Universidade Eduardo Mondlane

Faculdade de Economia

Introdução à Gestão
Capítulo IV
Desenvolvimento de Metas
4.2.1 Visão e metas.

Foi na década de 70 que Peter Drucker sugeriu que os gestores

têm a responsabilidade de dar aos outros uma visão na
perspectiva do desempenho.

Para Drucker visão é um sentido de direcção claro que permite

que as pessoas atinjam um propósito comum.

Drucker insistiu que a visão é uma contribuição essencial da

gestão porque, sem este sentido de direcção partilhado é
quase impossível alcançar a cooperação e a dedicação
necessárias para o sucesso da organização
4.2.1 Visão e metas. Visão e missão

Drucker sugeriu que a forma mais efectiva de

comunicar a visão é através do estabelecimento de
metas.
Outros investigadores sugeriram que a organização
deve declarar a sua missão por um termo
indeterminado e distinguem missão e visão.
Por ex. Ashridge criou um modelo de missão em que a
visão está intrínsicamente envolvida no conceito de
missão.
4.2.1 Visão e metas. Visão e missão

O modelo de Ashridge envolve 4 elementos:

 O propósito (a filosofia)
 A estratégia (a direcção)
 O sistema de valores (o credo)
 Os padrões de comportamento (as políticas e
modelos de comportamento que apoiam a
competência distintiva e o sistema de valores)
4.2.1 Visão e metas. Visão e missão

Na sequência do modelo de Ashridge outros autores

identificam a visão como um conceito das teorias de
liderança que desenvolveram.

“ Para escolher uma direcção, um líder deve

desenvolver uma imagem, que nós chamamos
visão” que pode ser tão vaga como um sonho ou tão
precisa como uma meta ou declaração de missão”
Warner Banis & Burt Nanus
O que é uma meta?

Segundo Drucker, a primeira responsabilidade dos

gestores é desenvolver um sistema de metas que
proporcione um sentido de direcção tão claro que
guia a organização no seu curso, tal como, as
estrelas guiavam os navegadores antigamente.
Então, o que é uma meta?
Uma meta é a declaração de um resultado de desempenho
específico e desejado para ser atingido dentro de um certo
período de tempo (prazo)
 .

Desenvolvimento de Metas Efectivas

Há um conjunto de critérios a seguir no

desenvolvimento de metas efectivas.

Paul Hersey & Ken Blanchard desenvolveram o

acrónimo SMART para enfatizar os elementos
críticos de uma meta efectiva:
S – Específico (Specific)
M – Motivação (Motivation)
A – Aceitável (Acceptable)
R – Realista (Realistic)
T – Tempo (prazo) (Time/Deadline)
Desenvolvimento de Metas Efectivas

Peter Hess & Julie Siciliano seguiram este acrónimo

com algumas ligeiras alterações. Eles dizem que
para as metas serem efectivas devem ser:
Específicas o suficiente para proporcionar enfoque;
Significativas e/ou Mensuráveis, o suficiente para
engajar os participantes
Aceitáveis, para os participantes
Realistas, e ainda, desafiantes
Dentro de um período de Tempo
 Desenvolvimento de Metas Efectivas:
Metas Suficientemente Específicas

Ex: Responder a cada pedido ou problema do cliente

com cortesia e completamente no prazo de 4 horas
Esta meta é efectiva porque tem um enfoque claro em
3 aspectos: cortesia, resolver o problema do cliente
completamente, e prazo

Em suma: Quando as tarefas são específicas dão a

clareza necessária para que se possa aumentar o
enfoque da organização e melhorar o desempenho
Desenvolvimento de Metas Efectivas:
Significativas o suficiente para criarem
motivação

Na década de 80 a Ford Motor Cª estabeleceu a meta:

“Qualidade é prioridade 1” porque nos anos
anteriores, a empresa perdeu contra os seus
concorrentes estrangeiros e foi forçada a despedir
milhares de trabalhadores.
Esta meta teve um enorme significado para os
trabalhadores porque viram nela a forma de
satisfazer a necessidade de emprego.
Em suma:Uma meta é suficientement significativa
quando vai de encontro às necessidades dos
trabalhadores
Desenvolvimento de Metas Efectivas:
Aceitáveis para os participantes

