Introdução à gestão

1. Conceitos iniciais
A gestão é uma área do conhecimento das ciências sociais muito recente.
Só a partir dos anos 80 ganhou maioridade e o estatuto de autonomia relativamente à economia.
Uma boa gestão e necessária em todas as organizações.

O que é uma organização?

 Organização – grupo estruturado de pessoas que se juntam pata atingirem objetivos comuns.

Exemplos de objetivos comuns:

− Produzir bens ou serviços;
− Proporcionar lucro aos proprietários;
− Proporcionar rendimento aos seus colaboradores;
− Atender às necessidades culturais, sociais ou espirituais da sociedade, etc.
Através da junção de pessoas surgem organizações culturais, políticas, humanitárias e as organizações
de natureza empresarial.

O que é uma empresa?

 Empresa – conjunto de pessoas que se une para a exploração de um negócio que produz e/ou
oferece bens e serviços, com vista, em geral, à obtenção de lucros.

Tipos de empresa
 Quanto à sua atividade económica
− Comerciais – vendem aquilo que compram (sem transformação)
− Industriais – vendem aquilo que produzem
 Quanto à propriedade (dos meios de produção)
− Privadas – pertencem a particulares
− Publicas – são propriedade do estado ou outros entes públicos
− De economia mista, etc.
 Quanto à dimensão
− Micro (<10 colaboradores | <2M€ de volume de negócios/ano)
− Pequenas (<50 colaboradores | <10M€ de volume de negócios/ano)
− Médias (<250 colaboradores | <50M€ VN/ano)
− Grandes

Ciclos de vida das empresas

A análise vai ser feita recorrendo ao conceito de ciclo de vida de um produto.
Qualquer produto ou empresa evolui ao longo de quatro fases:
 Fase Embrionária
 Fase de Crescimento
 Fase de maturidade
 Fase de declínio
Fase embrionária
 Caracteriza-se pelo aparecimento da ideia, a criação e o desenvolvimento do projeto
(empreendedorismo)
 É uma fase que envolve um risco reduzido
 Aqui apenas é necessário o capital para financiar o estudo necessário a efetuar a criação da empresa
(capital seed =capital de sementeira)
 É a fase dos estudos de mercado, escolha da localização da empresa, definição da forma jurídica,
fontes de financiamento, etc.
 Uma vez analisada a viabilidade do projeto e o risco a ele inerente e estando reunidas as condições
materiais e humanas para o seu desenvolvimento segue-se a fase seguinte
Fase de crescimento
 No seu início, esta fase é caracterizada pela dificuldade de introduzir o novo produto no mercado
(desconhecimento)
 É uma fase de elevado grau de risco (já foram feitos grandes investimentos em ativos fixos)
 No caso de recetividade do produto faz com que apareçam novos concorrentes, diminuindo o
número de vendas do produto
 Importante papel do marketing
Fase de maturidade
 Esta é uma fase marcada pela consolidação do mercado;
 Esta fase irá durar até ao surgimento de produtos substitutos iniciando-se então a fase seguinte.
Fase de declínio
 É nesta fase que a empresa tem necessidade de lançar novos produtos de modo a dar início a um
novo ciclo capaz de manter a sua sobrevivência.

Notas importantes

 Uma empresa deverá ter, ao mesmo tempo, diversos produtos em fases distintas de crescimento
(para não pôr em causa a sua sobrevivência)
 O ciclo de vida dos produtos tem cada vez menor duração exigindo da empresa uma maior rapidez
na introdução de novos bens no mercado

O processo de gestão
Gerir implica:
 Planear
 Organizar
 dirigir/liderar
 controlar
todas as atividades de uma empresa. -> Este é o processo de gestão

Planear
└ Definir a missão, os objetivos (gerais e específicos) e a melhor forma de os atingir (definir uma
estratégia)
Os objetivos devem ser SMART
S – Específicos (Specific): os objetivos devem ser formulados de forma clara;
 M – Mensuráveis (Measurable): os objetivos devem ser definidos de forma a poderem ser medidos e
analisados em termos de valores;
A – Atingíveis (Attainable): a possibilidade de concretização dos objetivos deve ser real, estes
devem ser alcançáveis;
R – Realistas (Realistic): os objetivos mão pretendem alcançar fins superiores aos que os meios da
empresa permitem;
T – Enquadráveis no tempo (Time-bound): os objetivos devem ser definidos em termos de duração
(meses, anos, etc.)

