Sebenta de Introdução à Gestão

2018/2019

1. A gestão e as organizações
Gerir é criar organizações que adicionem valor aos recursos que utilizam, sendo que esse valor é
subjetivo. Existem dois tipos de organizações: as lucrativas e as não lucrativas.
A gestão ocorre quando uma pessoa assume a responsabilidade sobre uma atividade de modo
consciente e tenta que ela resulte numa parte de um processo da produção de um produto/serviço ou
resulte no próprio produto/serviço.
Gestão é o processo de coordenação das atividades de trabalho de forma a serem cumpridas com
eficiência (obter o máximo de output com o mínimo de input – “Doing things right”) e eficácia (cumprir
os objetivos – “Doing the right things”)

Funções da gestão (PLOC)

• Planeamento – definir objetivos e estratégias para os atingir, desenvolvendo planos para

integrar e coordenar as atividades;
• Liderança – dirigir e motivar todos os interessados e lidar com comportamentos dos
subordinados;
• Organização – afetar recursos, determinar que tarefas fazer e que pessoas são necessárias para
as realizar, agrupar tarefas, reporte e níveis de tomada de decisão;
• Controle – monitorizar as atividades para assegurar que são executadas conforme planeadas.

Gestor

CEO Responsável pela tomada de decisão para o conjunto da organização, define

Gestor de Topo objetivos e planos para os atingir

Gestores intermédios Coordena o trabalho das equipas de base em função dos planos definidos

Gestores de base / Gestores de 1ª linha É todo o gestor que gere o trabalho dos que estão diretamente envolvidos na
produção ou criação de serviços da organização

Executantes

A gestão é uma área bastante abrangente: contabilidade, finanças, logística, recursos humanos e
marketing.

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Papeis do Gestor

• Interpessoais – reflete as relações que o gestor estabelece com as pessoas com que se relaciona
dentro e fora da organização
1. Figura de Proa – representa a organização
2. Líder – diz respeito à relação dos gestores com as pessoas o que inclui motivar, comunicar
3. Elo de ligação – contatos com pessoas de fora da unidade onde trabalha

• Informacional – obtenção de informações sobre acontecimentos externos e internos à

organização e a sua transmissão aos outros membros
1. Monitor/Piloto – envolve procurar, receber e triar informações para compreender a
organização e o seu ambiente
2. Disseminador – desenvolve ações para disseminar as informações obtidas
3. Porta-voz / informador – transmite informações para pessoas fora da organização

• Decisional – diz respeito à inerência de ser gestor e ter de tomar decisões

1. Empresário – ser empreendedor, envolvendo criatividade, iniciativa e capacidade de
mudança
2. Solucionador de conflitos (árbitro) – capacidade para lidar com problemas e mudanças
inesperadas
3. Afetador de recursos – afetação dos recursos existentes na organização
4. Negociador – capacidade para chegar a consensos dentro da organização.

2. Modelos de gestão
Um modelo é uma simplificação da realidade complexa, focando-se nos seus elementos essenciais e
na relação entre eles e como é que as mudanças os afetam.

• Identificar as variáveis que moldam a realidade

Principais objetivos • Estabelecer relação entre elas
• Refletir sobre o contexto
• Prever comportamentos

Nenhum modelo oferece uma solução completa, cada situação é única. Os modelos são desenvolvidos
em resposta a diferentes circunstâncias.

Modelos Racionais

Dentro dos modelos racionais destacamos Taylor que propôs a Teoria da Gestão Científica com o
objetivo de organizar a produção da fábrica de forma eficiente. Taylor utilizou métodos científicos para
selecionar o melhor caminho (“One and only best way”) e aumentar a eficiência do trabalhador,
maximizando os resultados. Considerou os seguintes princípios:
• Promoção da investigação cientifica na empresa
• Seleção cuidadosa e preparação dos trabalhadores para a realização do trabalho no qual
revelem mais aptidão, utilizando ainda incentivos financeiros individuais
• Estandardização de processos

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Modelos de Processos Internos

Outros autores olharam para a organização como estruturas e hierarquias, preocupando-se com
formas objetivas de decisão, regras e procedimentos. Destacam-se Max Webber e Henri Fayol.

Max Webber desenvolveu a Teoria da Burocracia na qual defendeu a necessidade de as organizações

funcionarem de forma racional e não dependerem de dirigentes ou proprietários.
• Regras formais, regulamentos para guiar o comportamento e hierarquia bem definida
• Divisão e especialização do trabalho
• Caracter impessoal
• Promoção baseada no mérito

Henri Fayol, desenvolveu a Teoria da Gestão Admistrativa na qual mostrou a sua preocupação em
tornar a gestão mais efetiva, propondo um conjunto universal de funções de gestão (PLOC). Criou 14
princípios para organizar o negócio como um todo, sendo que devem ser aplicados de forma flexível
e adaptados de acordo com as circunstancias: planear, organizar, comandar, coordenar, controlar,
divisão do trabalho, autoridade, disciplina, unidade de comando, unidade de direção, subordinação do
interesse individual ao interesse geral, remuneração pessoal, centralização, cadeia de comendo,
ordem, equidade, estabilidade do pessoal, iniciativa, “esprit de corps”.

Modelos das Relações Humanas

Este modelo foca-se nas pessoas enquanto seres sociais com diversas necessidades (não materiais).

Mary Follet considerou que se deve confiar na burocracia desde que as pessoas possam analisar os
seus problemas e implementar as suas soluções. No entanto defendeu que a burocracia devia ser
substituída pelas redes e grupos nos quais as pessoas resolvem problemas revelando assim a
importância da criatividade e do trabalho de grupo.

Elton Mayo levou a cabo diversas experiências numa fábrica, para testar e compreender os vários
fatores que afetam o comportamento humano nas organizações. Conclui que as condições de trabalho
afetam a produtividade dos trabalhadores, assim como a vida pessoal afeta o seu trabalho, desta
forma, as chefias devem pensar nas pessoas de forma diferente. Introduziu assim a ideia do “social
man” em oposição ao “economic man” das teorias anteriores.