È mais provável que as pessoas aceitem uma meta

quando os recursos necessários estão disponíveis
em termos de habilidades de saber fazer, prazo,
equipamento, dinheiro, cooperação, etc.
Mesmo quem tenha gostado de trabalhar duramente
para entregar 40 unidades de um produto por dia,
difícilmente aceitarão uma meta de 80. A menos,
que lhe dêm recursos adicionais de pessoal, treino,
técnicas melhoradas, equipamento mais rápido e,
horas extraordinárias
Desenvolvimento de Metas Efectivas:
Aceitáveis para os participantes

Uma meta que é entendida como não realista pode até

resultar num abaixamento do esforço e do
desempenho ao invés de aumentar. O indivíduo
pode pensar que não vale a pena dispender
esforços e perder tempo com algo que é irrealista.

Mas, as metas também não podem ser vistas como

demasiado fáceis para serem atingidas. Para serem
efectivas as metas também têm que constituir um
desafio.
Desenvolvimento de Metas Efectivas:
Aceitáveis para os participantes

As metas que são difíceis e implicam desafios muitas

vezes resultam em mais aumento do desempenho
do que aquelas que são fáceis. Isto acontece porque
as pessoas trabalham mais duramente quando
sentem que é possível enfrentar um desafio.
Edwin Land da Polaroid disse que a primeira coisa a
fazer é comunicar ao empregado que a tarefa é
muito importante mas, quase impossível. Isto cria
um sentimento que faz com que as pessoas se
sintam mais fortes – o desafio!
Desenvolvimento de Metas Efectivas:
Aceitáveis para os participantes

Em suma:
 Se as metas são demasiado fáceis, as pessoas não
se sentem motivadas para as cumprir;
 Se as metas são demasiado difíceis, as pessoas
diminuem os seus esforços porque se convencem
que não podem se bem sucedidas;

Isto implica uma tarefa de equilíbrio difícil do gestor:

Desenvolver metas que são realistas e desafiantes
 Desenvolvimento de Metas Efectivas: Tempo
(prazo)

O critério final é que a definição de metas deve conter

a componente tempo. Os prazos são os meios mais
poderosos e efectivos para os gestores
assegurarem o desempenho.

Mesmo as metas que são específicas, têm significado,

são aceitáveis, realistas e desafiantes mas, se não
tiverem prazo corre-se o risco de nunca serem
atingidas
4.2.2 Por que é que as metas melhoram o
desempenho?

 As metas proporcionam os meios críticos de

assegurar que o desempenho está em curso. As
organizações que têm metas claras podem
responder de forma consistente com os seus
planos.
 Sem metas, quando as coisas correm mal a
tendência é de servir de bombeiro e perder sentido
de visão sobre a direcção a tomar
4.2.2 Por que é que as metas melhoram o
desempenho?

 As metas que são específicas criam as

bases para o feedback e pode-se inventariar
o progresso necessário para atingí-las.

 O feedback permite comparar: onde estamos

num certo momento, e onde pretendemos
chegar.
4.2.2 Por que é que as metas melhoram
o desempenho? O Feedback

Feedback é essencial por duas razões:

1. Pode ser uma fonte importante de motivação, pode

reforçar o desempenho quando o progresso é
positivo ou energizar para maiores esforços quando
o progresso é negativo. O feedback cria motivação
seja para confirmar que estamos no caminho certo,
seja para nos avisar que nos desviamos
4.2.2 Por que é que as metas melhoram o
desempenho? O Feedback

2. Se soubermos quais são os progressos alcançados

podemos fazer ajustamentos e correcções que são
necessárias para nos movimentarmos para mais
próximo de atingir a meta.

