ANALISTA ADMINISTRATIVO DE TRIBUNAIS

Administração Geral e Pública

Elisabete Moreira
Aula 6

Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM)

É uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar,
controlar e melhorar processos de negócio automatizados ou não para alcançar os resultados pretendidos
consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma organização.

Visa aprimorar os fluxos de trabalho de forma a maximizar a produtividade, melhorar a qualidade

das entregas e padronizar a sua execução.

Ciclo de Gerenciamento de Processos

De acordo com o BPM CBOK, o ciclo de vida de processos de negócio é contínuo formado das seguintes
atividades integradas:

a) Planejamento: desenvolve um plano onde sejam identificados papéis, responsabilidades, patrocínio,

metas, metodologias.

b) Análise: tem por objetivo entender o estado atual das atividades do processo e medir o sucesso
dessas atividades no alcance dos objetivos. Utiliza-se técnicas como brainstorming, grupo focal,
entrevistas, questionários, cenários, 5W1H, análise do ambiente de negócio, a cadeia de valor,
análise SWOT, cultura, handoffs, capacidades, gargalos, custos, variações, envolvimento humano e
outros fatores como análise da causa raiz, de riscos, análise da maturidade, etc.

www.cers.com.br
45
 ANALISTA ADMINISTRATIVO DE TRIBUNAIS
Administração Geral e Pública
Elisabete Moreira
Aula 6

c) Desenho: consiste em “criar especificações para processos de negócios novos ou modificados

dentro do contexto dos objetivos de negócio, objetivos de desempenho de processo, fluxo de
trabalho, aplicações de negócio, plataformas tecnológicas, recursos de dados, controles financeiros
e operacionais e integração com outros processos internos e externos". São atividades chaves no
desenho de processos:
 Desenho do novo processo;
 Definição de regras que controlam atividades;
 Definição de handoffs de processos entre grupos funcionais;
 Definição de métricas desejadas no novo processo;
 Lacunas e comparações com o processo existente;
 Criação do desenho físico;
 Análise e desenho da infraestrutura de TI;
 Simulação, teste e aceite do modelo;
 Criação de plano de implementação.

 Modelagem: fase de “identificação”, tem por objetivo "criar uma representação do

processo em uma perspectiva ponta-a-ponta que o descreva de forma necessária e
suficiente para a tarefa em questão". É nessa fase que acontece a atividade de
documentação denominada “caracterização”, como forma de representar o processo.
Para se obter informações pode-se utilizar observação direta, entrevistas, workshops,
videoconferências, etc. Existem muitos estilos de notações de modelagem de processos:
Business Process Modeling Notation (BPMN); fluxogramas, UML e IDEF-0, SIPOC (Supplier,
Input, Process, Output, and Customer).

d) Implementação é a fase que tem por objetivo realizar o desenho aprovado do processo de
negócio, na forma de procedimentos e fluxos de trabalho operacionais, documentados e testados,
prevendo também a elaboração e execução de políticas e procedimentos novos ou revisados.
A etapa de implementação avalia o desempenho do processo através de métricas relacionadas às
metas e ao valor para a organização, podendo resultar em atividades de melhoria, redesenho ou
reengenharia.

e) Gerenciamento de desempenho, também chamada de “simulação e emulação”, é responsável

pela aferição e validação do processo, como forma de garantir que o mesmo está representado
conforme sua realidade, bem como pelo estudo de diversos cenários, possibilitando a análise de
mudanças no processo. É fundamental para redução de riscos na implementação do processo.
Existem quatro dimensões de métricas: tempo, custo, capacidade e qualidade. Os enfoques
utilizados para análise de desempenho do processo são mapeamento do fluxo de valor, custeio
baseado em atividade e métodos estatísticos e o Business intelligence (BI), um painel de controle,
em tempo real, que trata do gerenciamento e controle de desempenho de processos dentro do
contexto corporativo.

f) Refinamento ou transformação: é responsável pela transformação dos processos,

implementando o resultado da análise de desempenho. Ela ainda trata de desafios associados à
gestão de mudanças na organização, à melhoria contínua e à otimização de processo.
Alternativamente, é chamada de “encenação”, revendo o modelo de processo e implantando na
prática as mudanças propostas após o estudo de variados cenários. São metodologias de
mudança:
 Qualidade total: mudança nos processos de forma gradual, sistemática, lenta.

www.cers.com.br
46
 ANALISTA ADMINISTRATIVO DE TRIBUNAIS
Administração Geral e Pública
Elisabete Moreira
Aula 6

 Reengenharia: mudança drástica, fundamental e radical dos processos.

