O que é a gestão e o gestor?

A gestão é o processo de coordenar as atividades dos membros de uma organização, através

do planeamento, organização, controlo e direção dos recursos organizacionais.

O gestor é alguém que trabalha com outras pessoas, coordenando as suas atividades tendo em
vista alcançar os objetivos da organização e obter lucro. O gestor toma decisões, o que implica
mais autonomia, mas também mais exigência e mais responsabilidade.

Eficiência é a capacidade de conseguir o máximo de resultados (outputs) com o mínimo de

recursos (inputs). É uma medida que quanto maior for a produtividade de uma organização,
mais eficiente ela será. A eficiência focaliza-se nos meios. Uma elevada eficiência significa um
baixo desperdício de meios e recursos.

Eficácia é a capacidade de executar as atividades da organização de modo a alcançar os

objetivos pretendidos. Focaliza-se nos fins.

O Desafio da gestão é ser eficaz e eficiente. Sem eficácia a eficiência é inútil, pois a organização
não consegue atingir os objetivos a que se propõe. Por outro lado, é fácil ser eficaz quando não
se é eficiente, visto que desperdiça recursos. Neste caso a organização atinge os objetivos mas
fá-lo com custos altos. A boa gestão é aquela que é eficaz e eficiente na utilização dos seus
recursos.

Funções/Aptidões dos gestores:

FUNÇÕES:

 Planeamento: consiste na definição de objetivos, na formulação de estratégias para

alcançar objetivos e no desenvolvimento de planos para integrar e coordenar as atividades
 Organização é a função de gestão que determina as tarefas que devem ser efetuadas,
quem as deve executar, como se agrupam, quem reporta a quem e onde as decisões são
tomadas. Envolve a organização detalhada e a coordenação de tarefas e dos recursos
humanos e materiais necessários para levar a cabo essas tarefas.
 Direção: Esta função de gestão relacionasse com a gestão das pessoas na organização.
Consiste em liderar e motivar todas as partes envolvidas e tratar os problemas de
comportamentos dos colaboradores.
 Controlo: é a função de gestão que consiste em monitorizar as atividades e assegurar que
estão a ser executadas conforme planeado, bem como encontrar a explicar as diferenças
entre o planeado e o realizado (analise de desvios) e desencadear as ações corretivas
necessárias para manter ou melhorar o desempenho.

APTIDOES:
 Capacidades conceptuais: Estão relacionadas com a capacidade dos gestores para resolver
situações complexas e coordenar as atividades da organização. Tem mais importância para
gestores de topo pois permitem no ver a organização como um todo e compreender as
relações entre diversas unidades da organização, visualizar a forma como a organização se
adequa ao meio envolvente e tomar decisões mais acertadas e inovadores.
 Capacidade Humana: Dizem respeito à capacidade dos gestores para trabalhar e
comunicar com outras pessoas ou grupos, entendendo-as, motivando-as e liderando-as.
 Capacidades Técnicas: Estão relacionadas com a capacidade dos gestores, para usar
ferramentas procedimentos, técnicas e conhecimentos especializados ( Know how)
relativos à área da sua especialização e responsabilidade. Nota: As 3 capacidades são
relevantes para o desempenho de qualquer gesto, mas a sua importância depende do
nível organizacional do gestor na organização

Níveis de Gestão:
• Gestores de Primeira Linha (first line managers) – pessoas que gerem o trabalho dos não
gestores e que estão diretamente envolvidos com a produção (por ex: os gestores de
comunicação, supervisores, etc.).

• Gestores Intermédios (middle managers) – todos os gestores situados entre os gestores de

primeira linha e os gestores de topo. Gerem os gestores de primeira linha (diretor de
marketing, diretor de produção, diretor de recursos humanos e diretor financeiro).

•Gestores de Topo (top managers) – responsáveis pelas decisões que envolvem toda a
organização e pelo estabelecimento dos planos e dos objetivos para toda a organização. Têm a
responsabilidade máxima da empresa. (administração, diretor geral, CEO (Chief Executive
Officer).

