Princípios de gestão - Resumo

Capítulo I

Os Gestores, A Gestão e As Empresas

Empresa é uma unidade de produção de mercadorias e/ou prestação de serviços, para o que reúne meios financeiros,
tecnológicos e humanos, sob a autoridade de um indivíduo ou grupo de indivíduos, que visa a prossecução de um
conjunto de objetivos, mediante a aquisição, combinação e transformação de fatores de produção.

A Gestão é o processo de conceber e manter um ambiente no qual os indivíduos, conjunta ou individualmente

atingem eficientemente os objetivos definidos.

O Gestor é alguém que trabalha com e através de outras pessoas, coordenando os seus trabalhos de modo a atingir
objetivos definidos, liderando as pessoas e controlando a implementação de objetivos estratégicos e operacionais.

As funções do gestor são:

Planeamento Definir os objetivos e a estratégia, e desenvolver os planos para coordenar as atividades.

Organização Estabelecer o que precisa ser feito, como e por quem.

Direção Direcionar e motivar os trabalhadores, resolvendo problemas e conflitos.

Controlo Monitorizar as atividades para verificar se decorrem como planeado.

Os gestores necessitam ter 4 grandes áreas de capacidade e conhecimentos:

Capacidades Conceptuais, Capacidades Interpessoais, Capacidades de comunicação e Capacidades técnicas.

Capítulo II

O Pensamento em gestão: origem e Evolução

Abordagem Clássica – A ideia central é ser capaz de produzir e o indivíduo tem um papel complementar á máquina
com que trabalha sendo-lhe exigida uma adaptação total, mecânica ao sistema técnico-Produtivo. Os mentores desta
abordagem são frederico Taylor (EUA), Henry Fayol (França) e Max Weber (Alemanha). Esta abordagem está
relacionada com as linhas de montagem e a padronização.

Taylor e a Administração Cientifica - Visa eliminar os desperdícios e perdas sofridas pelas empresas, e elevar o
nível de produtividade dos trabalhadores através de métodos de engenharia industrial. Taylor defende o conceito one
and only best way significando que só existe uma única e melhor maneira de executar cada tarefa. Criou o estudo
dos tempos e movimentos que leva a eliminar movimentos desnecessários ao mesmo tempo que divide uma tarefa
em tarefas simples mais pequenas. Aplica-se apenas a tarefas repetitivas. A Administração Científica utiliza incentivos
financeiros, surgindo assim o conceito de homem económico entendendo-se que os indivíduos são profundamente
influenciados por recompensas salariais.

Taylor criou a organização funcional do trabalho querendo tornar simples até os trabalhos de supervisão entendendo
que os supervisores também não podem controlar todas as tarefas. A simplificação permite a contratação de
trabalhadores pouco qualificados, redução da possibilidade de erros, redução de custos de formação, aumento da
eficiência e maior produtividade. Henry Ford utilizou estes conceitos naquilo que foi denominado por Fordismo. A
visão de Taylor transforma o homem numa simples máquina da qual se deve tirar o maior rendimento ao menor custo.

Os princípios da administração científica são:

O princípio do planeamento – Substitui-se a improvisação e critério de cada operário pelo planeamento.

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O princípio da formação ou preparação - Selecionar os trabalhadores de acordo com as suas aptidões, e prepará-los
para produzirem mais e melhor. Preparar as máquinas e atender à colocação física de equipamentos e materiais.

O princípio do controlo – Controlar o trabalho para confirmar que está a ser feito como planeado.

O princípio da execução – Distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades para a adequada execução

do trabalho.

As recompensas salariais de Taylor criaram a produção em massa porque o pagamento de salários relativamente
elevados favorece o consumo em massa.

Fayol e a teoria geral da administração – Ao passo que Taylor procurava alcançar a máxima produtividade através
da racionalização do trabalho do operário, Fayol vê a empresa como um todo e procura garantir a eficiência de todas
as partes da estrutura da empresa. A eficiência é atingida segundo Fayol através de uma padronização que se devia
basear numa ordem natural de centralização no cérebro da empresa.

Entendeu as seguintes áreas funcionais de uma empresa:

Funções Técnicas – Relacionada com a produção de bens ou serviços

Funções Comerciais – Relacionadas com a compra, venda e troca de matérias-primas ou produtos

Funções Financeiras – relacionadas com a procura e aplicação de capitais

Funções de Segurança – As que tratam da proteção e preservação de pessoas e bens

Funções Contabilísticas – Assentam na realização de inventários, registos, apuramento de custos e resultados, etc…

Funções Administrativas – Responsável pela integração, coordenação e sintonização das outras 5 funções e a
formulação do programa de ação geral da empresa.