 Benchmarking: mudança a partir da aprendizagem com outros processos, copiando
modelos.
 Six Sigma: metodologia para eliminar defeitos baseados em dados estatísticos em
qualquer processo. Para atingir seis sigmas, um processo não pode produzir mais de 3,4
defeitos por milhão de oportunidades (de defeito). Six Sigma não representa um meio de
realinhamento de processos corporativos para diferenciação no mercado, mas um meio
comprovado para eliminar custos de processos existentes.
 Lean: sinônimo de Sistema Toyota de Produção, é uma filosofia de gerenciamento focada
em redução de sete desperdícios (produção excessiva, tempo de espera, transporte,
processamento, estoque, movimentação e refugo).

Tipos de Processos

É um conjunto definido de atividades ou comportamentos realizados por humanos ou máquinas para

atingir uma ou mais metas.

• Finalístico, básico ou primário: processos de ponta-a-ponta, envolvidos diretamente no ciclo de

transformação de recursos em produtos ou serviços, percebidos pelo cliente, representam as
atividades essenciais;
• Apoio ou suporte: dá suporte a alguma atividade-fim e sustenta o processo primário, não geram
valor direto aos clientes e estão frequentemente ligados às áreas funcionais.
• Gestão: coordena as atividades de apoio e os processos finalísticos, utilizados para medir, monitorar
e controlar atividades de negócios. Não agregam diretamente valor aos clientes, mas são
necessários a fim de assegurar que a organização opere de maneira efetiva e eficiente.

Michael Porter descreveu o modelo de cadeia de valor, cujas atividades agregam valor ao cliente:

• Atividades primárias: Trazer materiais para dentro; Transformá-lo em produtos finais; Expedir
produtos finais; Comercializá-los; Prestar assistência técnica;
• Atividades de apoio: Suprimentos, Desenvolvimento tecnológico, Recursos humanos, Infraestrutura
(custos da administração geral, planejamento, finanças, contabilidade, jurídico, governo, alocados
em todas as atividades primárias e de apoio).

www.cers.com.br
47
 ANALISTA ADMINISTRATIVO DE TRIBUNAIS
Administração Geral e Pública
Elisabete Moreira
Aula 6

Tipos de Atividades

Atividade: conjunto de procedimentos e de tarefas.

– Valor Agregado: contribuem para o resultado do processo de forma positiva. (Ex. contatar cliente
dias depois da manutenção do veículo)
– Handoff – transferência de controle do processo para outro departamento ou organização.
– Atividades transversais: várias especialidades executadas em uma única operação para resolver
problemas, não agregam valor e consomem recursos.
– Atividades de controle: ponto de verificação específico de validade de um processo que permite
prevenir, corrigir, detectar situações indesejáveis.

Maturidade de Processos

Foi desenvolvido um modelo de maturidade de processos de forma a tornar uma Instituição apta à
implantação de uma solução tecnológica de gerenciamento de processos.

 Visão do CBOK
 Nível 1 – Inicial: os processos são executados de maneira ad-hoc, o gerenciamento não é
consistente e é difícil prever os resultados.
 Nível 2 – Gerenciado: a gestão equilibra os esforços nas unidades de trabalho, garantindo que
sejam executados de modo que se possa repetir o procedimento e satisfazer os compromissos
primários dos grupos de trabalho. No entanto, outras unidades de trabalho que executam tarefas
similares podem usar diferentes procedimentos.
 Nível 3 – Padronizado: Os processos padrões são consolidados com base nas melhores práticas
identificadas pelos grupos de trabalho e procedimentos de adaptação são oferecidos para suportar
diferentes necessidades do negócio.

www.cers.com.br
48
 ANALISTA ADMINISTRATIVO DE TRIBUNAIS
Administração Geral e Pública
Elisabete Moreira
Aula 6

 Nível 4 – Previsível: O desempenho dos processos é gerenciado estatisticamente durante a

execução de todo o workflow, entendendo e controlando a variação.
 Nível 5 – Otimizado: Ações de melhorias proativas e oportunistas buscam inovações que possam
fechar os gaps entre a capacidade atual da organização e a capacidade requerida para alcançar
seus objetivos de negócio.

 Visão da SDPS (Sociedade para a Ciência de Design e de Processo, do inglês Society for Design
and Process Science - foi a primeira instituição científica a ser criada no tema de gestão de processos
de negócios).

