concorrência que mais do que compensam um preço mais elevado.

A vantagem conpetitiva é o que faz com que a sua oferta seja a escolhida pelos seus
clientes e clientes potenciais, dentre todas as ofertas disponíveis no seu mercado de
atuação. É sempre relativa; Você, com certeza já ouviu falar que"isto" ou "aquilo" é
uma vantagem competitiva, por exemplo:

 Atendimento como vantagem competitiva;

 O conhecimento como vantagem competetiva;
 A criatividade como vantagem competitiva;
 Inovaçào como vantagem competitiva.
 Estas são meras possibilidades.
 Não há nada que seja, a priori, uma vantagem competitiva.

As vantagens competitivas somente serão vantagens e competitivas quando e se

ajudarem a estabelecer uma oferta com características que forneçam razões para os seus
clientes escolherem a sua oferta, e não a oferta dos seus concorrentes.

Vantagem competitiva é sempre uma posição relativa dentro do seu mercado ou

segmento de atuação. Se os seus concorrentes têm bom atendimento, bom atendimento
não é vantagem competitiva, é obrigação. Se os seus concorrentes usam o conhecimento
para criar ofertas de valor para o cliente, o uso de conhecimento é uma obrigação para a
sua empresa competir no mercado, não uma vantagem competitiva. Vantagem
competitiva é sempre algo que realça a sua oferta sobre a oferta dos concorrentes. Por
isso é relativa.

11.1. Os tipos de Vantagem Competitiva

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Há duas maneiras de se ter uma vantagem competitiva: ser único (a melhor) ou ser
diferente (a mais incomum).

Dentre os Fatores Chave de Sucesso: (Relevância, Reconhecimento, Receptividade,

Responsividade e Relacionamento), os 5Rs, o Reconhecimento é que trata da vantagem
competitiva.

O "Reconhecimento" refere-se a você ter um serviço único ou diferente para os seus

clientes, refere-se a você produzir um serviço ou produto com características que levem
o cliente a comprar de você e não dos concorrentes. Então "Reconhecimento" e
vantagem competitiva têm o mesmo conceito.

11.2. As Características das Vantagens Competitivas:

Qualquer vantagem competitiva deve ter as seguintes características:

 A vantagem competitiva precisa ter valor para os clientes. Não basta ser
diferente ou único, essa diferença ou unicidade precisa ser desejada, buscada,
almejada pelos seus clientes. Uma vantagem competitiva que não agregue valor
para os clientes, que eles não tenham interesse, não é vantagem competitiva, é
desperdício.
 A vantagem competitiva não pode ter outras vantagens competitivas substitutas
disponíveis prontamente aos concorrentes. Se os concorrentes não podem copiar
a vantagem competitiva, mas podem substituí-la, então o impacto dessa
vantagem é neutralizado.
 A empresa precisa ter os recursos e a capacidade para fornecer a vantagem
competitiva para os clientes de forma constante e consistente. Se a empresa não
possui os recursos, ou não tem algumas capacidades necessárias, a vantagem
competitiva terá vida curta. Fará com que a empresa invista e perca os recursos
na tentativa de desenvolver essa vantagem competitiva.

 A vantagem competitiva precisa ser sustentável. Se a vantagem competitiva não

puder ser sustentada ao longo do tempo, se ela puder facilmente ser copiada
pela concorrência, então a vantagem competitiva não dura e a empresa não
obtêm vantagens no seu mercado de atuação.

Para você trabalhar com o "Reconhecimento": diferencial ou vantagem competitiva, são

necessários quatro passos a serem praticados sempre, continuamente:

1º - Fique de olho na concorrência.

Para ter e manter uma vantagem competitiva você precisa ser único ou diferente. Para
você ter essa garantia fique de olhos bem abertos sobre os concorrentes. Se possível,
tenha amigos ou conhecidos de confiança que sejam clientes dos seus mais importantes
concorrentes para detectar antecipadamente possíveis diferenciações, cópias ou
substituições que estejam sendo preparadas por eles.

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2º - Faça a diferença.

Só há três maneiras de sua empresa atuar e se manter no mercado:

 Copiar.
 Inovar.
 Revolucionar.

A cópia é o que os seus concorrentes tentam fazer com a sua vantagem competitiva.
Quando você atua na inovação, na melhoria contínua do seu diferencial, você busca
manter a distância dos seus concorrentes, ou ampliar esta distância.

Se você é único na sua oferta ao mercado, se só você oferta esse serviço ou produto, ou
característica destes, é porque você foi um revolucionário. Após a sua revolução você
pode melhorar continuamente o seu serviço e cair na inovação, ou providenciar uma
nova revolução (difícil, mas desejável).

A FRELUPA para conseguir se posicionar no mercado com uma vantagem competitiva

basou-se nas faltas de energia que as empresas do ramo não conseguen suprir devido o
desenvolvimento continuo do pais, desenvolvendo tambem a implementação de
contadores de energia onde o cliente consegue visualizar o consumo de energia em
valor monetario.

12. Conclusão

Portanto foi necessário observar e considerar todos os aspectos da estratégia afim de

consegui-mos alcançar os nossos obcjectivos. Também consideramos a importância da
estratégia nos negócios, seguida de algumas ideias sobre o conceito moderno de
estratégia. Embora existam muitas estratégias, de diferentes níveis, que poderiam ser
abordadas com detalhes bem maior, porém a empresa FRELUPA preferiu apresentar

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algumas delas que são mais próximas do interesse e/ou utilização dos gestores como as
estratégias competitivas genéricas, as estratégias de crescimento e algumas ideias sobre
os clusters competitivos. Finalmente, a FRELUPA procurou tentar compreender onde
estará amanhã, e não onde espera estar; avaliar onde será capaz de estar e decidir onde
você deseja estar.

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