Modelo dos Sistemas Abertos

Este modelo baseia-se na Teorias dos Sistemas e permite compreender como a envolvente externa das
organizações afeta a resposta organizacional. Toda a organização é um sistema aberto, ou seja, está
permanentemente em contacto com a envolvente externa e obriga-se, com flexibilidade e agilidade,
adaptar-se à variação dos fatores externos.
Uma abordagem importante deste modelo é a do sistema sócio técnico que engloba tanto uma
vertente técnica como social. Outra abordagem importante é a abordagem contingencial que defende
que as ações adequadas da gestão dependem doas aspetos particulares de cada situação : “cada caso
é um caso, cada situação exige respostas diferentes”.

Segundo a visão dos valores contrastantes de Quinn (2003) deve-se agrupar todos os modelos de
modo a obter uma melhor compreensão de cada situação.

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3. O meio envolvente das organizações

É importante estudar o meio envolvente das organizações, uma vez que:

1. Dependem do seu meio envolvente pois é onde vão buscar os seus recursos (inputs) e onde
colocam os resultados da sua atividade (outputs)
2. O meio envolvente influencia as ações dos gestores

As forças externas são as forças que influenciam a rentabilidade da organização:

• Meio competitivo
• Meio envolvente Os gestores interpretam estas forças e “dão uma resposta”
• Stakeholders através da alteração do ambiente interno.

Meio competitivo, Porter e o modelo das cinco forças (Variáveis da envolvente transacional
/ imediato / indústria / Ambiente geral (micro) / ambiente interno )

Porter considerava que a intensidade das cinco forças determina a rendibilidade das empresas a partir
dos seus efeitos nos preços, custos e requisitos de investimentos.

1. Quanto menos participantes, menor será o lucro – a entrada de novos participantes depende
se conseguirem ultrapassar as barreiras:
o Existência de economias de escala
o Alto investimento em capital
o Falta de canais de distribuição
o Subsídios concedidos às empresas já existentes
o Fidelidade dos clientes às marcas já existentes
2. Maior concorrência significa menos lucro (aviação, Nokia) – quando ocorrem menos lucros?
o Muitas empresas num determinado setor
o Custos fixos elevados
o Crescimento lento dos mercados
o Barreiras de saída (lealdade e negócios de família, mão de obra intensiva)
3. Maior poder de negociação dos clientes significa menos lucro para o vendedor
(supermercados) – o poder dos clientes aumenta quando:
o Compram uma grande percentagem dos produtos ao vendedor
o Existem muitas alternativas quer a nível de produtos que a nível de vendedores
o O produto representa uma elevada percentagem dos custos do produtor, criando
incentivo à procura de alternativas
o Custos de mudança para outros fornecedores é baixo
4. Maior poder de negociação do fornecedor, menor lucro para o comprador (marcas de luxo,
software) – o poder dos fornecedores é elevado quando:
o Existem poucos fornecedores
o O produto é diferenciado
o Custos de mudança são elevados
o Os fornecedores podem ameaçar competir com os seus próprios clientes
5. Quanto mais fácil for de substituir, menor é o lucro (online media) – a substituição torna-se
fácil quando:
o Consumidores querem mudar de hábitos
o Desenvolvimento tecnológico
o Novos fornecedores entram no mercado
o Relação qualidade/preço mais favorável

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Meio envolvente, PESTAL (variáveis da envolvente contextual / mediato / global / ambiente geral
(macro) )

A análise PESTAL identifica os fatores do ambiente geral que influenciam de modo mais relevante as
organizações, isto é , que moldam as políticas de gestão.
1. Política – politicas estabelecidas pelos governos
2. Economia – ordenados, taxas de inflação e juros
3. Sociocultural – demografia, gostos individuais...
4. Tecnologia – as alterações tecnológicas
5. Ambiente – fatores ambientais
6. Legislação – aspetos legais ajudam/limitam

Stakeholders

São todos os envolvidos : trabalhadores, sindicatos, acionistas, comunidades, fornecedores, media,

governos, EU, associações, concorrentes, grupos de pressão, clientes...

4. Planeamento
O planeamento consiste na definição de objetivos e estratégias para os atingir, através do
desenvolvimento de planos para coordenar e integrar as atividades.

Importância do planeamento
• Etapa base das funções da gestão
• Motiva as pessoas no sentido de compreender o contributo do seu trabalho para o todo
da empresa e clarifica as suas responsabilidades
• Permite o uso eficiente dos recursos e uma avaliação dos progressos
• Ajuda a lidar com as incertezas, pelo conhecimento dos objetivos, diretivas e ações
• Melhora a coordenação do trabalho

Tipos de planos

• Planos estratégicos – (“corporate”) aplicam-se à organização como um todo e estabelecem as

principais atividades a serem levadas a cabo. São da responsabilidade da gestão de topo e tem
uma perspetiva a longo prazo (2/3 anos).

• Planos operacionais – (“Business unit”) – desenvolvem em detalhe como os objetivos devem

ser atingidos, através da especificação de ações ou atividades a realizar por cada um dos
departamentos envolvidos. Tem um perspetiva a médio prazo (até 8 meses)

• Planos Corporativos – definem o âmbito geral do negócio e desenvolvem as estratégias

centradas nas suas situações particulares. Relacionam se com as escolhas de negocio da
empresa tem uma perspetiva a curto prazo.

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Processo de Planeamento

Um sistema de planeamento organiza e coordena as atividades das pessoas envolvida: o processo

molda a qualidade e o valor do plano.

1. Recolha de informação
É a principal tarefa do planeamento, podendo ser formal ou informal (encontros casuais) e
devendo incluir informação externa (meio envolvente) ou interna (recursos e capacidades
disponíveis) à organização. Uma ferramenta que sumariza a informação externa/interna e permite
uma avaliação critica da mesma é a análise SWOT – Strenghts, Weaknesses, Opportunities,
Threats.
Mais recolha de informação: fatores críticos de sucesso (o que devemos fazer para satisfazer um
mercado- alvo especifico); previsões; análise de sensibilidade (testar os efeitos da mudança numa
variável); cenários prospetivos (alternativas credíveis e coerentes acerca do futuro)

2. Desenvolver um missão e definir metas e objetivos

• Missão – revela os ideais e orientações da organização para o futuro e define o padrão de
comportamentos dos lideres da organização. É a razão de ser da organização.
• Visão – o que pretende tornar-se a longo prazo, sem determinar a forma de a alcançar
• Objetivos – transformam a missão da organização em compromissos – “o que será atingido
e quando”. Devem ser definidos com base numa hierarquia, na os objetivos genéricos são
especificados para as diferentes partes da organização. Os objetivos devem ser SMART –
Specific, Mensurable, Attainable; Rewarded; Timed.

