Universidade Eduardo Mondlane

Faculdade de Economia
Licenciatura em Gestão
Introdução Gestão
Capítulo V
As Funções da Gestão
6.2.1 A Planificação: Planificação Estratégica
e Planificação Operacional.

A visão é o network de metas/objectivos que dá um sentido

de propósito e direcção a uma organização. O
desenvolvimento deste network é a 1ª responsabilidade
da gestão: é a responsabilidade de planificar.

Através da planificação, os gestores desenvolvem os

objectivos e metas e identificam os recursos e acções
necessárias para os atingir
Nos dias de hoje o processo de planificação organizacional
tende a ser e a chamar-se cada vez mais de planificação
estratégica
6.2.1 A Planificação: Planificação
Estratégica.

O processo de planificação estratégica envolve:

 Desenvolver a missão e objectivos estratégicos
específicos;
 Analisar o ambiente;
 Formular a estratégia;
 Implementar a estratégia;
 Fazer o controle estratégico
6.2.1 A Planificação: Planificação Estratégica

Missão é um sumário que diz o que é ou tenta ser a

organização e, muitas vezes inclui uma declaração da
sua filosofia e valores. A missão revela a visão da
organização a longo prazo: o que pretende ser e a
quem pretende servir.
Uma missão efectiva proporciona um sentido geral de
direcção para cada indivíduo e grupo dentro da
organização mais na perspectiva de servir os clientes
do que em termos dos produtos ou serviços que a
organização oferece
6.2.1 A Planificação: Planificação Estratégica
versus Planificação Operacional

A planificação operacional é quando se põe em prática a

estratégia formulada e distingue-se da planificação
estratégica
Planificação Estratégica:
Ambiguidade;
Complexidade;
Não rotineira;
Global;
Fundamental;
Mudanças significativas;
Conduzida pelo ambiente e expectativas
6.2.1 A Planificação: Planificação Estratégica
versus Planificação Operacional

Planificação operacional:
Rotineira;
Operacionalmente específica;
Pequenas mudanças;
Conduzida pelos recursos e capacidades
 .

6.2.1.1 O Ambiente: Dois ambientes

Em termos de planificação, até organizações que têm

uma missão claramente definida falham em
reconhecer e responder ao que se passa à sua volta
no dia a dia.

Reconhecer o que acontece com actualidade no

ambiente e avaliar a organização em função das
tendências é o que se chama de análise situacional
6.2.1.1 O Ambiente: Dois ambientes

A análise situacional examina o conjunto complexo de

interacções entre os factores internos e os factores
externos da organização.
Começa por rever as condições no ambiente para
saber se existem oportunidades ou ameaças e usa
esta revisão como uma base de avaliação da
própria organização em termos do seu potencial de
forças e fraquezas
 6.2.1.1 O Ambiente: Dois ambientes

Teóricamente, são consideradas duas categorias de

ambientes quando se analisa a situação da
organização em termos de oportunidades e
ameaças:
1º - O ambiente geral, que afecta toda e qualquer
organização na sociedade;

2º - O ambiente de tarefa, ou imediato, que inclui os

factores ambientais que impactam directamente
sobre uma organização específica
Ambos contém factores externos à organização
6.2.1.1 O Ambiente: Dois ambientes

Há quem considere os ambientes interno e externo da

organização;

Há também quem considere os ambientes

Transaccional e Contextutal
6.2.1.1 O Ambiente: Dois ambientes. O
ambiente geral

O ambiente geral pode ser dividido em 5 dimensões de

mudança: mudança social, económica, político/legal,
tecnológica e global. A sua análise faz-se
geralmente usando a técnica PEST.
1. Mudança social: inclui mudanças nos modelos
sociais, demográficos, valores, e instituições.
As mudanças na sociedade e valores sociais podem
afectar tudo, desde bens e serviços que os clientes
preferem até atitudes e ética no trabalho, modelos
de responsabilidade social.
6.2.1.1 O Ambiente: Dois ambientes. O
ambiente geral

2. Mudanças económicas, refere-se ao estado geral

da economia que varia de tempos a tempos. Os
factores económicos tais como, taxas de juros e
taxas de inflacção são elementos chave do ambiente
económico que afectam a organização.

