ADMINISTRAÇÃO

Prof. Rodrigo Rennó

GESTÃO POR PROCESSOS

Prof. Rodrigo Rennó

Conceito
 De acordo com Davenport, um
processo é uma série de atividades
estruturadas para produzir um produto
ou serviço para um cliente ou mercado
em particular.
 É um fluxo de trabalho, em que
existem os inputs (materiais,
informação, equipamentos, etc.) que
são trabalhados, de forma a agregar
valor.
Processo
Processo

Vendedor solicita
Vendedor inicia o Vendedor auxilia o
ao estoquista o Estoquista entrega
atendimento ao cliente com o
modelo de sapato o par ao vendedor
cliente sapato
pedido pelo cliente

Embalador finaliza
Caixa pergunta ao Vendedor
o pacote e entrega Caixa processa o
cliente qual modo encaminha o
o produto ao pagamento
de pagamento cliente ao caixa
cliente
Gestão por Processos
 Estas atividades estão interligadas;
 Não adianta uma delas ser muito bem feita se
outra for deficiente;
 A organização deve focar em seus clientes e
como satisfazê-los.
 Com a gestão por processos deve ocorrer uma
derrubada geral das barreiras internas da
empresa, uma maior interação entre as diversas
áreas (além de fornecedores e clientes), gerando
uma visão do todo e um melhor resultado.
Gestão de Processos x Gestão por
Processos
Já a gestão por processos é mais
Quando falamos de gestão de
processo, estamos nos referindo
ao gerenciamento de um
processo específico, a análise e
melhoria de um fluxo de
trabalho
abrangente. É uma forma
diferente de gerenciarmos uma
empresa ou instituição. Não
ficamos focados nas
necessidades de cada
departamento, mas nas
interdependências entre eles).
Gestão Funcional x Gestão por Processos

Gestão Funcional
• Visão Verticalizada;
• Departamentos trabalham isolados uns dos outros;
• Coordenação dos trabalhos é difícil;
• São mais voltadas para dentro, ou seja, preocupadas com seus problemas
internos

Gestão por Processos

• Visão Horizontal;
• Departamentos trabalham mais integrados
• Coordenação dos trabalhos é mais fácil;
• A organização volta suas atenções para os seus clientes e como satisfazê-los;
Gestão Funcional x Gestão por Processos
De acordo com Gonçalves, as principais mudanças necessárias para que
estas organizações mudem de uma gestão tradicional para uma gestão
por processos envolvem:
A definição das responsabilidades pelo andamento dos
processos

A minimização das transferências internas (a troca de

informações e materiais entre os setores)

A maximização do agrupamento de atividades conexas

A diminuição do gasto de tempo e energia

 Gestão Funcional x Gestão por Processos
Característica Gestão Funcional Gestão por Processos
Agrupados junto aos seus pares em Times de processos envolvendo
Alocação de Pessoas
áreas funcionais diferentes perfis e habilidades
Autonomia Tarefas executadas sob rígida Fortalece a individualidade dando
operacional supervisão hierárquica autoridade para tomada de decisões
Avaliação de Centrada no desempenho individual Centrada nos resultados do processo
desempenho do indivíduo de negócio
Forte supervisão de níveis Fundamentada na negociação e
Cadeia de Comando
hierárquicos superpostos colaboração
Capacitação dos Voltada ao ajuste da função que Dirigido às múltiplas competências
indivíduos desempenham / especialização da multifuncionalidade requerida
Metas exclusivas de áreas geram Comunicação e transparência no
Escala de valores da
desconfiança e competição entre as trabalho gerando clima de
organização
áreas colaboração mútua
 Gestão Funcional x Gestão por Processos
Característica Gestão Funcional Gestão por Processos
Estrutura Estrutura hierárquica, Fundamentada em equipes de
organizacional departamentalização - vertical processos - horizontal
Visão integrada do processo de
Medidas de Foco no desempenho de trabalhos
forma a manter uma linha de
desempenho fragmentados das áreas funcionais
agregação constante de valor
Repetitivo e com escopo bastante Bastante diversificado, voltado ao
Natureza do trabalho
restrito / mecanicista conhecimento / evolutivo-adaptativo
Organização do Em procedimentos de áreas Por meio de processos
trabalho funcionais / mais linear multifuncionais / mais sistêmico
Relacionamento Pouco direcionado, maior Forte incentivo por meio de
externo concentração no âmbito interno processos colaborativos de parcerias
Utilização da Sistemas de informação com foco Integração e “orquestração” dos
tecnologia em áreas funcionais sistemas de informação
Vamos praticar?
(IBRAM - ADMINISTRADOR) Pode-se considerar como processo
organizacional o conjunto de atividades, mesmo que não relacionadas
entre si, que transformam insumos (entradas) em produtos ou serviços
(saídas) que têm valor para um grupo específico de clientes.
Vamos praticar?
(IBGE – ANALISTA) Determinada organização adotou uma nova
perspectiva de gestão, assumindo o Gerenciamento de Processos de
Negócio – BPM. Assim, é possível inferir que ela:
a) reforçou a visualização das operações de negócios com base nas
áreas funcionais e localizações envolvidas.
b) adotou uma nova forma de visualizar as operações de negócios que
vai além das estruturas funcionais tradicionais
c) reforçou a visualização das operações de negócios com base nas
competências de seus colaboradores.
d) adotou uma nova forma de visualizar as operações de negócios que
está baseada nas estruturas funcionais e hierárquicas.
e) reforçou a visualização das operações de negócios com base nas
estruturas funcionais tradicionais.
Vamos praticar?