 Nível 1 – Processos modelados: Os processos são identificados a partir de seus valores, impactos
/motivações / características, papéis (valor adicionado, insumo, referência, infraestrutura), das
sincronias envolvidas (critérios, condições / ações, atividades) e de seus efeitos colaterais.
 Nível 2 – Processos simulados: Os processos são simulados a partir da introdução de dados
estimados (quantidades, filas, tempos de espera, tempos de transformação, distribuições
estatísticas, valores máximos / mínimos / médios, etc.) que nos permitem a criação e a análise de
cenários distintos, reduzindo os riscos da implantação e induzindo, quando necessário, mudanças
nos modelos de processos.
 Nível 3 – Processos emulados: Os processos são emulados a partir da coexistência de dados da
realidade junto aos dados estimados, permitindo um maior refinamento dos cenários e dos possíveis
impactos e, novamente, minimizando a possibilidade de efeitos indesejáveis.
 Nível 4 – Processos encenados: Os processos são realizados conforme os modelos desenhados,
simulados e emulados, e a observação das novas condições exigidas pela realidade induz a
permanentes adequações dos requisitos de processo.
 Nível 5 – Processos interoperados: Os processos são executados e geridos além das fronteiras
organizacionais, promovendo cadeias de valor entre instituições como, por exemplo, no caso da
execução de políticas públicas.

Simplificação Administrativa dos Processos

• O Guia “d” Simplificação Administrativa foi elaborado para auxiliar qualquer organização pública
interessada em simplificar seus processos e normas, eliminando exigências de rotinas que geram
fluxos desconexos na tramitação de documentos que não agregam valor ao serviço prestado pela
organização e, por consequência, pelo Estado, visando à análise e melhoria de processos
organizacionais.

• O documento está organizado em uma sequência lógica de 10 passos, subdivididos em 4 grandes

etapas: planejamento da simplificação; mapeamento do processo; análise e melhoria dos processos;
e implementação das melhorias.

www.cers.com.br
49
 ANALISTA ADMINISTRATIVO DE TRIBUNAIS
Administração Geral e Pública
Elisabete Moreira
Aula 6

 1. Planejar e simplificar- modelagem conceitual do processo

• Preparar os pré-requisitos da simplificação: composição e capacitação da equipe e
mobilização da organização.
• Elaborar o plano de trabalho para implementação.

 2. Mapeamento do processo (análise do processo - entender): documentar o “estado atual” dos

processos (fase “As-Is” – como está).
• Levantamento das etapas e normas: preparação, identificação e agrupamento de etapas e das
normas – já se inicia a identificação de melhorias.
• Identificação dos elementos do processo: identificar os elementos do FEPSC (através de
observação e entrevista) ou análise SIPOC.

• Desenho do fluxograma do processo: desenho gráfico com símbolos padronizados que mostra
a sequência lógica das etapas de um processo e os atores responsáveis.

 3. Análise e Melhoria dos processos: desenho e modelagem (descrever)

• Elaborar a Árvore de Soluções:
- identificação dos principais problemas;

www.cers.com.br
50
 ANALISTA ADMINISTRATIVO DE TRIBUNAIS
Administração Geral e Pública
Elisabete Moreira
Aula 6

- análise de causa e efeito (espinha de peixe);

- detalhamento das causas do problema (diagrama da árvore, método dos cinco por quês);
- análise e priorização da solução (Pareto, GUT);
- identificação dos responsáveis e prazos.

• Modelagem de processos: comparar o modelo e propor melhorias (should be – como deveria ser),
de acordo com necessidades dos clientes/usuários e dos recursos). Realizar a análise PDCA - fazer
simulações, inovações e redesenhos.
• (Re) Desenho do novo processo – criar novas especificações, documentar, integrar com os
demais processos, elaborando o mapa de processos de negócios, através de uma Notação.
(fase “To-Be” – como será).
• Sistema de medição de desempenho: medição da eficiência, eficácia, economicidade e
efetividade dos processos, por meio da aplicação de indicadores.

 4. Implantação das melhorias (Redesenhar e Inovar)

• Proposta de simplificação: síntese do novo desenho do processo para apreciação da
autoridade competente e aprovação.
• Implementação das melhorias: elaboração de manual de procedimentos; capacitação dos
envolvidos no novo processo; ampla divulgação do novo funcionamento e benefícios.

 5. Controlar e Analisar Processos

• Engloba atividades relacionadas ao controle através de indicadores, métodos estatísticos e
diagramas de causa-efeito, gerando informações de otimização e planejamento.

Ferramentas de Análise para a Gestão

a) Método PDCA

• Método de controle de processos desenvolvido pelo americano Shewhart, na década de 30, e

divulgado por Deming no Japão, como uma das ferramentas da qualidade, que visa a melhoria
contínua (Kaizen) dos processos de trabalho.

