GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS

DESENHO DE SERVIÇOS PÚBLICOS

AULA 01

Prof. Elisabete Moreira

Conteúdo

3 Gestão de processos de negócio.

• 3.1 Conceitos da abordagem por processos.
• 3.2 Técnicas de mapeamento, análise, melhoria e integração de
processos.
• 3.3 Modelagem de processos com BPMN (versão 2.0).
• 3.4 Desenho de serviços públicos

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 GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO
CONCEITOS DA ABORDAGEM POR PROCESSOS

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Processo
São conjuntos de decisões / ações / atividades / comportamentos que
transformam insumos (entradas) em valor para cliente/cidadão (saídas),
envolvendo feedback.

É uma ordenação específica de atividades de trabalho no tempo e no

espaço, com início e fim, entradas (inputs) e saídas (outputs) claramente
definidas – um processo é uma “estrutura para a ação” (Davenport).

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Processo
Processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas, sequenciais,
logicamente estruturadas e encadeadas, por meio das quais as entradas /
inputs (insumos) são transformadas (processamento) em saídas / outputs
(produtos / serviços), para gerar valor ao cliente.

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Elementos do Processo
• Entradas (inputs): recursos, insumos, matérias-primas.
• Fluxo: métodos utilizados para transformar as entradas em saídas.
• Saídas (outputs): produtos e serviços gerados.
• Rotas: caminhos físicos ou lógicos que conduzem insumos.
• Custo: recursos financeiros, humanos, de tempo, etc.
• Valor Agregado: diferença de valor entre as entradas e as saídas.
• Cliente Externo: consumidores e usuários dos produtos e serviços.
• Cliente Interno: todos que fazem em parte do dia a dia interno.
• Fornecedores: pessoas (físicas ou jurídicas) que fornecem entradas.
• Recursos: elementos utilizados durante a realização das tarefas.
• Atores: responsáveis pelas tarefas.
• Regras do Negócio: orientam a execução das tarefas.
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Características do Processo
Encadeadas e logicamente estruturadas.
Conjunto de atividades
Rotineiras, repetitivas, sistemáticos.
inter-relacionadas
Planejadas, coordenadas e controladas.
Resultados padronizados,
Produtos e serviços que agregam valor.
perenes e permanentes

Ciclo de vida contínuo Atingem seus objetivos e se repetem.

Multidisciplinar Realizado por pessoas multiespecializadas.

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Visão Hierárquica do Processo
SISTEMA
MACROPROCESSO

PROCESSO

ATIVIDADE

TAREFA

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Cadeia de Valor do Processo
A CADEIA DE VALOR descreve as estruturas, processos, atividades físicas e
tecnológicas que a empresa realiza para o alcance de resultados estratégicos
– Porter .

ATIVIDADES PRIMÁRIAS ATIVIDADES DE APOIO

• Trazer material para dentro; • Suprimentos – aquisição;
• Transformar em produtos; • Tecnologia;
• Expedir produtos finais; • Recursos Humanos;
• Comercializar; • Infraestrutura (planejamento,
• Prestar serviços pós-venda. finanças, jurídico, etc.)

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Cadeia de Valor do Processo

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Tipos de Processos

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Tipos de Processos
Processos de Relacionados à essência do funcionamento da
NEGÓCIO organização.

Processos Produzem resultados imperceptíveis para os clientes

ORGANIZACIONAIS / externos, mas são fundamentais para a gestão do
ADMINISTRATIVOS negócio.

Processos
Auxiliam os gestores para a tomada de decisão.
GERENCIAIS

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Tipos de Processos
INTRAFUNCIONAIS – são realizados dentro de uma
Processos unidade funcional (de cima para baixo ou baixo para
VERTICAIS cima) – referem-se ao planejamento e ao orçamento
empresarial e a alocação de recursos escassos.

INTERFUNCIONAIS – atravessam a fronteira das áreas

Processos
funcionais; ocorrem lateralmente, desenhados de
HORIZONTAIS
acordo com o fluxo de trabalho (primários).