Em suma: Uma meta que não seja específica torna o

feedback impossível. E, quando não se sabe onde
se está, também não se pode fazer ajustamentos e
correcções
4.2.2 Por que é que as metas melhoram o
desempenho? Enfoque na agenda certa

Os indivíduos transportam para a organização as suas

necessidades pessoais: Uns têm necessidade de dinheiro,
outros de poder, outros têm necessidades mais de natureza
social ou relacionadas com a segurança etc.

As metas asseguram que cada pessoa dá primáriamente atenção

em atingir as metas do que satisfazer as suas necessidades
individuais. Atingir metas está na natureza humana.

Em suma: metas claras criam mais atenção na genda certa, e

asseguram que as metas individuais não interferem com a
efectividade da organização
4.2.2 Por que é que as metas melhoram o
desempenho? Cooperação e trabalho de
equipa

Tal como os indivíduos têm as suas próprias prioridades, também

o têm os diferentes departamentos ou secções de uma
organização.
Um conjunto de metas bem definido dentro da organização ajuda
a assegurar que as actividades e os esforços na organização
não entrem em conflito entre si nem com o plano.
Metas específicas podem nivelar os membros de uma
organização eliminando problemas que podem ocorrer quando
os membros de uma equipa têm níveis diferentes ou existem
níveis diferentes entre os departamentos.
As equipas bem sucedidas concentram-se na melhor contribuição
que cada indivíduo pode dar para atingir a meta
independentemente dos títulos ou posições dentro da
organização
4.2.2 Por que é que as metas melhoram o
desempenho? Metas são critérios de decisão

As metas são o primeiro passo para o processo de

decisão. Um dos maiores benefícios de se ter metas
claras é que elas se tornam padrões de avaliação
para as opções na tomada de decisões.

Sem metas claras, as decisões tornam-se arbitrárias e

potencialmente inconsistentes. Os decisores tomam
as suas decisões com base em situações
particulares ao invés de as tomarem sobre as metas
das organizações
4.2.3 Problemas com as metas

Para atingir o potencial de melhoramento do

desempenho deve-se eliminar as 3 maiores
dificuldades que a definição das metas pode criar:
1. O desafio de estabelecer metas que são difíceis de
medir;
2. A demora em definir metas sem também criar o
stress indesejado;
3. A demasiada abrangência da meta que faz perder
o enfoque
4.2.3 Problemas com as metas. A
mensurabilidade do problemas

Uma das barreiras para se desenvolver um sistema de

gestão baseado em metas é que é difícil definir
metas específicas em algumas áreas do
desempenho.
Ex: A secção de reclamações de seguros. O
empregado deve rever a reclamação do seguro
submetida pelo cliente, determinar se a apólice do
cliente cobre a reclamação, avaliar se a reclamação
é legítima, calcular em quanto é que a reclamação
deve ser coberta, etc. A reclamação pode ser
simples ou complexa
4.2.3 Problemas com as metas. A
mensurabilidade do problemas

É difícil estabelecer uma meta para este tipo de

trabalho por causa da variação dos tipos de
reclamações. Não pode ser uma meta com base no
nrº de reclamações que o empregado processa por
dia, nem em termos de valor das reclamações
processadas ou da rapidez no processamento. Mas
não é impossível.
As metas podem, então ser definidas em termos das
linhas de espera dos clientes e/ou da rapidez e
resolução efectiva do problema do cliente.
4.2.3 Problemas com as metas. O problema
do stress

As metas podem tornar-se parte do problema ao invés

de serem a solução!
Quando as metas são extremamente exigentes e a
monitoria do desempenho é excessiva, pode-se
chegar a um ponto em que o empregado passa a
sofrer de fadiga crónica que leva ao stress à
exaustão e ao colapso.
O desafio é: Em que medida é que a definição das
metas se move de um efeito produtivo e de desafio,
para um efeito contra-produtivo que ameaça o
desempenho pelo stress
 4.2.3 Problemas com as metas. Metas
demasiado abrangentes que perdem o
enfoque