3. Identificação de ações e afetação de recursos

Envolve decidir o que é preciso ser feito, quem faz e, ainda, comunicar essa informação pela
organização.

4. Implementação de Planos e monotorização do processo

A implementação do plano é todo um processo que envolve a tomada de decisões sobre ações a
realizar, ajustamentos na organização e coordenação das forcas de trabalho. A implementação de
planos pode ser sujeita a vários obstáculos quer a nível da organização, quer a nível do ambiente
externo. Assim deve ser acompanhada de um processo de monotorização dos objetivos
estabelecidos a fim de avaliar a sua consecução bem como eventuais desvios.

5. Tomada de decisão
Uma decisão é um compromisso especifico para se tomar uma determinada ação. A tomada de
decisão é um processo que parte por identificar o problema ou oportunidade e, depois, resolve-lo.

Etapas de tomada de decisão (processo interativo)

1. Identificar o problema
2. Definir objetivos
3. Definir critérios de decisão (o que é relevante) e atribuir-lhes ponderações (hierarquizá-los)
4. Desenvolver alternativas (listá-las)
5. Analisar alternativas e escolher uma
6. Implementação da alternativa
7. Avaliar a eficácia da decisão

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Tipos de decisão
• Decisões programadas – nestas decisões recorre-se a resoluções já existentes
(procedimentos, regras, politicas, análises quantitativas)
• Decisões não programadas – estão relacionadas com situações que não são familiares e
cuja informação requerida é única (informação ambígua e aberta a interpretações)

Condições de contexto
• Certeza – tem toda a informação disponível para a tomada de decisão
• Risco – existe informação suficiente para estimar probabilidades das alternativas
possíveis, usando métodos estatísticos
• Incerteza – os objetivos são claros mas falta informação para decidir a ação mais correta
(por ex.: lançamento de um novo produto)
• Ambiguidade – falta de clareza nos objetivos e na forma de os atingir (por ex.: decisões
estratégicas)

Modelos de decisão

1. Estratégia computacional/ Modelo racional – tem como base os princípios económicos

racionais, a maximização do lucro, informação completa, objetivos conhecidos e consensuais.

2. Estratégia de julgamento/modelo admistrativo/incremental – tem a ver com a

racionalidade limitada, isto é, as pessoas tem capacidade limitada para processar a informação e
portanto procuram a primeira solução bom, sem se preocuparem em maximizar os ganhos.

3. Estratégia de compromisso/modelo político – analisa como é que as pessoas tomam

decisões quando os gestores não concordam com os objetivos e a forma de os atingir. As decisões
são tomadas de modo a aumentar o poder de umas pessoas e a limitar o poder de outras.

4. Estratégia inspiracional/modelo Garbage can – aplica-se quando não há uma clara

relação causa/efeito. As pessoas, problemas e as soluções são independentes umas das outras e as
decisões só acontecem quando se juntam numa garbage can (reunião), ou seja, são tomadas em
conjunto.

Enviesamentos (“bias”) na tomada de decisão

• Selecionar informação favorável, hipóteses ou crenças, desprezando outras evidencias

• Generalizar a partir de uma amostra
• Otimismo, inflacionar benefícios e subestimar custos de forma sistemática
• Subestimar a nossa capacidade de autocontrolo
• Continuar a desperdiçar recursos apesar das evidências de falha
• Ligação emocional a pessoas ou coisas

Tomada de decisão em grupo

O groupthink caracteriza-se por um pensar de grupo de forma uniforme, onde as pessoas nele
pertencentes se sentem coesas e a ênfase da unanimidade sobrepõe a procura e análise realista das
diferentes alternativas.

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6. A estrutura da organização
À medida que uma organização cresce surge uma maior necessidade de criar uma estrutura em que
as pessoa trabalhem em conjunto. Uma boa estrutura afeta o desempenho de uma organização,
uma vez que clarifica as expetativas e permite a monotorização e evita confusão e redundâncias
(desperdícios). Quando uma organização enfrenta problemas ou tem um mau desempenho o gestor
tem tendência a mudar a sua estrutura.

A estrutura é a forma como o trabalho é dividido, supervisionado e coordenado, definindo as

responsabilidades das divisões, dos departamentos e das pessoas. A estrutura é representada por
um organograma que evidencia:
• A agregação dos indivíduos em departamentos específicos
• As relações de dependência hierárquica e os canais de comunicação da informação
• A visualização da cadeia de comando que liga cada individuo ao topo da organização

Elementos da estrutura (o que ter em conta para desenhar uma estrutura):

1. Especialização do trabalho – os gestores dividem o trabalho em pequenas tarefas a partir

das quais as pessoas/departamentos se especializam. Focaliza-se em áreas de trabalho ou
áreas funcionais 8internas); ou em mercados distintos (externos) – produto, geográfico... A
especialização pode ser:
o Vertical – extensão das responsabilidades definidas em diferentes níveis. Cada pessoa
no seu nível com atividades e responsabilidades distintas;
o Horizontal – grau em que as tarefas estão divididas entre departamentos ou pessoas

2. Departamentalização – agrupar as atividades que possuem a mesma linha de ação

(funcional, por produto, geográfica, por processo, por cliente...)

3. Cadeia de comando – consiste na linha de comando desde o topo à base: autoridade,

responsabilidade e delegação

4. Amplitude de controle – numero de subordinados que dependem de um gestor. Quando

existem poucos subordinados existe uma subutilização do gestor e uma tendência excessiva
para o controle e fraca autonomia dos subordinados. Uma menor amplitude de controle
esta associada a mais níveis hierárquicos (menor centralização), a uma estrutura
organizacional mais vertical e a funções mais complexas. Quando existem muitos
subordinados existe uma maior dificuldade de coordenação e uma maior falta de controle
sobre aquilo que se passa no seu departamento. Uma maior amplitude de controle esta
associado a menor níveis de hierarquia, maior centralização, a estruturas mais achatadas e
a funções menos complexas.