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Tipos de Processos

Processos INTRAORGANIZACIONAIS – iniciados, executados e

INTERNOS finalizados dentro da mesma organização.

Processos INTERORGANIZACIONAIS, TRANSORGANIZACIONAIS ou

EXTERNOS TRANSVERSAIS – envolvem mais de uma organização.

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Tipos de Atividades
VALOR Contribui para o resultado do processo de forma
AGREGADO positiva.

Realiza transferência de controle do processo para

HANDOFF
outra área ou organização.

Executa várias especialidades em uma única operação;

TRANSVERSAIS resolve problemas; não agrega valor; consome
recursos.

CONTROLE Realiza prevenção, correção – ponto de verificação.

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 SIMBORA, RUMBORA, BORA ...
rumo à APROVAÇÃO!!!

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01. (CESGRANRIO/2018/PETROBRAS) Considere a cadeia de valor de uma
empresa, conforme o modelo de Porter, e as possibilidades da aplicação de
sistemas de informação nos seus diversos processos empresariais básicos, tanto
de apoio quanto primários.
Considere ainda os três exemplos seguintes de Sistemas de Informação:
(i) Otimização de Sistema de Entrega para Distribuidores
(ii) Serviços de Pós-venda
(iii) Análise Inteligente de Currículo em Processo de Treinamento de Pessoal

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Esses sistemas são aplicados, respectivamente, a processos empresariais
categorizados na cadeia de valor da empresa como
A) primários, de apoio, primários
B) de apoio, primários, de apoio
C) primários, primários, de apoio
D) primários, de apoio, de apoio

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 GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO
CONCEITOS DA ABORDAGEM POR PROCESSOS

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Evolução da Gestão por Processos
Administração Científica (Taylor) – padronização,
Primeira ONDA
especialização, visão funcional e fragmentada.

Sistema Toyota de Produto, qualidade, células de

Segunda ONDA
produção.

Terceira ONDA Cadeia de Valor de Porter – atividades de valor.

• Reengenharia (Hammer e Champy)

Quarta ONDA
• Sistema ERP – Enterprise Resource Planning.

Processo como foco central, visão de ponta a ponta,

Quinta ONDA
focado no cliente e na mudança.
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Gestão por Processos na AP
A gestão por processos na Administração Pública atua para otimizar a
utilização dos recursos públicos, permitindo a prestação de serviço
eficiente, transparente, buscando combater qualquer ineficiência.

Gestão DE Processos Gestão POR Processos

é uma disciplina gerencial que está relacionada a gestão
propõe as melhores práticas na integrada de todos os processos da
forma de gerir a empresa. organização, numa visão ponta a
ponta.

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Gestão por Processos na AP
Trabalha com uma visão horizontal e interfuncional, indo além das
estruturas hierárquicas de comando e de controle em silos – trabalho com
equipes multidisciplinares.

Possui uma perspectiva sistêmica, contingencial, de sistema aberto, voltado

para o ambiente e para a incerteza.

Visa aprimorar os fluxos de trabalho de forma a maximizar a produtividade,

a qualidade das entregas e padronização da execução.

As estruturas verticais podem ser substituídas ou complementadas por

cadeias de processos horizontais.

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Gestão por Processos

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Dimensões: Função X Processos
Funções como CENTROS DE SERVIÇOS,
orquestradas por
processos de negócios

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Dimensões: Função X Processos

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Dimensões: Função X Processos
GESTÃO FUCIONAL GESTÃO POR PROCESSO
Áreas especializadas, foco interno. Times multiespecializados, parceria.
Foco no desempenho funcional, Foco no desempenho do processo,
fragmentado, metas específicas. sistêmico, ponta a ponta.
Estrutura hierárquica rígida, foco Estrutura flexível, negociada,
verticalizado, nas áreas. colaborativa, horizontalizada.
Sistemas de informação focado nas Sistemas de informação integrados e
áreas funcionais. orquestrados por processos
Trabalho repetitivo, escopo restrito, Trabalho repetitivo, escopo
mecanicista e linear. expansionista, complexo e adaptativo.
Visão de Shareholder. Visão de Stakeholder.
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Conceitos Fundamentais de BPM
Um PROCESSO pode orquestrar VÁRIAS ATIVIDADES;
Uma ATIVIDADE poderá ser orquestrada por VÁRIOS PROCESSOS.