Organizar
− Forma de distribuir a autoridade, o trabalho e os recursos pelos elementos da empresa de modo
que estes possam atingir eficientemente os objetivos propostos

A estrutura organizacional
Define o conjunto de departamentos, serviços e níveis hierárquicos;
Define também as relações e os canais onde fluem a autoridade e a comunicação.
Vantagens da departamentalização:
− + eficácia da empresa;
− + gestão de recursos;
− + autoridade/delegação;
− + coordenação
A estrutura organizacional: abordagens mais tradicionais
 Funcional (vertical)
 Divisional
 Matricial (horizontal)
Abordagem funcional
− As tarefas e os indivíduos estão agrupados em departamentos de acordo com a especialização
do trabalho
Alguns riscos:
− A comunicação pode tornar-se lenta
e pouco fiável;
− Burocratização (à medida que a
organização aumenta);
− Dificuldade de adaptação (contextos
dinâmicos);
− Segmentação de interesses e de
objetivos (por departamento)
− Podem esquecer-se do objetivo
global da organização
Abordagem divisional

− Aqui, a base de departamentalização consiste em criar grupos que de forma independente

desenvolvem as suas atividades para um objetivo comum, funcionando como uma organização
(como um todo)

Abordagem matricial
− Parece corresponder a um arranjo que procura conjugar as virtudes de departamentalização
funcional com o melhor da estrutura divisional.

Dirigir/liderar
− Diz respeito à forma como são dirigidos e motivados os trabalhadores no desenvolvimento do
seu trabalho
O líder (o gestor) deverá:
− proporcionar um ambiente propício à execução de um trabalho de qualidade e no qual os
trabalhadores se sintam satisfeitos
− selecionar o canal de comunicação mais adequado e resolver os conflitos dentro da organização;
− verificar se as ações desenvolvidas estão em sintonia com os objetivos da empresa (definidos na
fase planear)

Controlar
Esta função consiste na monitorização e avaliação do desempenho e na tomada de medidas corretivas,
no caso de se verificarem desvios significativos
2.1- Gestão estratégica
É importante que os gestores definam estratégias capazes de responder aos atuais desafios para
alcançarem…
o sucesso empresarial.

O que é o sucesso empresarial?

“Capacidade de conseguir rentabilizar adequadamente os capitais investidos, de crescer de forma
sustentada e, portanto, de sobreviver no longo prazo”
Isto é cada vez mais difícil de atingir porque atualmente as organizações atuam num ambiente
extremamente dinâmico, complexo e competitivo

Mundo VUCA

Formulação da estratégia empresarial

Missão, visão e objetivos
Missão
− Deve: mostrar a razão da sua existência, definindo o seu negócio e apresentando de uma forma
clara e simples os seus objetivos gerais e as linhas orientadoras para o seu desenvolvimento
futuro
Deve ainda:
− Incorporar a ideia de triunfo
− Ser estável ao longo do tempo
− Implicar o conjunto de organizações
Visão
− Descrição do futuro desejado para a empresa (deve ser aspiracional)
Objetivos
− devem ser Smart
Para alcançar os objetivos pretendidos é necessário definir uma estratégia
Objetivos – onde queremos chegar?
Estratégia – Como?
Um objetivo sem estratégia é uma viagem ao fracasso!

Segundo Peter Drucker: “as empresas beneficiam da identificação das suas metas e sofrem pela sua
indefinição”

Benefícios da definição de objetivos:

− sem eles seria muito difícil a realização do controlo e a avaliação do desempenho e eficiência
dos trabalhadores;
− a sua definição contribui para a motivação dos indivíduos
Análise ao meio envolvente
A empresa está inserida num ambiente que lhe é alheio e que é composto por muitos fatores que a
empresa não pode controlar
Para facilitar a análise do meio envolvente considera-se 2 níveis de análise:
− Meio envolvente geral MEG
− Meio envolvente específico MEE

Meio envolvente geral

Refere-se ao meio externo genérico derivado do sistema socioeconómico em que a empresa
desenvolve a sua atividade.
Embora a influencia destes fatores se faça sentir de forma menos direta e menos rápida.
Olhar para as variáveis que o compõem é muito importante para que a empresa possa adequar a
estratégia da empresa a essa evolução

Exemplo de uma ferramenta de análise:

Análise PEST(E/A)
− Político-legal (ex. Variação nos impostos, incentivos à poupança energética)
− Económicos (ex. Variação da taxa de juro, poder de compra)
− Socioculturais (ex. Taxa de natalidade, mortalidade, emigração)
− Tecnológicos (ex. TIC, Aparecimento de tecnologia inovadoras)
Ao nível de cada umas destas dimensões devem ser definidas a influencia (e a sua justificação) + a
tendência.