Uma meta efectiva deve proporcionar direcção e

enfoque em termos daquilo que deve ser enfatizado
numa organização. Quando o enfoque é demasiado
limitado pode causar resultados indesejáveis. Ex.
Pizaria Dominó tinha a meta de 30 minutos para
entrega das pizas, (desde a confecção até à
entrega) até que um empregado das entregas bateu
e insultou uma cliente.
A ênfase no desempenho de uma área através da
rapidez, pode resultar em problemas em outra área
4.2.4 Orientações para criar uma organização
baseada em metas

Para maximizar o impacto global das metas no

desempenho de uma organização, e para
criar uma verdadeira organização baseada
em metas existem algumas orientações a
seguir:
 Criar um network ou sistema de metas;
 Priorizar entre as múltiplas metas;
 Benchmark
 Flexibilidade
4.2.4 Orientações para criar uma organização
baseada em metas: Criar um network ou
sistema de metas

O conceito de network ou sistema global de metas

sugere que devem ser identificados resultados finais
específicos para cada departamento, equipa e
indivíduo dentro da organização, e que esses
resultados desejados devem contribuir para atingir
metas organizacionais mais amplas.

As metas devem ser consistentes e coordenadas na

organização no seu todo, verticalmente (de cima
para baixo) como horizontalmente (entre
departamentos)
4.2.4 Orientações para criar uma organização
baseada em metas: Criar um network ou
sistema de metas.

Ex. A meta do vendedor tem de ser consistente com a

meta do gerente da loja, e a deste com a do chefe
do departamento e, assim por diante.

A exigência de um sistema de metas em network é que

o sistema em si deve ser compreensível, possui
metas específicas para cada unidade e cada
posição na organização, e que todas as metas do
sistema apontam para uma mesma direcção
4.2.4 Orientações para criar uma organização
baseada em metas: Priorizar múltiplas metas

Muitas organizações perseguem uma multiplicidade de

metas devido à actual dinâmica e complexidade do
ambiente de negócios. Ex: uma firma pode ter metas
para aumentar os lucros, metas para aumentar a
responsabilidade social e para o desenvolvimento
humano do seu pessoal. Estas ultimas levam ao aumento
de despesas que podem reduzir os lucros
Para lidar com metas múltiplas os gestores devem aprender
a priorizar, em termos da importância de cada meta em
relação ao conjunto dos resultados que desejam para a
organização
4.2.4 Orientações para criar uma organização
baseada em metas: Benchmark

Benchmarking, define-se como o processo de

investigar as metas e sistemas de metas de outras
organizações e, combinar para a organização
aquelas que são as melhores.
De uma maneira geral, os gestores têm tendência para
achar que, porque estão a fazer o que melhor lhes é
possível, então isso é o melhor que é possível fazer.
Enquanto a concorrência foi fraca, esta mentalidade
não constituiu nenhum problema.
4.2.4 Orientações para criar uma organização
baseada em metas: Benchmark

Com a mudança da concorrência (global), os gestores

começaram a reconhecer que os seus concorrentes
ultrapassavam o desempenho esperado porque
eram mais efectivos a atingir metas mais
ambiciosas. Ex: concorrência Japão / USA.
Assim, começou a prática do benchmarking: adoptar
as metas e os padrões de outras organizações mais
efectivas.
Isto é o que fazem não apenas as grandes empresas,
mas também as pequenas: sem recursos para
recrutarem especialistas, então, adoptar certos
modelos de empresas grandes tem sido uma saída
4.2.4 Orientações para criar uma organização
baseada em metas: Flexibilidade

Alguns críticos afirmam que a dedicação a metas

específicas resultam em rigidez nas organizações
que impede a resposta às mudanças do ambiente.
Eles dizem:
O enfoque em metas específicas restringe a habilidade
de as organizações se tornarem suficientemente
flexíveis para tirarem vantagens de oportunidades
inesperadas ou mudanças antecipadas no ambiente.
4.2.4 Orientações para criar uma organização
baseada em metas: Flexibilidade

Como estão recordados, rapidez e flexibilidade estão

considerados entre os padrões de desempenho em
mudança.
A solução para o dilema não é eliminar as metas
específicas, mas assegurar que o sistema de metas
inclui a habilidade de rever e corrigir as metas em
resposta a mudanças significativas que possam
ocorrer.