5. Centralização – grande número de decisões tomadas pelo topo da organização ou

Descentralização - grande número de decisões tomadas pelos níveis intermédios ou
operacionais da organização

6. Formalização – grau em que o trabalhador está estandardizado e orientado por regras e

procedimentos. Pouca formalização consome mais tempo, gera soluções iniquas e significa
mais liberdade. Maior formalização desencoraja à mudança e à inovação.

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 Tipos de estrutura

• Estrutura simples (vertical) – caracteriza-se pelo baixo nível de departamentalização, pouca

amplitude de controle, centralização e baixo nível de formalização.
o Vantagens: rapidez, flexibilidade, pouco custosa e responsabilidades claras
o Desvantagens: menos adequadas à medida que a organização cresce e risco de
centralização numa só pessoa

• Estrutura funcional – especialização por função

o Vantagens: reflete a tendência natural para a especialização de funções, favorece e
concentra a tendência técnica em cada domínio e facilita o controle.
o Desvantagens: dificulta a cooperação entre funções; pouca enfase nos objetivos
globais da empresa; adaptação difícil a alterações no mercado e na envolvente

• Estrutura divisional - divisão por produto, cliente e mercado

o Vantagens: atribuição mais clara da responsabilidade por custos (resultados),
flexibilidade e capacidade de resposta a alterações na envolvente, facilita a inovação
e permite o contacto entre diferentes especialistas
o Desvantagens: requer um maior numero de gestores com capacidade de direção
geral, aumenta a insegurança dos trabalhadores e dificulta a especialização técnica

• Estrutura matricial – funcional e divisional

o Vantagens: emprego flexível de recursos humanos e materiais, resposta flexível a
pressões conflituais de mercado
o Desvantagens: tendência para anarquia, disputas excessivas pelo poder entre
gestores de produto e gestores funcionais, custos de admistração elevados

• Estrutura por equipas – são formadas equipas temporárias consoante o projeto

• Estrutura por rede – organização como intermediário entre unidades independentes que
estão ligadas através de tecnologias de informação

Tipos de estrutura
• Supervisão direta (“span of control”)
• Hierarquia (resolver problemas de diferentes departamentos)
• Estandardização dos inputs/outputs
• Regras e procedimentos
• Sistemas de informação
• Contacto pessoal direto

7. Estruturas contingenciais da organização

As organizações podem se classificadas como:
• Mecanicista – baseiam-se na especialização, numa cadeia de comando clara, numa menor
amplitude de controle, na centralização, na comunicação vertical e numa formalização alta
• Orgânica – baseia-se no fluxo de informação sem restrições, numa amplitude de controle
ampla, na descentralização, na comunicação horizontal e numa baixa formalização

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Fatores contingenciais

• Estratégia – diferenciação e dominação pelos custos

• Tecnologia – produção unitária ou em pequenas séries
• Dimensão – pequenas empresas vs. grandes empresas
• Meio envolvente – estável vs. turbulento
• Ciclo de vida – arranque, crescimento/juventude, meia idade e maturidade
• Cultura organizacional – influencia o desempenho da organização

Existem dois tipos de estratégia, a de diferenciação e a de liderança de custos. Estas são

proporcionais à estrutura, uma vez que a estratégia determina a estrutura, mas é condicionada
por esta.

A tecnologia diz respeito ao conhecimento, instrumentos e às técnicas que são utilizadas para
transformar os inputs em outputs. Tal inclui edifícios, maquinas, computadores e também o
conhecimento e os procedimentos associados a todo o processo de produzir o produto/serviço.
Existem três tipos de sistemas de produção: produção unitária e em pequenas series
(protótipos, bens por medida e de grandes dimensão), produção em massa (linhas de
montagem, grandes series), e produção em continuo (eletricidade, gás, petróleo, química).

Quanto maior for a dimensão de uma organização, mais complexa será a sua estrutura, ou seja,
mais especializadas serão as suas tarefas, mais diferenciadas as suas unidades e mais
desenvolvida a sua componente admistrativas, criando assim uma maior tendência para a
departamentalização, maior número de posições “staff” para apoiar o topo a lidar com a
dimensão, mais regras e regulação e, por fim, uma maior descentralização.

Se o meio envolvente for estável, deve-se escolher o método mecanicista para a estrutura não
ficar demasiada solta. Se for instável, deve-se escolher o método orgânico, pois o mecanicista
ficaria muito apertado.

O ciclo de vida relaciona-se com a estrutura ideal para cada tamanho da organização à medida
que ela vai crescendo.
1. Arranque/nascimento – negócio com poucas pessoas que trabalham de forma informal,
fraca divisão do trabalho, organicista e centralizada
2. Crescimento/Juventude – decisões amplamente partilhadas, empregados especialistas
em determinadas áreas
3. Meia idade – elevada divisão de responsabilidades, regras e procedimentos para
coordenação
4. Maturidade – grande dimensão e mecanicista, regras e politicas (burocracia),
centralização e comunicação horizontal difícil (mudança de estrutura, venda de algumas
unidades...).

Perspetiva contingencial vs. Escolha da gestão

Na perspetiva contingencial o desempenho eficaz depende do gestor adotar uma estrutura

compatível com as contingências do meio em que opera, pelo que seu papel é fazer ajustes na
estrutura para melhorar a performance quando as condições de negocio/ambiente mudam. Na
escolha da gestão são os gestores que tem um grau de escolha sobre as estruturas que adotam,
os padrões de desempenho nem sempre são rigorosos, as escolhas preferidas podem ter efeitos
limitados no desempenho e são os interesses e ambições que formatam a escolha.

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 Contexto interno: A cultura organizacional

A cultura organizacional faz parte da estrutura interna da organização e influencia o seu

desempenho na medida em que ajuda a integrar melhor as pessoas nas organizações.
Segundo Schein (2010), trabalhar em conjunto molda a cultura organizacional e leva ao
surgimento de crenças partilhadas que depois são transmitidas ao longo do tempo. Estas crenças
espelham a missão, os objetivos, a escolha dos caminhos para atingir os objetivos e a forma como
a avaliação é realizada.