Fayol determina que a administração tem as seguintes funções: prever o futuro e traçar o programa de ação,
organizar a empresa munindo-a de recursos para o seu normal funcionamento, coordenar todas as atividades,
comandar dirigindo e orientando o pessoal, e controlar se as regras e ordens estabelecidas são cumpridas.

Os 14 princípios de gestão de fayol são:

Divisão do trabalho – especialização das pessoas e das tarefas

Autoridade – Direito de dar ordens e esperar obediência

Disciplina – Respeito aos acordos e regras estabelecidos

Unidade de comando – Cada pessoa só recebe ordens de um supervisor

Unidade de direção – A direção parte de um único supervisor

Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais

Remuneração – Justa e adequada ao trabalho desempenhado

Centralização – A responsabilidade geral é dos gestores mas devem delegar o necessário para assegurar o
cumprimento das tarefas

Cadeia escalar – A linha de autoridade parte do mais elevado para o mais baixo
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Ordem – Um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar

Equidade – os gestores devem usar de amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal

Estabilidade e duração (num cargo) do pessoal

Iniciativa – Deve ser dada capacidade de iniciativa aos trabalhadores

Espirito de equipa – Promoção da harmonia entre as pessoas

Weber e o modelo burocrático da organização

Weber entende que para todas as situações há um conjunto de regras, normas e procedimentos previamente
determinados. Todas as situações estão previstas e há uma resposta para cada pergunta. A burocracia procura
uniformizar procedimentos e operações para tornar a empresa mais eficiente.

As 7 características fundamentais do bom sistema burocrático:

Um sistema formal de regras

Impessoalidade

Divisão do trabalho

Estrutura hierárquica bem definida

Estrutura de autoridade bem detalhada

Racionalidade absoluta

Conceito de carreira

Os benefícios esperados são a eficiência, a consistência e a previsibilidade pela padronização de desempenhos

individuais. As dificuldades surgem quando as regras de funcionamento se tornam o objetivo da organização
esquecendo-se o motivo porque foram criadas.

As teorias clássicas veem a empresa como se de uma máquina se tratasse, um sistema fechado, simples e previsível;
então surgem estudos que nos trazem a abordagem comportamental.

Para a Abordagem Comportamental o homem torna-se o cento de todas as análises. Este é visto agora como um ser
social que à entrada da empresa não se despe dos seus condicionalismos sociais e culturais. O gestor deixa de ser o
chefe hierárquico ou o especialista para ser um condutor de homens, o líder capaz de conduzir e gerir o sistema social.

Teoria das relações humanas de Elton Mayo

Elton Mayo descobriu que mais importante que o ambiente físico ou o incentivo financeiro na produtividade do
trabalhador, são as condições que se estabelecem entre os trabalhadores e a integração destes na organização. São as
variáveis de carácter psicossociológico e emocional que explicam as variações de produtividade. O efeito de
hawthorne designa a modificação da performance dos indivíduos quando sabem que estão a ser observados, ou
simplesmente se são alvo de uma atenção especial. A teoria das relações humanas centra-se em aspetos informais:

A integração do trabalhador

Relações entre os trabalhadores

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Trabalho em grupo – A avaliação do grupo de trabalho substitui a avaliação individual.

Tipos de liderança

Grupos informais

Motivação do trabalhador – Os meios materiais não são a única forma de promover a eficiência

Teorias da Motivação

Assentam na convicção de que o comportamento do individuo pode ser induzido por um estímulo externo que provem
do ambiente que o rodeia. Para estudar o comportamento do indivíduo é necessário saber a sua motivação.

Hierarquia de necessidades de Maslow

As pessoas são motivadas ou estimuladas por necessidades insatisfeitas, e atuam para as satisfazer, quando tem as
necessidades básicas satisfeitas, Percecionam as necessidades do patamar seguinte, já que nem todas têm a mesma
importância, e gerando isso desconforto têm o comportamento necessário à satisfação dessas necessidades.