(TCE-ES - ACE) O foco no processo, a promoção de uma visão

sistêmica da organização e a melhor compreensão da cadeia de valor
da organização caracterizam a gestão por processos.
O Gestor de Processos
 Em organizações que estão focadas em processos, existe um
responsável por cada processo, o gestor de processos – o
“process owner”;
 Ao contrário do gerente funcional, não lida apenas com
profissionais especializados em uma função ou área, mas sim com
todos os profissionais envolvidos no processo;
 Deve saber gerir conflitos e ter uma visão sistêmica.
 Sua posição é perene, não temporária.
 Ao contrário do gerente de projetos, que lida com seu projeto
durante um tempo determinado, o gestor de processos não tem
um prazo determinado para gerir seu processo.
Cadeia de Valor
 Quando falamos de valor gerado ou agregado pelos processos, não
estamos necessariamente falando de valor financeiro. Estamos nos
referindo ao benefício gerado para seus clientes com as diversas
atividades de um processo.
 De acordo com Porter,
“Cadeia de Valor é o conjunto de atividades tecnológicas e
econômicas distintas que uma organização utiliza para entregar
produtos e serviços aos seus clientes. ”
 Devemos analisar quais são as atividades que geram valor para que
possamos melhorá-las. Já as atividades que não agregam valor
devem ser reduzidas ou eliminadas.
Vamos praticar?
(TCDF - ACE) De acordo com a abordagem por processos, o fato de
um auditor procurar reduzir os custos financeiros dos insumos
envolvidos no desenvolvimento de suas atividades de fiscalização
constitui um exemplo de auditor que busca melhorar a cadeia de
valor do seu processo de fiscalização.
Tipos de Processos
• caracterizam a atuação da empresa, resultando em produtos e serviços;
Processos de • são suportados por outros processos;
negócio • ligados á essência do funcionamento da empresa. Ex: montagem de
automóveis no caso da Fiat

• viabilizam o funcionamento de vários subsistemas da empresa;

Processos • são processos integradores dos vários setores;

organizacionais • não são visíveis para os clientes;

• Exemplo: contas a pagar, processos de recursos humanos.

Processos • incluem as ações que os gerentes devem realizar para dar suporte aos
demais processos de negócios;
gerenciais • Exemplo: avaliação de desempenho, avaliação da satisfação dos clientes.
Tipos de Processos – por agregação de valor

Processo • são as atividades que geram valor

para o cliente

primário • Relacionam-se com os processos de

negócio

Processo • conjunto de atividades que dá

suporte aos processos primários

de suporte • Relacionam-se com os processos

organizacionais e gerenciais
Tipos de Processos

Processos
• Relacionados com o processo de
planejamento, de orçamento e de orientação

Verticais

Processo
• Relacionados com o fluxo do trabalho e com a
coordenação entre os diversos departamentos
e áreas para que as atividades sejam feitas da