Instância de processo: corresponde a cada execução de um processo.

BPM não é prescrição de estrutura de trabalho, não é metodologia ou

conjunto de ferramentas – é uma capacidade interna desenvolvidas ao
longo da curva de maturidade.

BPM trata DO QUE, ONDE, QUANDO, POR QUE, COMO e POR QUEM.

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Conceitos Fundamentais de BPM
A implementação de BPM requer novos papéis e responsabilidades.

A tecnologia desempenha papel de apoio e não de liderança na

implementação de BPM.
A implantação de BPM é uma decisão estratégica e requer patrocínio da
liderança executiva e a identificação de processos críticos.

A análise da efetividade deve ser realizada antes da análise da eficiência

As organizações são redes de relações, que exige uma macrovisão da

estratégia, estrutura, processos, competências, tecnologia e conhecimento.
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Maturidade em Processos na AP
Visão SDPS (Sociedade para a Ciência de Design e de Processo)

Executados e geridos além das fronteiras

Realizado conforme desenho,
simulação e emulação.

Dados da realidade e dados estimados

Introdução de dados estimados para análise
Identificados (valores, impactos, características)

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 SIMBORA, RUMBORA, BORA ...
rumo à APROVAÇÃO!!!

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01. (CESGRANRIO/2022/ELETRONUCLEAR) Uma equipe utilizou o mapeamento e
a modelagem de processos de negócio, segundo o BPM, para uma organização
empresarial. Na definição de um processo, essa equipe precisou definir o papel
dos departamentos dentro da organização, sendo que tais departamentos estão
dentro de uma linha vertical de comando e trabalham na parte de
gerenciamento de um recurso dessa organização.
Para a situação descrita, esses departamentos foram adequadamente definidos
como

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A) Disciplinas de Estruturas
B) Funções de Negócio
C) Instâncias de Processo
D) Investimentos de Negócio
E) Prescrições de Estruturas

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02. (CESGRANRIO/2018/PETROBRAS) Há, no conceito de processos, duas visões:
a visão tradicional e a visão da gestão, cada uma vislumbrando os processos de
uma forma diferente. Ao se comparar o conceito de processos sob as óticas da
visão tradicional e da visão de gestão, tem-se a seguinte diferença:

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03. (CESGRANRIO/2018/TRANSPETRO) NÃO é característica da gestão por
processos:
A) esforços centrados em tarefas, pessoas ou estruturas
B) redução de fluxos
C) solução de conflitos pela negociação ou eliminação das causas
D) tomada de decisão compartilhada
E) visão integrada dos processos

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04. (CESGRANRIO/2014/PETROBRAS) Uma empresa de auditoria iniciou um
trabalho interno de levantamento de todos os processos que são realizados na
organização. Esse procedimento tem como objetivos melhorar a eficiência da
empresa e reduzir os custos operacionais.
Nesse levantamento, é necessário considerar-se que
A) a gestão por processos define as fronteiras relacionadas ao fluxo de
informações existente na organização.
B) a gestão por processos avalia de maneira pontual as atividades direcionadas
aos clientes internos.
C) um processo ora é cliente do processo anterior, ora é fornecedor do
posterior, estabelecendo-se, assim, a cadeia cliente – fornecedor.
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D) o histograma é uma ferramenta útil no mapeamento de processos porque
possibilita visualizar o fluxo das atividades e o relacionamento entre os
processos.
E) os processos críticos estão relacionados aos processos administrativos que
dão apoio à área meio da organização.

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