Pirâmide das necessidades de Maslow por ordem de importância:

Necessidades fisiológicas: Sono, comida, água, abrigo, sexo

Necessidades de segurança: Segurança do corpo, do emprego, da família, da saúde, da propriedade

Necessidades sociais: Família, amizade, afeto, compreensão, intimidade

Necessidades de estima: Auto-estima, respeito próprio, respeito dos outros, confiança, conquista

Necessidades de auto-realização: auto-desenvolvimento

Teoria dos dois fatores de Herzberg

Herzberg divide as necessidades apenas em dois fatores:

Os fatores higiénicos ou extrínsecos que se localizam no ambiente que rodeia as pessoas, que quando são maus
causam insatisfação, no entanto se forem ótimos não conseguem causar satisfação, apenas impedem a insatisfação.
Estes são por exemplo as condições de trabalho, salários, benefícios sociais, etc…

Os fatores motivacionais ou intrínsecos que estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das
tarefas que o indivíduo desempenha. Estes sim têm uma influência muito mais profunda no comportamento das
pessoas. Então propõe o enriquecimento do cargo e o enriquecimento das tarefas para proporcionar motivação
contínua no trabalho.

O enriquecimento do cargo consiste na constante substituição de tarefas simples por outras mais complexas. Isto
produzirá o aumento da motivação e da produtividade, a redução do absentismo e a diminuição da rotação de pessoal.
Por outro lado este enriquecimento pode gerar conflitos e o sentimento de exploração quando não é acompanhado com
enriquecimento do salário.

Teoria X e Y de McGregor

McGregor faz corresponder á teoria x um estilo de gestão tradicional excessivamente mecanicista com os seguintes
conceitos: O homem é

1- Indolente e preguiçoso
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2- Falta-lhe ambição
3- É egocêntrico e evita o trabalho
4- Resiste às mudanças
5- A sua independência torna-o incapaz de autocontrolo e autodisciplina

Já a teoria Y corresponde a um estilo de gestão baseado nas conceções modernas sobre o comportamento humano
com os seguintes pressupostos fundamentais:

1- As pessoas aceitam e procuram responsabilidades e desafios

2- O trabalho pode ser fonte de recompensa ou de punição
3- As pessoas não são passivas por natureza, têm motivações básicas e capacidades de desenvolvimento
4- O homem médio aprende a aceitar responsabilidades
5- A imaginação e a criatividade estão presentes nas pessoas
6- O trabalho é uma atividade tão natural como descansar ou brincar

Outras abordagens ao estudo das organizações

Das diversas teorias que vieram a surgir a meados dos anos 50 destacam-se as teorias pragmáticas das quais se
evidenciam a Teoria Neoclássica e a Gestão por Objetivos

Teoria Neoclássica – É uma atualização das teorias clássicas, mantendo a ideia de descobrir regras e leis de
funcionamento universais ainda que com alguma flexibilidade, no entanto introduzem a necessidade de conceptualizar
a empresa como um sistema aberto que se deve adaptar à evolução do mercado em que coloca os seus produtos. É
em função dos resultados que a empresa deve ser orientada. Relativamente aos clássicos, deixa de ser essencial
produzir, e sim, passa a ser necessário produzir o que o mercado quer. Reconhece a gestão como uma técnica social
porque exige que o administrador conheça os aspetos técnicos e os relativos à gestão das pessoas dentro da
organização.

Os três aspetos essenciais das empresas para os neoclássicos são:

Quanto aos objetivos - As organizações não existem por si só. São meios que visam uma tarefa social, mas se não
houver objetivos não se podem analisar resultados.

Quanto à administração – Todas as organizações têm diferentes objetivos mas são iguais na administração

Quanto ao desempenho individual – O desempenho individual é a eficácia das pessoas que trabalham dentro das
organizações.

Gestão por objetivos de Peter Drucker – A sua preocupação dominante é atingir objetivos globais e/ou operacionais
para o que se exige um elevado grau de planeamento da gestão. Pode levar a que se perca o foco se as empresas se
focarem demasiado nos objetivos em vez de o fazerem no motivo dos mesmos.

As empresas que optaram pela GPO têm objetivos globais e exigem dos seus gestores objetivos parcelares no início
de cada período que levem à realização dos globais. Estes objetivos de curto prazo por vezes podem fazer perder de
vista os de longo prazo o que vai comprometer a eficácia deste sistema.

Abordagem Sistémica – Vê as empresas como um sistema social aberto, em interação direta com o meio ambiente.
Cabe ao gestor obter recursos e liderar os indivíduos que trabalham na empresa de forma a compatibilizar os interesses
individuais e os organizacionais.