Horizontais melhor maneira possível

Tipos de Processos

Processos • Começam e terminam dentro do

ambiente da empresa
Internos

Processos • Alguma parte do processo ocorre

fora da organização
Externos

Processo- • Produzem resultados que trarão alto

impacto para os clientes. Devem ser
chave monitorados com cuidado.
Tipos de Processos

Processos Transversais
• Muitos processos não estão limitados a um só
órgão ou ministério.
• Os principais processos no setor público (aqueles
que entregam serviços à sociedade) envolvem
diversos órgãos diferentes, o que torna sua
gestão e melhoria muito mais complexa.
Vamos praticar?
(TRT-9º REGIÃO – ANALISTA) Conforme apontado pela doutrina
especializada, a gestão por processos possibilita que a organização
seja vista, não como um conjunto de departamentos estanques, mas
sim como um fluxo contínuo de atividades encadeadas visando
satisfazer a necessidade dos clientes. Nesse contexto, a diferenciação
entre os processos principais ou primários e os secundários, consiste,
basicamente, na circunstância de que os
(A) secundários são uma sequência lógico-temporal dos principais e
agregam valor para o produto ou serviço finais.
(B) primários resultam na entrega de algum bem ou serviço ao cliente
final, enquanto os secundários são processos internos.
Vamos praticar?
(C) secundários podem ser dispensados no contexto da gestão por
processos, eis que não contribuem para a execução dos principais.
(D) principais são de natureza eminentemente gerencial, ligados à
estratégia e utilizados na tomada de decisões.
(E) secundários são ligados à produção de bens ou serviços e os
primários à gestão de pessoas.
Nível de Detalhamento dos Processos
Macroprocesso - gera um alto impacto e envolve,
normalmente, diversas áreas e funções da empresa

Processo - somatório de atividades e/ou subprocessos

interrelacionados
Subprocesso - é um processo que está inserido “dentro”
de outro processo. Corresponde a uma parte específica do
seu processo maior

Atividade - são trabalhos executados nos processos

Tarefa - é um elemento ainda menor. Uma parte específica

de uma atividade ou subdivisão de algum trabalho
 Nível de Detalhamento dos Processos

Macroprocesso – Gestão de Pessoas

Processo – Recrutamento e Seleção

Subprocesso - Nomeação

Atividade – Publicar a lista de nomeados no Diário

Oficial

Tarefa – Enviar um e-mail com o documento para o

responsável pelo Diário Oficial
Vamos praticar?

(ABIN - AGENTE TÉCNICO) Os macroprocessos, processos e

subprocessos são atividades e (ou) tarefas que iniciam e terminam
com o cliente externo, variando apenas o nível de complexidade e
tamanho de cada um deles.
Ciclo de Gestão de Processos
CBOK SDPS

• Planejamento • Modelagem
• Análise • Simulação
• Desenho e Modelagem • Emulação
• Implementação • Encenação
• Monitoramento /
Gerenciamento de
Desempenho
• Refinamento
Mapeamento de Processos
 Para que possamos melhorar um
processo necessitamos antes conhecê-lo!
 o trabalho de “entender” e visualizar um
processo de trabalho é chamado de
mapeamento de processos.
 Para isso, usamos o fluxograma.
 Mapeamento de Processos
Vantagens do mapeamento dos processos:
 Compreender o impacto que o processo tem para a
organização e seus clientes;
 Entender a relação de dependência entre os setores
no processo;
 Compreender quais são os “atores” envolvidos no
processo;
 Analisar se o processo é necessário e se é bem
executado;
 Propor mudanças no processo;
 Identificar quais são os fatores críticos no processo.
Mapeamento de Processos
 Modelagem de Processos
Normalmente, fazemos dois tipos de fluxograma:
• O primeiro deles é chamado de “AS-IS” (“como está” em inglês) e
descreve como o processo funciona no momento, sem nenhuma
alteração proposta. Serve como uma “linha de base” para
entendermos quais são os atores que atuam no processo e quais
as decisões tomadas.
• Após a análise da equipe, é proposto um segundo diagrama que
contém as modificações propostas: o diagrama “TO-BE” (“como
será” em inglês). Este novo fluxograma vai incorporar, portanto,
as melhorias necessárias para que o processo funcione melhor.
Modelagem de Processos

AS-IS TO-BE

Processo Atual Processo Futuro

Vamos praticar?