Evolução da gestão:
 Taylor e a Teoria da Gestão Científica

Esta teoria baseava-se em:

-Colocar as pessoas certas nos pontos de trabalho corretos com as ferramentas adequadas -
estabelecer um método estandardizado de executar o trabalho
-Providenciar incentivos ao trabalhador
Lições a retirar: promove a eficiência produtiva e combate o desperdício e promove o desenho
de máquinas e a diminuição do cansaço dos trabalhadores.
Críticas: o homem só serve para trabalhar e desvalorização do trabalho.

 Henry Fayol e a Teoria da Gestão Admistrativa

Enquanto Taylor achava que o trabalhador se tinha de adaptar a máquina, Fayol acha que este
se devia adaptar ao ser superior hierárquico. Fayol, pretendia aplicar um conjunto rígido de 14
princípios que se resumiam em:
-O que devem ser as funções e preocupações de cada gestor de acordo com a hierarquia
organizacional;
-Como devem ser as relações ao longo da cadeia hierárquica que é a base, a espinha dorsal, do
organograma.
Lições a retirar: divisões em áreas de responsabilidade interdependes e maior compreensão do
processo complexo de gestão.
Críticas: racionalidade excessiva.

 Max Weber e a teoria Burocrática

Para Taylor o homem seguia a máquina, para fayol seguia o chefe e para Max Weber devia
seguir as regras burocráticas. Weber desenvolveu uma teoria baseada num tipo ideal de
organização:
– Enfatiza a racionalidade, competência técnica e autoritarismo;
– Fácil previsão e caraterização;
– O indivíduo tem apenas de seguir comportamentos pré-fixados;
– Predefinição total a todos os níveis.

 Elton Mayo e a Teoria das relações humanas:

Estudos de Hawthorne
- Foram experiências sobre produtividade conduzidas na Western Electric Company entre 1927
e 1932, para determinar a relação entre produtividade e iluminação do local de trabalho,
entrevistas aos trabalhadores no sentido de conhecer as atitudes e sentimentos dos
trabalhadores e também para determinar os efeitos das mudanças das condições de trabalho,
como tempos de descanso.
Concluísse que os fatores emocionais e psicológicos são mais importantes que os fatores
físicos e o efeito dos incentivos é menor do que o esperado.

Meio envolvente
Todas as organizações operam não determinado meio envolvente. Este ambiente consiste no
conjunto de forças externas a organização que a podem aceitar. Esse ambienteis externo tem
uma grande influência no sucesso ou insucesso de qualquer organização e os gestores devem
ter um completo adequado conhecimento do seu meio envolvente e operar e concorrer nesse
ambiente.
O ambiente externo inclui o ambiente específico ou imediato e o ambiente geral ou mediato.

Macroambiente (geral ou mediato)

-O ambiente geral ou mediato inclui todos os fatores e ambientes que permitem fazer uma
análise PESTLE do mesmo: ambiente político, ambiente económico, ambiente social, ambiente
tecnológico, ambiente legal e o ambiente ecológico.

Microambiente: (específico ou imediato)

-É neste meio envolvente que se encontram os fatores chave de competitividade e
atratividade de uma indústria.
-Os fatores chave são: os concorrentes, fornecedores, estado e clientes.
-Instrumentos de análise: Análise SWOT e Modelo das Cinco Forças Competitivas de
Porter.

A análise SWOT é o diagnóstico de fatores internos externos que afetam a posição competitiva
de organização e visa identificar oportunidades e ameaças externas do seu ambiente
competitivo.
Ambiente interno
Forças: liderança do mercado; produtos de alta qualidade; baixos custos; boa situação
financeira. 
Fraquezas: inventários elevados; má gestão; dificuldades financeiras; imagem de marca fraca.
Ambiente externo
Oportunidades: concorrência fraca; eliminação de barreiras; Crescimento da economia; novas
tecnologias.
Ameaças: saturação de mercado; taxa de juro elevado; entrada de novos concorrentes.

Modelo das cinco forças competitivas de Porter

1. Poder negocial dos clientes - se há poucos e grandes compradores podem fazer baixar os
preços;
2. Ameaça de produtos substitutos - existência de substituto disponíveis tendo a fazer baixar
os preços e os resultados;
3. Ameaça de novas entradas - facilidade de entrada de novas empresas na indústria;
facilidade de entrada significa preços e resultados mais baixo;
4. Poder negocial dos fornecedores - se Há Poucos fornecedores os custos sobem;
5. Rivalidade competitiva na indústria - intensidade da concorrência; mais concorrência =
lucros mais baixos.