Abordagem Contingencial ou situacional – Pretende aplicar as abordagens clássica, comportamental e sistémica à

solução de problemas contemporâneos, no entanto entende que o comportamento e desempenho de uma empresa são
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explicados pela conjuntura. Admite que qualquer das abordagens pode ser utilizada, separada ou conjuntamente
cabendo ao gestor analisar o problema e aplicar-lhe a melhor alternativa a cada momento. Nada é absoluto, mas
depende de contingências ou situações.

Gestão da qualidade total – é uma abordagem recente que pretende reduzir os erros durante a produção, o serviço ao
cliente e em todas as etapas de criação de valor. Visa aumentar a satisfação do cliente, formando os trabalhadores e
modernizando a produção e os equipamentos.

Just In Time – Desenvolvido no Japão visava eliminar stocks e agilizar o processo produtivo, pretende que se
melhorem continuamente os produtos e os processos. Tem um pouco da burocracia no que diz respeito ao privilégio
do emprego para toda a vida e da abordagem contingencial no processo de decisão e inovação em grupo.

Learning Organizations – Surge a partir dos anos 90 e traduz-se como organizações que aprendem. Estas são
empresas que têm capacidade para se transformar e reinventar continuamente. Tem implicações a cinco níveis
fundamentais:

1- Pensamento sistémico
2- Domínio pessoal
3- Modelos mentais
4- Visão partilhada pela equipa
5- Aprendizagem em grupo

Esta abordagem pretende criar empresas em que os trabalhadores aumentem as suas capacidades de forma a aumentar
a satisfação e o sucesso da empresa.

Slow Europe ou europa Serena contrapõe-se aos negócios de fast-food americanos e afirmam que os horários longos
não favorecem a produtividade. Assim em França por exemplo foram reduzidas as horas de trabalho semanais e
aumentados os dias de férias e a produtividade evoluiu positivamente.

Capítulo III

Visão, Missão e Objetivos

As declarações de visão e missão expressam o porquê de a empresa existir. São pequenas para serem lembradas e
passiveis de ser colocadas em prática. Em primeiro lugar é necessário estabelecer um rumo para a organização,
saber para onde se quer ir.

A Visão define como a administração vê a empresa no futuro. Serve para motivar os colaboradores, fazê-los
orgulhosos por pertencer a algo maior do que eles, e orientar a estrutura de afetação de recursos. Para estabelecer a
visão o gestor responde à pergunta: Qual é o nosso negócio? A declaração de visão deve ser curta e apelativa para que
as pessoas a recordem e entendam.

A Missão de uma empresa é a razão por que a empresa existe. Revela o credo, a filosofia da empresa. Define quem
somos e o que fazemos. A missão serve para orientar e declarar atitudes e é normal refletir:

1- A história da empresa
2- As preferências dos gestores e acionistas
3- A preocupação com o ambiente
4- A disponibilidade de recursos
5- As competências distintivas da empresa
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Resumindo, a missão é uma descrição precisa do que a empresa faz, e todos os membros da empresa devem ser
capazes de expressar verbalmente esta missão.

Os objetivos da empresa - É fundamental que a empresa tenha objetivos, e estes devem ser consistentes e coerentes
com a visão e missão da empresa.

A definição dos objetivos deve ter em conta os diferentes interessados na empresa também denominados de
stakeholders, ou seja, os trabalhadores, os clientes, a sociedade em geral, todos eles com perspetivas diferentes que
não podem muitas vezes ser satisfeitas simultaneamente. É então necessário hierarquizar e compatibilizar os interesses
distintos. Desta compatibilização surgem os objetivos da empresa.

Em primeiro lugar é necessário criar mais riqueza do que aquela que se consome a fim de se poder sobreviver.

Como definir objetivos?