Os componentes da cultura são: os símbolos (nível superficial, como as características visíveis);

as crenças (são os “entendimentos” partilhados sobre o trabalho e a forma como lidar com as
situações;) e as assunções básicas (são ideias implícitas sobre a forma de trabalhar em conjuntos
e sobre a forma como atingir os objetivos).

Martin (2002) interrogou-se sobre a homogeneidade da cultura, sugerindo três perspetivas:

• Integração – os membros têm valores e crenças consistentes
• Diferenciação – crenças conflituantes, por funções ou nível
• Fragmentação - fluidez, posicionamento circunstancial, não relacionado com funções ou
níveis hierárquicos

8. Liderança
Os gestores fazem o seu trabalho através da sua influência sobre os “outros” – subordinados,
colegas, superiores e pessoas superiores à organização.

A sua influência pode gerar: resistência (tenta evitar a execução do que foi pedido);
conformidade (faz o pedido mas não há entusiasmo); identificação (faz o pedido para manter a
relação); ou internalização (concorda com o que foi pedido e faz um esforço para executar).

Algumas pessoas tem certas características pessoais que as tornam líderes, nomeadamente:
características físicas, visão, otimismo, dinâmica, energia, autoconfiança, persistência, ambição,
cooperação, resistência ao stress...

Tipos de liderança (James Burn)

1. Transacionais – motivam os subordinados para um desempenho a níveis esperados

(normais), garantindo o desenvolvimento organizacional de forma incremental, atuam
como facilitadores para que os membros da equipa consigam atingir os objetivos esperados
e agem de forma transacional na perspetiva de recompensa ao esforço e
comprometimento dos subordinados

2. Transformacionais – motivam os indivíduos para um desempenho para além dos níveis

esperados através do incentivo à mudança, do encorajamento dos subordinados para o
estabelecimento de objetivos ambiciosos com ideias e valores elevados e traves da
promoção ao desenvolvimento de autoconfiança nas capacidades dos subordinados para
se atingir, em cooperação com o líder, missões elevadas.

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Modelos comportamentais

• Segundo o modelo de Kurt Lewin um líder pode ser:

o Autocrático – decidir unilateralmente, impor métodos de trabalho e limitar o
conhecimento objetivo
o Democrático – envolver o grupo na tomada de decisão, deixar o grupo determinar
os métodos de trabalho, dar a conhecer os objetivos gerais e feedback positivo
o Laissez-faire (liberal) – dá inteira liberdade aos elementos do grupo, fornece os
meios necessários, participa apenas para responder a questões e não dá feedback

• Segundo o modelo de Fleishman (1953) – Ohio State University, existem duas categorias
de comportamento de um líder:
o “Initiating structure” (estrutura inicial) – o líder espera que os subordinados
sigam as regras e que trabalhem de modo a atingirem a capacidade total de
produção. Atribui assim tarefas especificas aos subordinados, define os padroes
de desempenho, calendarização...
o “Consideration” (consideração) – o líder evidencia sensibilidade com o
relacionamento e as necessidades socias dos subordinados, expressando
apreciação, ajuda e proximidade.

• Segundo o modelo de Likert (1961) – universidade de Michigan, existem dois

comportamentos de um líder que o distinguem se é eficaz ou não eficaz:
o Supervisor centrado no trabalho – o líder concentra-se, entre outras tarefas, no
planeamento, organização do trabalho e atividade de suporte às tarefas dos
subordinados
o Supervisor centrados nos subordinados – o líder adota uma postura mista de
orientação por tarefa e relações interpessoais, tornando-se prestáveis e amigos
dos subordinados.

• No modelo de Blake e Mouton (1964) foi desenvolvida uma grelha de gestão combinando
a orientação para a produção (initiating structere) com a orientação para as pessoas
(consideration).
o (1.1) Anémico – limita-se a passar instruções segundo o sistema estabelecido,
procurando ficar longe de problemas
o (1.9) Simpático – o líder cria uma atmosfera confortável, e familiar, assumindo que
os subordinado irão corresponder produtivamente
o (5.5) Intermédio – obtém uma performance adequada ao balancear as
necessidades produtivas com o interesse dos subordinados
o (9.1) Autocrático – só tem em conta as necessidades da organização, pressionando
os trabalhadores a cumprir os objetivos
o (9.9) Integrador – é a abordagem mais eficaz, combinando a elevada performance
com a construção de relações de confiança e respeito.

Modelos situacionais ou contingenciais

Estes modelos baseiam-se nos traços ou comportamentos e apresentando prescrições

universais, defendendo que o processo de influência é eficaz quando tem em conta as
circunstâncias (natureza das tarefas, contexto, subordinados...).

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Path-goal model

O Path-goal model afirma que o papel do líder é ajudar os seguidores a alcançarem os seus
objetivos e dar-lhes a direção e suporte necessários para garantir que esses objetivos são
compatíveis com as metas organizacionais. Os líderes assumem diferentes tipos de liderança de
acordo com a situação:
• Quando a tarefa é ambígua, ou os subordinados tem pouca flexibilidade, ou não partilham
os mesmos objetivos que o gestor ou o tempo de execução é curto, o líder assume um
estilo diretivo, ou seja, dá a conhecer o que é esperado do subordinado, orienta os
métodos e clarifica os padrões de avaliação e de recompensas;
• Quando as tarefas são desagradáveis, repetitivas ou frustrantes o líder adota um estilo
de apoio, ou seja, tem em consideração o bem estar dos subordinados, fazendo pequenas
coisas para tornar o trabalho mais agradável e melhorar relações no grupo;
• Quando as tarefas são repetitivas, ou a informação não é suficiente, ou o problema não
é claro, ou os subordinados estão confiantes que as conseguem fazer, o líder adota um
estilo participativo através da consulta dos subordinados, considerando as suas opiniões
na tomada de decisão
• Quando os subordinados enfrentam tarefas não repetitivas e ambíguas e que desafiam a
sua capacidade, o líder adota um estilo orientado à excelência, fixando objetivos
desafiantes e desenvolvendo a autoconfiança dos subordinados.