Modelo de análise estratégica - Modelo de Ansoff –

Matriz BCG

Negócios “estrelas”
Situa-se no quadrante superior esquerdo da matriz e caracterizam-se por elevado crescimento
de mercado e elevada quota de mercado relativa. Como estes produtos apresentam
crescimento rápido, serão utilizados recursos avultados para manter a posição concorrencial.
Trata-se também de uma posição de liderança pelo que no futuro deverá gerar fundos
elevados. Em resultado esta posição no mercado, os negócios estrelas tendem a gerar o seu
próprio autofinanciamento. Representam as melhores oportunidades de investimento.

Negócios “vacas leiteiras”

Situa-se no quadrante inferior esquerdo a matriz e caracterizam-se por fraco crescimento
elevado a quota de mercado relativa. Como tem uma posição de supremacia no mercado e
baixos custos e como não necessitam de grandes investimentos, o “cash flow” libertado é
elevado, o que permite pagar dividendos aos sócios/accionistas e canalizar fundos para
investimentos novos negócios mais promissores e potenciadores do futuro da empresa.

Negócios “cães”
Situa-se no quadrante inferior direito da matriz e caracterizam-se por fraco crescimento e
reduzida quota de mercado relativa. A sua posição concorrencial débil condena o valor que os
baixos, mas não desprezíveis, dado que têm baixos custos e não necessitam de grandes
investimentos. Trata-se de negócios que apenas serão de manter enquanto geram lucros, caso
contrário é preferível o seu abandono.
 
Negócios “dilema”
Situam-se no quadrante superior direito da matriz e caracterizam-se pelo elevado crescimento
do mercado e fraca quota de mercado relativa. Nesses negócios, as necessidades de fundo
estão elevadas atendendo à necessidade de acompanhar o elevado crescimento do mercado e
o facto de se tratar de um produto em desenvolvimento, mas o “cash flow” gerado é fraco
devido a reduzida quota de mercado relativa. Se nada se fizer para acompanhar o crescimento
do mercado, o negócio corre o risco, quando o crescimento do mercado afrouxar, de se tornar
um “cão”.

Estratégias ao nível de negócio/Porter

 A estratégia de liderança pelos custos
As empresas que perseguem uma estratégia de baixos custos podem vender os produtos a
preços mais baixos do que os concorrentes e ainda obtém bom lucro porque tem custos mais
baixos. Estas empresas ganham vantagem competitiva com base nos seus preços mais baixos.
Segundo Porter, esta estratégia gera rendibilidades superiores, permitindo o seu
reinvestimento de forma a reforçar a sua vantagem competitiva.

 A estratégia de diferenciação
Os gestores procuram ganhar uma vantagem competitiva focalizando todas as energias na
diferenciação dos seus produtos relativamente aos concorrentes, numa ou mais dimensões,
como o design, a qualidade, o serviço pós-venda e a assistência. Esta estratégia é cara, pelo
que as organizações que perseguem com sucesso desta estratégia tem que ser capazes de
vender os seus produtos a preços mais caros. A coca-cola segue uma estratégia de
diferenciação. Gasta muito dinheiro em publicidade para diferenciar e criar uma imagem única
dos produtos.
De acordo com Porter, os gestores não podem simultaneamente perseguir uma estratégia de
liderança pelos custos e de diferenciação. Os gestores devem escolher entre uma estratégia de
liderança pelos custos ou uma estratégia de diferenciação. Refere que os gestores e as
organizações que não façam a escolha ficam instaladas no meio das duas estratégias e tendem
a ter níveis mais baixos de desempenho.

 Estratégia de focalização pelos baixos custos

Servem um ou poucos segmentos de mercado global e procuram que a sua organização tenha
custos mais baixos do segmento.

 Estratégia de focalização pela diferenciação

Procuram servir um ou poucos segmentos de mercado e procuram que a sua organização seja
a empresa mais diferenciada do mercado.