3. Mudanças políticas e legais, inclui o impacto de

leis governamentais e o sistema legal, assim como,
a relação entre a governação e os negócios
6.2.1.1 O Ambiente: Dois ambientes. O
ambiente geral

4. Mudanças tecnológicas, refere-se aos avanços

que permitem criar novos produtos e novas formas
de produção de bens e de prestação de serviços. Os
gestores que ignoram estas mudanças não só se
arriscam a perder oportunidades para melhorarem o
desempenho, como também arriscam-se a ver os
seus produtos e processos de produção obsoletos
ou extintos.
5. Mudanças globais, devem ser os factores
ambientais mais voláteis a partir da década de 90 e
condensa as mudanças sociais, políticas,
económicas etc. Com um impacto drástico sobre a
organização
6.2.1.1 O Ambiente: Dois ambientes. O
ambiente de tarefa

O ambiente de tarefa ou ambiente imediato, inclui factores

ambientais que impactam directamente sobe a organização:
Clientes, indivíduos, grupos, e outras organizações que compram
os produtos e serviços da organização;
Concorrentes, que competem pelos mesmos clientes da
organização;
Fornecedores, que podem exercer uma influência externa sobre a
organização
Reguladores, geralmente agências governamentais que fazem
fiscalização e controle;
Grupos privados, de interesse que também tentam influenciar as
políticas e procedimentos da organização
6.2.1.1 O Ambiente: As competências da
organização

Para além da missão, filosofia e objectivos, uma

organização integra competências humanas,
tecnológicas e financeiras. É necessário analizar
estas competências:
 Gestão: Uma análise dos sucessos ou insucessos
do negócio no passado geralmente indica que um
aspecto crucial dos resultados é a especilização em
gestão. Os gestores possuem habilidades de gestão
e experiência para enfrentar uma ameaça potencial
ou perseguir uma oportunidade?
6.2.1.1 O Ambiente: As competências da
organização

 Cultura e valores: O sistema de valores da

organização é consistente com as exigências do
ambiente? Há problemas quando:
 Os valores organizacionais são conservadores na
tomada de decisão e o ambiente requer que sejam
assumidos riscos;
 Quando o ambiente requer enfoque nas exigências
do cliente e a organização não valoriza os imputs do
cliente
6.2.1.1 O Ambiente: As competências da
organização

 Recursos humanos: Os empregados têm as

habilidades necessárias para responder
efectivamente às mudanças ambientais?
 À medida que a tecnologia se torna mais complexa,
a organização tem pessoas capazes de usar
sistemas operacionais complexos?
 À medida que o ambiente exige uma concorrência
globalizante, a organização tem pessoas com
habilidades linguísticas e compreensão cultural para
competir?
6.2.1.1 O Ambiente: As competências da
organização

 Sistemas operacionais: A organização possui ou

vai desenvolver os sistemas necessários para ter
sucesso nos negócios?

 Marketing: A organização tem habilidades para

avaliar as necessidades dos clientes, definir preços
com efectividade, fazer promoções e publicitar os
seus produtos ou serviços?
6.2.1.1 O Ambiente: As competências da
organização

 Recursos financeiros: A organização tem acesso a

recursos financeiros que são necessários para
efectivamente competir? Ou seja, consegue reunir
capacidades de gestão, recursos humanos,
tecnologias, investigação e marketing que lhe
permita competir?
6.2.1.1 O Ambiente: As competências da
organização. SWOT

Análise SWOT – é o processo de considerar as

competências organizacionais em termos das
mudanças ambientais

S – Strengths (Forças da organização)

W – Weaknesses (Fraquezas da organização)
O – Oportunities (Oportunidades ambientais)
T – Threats (Ameaças ambientais)
6.2.2 Estruturação organizacional, elementos
essenciais e modelos do design

Logo que a organização consiga ter um sentido de

direcção e estratégias para perseguir os seus
objectivos, é preciso estruturar a organização para
implementar as estratégias. Há 2 factores críticos:
– Como é que a organização estrutura as pessoas
em grupos; e,
– Como é que o trabalho é desenhado/organizado