Meio envolvente específico

− Refere-se à parte do meio envolvente que é mais próxima da atividade da empresa, isto é, da
indústria ou setor de atividade da empresa.

Este meio incide sobre o conjunto de fatores que exercem uma influência direta sobre a empresa.
O impacto destas variáveis é forte e rápido.

Esta análise incide sobre

− Clientes
− Fornecedores
− Concorrentes
− Comunidade
Devemos conhecer muito bem os nossos stakeholders:
Clientes
− Particulares (idade, sexo, …)?
− Empresas (dimensão, setor, …)?
− Produtos e serviços comprados?
− Locais de compra?
Fornecedores
− Grau de dependência?
− Dimensão?
− Qualidade dos produtos/matérias-primas?
Concorrentes
− Quem são?
− Objetivos?
− Estratégia?
− Recursos?
Comunidade
− Atuação de movimentos ambientalistas ou de defesa do consumidor?
− Atuação do governo?

Exemplo de uma ferramenta de análise:

Análise das 5 forças de Porter
Segunda Porter: “a rentabilidade a longo prazo de uma indústria depende do efeito conjunto de 5
competitivas básicas”
1- Rivalidade entre os concorrentes existentes
2- Possibilidade de entrada de novos concorrentes
3- Ameaça de produtos substitutos
4- Poder negocial dos fornecedores
5- Poder negocial dos clientes

Quanto maior a intensidade de cada uma das forças competitivas menor será esse potencial

Análise à empresa
Com a análise à empresa pretende-se estudar:
− As características dos seus recursos (quantidade e qualidade)
− Capacidade de competir (no ME)
Pretende-se aqui identificar os seus pontos fortes e fracos relativamente aos concorrentes
Ferramentas de análise do ambiente interno:
− Análise funcional
− Análise da cadeia de valor
Análise funcional
1º- identificar as áreas funcionais (variam muito de empresa para empresa)
2º-caraterizar cada uma das áreas funcionais (indicadores de desempenho)

É importante que esta análise tenha como termo de comparação o desempenho dos concorrentes
Sendo uma análise estática, é importante proceder ao estudo da evolução ao longo do tempo de cada
uma das variáveis

Exemplos de áreas funcionais:

− Área comercial (ex. quota de mercado, linha de produtos, força de vendas, …)
− Área da produção (ex. equipamentos, qualidade, produtividade, …)
− Área financeira (ex. autonomia financeira, rentabilidade, …)
− Organização e gestão (ex. estrutura organizativa, qualidade dos gestores, …)
− Recursos humanos (ex. Nível de formação, motivação, …)
Análise da cadeia de valor
Este instrumento leva-nos a estudar as atividades primárias e as atividades de apoio
Atividades primárias
− Logística de entrada (receção, controlo e aprovisionamento de matérias-primas, …)
− Operações (atividades do processo produtivo, …)
− Logística e saída (atividade de distribuição de produtos acabados, …)
− Marketing e vendas (estudos de mercado, publicidade, força de vendas, …)
− Serviço (atividade pós-venda e apoio aos clientes, …)
Atividades de apoio
− Gestão das Infraestruturas daa empresa (gestão administrativa e financeira, …)
− Gestão de RH (contratação, formação, motivação das pessoas, …)
− Desenvolvimento tecnológico (gestão das tecnologias da empresa, …)
− Compras (compra de matérias-primas, equipamentos, serviços, …)

Análise SWOT
Consiste num sintetização e análise:
− Das ameaças e oportunidades – identificadas na análise à envolvente
− Dos pontos fortes e fracos – identificados na análise à empresa
A análise SWOT:
− Strengths (forças)
− Weaknesses (fraquezas)
− Opportunities (oportunidades)
− Threats (ameaças)
2.2- Gestão de Marketing
Enquanto área de conhecimento, o Marketing é objeto de estudo algo recente
Hoje em dia, o marketing assume nas organizações um lugar de destaque igual ao detido pelos
restantes ramos da gestão.
No mundo das organizações, o Marketing é hoje uma realidade incontornável, sendo algo muito
importante para o sucesso empresarial

Definição de Marketing
Tradicional: é o conjunto dos meios de que uma empresa dispõe para vender os seus produtos e
serviços aos seus clientes, com rendibilidade.
Atual: é o conjunto dos meios de que uma organização dispõe para promover, nos públicos pelos quais
se interessa, comportamentos favoráveis à realização dos seus próprios objetivos.