Teorias da motivação
Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow
De acordo com a teoria de Maslow, as necessidades de nível inferior (fisiológicas e segurança)
devem ser satisfeitas antes de serem ativadas as necessidades nível superior (sociais, estima e
auto-realização). As necessidades devem ser satisfeitas de acordo com a sua hierarquia, ou
seja, as necessidades fisiológicas devem ser satisfeitas antes das necessidades de segurança, as
necessidades de segurança antes das necessidades sociais e assim sucessivamente. Uma vez
satisfeita, uma necessidade perde a importância e é ativado a necessidade nível superior. As
necessidades satisfeitas já não motivam um trabalhador.
Teoria X e Y de Mc Gregor
Os gestores que subscreveram a teoria X assumem que os trabalhadores são naturalmente
preguiçosos, tem reduzido ambição, não gostam de trabalhar, evitam responsabilidades e
necessitam de ser estritamente controlados. Esta teoria assume que predominam as
necessidades de nível inferior.
Os gestores adeptos da teoria Y assumem que os trabalhadores são naturalmente energéticos
e participativos, consideram o trabalho como atividade natural, estão orientados para a
mudança e para o crescimento, procuram responsabilidades, são automotivos e estão
interessados em ser produtivos.

 Esta teoria assume que dominam as necessidades de nível superior. Mc Gregor argumenta
que é mais provável que os gestores que defendem a teoria y tenham trabalhadores
satisfeitos e motivados.

Teoria da motivação-hiegiene de Herzberg

De acordo com esta teoria, os fatores higiénicos são responsáveis pela insatisfação do trabalho
mas, quando satisfeitos, não tem efeito sobre a satisfação. Por exemplo, os trabalhadores
ficam insatisfeitos se estiverem convencidos de que têm poucas condições de trabalho mas, se
as condições de trabalho foram melhoradas, não ficaram necessariamente satisfeitos,
simplesmente não ficaram insatisfeitos. Se os trabalhadores não receberem um
reconhecimento pelo sucesso do seu trabalho poderão ficar nem satisfeitos nem insatisfeitos.
Se houver reconhecimento ficaram mais satisfeitos. Com base nesta teoria, os gestores devem
estar cientes de que a realização dos fatores higiénicos é condição necessária, mas não
suficiente para a motivação dos trabalhadores. Enquanto os fatores motivacionais estão
diretamente relacionados com o trabalho que os empregados desempenham, os fatores
higiénicos referem-se às condições ambientais em que trabalham.

Liderança
Liderança é a capacidade de influenciar e motivar os indivíduos ou grupos para alcançar os
objetivos organizacionais de forma voluntária. É o processo de influenciar. Uma liderança
efetiva aumenta as capacidades da empresa para enfrentar novos desafios.

Liderança e gestão
Apesar de alguns gestores serem capazes de influenciar os seus subordinados para
trabalharem com vista a atingirem os objetivos não significa necessariamente que sejam
líderes. Nem todos os líderes são gestores nem todos os gestores são líderes. As equipas
precisam de um gestor para gerir o negócio: planear, organizar, dirigir e controlar. Estas
funções do gestor podem ser diferentes das funções do líder: motivar os colaboradores para
atingir os objetivos da equipa. O gestor precisa, mas não é um pressuposto, alguma capacidade
de influenciar, o líder deve ter a capacidade de influenciar os membros da equipa.

 Um gestor administra, mas um lidar inova;

 Um gestor mantém, enquanto líder desenvolve;
 Um gestor foca-se no sistemas e estruturas, enquanto um líder se foca nas pessoas;
 O gestor foca-se no controlo, mas o líder inspira confiança.
Características:
Gestão: planeamento, organização, direção, controlo.
Liderança: visão, objetivos, inspiradora, envolvimento.
Controlo de Gestão
O que é o controlo gestão?
Processo pela qual os gestores monitorizam e avaliam o desempenho de uma organização e o
grau com que atingem os objetivos. O controlo visa garantir o alcance eficaz dos objetivos
através da monitorização das atividades, comparando o desempenho real com os objetivos
planeados e procedendo às correções que se imponham para que os objetivos sejam atingidos.

Importância do controlo de Gestão

O controlo permita às organizações antecipar as alterações do meio envolvente e lidar com a
incerteza. O controlo envolve a monitorização de todas as atividades da organização e garante
que todas sejam executadas conforme planeado, identificando os desvios e permitindo a sua
correção. O controlo é importante porque é o único meio de que dispõe os gestores para saber
se os objetivos estão a ser atingidos e, em caso negativo quais as razões por que não estão a
ser atingidos.