(MPS - ADMINISTRADOR) Um fluxograma dentro de uma organização

mostra como se faz o trabalho e analisa problemas cuja solução é
compatível com o exercício de uma administração racional. Trata-se
da representação gráfica sequencial de um trabalho, caracterizando
as operações e os responsáveis pelo processo.
Nível de Maturidade

Quando avaliamos então a

De acordo com o CBOK, “A
maturidade de uma organização em
maturidade em processos é
relação aos seus processos de
estabelecida por características que
negócio, estamos avaliando sua
definem o estado atual de uma
capacidade de entender, medir e
organização em gerenciar seus
gerenciar seus processos e gerar
processos de negócio”.
valor para seus clientes.
Nível de Maturidade - CBOK
Níveis de Maturidade - CBOK
Os processos são executados de maneira ad-hoc, o gerenciamento não é consistente
Nível 1 - Inicial
e é difícil prever os resultados.
A gestão equilibra os esforços nas unidades de trabalho, garantindo que sejam
executados de modo que se possa repetir o procedimento e satisfazer os
Nível 2 – Gerenciado
compromissos primários dos grupos de trabalho. No entanto, outras unidades de
trabalho que executam tarefas similares podem usar diferentes procedimentos.
Os processos padrões são consolidados com base nas melhores práticas
Nível 3 – identificadas pelos grupos de trabalho, e procedimentos de adaptação são
Padronizado / oferecidos para suportar diferentes necessidades do negócio. Os processos
Definido padronizados propiciam uma economia de escala e base para o aprendizado através
de meios comuns e experiências.
As capacidades habilitadas pelos processos padronizados são exploradas e
Nível 4 – Previsível / devolvidas às unidades de trabalho. O desempenho dos processos é gerenciado
Gerenciado estatisticamente durante a execução de todo o workflow, entendendo e
Quantitativamente controlando a variação, de forma que os resultados dos processos sejam previstos
ainda em estados intermediários.
Ações de melhorias proativas e oportunistas buscam inovações que possam fechar
Nível 5 – Otimizado
os gaps entre a capacidade atual da organização e a capacidade requerida para
/ Em otimização
alcançar seus objetivos de negócio.
 Nível de Maturidade - SDPS
Níveis de Maturidade da SDPS
Os processos são identificados a partir de seus valores, de seus impactos /
Nível 1 – Processos motivações / características, de seus papéis (valor adicionado, insumo, referência,
modelados infraestrutura), das sincronias envolvidas (critérios, condições / ações, atividades) e de
seus efeitos colaterais.
Os processos são simulados a partir da introdução de dados estimados
(quantidades, filas, tempos de espera, tempos de transformação, distribuições
Nível 2 – Processos
estatísticas, valores máximo / mínimo / médio, etc) que nos permitem a criação e a
simulados análise de cenários distintos, reduzindo os riscos da implantação e induzindo, quando
necessário, mudanças nos modelos de processos.
Os processos são emulados a partir da coexistência de dados da realidade junto aos
Nível 3 – Processos
dados estimados, permitindo um maior refinamento dos cenários e dos possíveis
emulados impactos e, novamente, minimizando a possibilidade de efeitos indesejáveis.
Os processos são realizados conforme os modelos desenhados, simulados e emulados,
Nível 4 – Processos
e a observação das novas condições exigidas pela realidade induz a permanentes
encenados adequações dos requisitos de processo.
Os processos são executados e geridos além das fronteiras organizacionais,
Nível 5 – Processos
promovendo cadeias de valor entre instituições como, por exemplo, no caso da execução
interoperados de políticas públicas.
Vamos praticar?
(TRE-AP – ANALISTA) O grau de maturidade dos processos de uma
organização pode ser descrito a partir de determinados modelos
conceituais. Um deles é a visão do BPM CBOK, que indica como nível
mais avançado de maturidade dos processos o
(A) gerenciado, quando a gestão equilibra os esforços nas unidades
de trabalho, garantido que sejam executados de forma eficiente.
(B) interoperado, onde os processos são identificados a partir de seus
valores, de seus impactos, das sincronias envolvidas e efeitos
colaterais.
(C) otimizado, onde ações pró-ativas buscam inovações que possam
fechar as lacunas entre a capacidade atual da organização e a
capacidade requerida para alcançar seus objetivos.
Vamos praticar?
(D) padronizado, quando os processos são realizados a partir de
modelos desenhados, simulados e emulados, reduzindo as
desconformidades e ineficiências.
(E) avançado, quando os processos são executados de maneira ad
hoc, de acordo com as necessidades identificadas para o momento.
Lean Management
 O Lean Management está relacionado com a filosofia “Lean”,
que busca reduzir desperdícios e focar esforços nos clientes.
 O modelo de produção enxuta foi desenvolvido pela Toyota e é
conhecido pelo termo “Toyotismo”.
 Muito associado com a produção puxada, um modo de
produção em que a empresa só começa a fabricação daqueles
itens que estão sendo demandados pelo mercado no momento,
reduzindo consequentemente os seus estoques e suas perdas.
 Apesar de desenvolvida nas fábricas, a filosofia Lean não ficou
restrita ao modelo de fabricação, às indústrias.
Lean Management
 Da produção enxuta (Lean Manufacturing), as empresas
evoluíram para a gestão enxuta, que está relacionada com
gastar menos energia e oferecer valor aos clientes, em todos os
setores econômicos e produtivos, inclusive no de serviços.
Reengenharia
 A Reengenharia busca mudanças
radicais, através de uma reestruturação
dos processos, para conseguir
melhorias drásticas.
 a Reengenharia parte do ponto zero,
ou seja, o gestor deve “começar de
novo”.
 O problema aqui não é a busca de
melhorar o que já existe, mas
questionar o quê é feito, por quem é
feito, porque é feito, para quem, etc.
Reengenharia é
Melhorias
Mudanças
drásticas de
radicais
desempenho