A isto se chama a função de “organização” que é da

responsabilidade da gestão
6.2.2 Estruturação organizacional: Elementos
essenciais

A responsabilidade da função de “organização” deve ser vista em

2 dimensões:
1º - Criar e coordenar as várias unidades de trabalho para
implementar a estratégia da organização; Ex: criar diferentes
depatamentos ou divisões, vendas e marketing, finanças e
contabilidade, etc.
2º - Definir a forma como o trabalho deve ser desempenhado em
cada departamento. No Séc. XX, a especialização da tarefa foi
dominante. No Séc. XXI a especialização da tarefa é
substituida pelas equipas de trabalho
6.2.2 Estruturação organizacional: Elementos
essenciais

Para funcionar efectivamente, uma organização deve ter

Objectivos comuns/Senso de direcção. Sem isto os esforços
da organização perdem-se em actividades dispersas sem um
fim em particular. Há 5 elementos a considerar:
1º - Divisão do trabalho: os objectivos e metas devem ser
dividos na forma mais produtiva possível;
2º - Coordenação de esforços: é crítica para assegurar que o
trabalho que está a ser feito em cada unidade é consistente
com o conjunto dos objectivos
6.2.2 Estruturação organizacional: Elementos
essenciais

3º - Estrutura de autoridade. Autoridade é muitas

vezes definida como o direito de dirigir as acções
dos outros, e é um elemento chave no desenho de
uma organização para:
– Definir os objectivos e metas;
– Dividir o trabalho;
– Coordenar

Tudo isto na medida em que é aceitável pelos outros

Uma organização sem uma estrutura efectiva de autoridade
não tem disciplina
6.2.2 Estruturação organizacional: Elementos
essenciais

4º - Descentralização: Tem sido a grande tendência

actual em resposta às mudanças ambientais em
maior nrº e complexidade.
As organizações também aumentaram as suas
unidades e se tornaram mais complexas. A
autoridade não pode ficar apenas concentrada nas
mãos dos executivos da gestão de topo
6.2.2 Estruturação organizacional: Elementos
essenciais

5º - A estrutura organizacional segue a estratégia:

Para serem efectivas as organizações devem estar
estruturadas para implementarem as estratégias. A
relação entre estrutura organizacional e a estratégia
pode ser pensada em termos de:
– A estrutura segue a estratégia;
– A estrutura reflecte a estratégia;
– A estrutura implementa a estratégia;
– A estrutura apoia a estratégia
6.2.2 Estruturação organizacional: Modelos
tradicionais – Estrutura burocrática

Estrutura burocrática: baseada na teoria da

burocracia de Max Weber nos finais do Séc. XIX.
Weber estava preocupado com a forma de
organização de entidades públicas alemãs na base
do interesse pessoal e favoritismo. Ele convenceu-
se que as organizações só poderiam ser produtivas
se funcionassem na base de princípios de eficiência
e razão
6.2.2 Estruturação organizacional: Modelos
tradicionais – Estrutura burocrática

O modelo de Weber baseia-se em regras para

assegurar um tratamento justo e consistente para
com todos, e o funcionamento racional e eficiente da
organização no seu todo. Este modelo caracteriza-
se por:
 Divisão clara do trabalho para assegurar a
eficiência;
 Gestão do pessoal e promoção na base de testes
para assegurar que as decisões são tomadas na
base de – o que o indíduo sabe – ao invés de –
quem conhece quem
6.2.2 Estruturação organizacional: Modelos
tradicionais – Estrutura burocrática

 Um sistema formal de regras e políticas bem

definido para assegurar justiça e consistência, e
reduzir o subjectivismo na tomada de decisões;

 Uma hirarquia de autoridade claramente identificada

para garantir que as regras e políticas são
respeitadas
6.2.2 Estruturação organizacional: Modelos
tradicionais – Estrutura funcional

A Estrutura funcional, surge em resposta às

mudanças nos ambientes internos e externos, e
para implementar estratégias de especialização. A
organização é dividida em unidades, cada unidade
desempenha uma função especializada que é
essencial para o funcionamento.
Este modelo é mais efectivo para organizações que
produzem um unico produto ou serviço para um
unico mercado
6.2.2 Estruturação organizacional: Modelos
tradicionais – Estrutura funcional

Estrutura Funcional:
Director Geral

TI Prod. Engª. Jurídico RH Fin.