“Novas” abordagens
 Marketing social
O marketing social refere-se ao uso de princípios e técnicas de marketing para a promoção de uma
causa, ideia ou comportamento social
Temas abordados no MKT Social?
− Saúde - Aspetos Sociais
− Ambiente - Participação
− Educação - Solidariedade
− Economia - Etc.
 Marketing desportivo
 Marketing territorial
 Marketing sensorial
 Marketing tribal
 Marketing político
 Marketing em saúde
 Marketing digital
 Etc.
Definição (tradicional) de Marketing
Existem várias formas de definir o que é o marketing, mas, todas têm um denominador comum
Marketing é algo que vê na satisfação das necessidades dos consumidores a melhor forma de uma
organização atingir os seus objetivos.
O marketing sobrevive durante a eternidade porque o ser humano sente uma necessidade saciada
pensa logo na seguinte

Implementação do pmkt
A implementação da filosofia do marketing nas organizações é algo de extremamente complexo.

 A gestão de topo
Deve ter os clientes no coração (efeito dominó)
Aceitam correr riscos (novos produtos))
Conhecimento de várias áreas (ex. psicologia, sociologia)
 As estruturas organizacionais
Uma excessiva departamentalização, formalização e centralização…dita o insucesso!
 Relações entre departamentos
O marketing necessita de boas relações entre departamentos para uma maior partilha de
informação, discussão, etc.

Assim, não é de estranhar que muitas organizações, ao implementarem o marketing tenham

enfrentado inúmeras dificuldades internas.

Linhas orientadoras do MKT

 Foco na satisfação do cliente
Como se satisfaz um consumidor?
Perceções > Expetativas

 Integração de toda a organização

A orientação para o cliente é algo que diz respeito a toda a organização (e não apenas ao
marketing)

 Realização dos objetivos da organização

“A finalidade é a satisfação, a recompensa é o lucro”

Atitudes de MKT
 VER para além do produto – vender benefícios e sonhos (Ex. cosméticos)
 Estar próximo dos clientes – estudar comportamentos
 Basear as decisões em factos e não em opiniões
 Manter espírito crítico, de síntese e de antecipação
 Vigiar de perto a concorrência (as suas estratégias, posicionamento)
 Assumir riscos
 Ser coerente (na política e estratégias)
Marketing estratégico

Marketing estratégico (STP)

 Segmentação
 Segmento-alvo (Target ou público-alvo)
 Posicionamento
Segmentação & Segmento-alvo
Para ser bem-sucedida no mercado, a empresa deve estar direcionada para “um” cliente específico
Só assim conseguirá conquistá-lo e mantê-lo
A segmentação consiste em dividir um mercado grande e heterogéneo em subgrupos que se
comportam da mesma Forma ou têm necessidades similares.
Os profissionais de marketing devem determinar quais os segmentos que oferecem a melhor
oportunidade para se alcançar os objetivos da empresa.
Níveis de segmentação

 Marketing de massas
 Marketing segmentado
 Marketing one-to-one
Vantagens da segmentação (para as empresas)?
− Exercer um esforço concentrado de MKT e avaliar os resultados com maior facilidade;
− Percecionar mais facilmente as tendências do mercado;
− Diminuir os investimentos em publicidade;
− Aumentar o lucro;
− Melhorar a imagem nos mercados-alvo; …
Posicionamento
Lugar que a empresa, produto e/ou serviço vai ocupar na mente dos consumidores em relação aos
concorrentes;
Associações chave: Volvo=segurança;
Os slogans

Marketing-mix
Marketing operacional
4P’s (ou 7P’s)

Marketing de serviços
+Pessoas
+Processos
+Evidências Físicas

Marca
A gestão das marcas/branding é hoje uma das preocupações centrais do marketing
As marcas são sinónimos de competitividade e permanência no mercado

Atualmente, a escolha dos consumidores relativa ao que comprar dependerá

− - da avaliação dos benefícios funcionais de um produto
− + de toda a cultura e filosofia da empresa

As marcas são importantes quer do ponto de vista dos consumidores como das empresas

Vantagens das marcas

Empresas:
− Diferenciar a oferta; diminuir os custos de publicidade;
− Consumidores pagam + e aceitam melhor novos produtos;
− Maior lealdade; Maior estabilidade nas vendas; Maior lucro
− Protege de falsificações (+/-);
− Barreiras à entrada de concorrentes;
− Capacidade de atrair investidores;
− Fonte de vantagem competitiva;
− …

Consumidores.
− Diminuição do risco (garantia de qualidade);
 − Simplifica o processo de decisão de compra;
− Facilita o comercio internacional;
− Maior eficiência do nível da informação (identifica e diferencia);
− Ajuda o consumidor a expressar a sua identidade (real e ideal);
− …

O triângulo da marca
Uma marca assenta em 3 pilares:
 Sinal;
 Missão/objeto;
 Imagem/interpretante.