Os objetivos devem ser:

1- Mensuráveis – porque os atingidos serão comparados com os definidos

2- Atingíveis – difíceis sim porque se tornam motivadores, mas se foram irrealistas geram desmotivação e
desmoralização
3- Específicos – para serem entendidos pelos indivíduos com relativa facilidade
4- Coerentes entre si e com a estratégia da empresa
5- Delimitados no tempo
6- Flexíveis – Para permitirem modificações e aproveitamento de oportunidades emergentes no mercado

Os Valores – Definem como as pessoas se devem comportar nas interações com colegas na empresa, ou fora, com
clientes e fornecedores. Exemplos de valores são ambição, responsabilidade com os trabalhadores, lealdade,
dignidade, segurança, etc…

Porque estabelecer os valores? – As empresas mais eficazes fazem-no, mas é essencial que sejam respeitados e que
esse respeito seja recompensado tal como punido o desrespeito. Para que os valores tenham impacto é essencial que:

1- Sejam incorporados pelos trabalhadores nas suas atitudes com colegas e clientes
2- Ajudem as pessoas a estabelecer prioridades nas suas rotinas diárias
3- O sistema de valores seja incluído no sistema de recompensas
4- A adoção de valores seja reconhecida com feedback sobre o desempenho alcançado
5- A empresa contrate e promova indivíduos com perspetivas e ações congruentes com os valores da
organização
6- Todos os membros da organização participem na criação e partilha dos valores da empresa

Capítulo IV

Análise Estratégica: O Ambiente Externo

Monitorizar o ambiente externo pode fazer detetar oportunidades de novos negócios e extensões dos existentes.

O Macro ambiente externo. Por ambiente entendemos o contexto e o ambiente em que as empresas existem e
operam que está em contínua transformação. O seu sucesso depende da sua capacidade de antever estas mudanças e o
seu impacto. O ambiente não é determinístico, podendo as empresas adaptar-se, controlar ou mesmo mudar o
ambiente. Muitas das influências às empresas são incontroláveis. Estas oscilações apresentam oportunidades e
ameaças.
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O ambiente externo tem as seguintes dimensões:

1. Dimensão Sociocultural – Atitude quanto à qualidade de vida, estilos de vida, expectativas de carreira,
posição da mulher quanto ao mercado de trabalho, taxa de natalidade, estrutura etária e crescimento da
população, valores e religião, valorização da educação.
2. Dimensão Económica – Nível da inflação, taxa de juro, política monetária, taxa de desemprego, controle de
preços e salários, balança de pagamentos, política monetária.
3. Dimensão Política e Governamental – Fiscalidade, políticas reguladoras anti-trust (servem para controlar
ou eliminar os convénios ou acordos restritivos entre empresas, as fusões e aquisições ou o abuso de posição
dominante no mercado, que limitem o acesso aos mercados ou restrinjam de algum modo a concorrência e
tenham efeitos prejudiciais no comércio nacional e internacional ou no desenvolvimento econômico),
incentivos específicos, estabilidade do governo, regulações do comércio internacional, política salarial, de
contratação e de despedimento.
4. Dimensão tecnológica – Despesa publica e privada, proteção às patentes, técnicas de produção, existência de
centros de I&D (Investigação e desenvolvimento) e relação com universidades, novos produtos e materiais.
5. Dimensão Internacional – Competição de empresas estrangeiras, entrada em mercados estrangeiros,
regulação do IDE (Investimento direto estrangeiro), taxas de câmbio, liberdade de circulação de pessoas, bens
e capital.
6. Dimensão do Ambiente Competitivo – Estrutura da indústria, dimensão e competitividade do setor, setores
relacionados.

Como atuar face á incerteza ambiental

A incerteza aumenta o risco de fracasso. Existem três dimensões que a elevam:

1. A complexidade ambiental
2. O ritmo de mudança
3. A necessidade de recursos

Uma das possibilidades é a adaptação à incerteza, adaptando as estrutura interna ao ambiente externo. Isto processa-se
através de:

1. Design da estrutura
2. Diferentes sistemas de planeamento e técnicas de previsão
3. Processos de controlo
4. Imitação de outras empresas que aparentam ser bem sucedidas
5. Tentativas de modificar e controlar os elementos do ambiente

Modelo de gestão mecanicista – Tradicional, formal, decisões centralizadas, cadeia hierárquica bem definida, regras
e procedimentos especificados. – Possível em ambiente estável.

Modelo de gestão orgânico – Descentralização de autoridade, participação dos trabalhadores, trabalho em equipa,
informalidade das relações – É mais utilizado com o aumento da incerteza.

Técnicas utilizadas para alterar o domínio ambiental:

1. Aquisição de outras empresas

2. Desinvestimento de negócios em risco
3. Tentar influenciar a atuação governamental
4. Erguer barreiras à entrada de novos competidores
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A Indústria é o conjunto de empresas que disponibilizam um determinado produto ou serviço semelhante. O gestor
deve garantir que a indústria onde opera é atrativa a longo prazo. Entendendo isto, o gestor deve entender em que
industria atuar, investir ou desinvestir.