Etapas do processo do controlo de gestão:

1. Medir o desempenho atual
2. Comparar o desempenho com os objetivos
3. Tomar medidas para corrigir os eventuais desvios

Gestão de Marketing
Conceito de Marketing
O conceito de Markting refere-se ao conjunto de atividades desenvolvidas por uma
organização para criar e trocar valores com os clientes e atingir objetivos da organização.

Fases do ciclo de vida dos produtos

 Lançamento ou Introdução
Volume de vendas muito reduzido, crescimento lento das vendas, recursos materiais elevados,
incerteza. Normalmente não há lucros nesta fase. Procura primária
 Crescimento ou Desenvolvimento
Aumento de vendas mais acelerado, aumento do número de agentes interessados na
distribuição e comercialização, investimentos produtivos e comerciais muito elevados,
necessidade de recursos materiais e humanos, segmentação de mercado, diferenciação.
Lucros crescentes. Quota de mercado.
 Maturidade
Volume de vendas muito elevado, crescimento nulo, ligeiramente positivo ou até negativo.
Procura secundário. Manter ou aumentar a quota; continuar a segmentar, diferenciar ao
baixar preços, maior pressão concorrencial. Lucros estaveis podem mesmo reduzir-se, pois os
gastos com publicidade tendem a aumentar.
 Declínio
Vendas e lucros baixam, taxa de crescimento negativa, excesso de capacidade instalada,
redução das despesas comerciais em valor absoluto e relativo, minimização de custos,
eliminação de produtos menos rentáveis.

Fases do processo desenvolvimento de novos produtos

1. Geração da ideia
2. Testar a ideia
3. Analisar o negócio
4. Testar o mercado
5. Comercialização

Estratégias de preço
Estratégias de preço por desnatação
Consiste em praticar preços altos para se obter em receitas iniciais mais elevadas. Dirige-se a
segmentos altos do mercado podendo posteriormente reduzir os preços para atingir outros
segmentos do mercado. Só deve ser usado se a qualidade e imagem do produto forem
elevados e se os concorrentes não conseguirem lançar no mercado produtos idênticos com
preços mais baixos.
Estratégia de preços por penetração
Consiste em praticar preços baixos no início para entrar rapidamente no mercado e conquistar
grandes volumes de vendas. Esta estratégia só deve ser usada se o mercado tiver grande
sensibilidade ao preço e se a concorrência tiver dificuldade em acompanhar os preços baixos.

Estratégias Push/Pull
Estratégia push
Empresa “empurra“ o produto até aos revendedores que, por sua vez, empurra até aos
consumidores. O papel de força de vendas é muito importante.

Estratégia pull
A empresa promove diretamente o produto junto dos consumidores finais, através de
campanhas de publicidade e promoções, criando um vaco na procura que “puxa” o produto
através do canal.

Marketing estratégico vs marketing operacional

Marketing estratégico
É relativo às funções que procedem a produção e a venda de produtos. Ex: estudo mercado.
Marketing operacional
Designa as operações de marketing posterior à produção. Ex: criação e desenvolvimento de
campanhas de publicidade e promoção.

Gestão Financeira
Objetivos da gestão financeira
1. Assegurar o equilíbrio financeiro da empresa;
2. Maximizar a rendibilidade da empresa;
3. Garantir a sustentabilidade da empresa a longo prazo.

Funções do gestor financeiro

Decisões estratégicas - médio/longo prazo
Tem a ver com as políticas de investimento e de financiamento da empresa, às quais traduzem
na elaboração dos planos de investimento. O gestor financeiro deve analisar o investimento
em causa e escolher A melhor alternativa de financiamento possível para concretizar esse
investimento.
Decisões operacionais - curto prazo
Tem a ver com a definição da política te concessão de crédito ao cliente, isto é, se pagam de
imediato ou se lhe concede um prazo para fazer o pagamento, ou a política de pagamento a
fornecedores.

5 Fases do processo de gestão estratégica

Diagnostico da situação atual, analise estratégica, formulação de estratégia,

implementação da estratégia e avaliação e controlo dos resultados

3 Pilares Fundamentais em que deve assentar uma estratégia de sucesso:

1. Oportunidades de mercado
2. Recursos e capacidades
3. Implementação de estratégia