Sinal – origem no emissor

A – Identidade central (nome)
B – Identidade tangível (logótipo)
C – Identidade alargada (slogan, sons, design, mascote, …)

Missão/Objeto
Criação de atributos e posicionamento desejado (origem no emissor)
Como queremos ser vistos pelo nosso cliente?

Imagem
Imagem efetiva
Simplificação/interpretação de inúmeras associações e fragmentos da informação;
É o que o consumidor retém da enorme quantidade de informação que recebe de determinada marca

O que o consumidor procura atualmente?

Todos nós gostamos de marcas:
− Divertidas
− Que tenham uma forte personalidade
o Conjunto das características humanas associadas com a marca com as quais o consumidor
se identifica, procurando na marca a expressão da sua própria personalidade.
o 5 dimensões da Personalidade da marca: Sinceridade, excitação, competência, sofisticação e
vigor.
o A despersonalização da identidade da marca leva ao consumidor a afastar-se e a não
estabelecer uma relação afetiva com a marca
− Que são reais/autênticas
− Que são sensíveis e humanas
o O mundo, encarado por muitos como uma realidade cinzenta, justifica a procura árdua de
manifestações de afetos e a necessidade de viver mais intensamente as emoções fortes
− Que nos fazem pensar
− Que são criativas
− Que defendem bons princípios e valores
− Que são próximas da família
2.3- Gestão de Pessoas
Qualquer organização é fruto da construção humana e, por conseguinte, não existem organizações se
não existirem pessoas
Mais do que nunca, é necessário:
− Atrair
− “Reter” /motivar
− Desenvolver pessoas
→ Desenvolvimento sustentado da organização

Evolução da GRH
− Engenheiros + Advogados + Economistas
− + Psicólogos + Sociólogos
− Gestores de pessoas
Esta evolução é reflexo:
− Do desenvolvimento da formação especializada nesta área;
− Do reconhecimento crescente da sua importância no âmbito da gestão

Verifica-se, atualmente, uma mudança do paradigma de gestão que determina a relação da empresa
com o empregado
Relação “pai | Filho” -> Relação entre “Adultos” (onde todos fazem parte do processo de decisão)
As pessoas articulam-se no sentido de alcançar um objetivo comum (apesar dos seus objetivos
individuais)

A gestão de Pessoas tem de cuidar da satisfação das

− Necessidades de cada pessoa
− Expectativas e desejos das pessoas
→ Bons resultados organizacionais

Alguns desafios atuais na GP

 Mercado global de RH
o O mercado de profissionais a que uma organização pode recorrer pode alargar-se para além
dos limites geográficos onde esta se insere;
o Os seus colaboradores podem também ser seduzidos por organizações internacionais
 Choques culturais
 Redução do quadro de pessoal
 Teletrabalho
 Aumento da procura de trabalhadores qualificados (diminuindo o mercado para os trabalhadores
não qualificados
 Envelhecimento da população (pessoas de escalões etários mais elevados ainda no ativo)
 População reformada – como aproveitar as competências dos profissionais aposentados?
 Necessidade de competências multidisciplinares (ex. gestão, direito, psicologia, ciências políticas,
…)
 …
Conceitos base
Recursos Humanos (expressão em desuso)
└ Conjunto de talentos, competências, capacidades, aptidões e conhecimentos … das pessoas que
trabalham numa organização
└ Ao gerir pessoas as organizações precisam desenvolver uma boa cultura organizacional

Cultura Organizacional
 Representa a “personalidade” da organização (traços distintivos que lhe conferem identidade e
a torna única) – tem a sua base na missão e visão da organização
Exemplos a considerar: valores, mitos organizacionais, rotinas de trabalho, comportamentos
incentivados e desincentivado, etc.
A cultura organizacional reflete-se no clima organizacional

Clima Organizacional
 Ambiente interno da organização (ex.: estilo das relações interpessoais)
Cultura organizacional --> Clima organizacional --> comportamento
O centro da atuação da GRH é precisamente o comportamento dos indivíduos da organização.