Contab.
6.2.2 Estruturação organizacional: Modelos
tradicionais – Estrutura de divisional

Estrutura divisional, o trabalho é dividido de acordo

com:
 O tipo de produtos e/ou serviços que são produzidos
e oferecidos;
 O tipo de clientes a servir;
 As áreas geográficas nas quais a organização
compete
Para organizações mais complexas com grande
variedade de produtos/serviços, servindo muitos
mercados ou categorias de mercados, a estrutura
deve combinar os modelos funcional e divisional
6.2.2 Estruturação organizacional: Modelos
tradicionais – Estrutura divisional. Divisão por
produtos ou clientes ou área geográfica

Estrutura Divisional
Director

Computadores Impressoras Software

6.2.2 Estruturação organizacional: Modelos
tradicionais – Estrutura mista: divisional e
funcional

Estrutura Mista Director

Computador Impressoras Europ Africa

Jurídico Fin. Contab. RH.

6.2.2 Estruturação organizacional: Modelos
Flexíveis

Neste modelo os especialistas são afectos as unidades

específicas ou projectos e trabalham directamente
com especialistas de outras áreas funcionais. Este
modelo tem vantagens:
 Enfoque da especialidade num projecto ou área;
 Facilita a comunicação e coordenação;
 Aumenta muito a capacidade de resposta a
problemas e oportunidades
6.2.2 Estruturação organizacional: Modelos
Flexíveis – Organização horizontal

Este modelo tenta reduzir os níveis de gestão na

organização e eliminar as fronteiras entre os
departamentos.
Começa-se por identificar de 3 a 5 processos chaves,
e formam-se as equipas com a especialização
necessária de cada membro. As equipas fazem
auto-gestão para evitar que o trabalho tenha que ser
revisto por outros gestores
As equipas reportam directamente à gestão de topo
6.2.2 Estruturação organizacional: Conclusão

 No Séc. XX surgiu um nrº considerável de vários

modelos que são desenhados para servir os planos
e políticas, para assegurar eficiência e objectividade
no processo de decisão. Por isso, cada modelo é
também burocrático.
 Não existe uma receita universal para estruturar a
organização. A melhor forma é sempre de acordo
com a situação.
6.2.2 Estruturação organizacional: Conclusão

 É pouco provável que a visão burocrática

desapareça por completo. Por um lado, há
necessidade das regras e estrutura de autoridade
que é proporcionada pela teoria da burocracia. Por
outro, há necessidade de rapidez e flexibilidade
 É responsabilidade da gestão reconhecer as
necessidades, e exercer a criatividade na
estruturação da organização para um desempenho
óptimo e resposta efectiva às mudanças
6.2.3 Estruturação do trabalho e lógica do
trabalho versus lógica do trabalhador

Desenhar a estrutura da organização é apenas metade da

responsabilidade da gestão na sua função de organização. A
outra metade tem a ver com o desenho do trabalho a fazer:
como é que o trabalho deve ser feito em cada unidade para ser
o mais produtivo possível.

1º Especialização da tarefa – o processo de dividir uma tarefa

grande numa série de tarefas pequenas, simples. Tem a
vantagem de elevar a produtividade, mas tem, também, o
problema de se tornar monótona ao ponto de reduzir a
produtividade devido à falta de motivação
6.2.3 Estruturação do trabalho e lógica do
trabalho versus lógica do trabalhador: Teoria da
satisfação do trabalho de Herzberg

Herzberg criou a teoria dos 2 factores que oferece

um guião para melhor se compreender a relação
entre o desenho do trabalho e a satisafação do
trabalhador.
As pessoas geralmente falam mais das condições do
trabalho do que do trabalho em si. Herzberg chamou
às condições de trabalho os factores higiénicos
Para Herzberg os factores higiénicos são importantes
porque se os trabalhadores não estão satisfeitos
com as condições de trabalho, a produtividade sofre
6.2.3 Estruturação do trabalho e lógica do
trabalho versus lógica do trabalhador: Teoria da
satisfação do trabalho de Herzberg