Modelo das 5 forças competitivas – Michael porter

As cinco forças são:

A rivalidade entre empresas existentes – Altos níveis de rivalidade criam guerras de preços, aumentam os esforços
ao nível da inovação e satisfação do cliente, o recurso ao marketing e reduzem as margens e os lucros.

A Ameaça de novas entradas – As indústrias atrativas atraem mais concorrentes que pretendem captar parte dos
lucros que estão a ser gerados. Há então que analisar as barreiras à entrada para travar a entrada de competidores:
Economia de escala (produção e venda em grande escala), capital para investimento necessário (quanto mais alto for o
investimento necessário mais limitadas estão as empresas que pretendam entrar no negócio); Acesso a canais de
distribuição (controlando os canais de distribuição obrigam-se as novas empresas a ter que criar os seus próprios
canais o que as obrigará a um investimento maior e a um maior risco)

O poder negocial dos clientes – é a capacidade dos clientes influenciarem os preços e a qualidade dos produtos que
adquirem sem que isto lhes aumente o custo. Isto acontece quando:

1. O produto é padronizado e o custo da mudança para outro produto é baixo

2. Há um número pequeno de compradores
3. O cliente pode vir a integrar verticalmente a montante tornando-se o seu próprio fornecedor
4. O produto tem pouca importância para a qualidade dos produtos ou serviços do comprador
5. Os compradores são sensíveis ao preço

O poder negocial dos fornecedores – Fornecedores poderosos fazem baixar a rendibilidade da indústria aumentando
os seus preços ou reduzindo a qualidade dos bens que fornecem sem baixar os preços que praticam. Isto acontece
quando:

1. Tem pouca concorrência

2. Tem um produto diferenciado e de difícil substituição
3. O produto é muito importante para o comprador
4. Não há produtos substitutos
5. Ameaça de integração a jusante (tornam-se seus próprios clientes)

A ameaça de produtos substitutos – Havendo produtos substitutos a um preço competitivo esta ameaça é grande.

Capítulo V

Análise Estratégica: O Negócio e o Ambiente interno

A preocupação essencial é desenvolver uma vantagem competitiva sustentável, oferecendo aos clientes mais valor
do que os concorrentes. O valor que necessitamos oferecer aos clientes pode ser:

 Maior qualidade do produto

 Preço mais baixo
 Imagem e status associado ao produto
 Maior incorporação tecnológica
 Melhor atendimento
 Etc…
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A empresa tem então uma vantagem competitiva quando consegue melhor desempenho do que as empresas
concorrentes.

A definição do negócio estabelece o modelo de atuação da empresa no mercado. Derek F. Abell sugere a definição do
negócio em três questões:

1. Quem está a ser satisfeito? (grupo de consumidores)

2. O que está a ser satisfeito? (necessidades dos consumidores)
3. Como estão as necessidades a ser satisfeitas? (Competências distintivas)

Quem são os clientes – A empresa deve escolher os clientes (segmento de mercado) e ter melhor capacidade para os
servir do que qualquer outra empresa no mercado. Há que discernir as motivações de compra e de utilização dos
produtos e serviços, os atributos mais valorizados e as tendências e evolução no padrão de consumo.

Necessidades dos consumidores – O gestor que não entenda as dificuldades e anseios dos seus clientes jamais será
capaz de os satisfazer. É necessário saber quais são os consumidores que ainda não servimos e porquê.

As competências distintivas – O gestor deve procurar um ou dois fatores críticos de sucesso no seu setor e posicionar
aí os seus recursos. Para ser sustentável a médio/longo prazo, a competência central deve:

1. Proporcionar o acesso potencial a uma variedade de mercados

2. Dar uma contribuição para adição de valor aos produtos e aos benefícios percebidos pelo cliente
3. Ser difícil de imitar pelos concorrentes

É necessário ver a empresa não como um conjunto de produtos e mercados mas como uma carteira de competências
porque esta incorpora um conjunto de benefícios para os consumidores.

Estratégias Genéricas de negócio – Uma vantagem competitiva é uma vantagem sobre os rivais, sustentada na oferta
de maior valor aos consumidores.