Atividades da GRH
Planeamento – antecipar necessidades e prever excessos (ou não) de RH
Obtenção – recrutamento e selecionar RH
Aplicação – descrever conteúdos funcionais e afetar pessoas às tarefas
Manutenção – gerir sistemas de remunerações e de incentivos, promover boas condições de trabalho
Desenvolvimento – promover planos de formação, apoiar ações de desenvolvimento pessoal e
organizar planos de carreira
Controlo – acompanhar e avaliar o desempenho

Podemos organizar as atividades de GRH em 3 dimensões:

 Gestão administrativa (Ex: ficheiros de pessoal, processamento de salários e segurança social,
etc.)
 Gestão estratégica (Ex: melhoria das condições de trabalho, gestão participativa, motivação e
liderança eficaz, etc.)
 Gestão técnica (Ex: recrutamento e seleção, formação, avaliação de competências, etc.)

Plano de RH
Do plano de RH constam, normalmente, as seguintes informações:
− Número total de empregados
− Nível de qualificação
− Cronograma de entradas e saídas
− Necessidades de substituição
− Candidatos internos potenciais
− Necessidades de formação
− Ganhos de produtividade
 − Custo estimados, etc.
O PRH deverá ser discutido e formalmente aprovado pela direção da organização
Deve ser revisto anualmente com vista a corrigir desvios que eventualmente possam ir surgindo

Procura ou oferta de RH?

Excesso de pessoal – propostas de reformas antecipadas, redução de horários de trabalho,
despedimentos, etc.
Escassez de pessoal – recrutamento, formação (o que permitirá desenvolver competências junto das
pessoas que já pertencem à organização)

Processo de seleção e recrutamento

Este processo tem como objetivo encontrar as pessoas certas para ocupar lugares vazios na estrutura
funcional da organização.
Estas vagas podem resultar:
− Rotação interna – promoção ou mudança de função do trabalhador que ocupava esse lugar
− Rotação externa – criação de novos lugares em resultado da saída da empresa do anterior titular
da função

Necessidade de recrutamento
Origem:
− Identificada, por exemplo, no PRH
− Fruto de acontecimentos inesperados
− Etc.

Definição da função
Esta fase consiste em inventariar as características da função em causa (tarefas, responsabilidades,
objetivos), o perfil do candidato ideal e as condições que a organização está disposta a oferecer.

Recrutamento
Processo de atração de candidatos aos lugares que se pretende preencher.
Interno – visa encontrar os melhores candidatos entre o conjunto de pessoas que já trabalham na
organização
 Origem: escolha direta ou concurso interno
Externo – consiste em procurar candidatos apenas externos à organização7
Origem: jornais, revistas, online, bases de dados de candidaturas espontâneas recebidas,
associações
empresariais, universidades, feiras de emprego, relações pessoais e profissionais, etc.

Recrutamento interno
− + processo é mais rápido (do que o recrutamento externo);
− + permite aproveitar o investimento na formação
− + oferece oportunidade de carreira (motivação);
− + evita o risco de inadequação cultural;
− + reduz a incerteza quanto ao potencial;
− + custo do processo é menor
− + é mais rápido
− …

− - pode gerar conflitos entre os funcionários concorrentes;

− - se se tratar de um bom funcionário pode haver resistência pela chefia anterior
− - apresar de ser mais rápido pode levar à necessidade de outro recrutamento (para o lugar que
fica livre);
− …

Recrutamento externo
− + permite renovar o quadro de competências existentes;
− + pode aumentar a visibilidade da organização (projetando a imagem de renovação);
− + aproveita os conhecimentos e as experiências adquiridas anteriormente pelos candidatos;
− …

− - tem custos normalmente mais elevados;

− - processos mais longos (no tempo);
− - aumenta os riscos de incompatibilidade cultural;
− - pode gerar desmotivação e desconfiança nos trabalhadores internos;
− - os resultados são imprevisíveis

Em geral, nos processos clássicos de seleção, existem pelos menos duas fases sequenciais em que se
filtram as candidaturas até chegarmos ao candidato escolhido.

1ª fase de seleção
└ análise dos dados curriculares e profissionais dos candidatos (CV+ carta de
apresentação/motivação)
Depois de reduzir o número de candidatos a um gruo de dimensões aceitáveis para efetuar avaliações
personalizadas passa-se à 2ª fase do processo de seleção.

2ª fase de seleção
└ Procura-se saber mais sobre cada um dos candidatos e avaliar a sua preparação para as
exigências da função.