Perspetiva do poder

Segundo French e Raven (1959), a influência depende do poder da pessoa, existindo portanto: o
poder legitimo (posição hierárquica da pessoa), o poder de atribuir recompensas, o poder
coercivo (autoridade usar ameaças de sanções ou punições), poder referencial (líder com
características atrativas para o subordinado), e a competência (possui skills que lhe permitem ter
autoridade para criar ou usar regras ou para aceder a informações).

Segundo Kanter a posição na organização conduz a três fontes de poder:

• Coercivo – autoridade para dar instruções
• Recompensa – autoridade para usar recursos
• Expertise/admistrativo – autoridade para criar políticas que sustentam a relação de poder

Táticas para influenciar os outros

Kipnis, Yukl e Tracey identificaram nove táticas para influenciar subordinados, superiores e
colegas: persuasão racional, apelo inspiracional (ideias e valores), consulta (procura
participação), sedução, apelo pessoal, aliança, apelo à legitimidade e pressão. Sendo: persuasão
racional para os superiores, apelo inspiracional para os subordinados e troca para os colegas.

Um gestor deve manter um relacionamento com os “outros” para partilha de informações,

contactos e experiencias. Assim pode estabelecer diversas redes:
• Profissionais – interesses profissionais comuns...
• De poder privilegiado – apenas por convite ...
• Ideológicas – para promover objetivos políticos ou valores...
• Orientadas – para partilha de valores comuns...
• Estratégicas – desenvolvimento de relações com pessoas de outras organizações...

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9. Motivação
A motivação é o processo pelo qual os esforços pessoais são energizados, dirigidos e sustentados
em direção a determinado objetivo.
A motivação é o resultado de uma interação entra a pessoa e a situação, ou seja, as pessoas não
agem isoladamente, mas sim num contexto que inclui elementos ligados ao próprio trabalho
(trabalho ser interessante, variado, ter responsabilidades...), à organização (recompensas, chefia,
perspetiva de carreira...) e ao meio (oportunidades e ameaças que podem surgir no trabalho...).
A motivação funciona melhor quando as necessidades individuais são compatíveis com as metas
organizacionais.

Contrato Psicológico

O contrato psicológico é um vínculo formado com base em expetativas mútuas implícitas (não
escritas) entre o trabalhador e a empresa, variando com o contexto. No entanto, sendo subjetivo
o contrato psicológico é facilmente posto em causa.

Modificação de comportamentos

Ao evidenciar a relação entre comportamentos e consequências, encorajam-se comportamentos

desejáveis e desencorajam-se os indesejáveis (Skinner, 1971). Devem-se seguir alguns princípios
como recompensar apenas as ações desejadas e recompensar depressa, sendo que as recompensas
encorajam repetição (esforço), são mais eficazes que as sanções e o reforço repetido leva a
mudanças permanentes.

Teorias de conteúdo da motivação

Estas teorias explicam porque é que as pessoas trabalham e identificam as necessidades humanas
que o trabalho pode satisfazer.

• McGregor- Teoria X e Teoria Y

Segundo McGregor cada ação da gestão depende de como os gestores pensam.
Segundo a teoria X, o ser humano não gosta de trabalhar e fará tudo para o evitar,
procurando apenas segurança. Considera que a maior parte das pessoas necessita de ser
contrulada, ameaçada com sanções e deseja ser dirigida, evitando ainda responsabilidades e
possuindo, portanto, pouca ambição. Assim o gestores que veem os trabalhadores através da
teoria X tem politicas de controlo e supervisão.
Segundo a teoria Y, a maioria das pessoas não é contrária ao trabalho, tem autocontrolo
e procuram atingir os objetivos a que aderem, sendo a sua aderência função das recompensas,
particularmente das relacionadas com necessidades de estima e autorrealização. Desde que em
condições apropriadas, uma pessoa aprende não só a aceitar como a procurar responsabilidades
e a usar criatividade e inovação. Esta teoria considera ainda que em grande parte das organizações,
o potencial intelectual da maioria dos trabalhadores só é parcialmente usado. Assim, os gestores
que vem os trabalhadores segundo a teoria Y, tem políticas de responsabilidade, confiança e
iniciativa.

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 • Maslow e a hierarquia das necessidades
Maslow identificou uma hierarquia de necessidades que as pessoas procuram satisfazer
no trabalho, sendo que quando as necessidades de um determinado nível são satisfeitas, as do
nível seguinte tornam-se mais importantes. Hierarquizou então as necessidades da seguinte
forma:

Autorrealização (tornar-se aquilo que realmente pode ser, fazer aquilo que Oportunidades para crescimento na empresa, tarefas
verdadeiramente lhe interessa e ajudar-se a si próprio a descobrir novos talentos) desafiantes...

Autoestima (necessidade de ser reconhecido e status) Reconhecimento do trabalho realizado, mais responsabilidades..

Sociais (necessidade de ser amado pela família, amigos, Criar laços com os colegas de trabalho
colegas...)

Segurança (sentir-se seguro em casa, no emprego, não existir perigo

de violência...) Trabalho seguro, instalações bem desenhadas e construídas

Fisiológicas (necessidade de comida, oxigénio, água...) Salário mínimo, seguros de saúde...

• Alderfer – ERG
Alderfer testou a teoria de Maslow (necessidades que as pessoas procuram satisfazer no
trabalho) e agrupou as necessidades, sem estabelecer uma hierarquia pois varia consoante a
pessoa. Definiu então as necessidade de crescimento (autorrealização e autoestima), de
relacionamento (sociais e de pertença) e de existência (segurança e fisiológicas).

• McClelland Teoria da realização

McClelland na sua teoria da realização defende que as pessoas tem presentes três tipos
de necessidades que assumem particular importância, sendo que o seu nível de relevância
depende da pessoa. Temos assim, a necessidade de realização, que diz respeito ao desejo de
atingir objetivos que signifiquem desafios; a necessidade de poder que diz respeito ao poder para
influenciar os outros e o contexto; e por ultimo a necessidade de afiliação, isto é, de criar relações
interpessoais. Um gestor efetivo caracteriza-se por ter necessidade de poder e de realização muito
elevadas e necessidades de afiliação baixas.