Análise dos Orientação

fundamentos para
dos processos Reengenharia
processos
Reengenharia não é
Não é sinônimo de
automação de Não é downsizing
processos

Não é
reengenharia

Não é relacionada com

Não é reestruturação a Gestão pela
Qualidade Total
Vamos praticar?

(MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR) Uma das principais práticas da

reengenharia organizacional é a eliminação das barreiras funcionais,
por meio da reorganização das atividades em processos.
Vamos praticar?
(TRE-RN – ANALISTA) A aplicação da técnica de reengenharia à
gestão pública visa a
a) mudanças estruturais e comportamentais radicais na cultura das
organizações.
b) introdução contínua de mudanças organizacionais visando a
redução de custos.
c) extinção da estrutura departamental das organizações.
d) descentralização da gestão do conhecimento estratégico das
organizações.
e) racionalização e centralização dos processos organizacionais.
@profrodrigorenno

@profrodrigorenno

/rodrigorenno99
/profrodrigorenno
https://t.me/rodrigorenno Prof. Rodrigo Rennó
GESTÃO POR PROCESSOS –
QUESTÕES CESPE

Prof. Rodrigo Rennó

Vamos praticar?
(CESPE - TJ-PA - ANALISTA – 2020) A gestão de processos
a) possibilita aos gestores envolvidos ter mais clara visão vertical da
organização.
b) é estruturada com base nas competências específicas das unidades
organizacionais.
c) tem como áreas do conhecimento o gerenciamento departamental
de processos, a organização do gerenciamento de processos e a
transformação de processos.
d) facilita o gerenciamento das diversas interfaces entre unidades
organizacionais.
e) tem as relações hierárquicas como ponto central de seus trabalhos.
Vamos praticar?
(CESPE - TJ-PA - ANALISTA – 2020)Em determinada organização, as
ações de gerenciamento de desempenho de processos se restringem
à definição de alguns indicadores, métricas e medidas de tempo,
custo, capacidade e qualidade. O nível de maturidade em processos
de uma organização permite determinar o que pode e o que não
pode ser gerenciado em termos de seus processos de negócio, bem
como a perspectiva e a profundidade do gerenciamento. Segundo o
Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócios — Corpo
Comum de Conhecimentos (BPM CBOK), a referida organização
encontra-se no nível de maturidade
a) 1. d) 4.
b) 2. e) 5.
c) 3.
Vamos praticar?
(CESPE – SEFAZ-AL - AUDITOR – 2020) BPM representa uma forma
de visualizar as operações de negócio que vai além das estruturas
funcionais tradicionais, compreendendo todo o trabalho executado
para entregar o serviço do processo, independentemente de quais
áreas funcionais estejam envolvidas.
Vamos praticar?
(CESPE – SEFAZ-AL - AUDITOR – 2020) O objetivo da modelagem de
processos, conjunto de atividades envolvidas na criação de
representações de processos de negócio propostos, é criar uma
representação do processo de maneira completa e precisa sobre seu
funcionamento.
Vamos praticar?
(CESPE – MPC-CE - ANALISTA – 2020) A gestão de processos
fortalece a gestão verticalizada, uma vez que sua abordagem de
processos prioriza as relações verticais no âmbito dos próprios setores
de atuação.
Vamos praticar?