Como?
Testes – testes de inteligência, testes de personalidade, testes de conhecimento, testes de valores, etc.
Entrevistas -face a face; de grupo, entrevistas de pressão; entrevista social, etc.

Negociação e contratação
 Negociação – das condições remuneratórias e de trabalho
 Contratação – se for alcançado um acordo

Avaliação do desempenho
└ Avaliação: por parte dos supervisores diretos (formato clássico de avaliação), pelos colegas de
trabalho, pelos subordinados, por agentes externos (ex: clientes, fornecedores, etc.)
Para que os colaboradores tenham um bom desempenho as empresas devem apostar na formação e no
desenvolvimento dos seus RH
Formação
└ Processo educacional de curto prazo que visa dotar as pessoas de novos conhecimentos
Ex: desenvolver competências relacionadas com a capacidade de utilização de um software,
capacidade de liderança e de trabalho em equipa, capacidade de comunicação, competências de
negociação, etc.)

 Upskilling - visa ensinar novas competências para otimizar o desempenho de um trabalhador na

sua atual função;
 Reskilling (profissional) - procura treinar um funcionário para realojá-lo numa nova função.

Introdução à Contabilidade
A CONTABILIDADE COMO PRÁTICA DE APOIO À GESTÃO
Contabilidade é a linguagem dos negócios

 Contabilidade financeira – preparada para entidades externas (Fornecedores, Banca, Investidores)

Gera Demonstrações Financeiras, como o Balanço Patrimonial, a Demonstração
de Resultados (DR) e a Demonstração dos Fluxos de Caixa (DFC), que resumem a
situação financeira da empresa num determinado período. Estes relatórios
ajudam a fornecer informações úteis para os investidores, credores, acionistas e
outras partes interessadas
 Contabilidade de gestão – preparada para entidades internas (Administradores, Gestores
intermédios)
Dá-nos informação detalhada sobre o negócio (p.ex. lucro por produto, custo de
cada departamento)
Processo
1. Recolha de informação de cada transação através de 1 sistema de informação
2. Processamento: sintetização dos dados
3. Relato: preparação de Reportes (Demonstrações Financeiras)
Normalização contabilística
Canal de comunicação entre empresas/organizações e utilizadores externos
As duas partes têm de ter acesso às regras → Normas de contabilidade
Normas Nacionais
− Convergem com as internacionais
− Sistema Normalização contabilística (SNC)
− Designam-se de Normas de Contabilidade e Relato Financeiro (NCRF) + NCRF - PE (Pequenas
Entidades)
Normas Internacionais
− Vantagem: garante a comparabilidade da informação
− Emitidas pelo International Accounting Standards Board (IASB)
− Designam-se de IFRS (International Financial Reporting Standards) e IAS (International
Accounting Standards, designação até 2001)
Demonstrações Financeiras – apresentação da informação e útil para a tomada de decisões

OBJETIVOS, CONCEITOS BÁSICOS DE CONTABILIDADE FINANCEIRA

ABORDAGEM INICIAL ÀS PRINCIPAIS DEMONSTRAÇÕES DO RELATO FINANCEIRO –
DEMONSTRAÇÃO DOS RESULTADOS E BALANÇO

A Empresa e o círculo económico

Ótica Financeira: Ótica Económica: − Ótica Tesouraria ou de

− Gasto: valores Caixa
− Despesa: remuneração dos
incorporados e gastos na − Pagamento: saída de
fatores
produção de bens e valores monetários
− Receita: remuneração das
serviços − Recebimento: entrada de
vendas/serviços prestados
− Rendimento: venda de valores monetários
(quando existe fatura)
Resumo produtos
Despesas originam obrigações a pagar e irãoacabados/prestação
provocar saídas dedevalores monetários (pagamentos).
Receitas originam direitos a receber e irãoserviços
provocar(saída)
entradas de valores monetários (Recebimentos).
Gastos advêm do consumo de bens e serviços. Rendimentos advêm da venda de produtos acabados.
Pode haver um rendimento sem que haja o recebimento – ex: venda a prazo de mercadorias.
Pode haver um recebimento sem que haja o rendimento – ex: cobrança de dívidas a clientes.