Os factores que estão mais íntimamente relacionados

com o desenho do trabalho são o que Herzberg
chamou de factores motivacionais
Factores higiénicos:
 Condições de trabalho como, temperatura, luz,
ventilação;
 Relações inter-pessoais com outros trabalhadores;
 Políticas da organização sobre férias, ausência por
doença e benfícios sociais;
6.2.3 Estruturação do trabalho e lógica do
trabalho versus lógica do trabalhador: Teoria da
satisfação do trabalho de Herzberg

 Efectividade dos superiores como supervisores;

 Salário básico

Factores motivacionais:
 Sentido de atingir a meta;
 Sentido de reconhecimento;
 Sentido de responsabilidade;
 Oportunidades de crescimento;
 Sentido de crescimento pessoal
6.2.3 Estruturação do trabalho e lógica do
trabalho versus lógica do trabalhador

2º Redesenho do cargo – É o termo usado para

descrever os esforços feitos pela organização para
melhorar a satisfação no trabalho melhorando a
forma como o trabalho deve ser feito. Há 3 opções:
 Rotação do cargo – é a prática de rodar os
trabalhadores de tarefa em tarefa numa determinada
área;
 Alargamento do cargo – é combinar tarefas mais
simples numa série de tarefas maiores que são
realizadas por um indivíduo num certo cargo
6.2.3 Estruturação do trabalho e lógica do
trabalho versus lógica do trabalhador

 Enriquecimento do cargo – é o redesenho do cargo

que incorpora tanto quanto possível um aumento do
sentido de atingir resultados e responsabilidade e
também, um aumento de oportunidades de
crescimento e reconhecimento.
Outras opções mais recentes:
 Equipas de trabalho;
 Equipas de trabalho com auto-gestão
6.2.3 Estruturação do trabalho e lógica do
trabalho versus lógica do trabalhador

Durante o Séc. XX a ênfase foi posta na lógica do

trabalho com a especialização da tarefa para
aumentar a produtividade. Como consequência, não
foi dada atenção à lógica do trabalhador.

Hoje em dia, a gestão enfrenta o desafio de balancear

a lógica do trabalho com a lógica do trabalhador –
equipas de trabalho
6.2.3 Estruturação do trabalho e lógica do
trabalho versus lógica do trabalhador

Mas, o trabalho de equipa tem vantagens e

desvantagens:
Vantagens: satisfaz a necessidade de desenhar o
trabalho para ser eficiente, flexível, rápido, e com
qualidade. Também satisfaz as necessidades dos
trabalhadores em enfrentar desafios e fazer um
trabalho que tem um significado
Desvantagem: Quando se dá à equipa um trabalho
com mais responsabilidades do que ela é capaz, a
lógica do trabalhador perde terreno
6.2.3 Estruturação do trabalho e lógica do
trabalho versus lógica do trabalhador

Conclusão: Á medida que as mudanças ambientais

continuam a alterar o alinhamento entre a lógica do
trabalho com a lógica do trabalhador, é da
responsabilidade da gestão explorar formas de
melhorar a produtividade e o desempenho
6.2.3.1 As pessoas e o desempenho, gestão
dos recursos humanos;

As chaves sobre o desempenho são:

 As tarefas estão bem definidas? Teoria dos

objectivos: os gestores compreendem com clareza
o que é que os indivíduos ou equipas querem em
termos de definição da tarefa.
Para um bom desempenho, as pessoas precisam de
ter o seu trabalho bem definido, da mesma maneira
que os objectivos específicos SMART ( específico,
com significado, aceitável, realista, dentro de tempo
certo)
6.2.3.1 As pessoas e o desempenho, gestão
dos recursos humanos;

 Se eu tentar realizar a tarefa serei bem sucedido?

Motivação pela competência: os gestores devem
assegurar que as pessoas têm as habilidades para
serem bem sucedidas nas tarefas que lhes são
atribuídas

 Se eu for bem sucedido serei recompensado?