(CESPE – IPHAN - ANALISTA – 2018) A reengenharia é um método
estatístico utilizado para traduzir as necessidades do cliente em
tarefas específicas, em busca do melhor modo de se realizar cada
tarefa de forma consistente.
Vamos praticar?
(CESPE – ABIN – OFICIAL – 2018) A gestão por processos é
tipicamente empregada nas organizações que adotam o desenho
horizontalizado, com múltiplos departamentos.
Vamos praticar?
(CESPE – ABIN – OFICIAL – 2018) Nos órgãos públicos, o setor de
gestão de pessoas realiza, também, a sua própria gestão de
processos, que são considerados centrais à organização.
Vamos praticar?
(CESPE – EBSERH – ANALISTA – 2018) Símbolos utilizados para o
mapeamento de processos sempre variam conforme os custos
relacionados com as diferentes atividades que ocorrem durante o
processo.
Vamos praticar?
(CESPE – STM - ANALISTA – 2018) Um processo corresponde a uma
sequência de tarefas, planejadas ou não, executadas em uma
organização sob a condução de um gestor.
Vamos praticar?
(CESPE – STM - ANALISTA – 2018) Em uma organização pública, os
processos que transformam o conhecimento técnico de servidores em
serviços públicos prestados aos clientes são conhecidos como
processos centrais à organização.
Vamos praticar?
(CESPE – STM - ANALISTA – 2018) Caracterizada por ser uma
estrutura de gestão verticalizada, a gestão por processos foca as
funções específicas de cada departamento de uma organização e sua
participação nas tarefas.
Vamos praticar?
(CESPE – SEDF – APOIO – 2017) Os propósitos da modelagem de
processos incluem melhorar o entendimento do negócio, apoiar
treinamentos de pessoas e criar uma representação que facilite a
análise.
Vamos praticar?
(CESPE – SEDF – APOIO – 2017) Gerenciamento de Processos de
Negócio — ou Business Process Management (BPM), como é
conhecido internacionalmente — é um método cuja utilidade limita-se
ao mapeamento e à modelagem de processos de negócios.
Vamos praticar?
(CESPE – TCE-PE – ANALISTA – 2017) BPM (Business Process
Management) é uma disciplina gerencial que pressupõe a
possibilidade de os objetivos organizacionais serem alcançados por
meio da definição, do controle e da transformação contínua de
processos de negócio.
Vamos praticar?
(CESPE – ANVISA – TÉCNICO – 2016) O monitoramento da execução
de um processo redesenhado tem por finalidade identificar novas
oportunidades de melhoria.
Vamos praticar?
(CESPE – DPU - AGENTE – 2016) O gestor de processos, no âmbito
da administração pública, deve dar atenção especial àqueles que
ultrapassam as fronteiras da instituição, como ocorre geralmente na
execução de políticas públicas.
Vamos praticar?
(CESPE – DPU - AGENTE – 2016) A gestão de processos está
relacionada com o aprimoramento do funcionamento organizacional.
A respeito desse assunto, julgue o item a seguir.
Os conceitos relacionados à gestão de processos organizacionais
incluem as técnicas de brainstorming, melhoria contínua,
mapeamento de processos e reengenharia. Por meio da
reengenharia, realiza-se o desenho de fluxogramas das tarefas e,
pelos mapas, é possível promover a medição de custos, resultados e
produtividade.
@profrodrigorenno

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OBRIGADO