O BALANÇO
Balanço – representa a posição financeira de uma entidade num determinado momento (em regra, um
ano).
 Recursos/Aplicação de Financiamento/ Origem
Fundos/Investimento de Fundos

Capital próprio
Ativos
Passivos

Equação Fundamental da contabilidade:

ATIVOS= CAPITAL PRÓPRIO + PASSIVO

O que temos = ativo A quem pertence = capital próprio + passivo

DIREITOS: CP: investimento inicial/ subsequente +
lucros/prejuízos
- Usar bens que temos Passivo: Obrigações
- De receber dos nossos clientes
- De usar o dinheiro que temos

3 situações
Ativo > Passivo → CP >0
Ativo = Passivo → CP = 0
Ativo < Passivo → CP < 0 → Falência técnica

FACTOS PATRIMONIAIS E OUTROS CONCEITOS

Factos permutativos ou qualitativos: provocam alteração na composição do património líquido (capital
próprio), mas não no seu valor.
Factos modificativos ou quantitativos: provocam alteração na composição do património e no seu
valor.
Estudo da “solvabilidade”: Capacidade da empresa para solver (pagar) os compromissos financeiros
assumidos (dívidas) e que venha a assumir nas datas dos respetivos pagamentos.
Estudo da “liquidez”: Capacidade da empresa para solver (pagar) os compromissos financeiros de curto
prazo (correntes).
Um balanço, para conhecer a natureza e o valor do capital próprio (CP) tem a seguinte estrutura:

Ativo: corresponde ao que a entidade tem, isto é, ao conjunto dos seus bens e direitos. São os recursos
controlados pela entidade como resultado de acontecimentos passados dos quais se espera que fluam
para a entidade benefícios económicos no futuro.
 → corrente: prazo de recuperação < 12 meses, por exemplo, matérias-primas, depósitos, etc.
→ Não corrente: prazo de recuperação > 12 meses, por exemplo, máquinas, propriedades, etc.

Passivos: obrigações presentes resultantes de acontecimentos passados, cuja liquidação se espera que
resulte uma saída de recursos que incorporam benefícios económicos
→ corrente: prazo de liquidação < 12 meses
→ Não corrente: prazo de liquidação > 12 meses
Exemplo: Empréstimo solicitado a um banco

Capital próprio: corresponde ao que resta depois de soldadas todas as obrigações da entidade, ou seja,
é o interesse residual nos ativos da entidade depois de deduzidos todos os passivos. Engloba os
recursos originários dos sócios e os resultados gerados e não distribuídos.
Exemplos: Dinheiro investido pelos sócios; Lucro
A demonstração de resultados
RESULTADO LÍQUIDO DO PERIODO=RENDIMENTOS+GASTOS
3 Situações:
Rendimentos > Gastos → Lucro
Rendimentos = Gastos → Resultado nulo
Rendimentos < Gastos → Prejuízo

Resultado antes de depreciações, gastos de financiamento e impostos = EBITDA (earnings before

interest, taxes, depreciation and amortization)
Resultado operacional (antes de gastos de financiamento e impostos) = EBIT (earnings before interest
and taxes) Resultado antes de impostos = RAI
Resultado líquido do período = RLP

ANALISTA FINANCEIRO E GESTOR FINANCEIRO

Função Financeira: Conjunto de pessoas e serviços que, dentro de uma organização, assumem a sua
gestão financeira, preparando e executando as decisões financeiras.
Tarefas da gestão financeira

 Gestão financeira estratégica (médio e longo prazo)

o Política de investimentos (ativos não correntes)
o Política de financiamento (capital próprio e passivo não corrente)
o Política de dividendos
 Gestão financeira corrente (curto prazo)
o Gestão dos ativos correntes
o Gestão dos passivos correntes

focada nas decisões operacionais diárias e na implementação de estratégias financeiras globais.

Tarefas da análise financeira
Recolha, tratamento e estudo de informação económico-financeira

Apoiar a tomada de decisões por parte dos gestores financeiros

Verificar se a empresa tem ou não criado valor (análise histórica) ou se é estimada a criação de valor
(análise previsional)

concentrada na interpretação dos dados financeiros para informar as decisões estratégicas e melhorar
o desempenho financeiro a longo prazo

A gestão financeira é a parte das empresas que se preocupa na gestão do dinheiro.

Um gestor financeiro tem de tomar decisões:

Decisão de financiamento: onde obter o dinheiro necessário;

Decisão de investimento: onde gastar o dinheiro.

Uma análise financeira imite uma opinião sobre o desempenho, ou seja, sobre a situação financeira de uma
empresa.

Sistema de informação contabilístico

Existem essencialmente dois mapas: demonstração de resultados (desempenho) e balanço (situação financeira).

Uma demonstração de resultados pode ter diferentes níveis de resultados.