• Herzberg e a Teoria dos dois fatores

Herzberg na teoria dos dois fatores classifica os fatores importantes para o
comportamento das pessoas no trabalho em duas classes:
o fatores higiénicos/manutenção (necessidades fisiológicas, de segurança e de
afeto de Maslow) que incluem o salário, a segurança, as condições de trabalho, as politicas e
praticas de gestão da empresa, as relações interpessoais, resultados e chefias
o Fatores de motivadores/intrínsecos (necessidades de autoestima e
autorrealização de Maslow) que incluem a realização pessoal, o reconhecimento, o
desenvolvimento, a responsabilidade, o próprio trabalho...
A teoria de Herzberg difere da de Maslow na medida em que para o primeiro a motivação
das pessoas não advém da satisfação das primeiras necessidades, mas sim das segundas. Ou seja,
os fatores higiénicos não conduzem à motivação das pessoas, mas sim à redução ou anulação da
insatisfação, o que não é o mesmo que motivar.

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Teorias de processo da motivação

As terias do processo ajudam a explicar como é que as pessoas decidem qual a melhor opção que
devem escolher entre as diferentes possibilidade, de modo a melhor satisfazer as suas
necessidades.

• Teoria da expetativa
Segundo a teoria da expetativa a motivação depende do valor atribuído a determinado
objetivo (valência) e a expetativa da atuação do esforço nesse objetivo e do resultado da atuação.
Se o valor do objetivo for elevado e a probabilidade de o atingir for notável, a pessoa fica motivada
para o atingir. Assim antes da ação da pessoa, esta deve considerar se tem habilidade e esforço e
se isso trará bons resultados.

• Teoria da equidade de Adams

Segundo a teoria da equidade os trabalhadores percebem a relação entre aquilo que dão
e aquilo que recebem numa situação de trabalho e posteriormente comparam esse rácio com o
dos colegas. Assim se os rácios são iguais então existe equidade, caso não aconteça existe
iniquidade e a pessoa sente-se recompensada ou não.

• Goal-setting theory, Locke

Segundo a teoria do goal-setting os objetivos afetam a motivação. Assim os objetivos
desafiantes mas atingíveis levam à motivação, os objetivos específicos motivam mais do que os
vagos, a participação na definição dos objetivos é motivadora e receber um feedback sobre o
desempenho anterior é importante para a motivação.

Teorias de característica da tarefa ou do trabalho

Hackman e Oldham aplicaram as ideias de Herzberg (fatores motivadores) e MacGregor (teoria Y)

para formatar os postos de trabalho, de modo a serem mais motivadores. Segundo estes autores
uma variedade de competências, identidade e significado de tarefa e autonomia levam a que o
trabalhador se sinta mais útil e responsável, o que por sua vez leva a que os resultados tenham
maior qualidade e satisfação.

Motivação e estratégia

Pfeffer (2005) defende que o sucesso depende de uma boa gestão de pessoas, assente em :
• Segurança adequada;
• Retribuições elevadas e participação no capital;
• Recrutamento seletivo;
• Partilha de informação, participação e empowerment;
• Self-management;
• Treino e desenvolvimento de competências.

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10. Controlo
O controle é o processo de regulação das atividades de organização para garantir que o
desempenho está de acordo com as expetativas e os objetivos. A sua função é reduzir incertezas,
detetar irregularidades, identificar oportunidades, atuar em situações complexas e
descentralizar a autoridade. O processo de controlo envolve :

• Definição de objetivos -fornecem direção e um padrão de desempenho (nível esperado

como base de comparação com o nível real) a atingir

• Medição da performance através de mecanismos adequados como:

• Comparação do desempenho que mostra a variação entre o desempenho atual e o

desempenho que foi estabelecido na definição de objetivos, existindo sempre um limiar
de variação que é aceitável e que não exige que sejam tomadas medidas.

• Correção que envolve tomar medidas de correção quando as variações são significativas.
Acontece muitas vezes que as medidas de correção podem levar a alterações no processo
de transformação.

Estratégias para o controlo

• Supervisão direta – inspecionar pessoalmente, ver se está de acordo com o plano

e agir se necessário; os trabalhadores podem achar intrusivo
• Estrutura organizacional – especificação do que cada um deve fazer
• Regras e procedimentos – estabelecimento de níveis de desempenho aceitáveis
• Gestão por objetivos – os trabalhadores concentram-se no resultado a ser
alcançado, recebendo indicações para tal
• Controle através do equipamento – os equipamentos são utilizados para
controlara, direta ou indiretamente, o que as pessoas fazem, uma vez que os
equipamentos definem, por exemplo, a velocidade do trabalho
• Controle pela gestão dos recursos humanos – os procedimentos de seleção e
treino asseguram que a nova equipa é treinada para seguir as formas de trabalho
da empresa
• Valores e crenças – garante que os membros da organização atendem aos
requisitos de gestão, incentivando a conformidade interna.

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O controlo mecanicista foca-se nos procedimentos e planos, no uso extensivo de regras e
procedimentos, numa autoridade hierárquica e numa descrição de cargos bem explicita, no uso
da informação da performance para controlar o staff e ainda num encorajamento à
conformidade e a um controlo individual.
O controlo organicista foca-se na aprendizagem e criatividade, numa autoridade flexível e
dispersa, descrições do trabalho relativamente vagas, em regras e procedimentos genéricos e
flexíveis, no uso da informação da performance para ensinar e ajudar o staff e num
encorajamento da criatividade e inovação e promoção da liberdade.

Muitas vezes é necessário combinar as duas abordagens utilizando a mecanicista para operações
estáveis e previsíveis e a orgânica para partes do negocio de maior incerteza e volatilidade.

Segundo Jonh Child (2005), um gestor, dependendo das contingências, deve escolher a
estratégia que melhor se adapta à situação.