Teoria do re-enforço
6.2.3.1 As pessoas e o desempenho, gestão
dos recursos humanos;

 A recompensa é algo que tem valor para mim? Teoria das

necessidades de Abraham Maslow e teoria da expectativa
Maslow definiu uma hierarquia de necessidades colocadas em 5
categorias:
1º fisiológicas: as necessidades que nos mantêm vivos,
alimentação, ....
2ºSegurança: as necessidades que nos fazem sentir física e
psicológicamente seguros
3º Social: as necessidades criam um sentido de propriedade e
aceitação pelos outros
4º Estima: as necessidades pelo sentido de respeito pelos outros
e por si próprio
5º Auto-actualização: a necessidade de sentir que está atingir o
seu potencial máximo como ser humano
6.2.3.1 As pessoas e o desempenho, gestão
dos recursos humanos.

Teoria da expectativa, sugere que o esforço realizado pelo

indivíduo numa tarefa será maior se ele espera ser bem
sucedido, ser recompensado e a recompensa tem algum
valor.
Motivação para o trabalho = espectativa de que o esforço
resultará em desempenho X Expectativa de que o
desempenho resultará em recompensa X Quanto é que a
recompensa vale
6.2.3.1 As pessoas e o desempenho, gestão
dos recursos humanos;

 A recompensa é justa? Teoria da equidade

sugere que as pessoas vêm a equidade ou justiça a 2
níveis:
1º - a recompensa é proporcional ao esforço
requerido?

2º - a recompensa é semelhante ou comparável com

aquilo que outros obtêm em esforços semelhantes
ou comparáveis?
6.2.3.1 As pessoas e o desempenho, gestão
dos recursos humanos.

A gestão dos recursos humanos é uma

responsabilidade especial da gestão para
estabelecer e manter programas específicos e
sistemas para atrair, desenvolver e apoiar um alto
desempenho da força de trabalho. Isto inclui:
 respeitar a legislação para criar um ambiente de
trabalho livre de descriminação;
 Criar um ambiente que atrai e empodera os
empregados com alto desempenho
independentemente da raça, género, origem étnica,
ou capacidade física
6.2.3.1 As pessoas e o desempenho, gestão
dos recursos humanos.

Sistemas de RH:
 Análise de cargos e planificação;
 Recrutamento e selecção;
 Formação e desenvolvimento;
 Avaliação do desempenho;
 Recompensa;
 Segurança e bem-estar
6.2.3.2 As lideranças e o desempenho.

Liderança é um dos elementos mais críticos para o

sucesso das organizações.

“Um negócio com escassez de capital pode obter um

empréstimo, e um mal localizado pode ser movido
para outro lugar. Mas um negócio com fraca
liderança tem poucas chances de sobreviver”
Warren Bennis & Burt Nanus
6.2.3.2 As lideranças e o desempenho. A
psicologia do líder

Liderança é o processo de dirigir e apoiar outros a perseguir a

missão e objectivos da organização.
A questão fundamental é: Como melhor proporcionar um tipo de
direcção e apoio que as pessoas precisam para serem
produtivas?
As investigações mais recentes têm um enfoque sobre o líder
como pessoa ( a psicologia do líder):
 A personalidade do líder efectivo;
 As atitudes, comportamentos e assumpções do líder;
 As expectativas do líder acerca do seus seguidores.
6.2.3.2 As lideranças e o desempenho. A
psicologia do líder

Estas teorias partem da assumpção: se fosse possível

determinar o tipo de pessoa que pudesse ser um
líder efectivo, as organizações poderiam tornar-se
mais efectivas na identificação e selecção da pessoa
com o maior potencial de liderança.
A investigação resultou na identificação de um número
de características de personalidade associadas com
os líderes efectivos. Há 2 conjuntos de assumpções
que os líderes têm acerca da motivação dos seus
colaboradores: Teoria X e Teoria Y
6.2.3.2 As lideranças e o desempenho. A
psicologia do líder

Liderança e personalidade, o valor de reconhecer as

características chaves de personalidade pode
assistir as organizações nos seus esforços para
identificar líderes potenciais:
 Motor: Ambição, energia, tenacidade, iniciativa;
 Desejo de liderar;
 Honestidade e integridade;
 Auto-confiança;
 Inteligência
6.2.3.2 As lideranças e o desempenho. A
psicologia do líder