As três estratégias genéricas de Porter são:

1. Liderança pelos custos – A empresa procura ser a produtora ao mais baixo custo. Se vender produtos
padronizados ao preço de mercado, tem um lucro mais elevado. Para ser líder pelos custos a empresa tem que
ser mais eficiente e inovar nos produtos e processos para reduzir tempos e custos.
2. Diferenciação – A empresa diferencia os seus produtos ou serviços e consegue cobrar um preço Premium.
Esta diferenciação permite muitas vezes captar a lealdade dos consumidores que se tornam menos sensíveis a
oscilações no preço.
3. Enfoque – Esta estratégia deve ser utilizada num nicho de mercado onde a competição seja diminuta. Esta
estratégia é sempre focada para um nicho ou segmento específico e junta-se com a diferenciação ou com a
liderança pelos custos sempre direcionado para o nicho escolhido. É importante que o nicho não seja tão
pequeno que não seja viável.

É impreterível ter uma estratégia porque sem isto a empresa fica numa posição intermédia e tem uma baixa
rendibilidade uma vez que nem consegue fornecer aos baixos preços exigidos pelos clientes sensíveis ao preço nem
consegue oferecer a diferenciação necessária para operar a preços premium para cientes mais sofisticados.

As estratégias Genéricas e a indústria

As três estratégias genéricas ajudam as empresas a proteger-se das cinco forças de porter:

Rivalidade – Quando a rivalidade na indústria é alta, a estratégia de diferenciação é a mais aconselhável e pode ser
difícil aos competidores enfrentar um nicho de mercado com necessidades muito específicas.
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Ameaça de Novas Entradas – Qualquer das três estratégias permite criar barreiras a novas entradas.

Ameaça de Substitutos – A diferenciação e o enfoque com diferenciação enfrentam as ameaças de substitutos

sobretudo quando o produto diferenciado tem características únicas que os substitutos não oferecem.

Poder dos Clientes – na estratégia de diferenciação e enfoque os clientes têm poucas alternativas, logo têm pouco
poder.

Poder dos Fornecedores – Os fornecedores têm menos poder quando se utiliza as estratégias de diferenciação e
enfoque.

A Cadeia de Valor e as Estratégias Funcionais

Chamamos cadeia de valor à sequência de atividades que acrescentam valor ao longo do processo produtivo, desde a
obtenção de matérias-primas até à disponibilização do produto ao consumidor.

Não se fazem internamente na empresa todas as coisas, porque as empresas só devem fazer aquilo em que
realmente são melhores do que as empresas concorrentes, para que se gere mais valor em todo o processo.

A subcontratação pode gerar benefícios significativos pelas economias de escala que a especialização numa atividade
permite, pela maior capacidade técnica de design ou de engenharia do subcontratado, e pelo acréscimo de eficiência
do subcontratado. Além disso favorece a concentração dos esforços e recursos nas competências centrais.

Segundo Porter a cadeia de valor divide-se em atividades primárias, envolvidas na criação física do produto e a sua
entrega no mercado:

1. A logística de compras
2. A produção
3. A logística de vendas
4. O marketing
5. O Serviço

Como também atividades de suporte que são:

1. As Infraestruturas
2. A gestão de recursos humanos
3. A investigação e desenvolvimento (I&D)
4. A função aprovisionamento

Há quatro pilares básicos para a atuação estratégica na cadeia de valor:

1. Eficiência
2. Qualidade
3. Inovação
4. Adaptação ao cliente

Identificar os recursos estratégicos – Análise interna. Deve ser feita em absoluto e relativamente aos concorrentes.
Os recursos são os meios que a empresa tem para trabalhar. Todos eles são imputs no processo produtivo da empresa.

Os melhores recursos são:

 Valiosos
 Raros
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 Difíceis de imitar
 Não substituíveis

A Análise SWOT – Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças

As forças da empresa são os seus recursos e competências enquanto as fraquezas são algo de que a empresa não
dispõe ou não faz bem. Esta é a dimensão interna à empresa.

As oportunidades são indicações de algo que a empresa pode aproveitar a seu favor, enquanto as ameaças são
alterações que poderão prejudicar a empresa. Esta é a dimensão externa á empresa.

A análise SWOT visa suportar a ação estratégica. As forças permitem que a empresa aproveite as oportunidades
existentes e neutralizem eventuais ameaças. As fraquezas impedem a empresa de aproveitar as oportunidades e são
pontos sensíveis de vulnerabilidade às ameaças.