Tipos de medidas de controle

• Medida input – é um recurso medido e colocado no processo de transformação

• Medida de processo – é tomada durante a operação da empresa e fornece dados sobre
a forma como o processo está a ser realizado
• Medida output – é tomada após o processo operacional ser concluído

Medição da performance
As cinco medidas de desempenho são:
• Qualidade (defeitos por unidades ou devoluções de clientes)
• Fiabilidade (tempo médio entre falhas, atrasos)
• Velocidade (tempo de entrega, taxa de transferência)
• Flexibilidade (variedade de funcionalidades, número de opções)
• Custo (custo da matéria prima, custo do trabalho)
As empresas utilizam este conjunto de medidas para construir um quadro geral da performance
da empresa, o KPI’s – Key Performance Indicators. A grande dificuldade é encontrar um
equilíbrio entre ter poucas medidas (diretas e simples, mas suficientes e uteis) e ter muitas
medidas detalhadas (maior relevância operacional, mas grande complexidade e dificuldade de
gestão.

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O Balanced Scored
O Balanced Scored é um instrumento de medida que usa a metas colocadas pelos gestores em
quatro áreas, que contribuem para a performance organizacional:
• Financeira – levando em consideração o interesse dos acionistas
• Clientes – opinião dos clientes
• Interna – nível de performance
• Inovação e aprendizagem – as condições para continuar a progredir e criar valor

Controle e comportamento humano

As pessoas tem objetivos e interesses pessoais que afetam o modo como reagem às tentativas
de controlo do seu comportamento:
• Comportamento rígido e burocrático por exemplo leva à concentração em aspetos que
são avaliadas mesmo que não sejam relevantes;
• Informação enviesada, por exemplo destorcendo a informação que se presta de modo a
que a performance pareça melhor
• Efeitos desmotivadores, por exemplo no caso da perceção de que o controle é um
obstáculo às necessidades

Modelo dos valores contrastantes de Quinn

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11. Responsabilidade social da empresa
A responsabilidade social é a integração voluntária de preocupações sociais e ambientais por parte
das empresas nas suas operações e na sua interação com outras partes interessadas.

Estudar a responsabilidade social de uma empresa é importante porque as práticas

organizacionais afetam toda a sociedade, como é o exemplo da corrupção e da poluição, e refletem
ainda as crenças acerca do que é aceitável na sociedade. É ainda importante estudar este tópico
uma vez que os gestores enfrentam dilemas éticos constantemente e pensar de modo crítico
implica pensar acerca das crenças, do contexto, das alternativas e limitações.

Perspetivas éticas do comportamento

A ética refere-se ao código de princípios e valores morais que guiam as ações das pessoas e que
estabelecem padrões relativamente ao que é aceitável.
Os filósofos identificaram quatro princípios que as pessoas usam para avaliar se determinada ação
é ética:
• Princípios morais – se a ação está em linha com o que é aceitável
• Utilitarismo – a ação mais correta é aquela que traz mais benefícios do que prejuízos para
o maior número de pessoas
• Direitos humanos – se a ação vai de encontro com os direitos humanos (privacidade,
liberdade...)
• Individualismo – a ação mais aceitável é aquela que tiver por base os interesses pessoais

As pessoas tendem naturalmente a avaliar, em termos éticos, as ações dos outros, contudo as
pessoas tem diferentes personalidades, backgrounds e experiências que as levam a encontrar
significados diferentes para o que estão a julgar.

Modelo ético de tomada de decisão

De acordo com Trevino e Weaver (2003), o modelo ético de tomada de decisão face a situações
de dilemas depende de aspetos de personalidades das pessoas como também dos fatores
contextuais. Os dilemas éticos surgem, principalmente, quando as pessoas se encontram as
trabalhar em países estrangeiros e são confrontadas com condutas diferentes face a
determinadas questões. Existem assim duas perspetivas de atuação:
• Perspetiva universal - agem de modo ético independentemente do local onde estão
• Perspetiva de relativismo ético – quando confrontados com um dilema que coloca em
conflito os princípios morais do país de origem com os do país onde se encontram, optam
por atuar segundo os princípios do país onde se encontram.

Responsabilidade Social Empresarial

Carroll definiu quatro critérios de desempenho social da empresa, sendo que os hierarquizou na
medida em que para realizar um deles tem de realizar o anterior primeiro:
• Responsabilidade Económica – gerar lucros, emprego
• Responsabilidade legal – obedecer à lei, cumprir com os impostos
• Responsabilidade ética – fazer o que é correto, evitar danos colaterais
• Responsabilidade Discriminatória – contribuir para a comunidade, ser filantrópico

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Stakeholders e responsabilidade social

Os diferentes tipos de stakeholders têm diferentes interesses sociais na empresa. Temos por
exemplo:
• Funcionários- segurança no trabalho, pagamento justo, recompensas justas;
• Acionistas- retorno do investimento;
• Fornecedores-pagamentos a pronto, negócios favoráveis;
• Estado- pagamento de impostos, obedecer a lei
• Clientes- preço, qualidade, segurança

As vantagens de investir em responsabilidade social são:

• Expetativas da sociedade aumentam
• Melhor ambiente social
• Desencorajamento de regulação por parte do Estado
• Maior interesse dos acionistas em investir a longo prazo

Responsabilidade social e estratégia

Vogel (2005) consideram que as ações de responsabilidade social por parte das organizações
apenas são sustentáveis se tiverem um retorno financeiro para a empresa.
Existem três formas de responsabilidade social que as empresas podem recorrer para suportar a
sua estratégia e obter retorno financeiro:
• Responsabilidade social como missão da organização - As empresas colocam a
responsabilidade social como centro do seu negócio, uma vez que estas refletem as
crenças e valores dos fundadores e gestores de topo da organização.
• Responsabilidade social que vai ao encontro das necessidades dos clientes - A empresa
foca-se nos princípios dos seus clientes e, assim, tem ações de responsabilidade social
que vão ao encontro das preferências dos seus consumidores.
• Responsabilidade social como parte da estratégia da organização - A empresa coloca a
responsabilidade social como parte da sua estratégia organizacional com o objetivo de
atrair clientes.

Alguns investigadores acreditam que uma empresa consegue ter as ações de responsabilidade
social e um bom desempenho económico em simultâneo. Outros não concordam, afirmando que
nenhuma empresa consegue conciliar estas duas dimensões.

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