 Assumpções do líder, estudadas por Douglas

McGregor, compreender as assumpções do líder é
outra contribuição importante: que factores de
motivação são mais importantes para o trabalhador.
Teoria X:
 O trabalho é inerentemente penoso para a maioria
das pessoas;
 Muitas pessoas não ambiciosas, têm pouco desejo
de assumir responsabilidades, e preferem ser
dirigidas;
6.2.3.2 As lideranças e o desempenho. A
psicologia do líder

 A motivação ocorre apenas aos níveis psicológico e

de segurança;
 Muitas pessoas devem ser controladas de perto e
muitas vezes de forma coerciva para atingirem os
objectivos organizacionais
Teoria Y:
 O trabalho é tão natural como jogar, se as condições
são favoráveis;
 O auto-controle é muitas vezes indispensável para
atingir os objectivos organizacionais
6.2.3.2 As lideranças e o desempenho. A
psicologia do líder

 A motivação ocorre aos níveis social, estima, e auto-

actualização, assim como, aos níveis psicológico e
de segurança;

 As pessoas podem ser auto-dirigidas e criativas no

trabalho se forem própriamente motivadas
6.2.3.2 As lideranças e o desempenho. O
comportamento do líder

A liderança pode também ser definida como uma combinação de

2 comportamentos específicos:
 Comportamento de tarefa: o comportamento do líder tem
enfoque no desenho e realização completa da tarefa; Em
contraste,
 Comportamento de relações: com enfoque na satisfação das
necessidades das pessoas para o desempenho das tarefas
inclui proporcionar apoio e encorajamento, responder às
dúvidas e preocupações e resolver os problemas com os
colaboradores
A este conjunto combinado de comportamentos costuma chamar-
se estilos de liderança
6.2.3.2 As lideranças e o desempenho. O
comportamento do líder

Em suma:
Comportamento de tarefa:
 Estabelecer metas;
 Organizar;
 Estabelecer prazos;
 Dirigir;
 Controlar
6.2.3.2 As lideranças e o desempenho. O
comportamento do líder

Comportamento de relações:
 Dar apoio;
 Comunicar;
 Facilitar as interacções;
 Saber ouvir;
 Dar feed-back
6.2.4 O Controle, gestão da qualidade e
melhoria contínua do desempenho;

Controle é o processo de monitorizar o desempenho actual para

assegurar que os objectivos e padrões organizacionais são
atingidos.

Os passos ou estágios do processo de controle são:

 Identificar e estabelecer objectivos e padrões de desempenho,
ou seja, estabelecer metas, benchmarks, e orçamentos que
são os alvos ou padrões da organização
 Monitorizar o desempenho;
 Comparar o desempenho atingido com os padrões definidos;
 Corrigir com acções
6.2.4 O Controle, gestão da qualidade e
melhoria contínua do desempenho;

O desempenho deve ser monitorizado para assegurar

progresso, realizar acções tanto para resolver os
problemas como para a contínua melhoria da
qualidade.
Tradicionalmente, o controle colocava a ênfase em
identificar e resolver os problemas resultantes do
desempenho.
Recentemente, o conceito de controle expandiu-se
para colocar a ênfase na qualidade e melhoria
contínua
6.2.4 O Controle, gestão da qualidade e
melhoria contínua do desempenho.

Esta nova abordagem é chamada Kaizen, em que o

objectivo já não é mais apenas reduzir os defeitos
dos produtos ou serviços. O objectivo agora é
melhorar contínuamente tanto o produto como o
processo, e cada pessoa na organização é vista
como um “sócio” para atingir o objectivo.

A abordagem TQM – gestão de qualidade total, é um

processo que reflecte a abordagem de orientação
para a qualidade
6.2.4 O Controle, gestão da qualidade e
melhoria contínua do desempenho.

O objectivo da TQM é a melhoria contínua do

desempenho com enfoque na satisfação dos
clientes excedendo as suas expectativas

Um processo efectivo de controle é aquele que

assegura que os desvios críticos no
desempenho são identificados e resolvidos a
tempo antes de se tornarem ameaças para a
organização, os seus objectivos e missão