• O método PDCA é utilizado nas organizações para gerenciar os processos internos de forma a
garantir o alcance das metas estabelecidas, usando as informações como fator de direcionamento
das decisões.
Ciclo PDCA de melhoria contínua

www.cers.com.br
51
 ANALISTA ADMINISTRATIVO DE TRIBUNAIS
Administração Geral e Pública
Elisabete Moreira
Aula 6

• P (Plan – planejar): definir o que se quer, estabelecer metas para manter e para melhorar e
métodos para alcançar as metas (itens de controle do processo).
• D (Do – executar): tomar a iniciativa, educar e treinar e fazer conforme o planejado, registrando
PASSOS as informações;
• C (Check – verificar): monitorar e medir a execução (a partir dos registros) com o planejado;
• A (Action – agir): tomar ações corretivas (ou de melhoria) para resultados não alcançados, para
melhorar o desempenho do processo e retomar o modelo PDCA.

b) Método de Pareto: método 80/20 – prioriza problemas

www.cers.com.br
52
 ANALISTA ADMINISTRATIVO DE TRIBUNAIS
Administração Geral e Pública
Elisabete Moreira
Aula 6

c) Diagrama Espinha de Peixe: relação de causa e efeito

Grupos de Causas Efeito

d) Diagrama da Árvore: Classifica as causas

www.cers.com.br
53
 ANALISTA ADMINISTRATIVO DE TRIBUNAIS
Administração Geral e Pública
Elisabete Moreira
Aula 6

e) Método dos Cinco Por quês: descobre a causa raiz

Por que 1: Porque a máquina parou?

Resposta 1: O fusível queimou devido a uma sobrecarga

Por que 2: Porque houve a sobrecarga?

Resposta 2: A lubrificação do mancal era inadequada

Por que 3: Porque a lubrificação era inadequada ?

Resposta 3: A bomba de lubrificação não funcionava adequadamente

Por que 4: Porque a bomba não estava trabalhando adequadamente?

Resposta 4: O eixo da bomba estava desgastado

Por que 5: Porque o eixo estava desgastado?

Resposta 5: Tinha sedimento oleoso dentro.

f) Diagrama de Dispersão: correlaciona duas variáveis

www.cers.com.br
54
 ANALISTA ADMINISTRATIVO DE TRIBUNAIS
Administração Geral e Pública
Elisabete Moreira
Aula 6

g) Plano de Ação – 5W 2H

TESTES

21. (FCC-TRT19-2014) NÃO se inclui no ciclo PDCA, também conhecido como Ciclo da Melhoria Contínua,
a etapa de
(A) execução, que implementa as atividades propostas no planejamento.
(B) planejamento, que estabelece objetivos, metas e os meios para alcançá-los.
(C) diagnóstico, que identifica o potencial de crescimento, bem como as falhas existentes e dimensiona o
tempo necessário para a melhoria do processo.
(D) controle/verificação, que controla e monitora a execução e verifica o grau de cumprimento do que foi
planejado.
(E) ação avaliativa/corretiva, que identifica eventuais falhas e as corrige, a fim de melhorar a execução.

22. ( FCC / TRT 2R/ 2014) Davenport e Gonçalves afirmam que, para a organização adotar o ponto de
vista do cliente, deve usar a abordagem de processo, o qual necessita ser projetado para satisfazer ao
cliente.

www.cers.com.br
55
 ANALISTA ADMINISTRATIVO DE TRIBUNAIS
Administração Geral e Pública
Elisabete Moreira
Aula 6

Correlacione corretamente as afirmativas abaixo, que tratam da Gestão por Processos:

Está correta a correlação que consta em

(A) A-III B-I C-II.
(B) A-II B-I C-III.
(C) A-I B-III C-II.
(D) A-III B-II C-I.
(E) A-II B-III C-I.

23. ( FCC - 2014 - TRT - 19ª Região (AL)) Processo pode ser conceituado como um grupo de atividades
realizada em uma sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou um serviço que tem valor para
um grupo específico de clientes. Uma das classificações possíveis diz respeito aos níveis do processo,
onde
a) macroprocesso é o output do processo, ou seja, sua visão externa.
b) tarefa é o input do processo, correspondente à cada atividade que o compõe.
c) subprocessos são as externalidades derivadas de um processo, podendo ser positivas ou negativas.
d) processos auxiliares são aqueles ligados às estratégias utilizadas na tomada de decisão, na
coordenação dos demais processos e na avaliação de resultados.
e) atividade é um conjunto de tarefas com procedimentos definidos que descrevem o passo a passo para a
execução de acordo com algum método/técnica.

24. (CESPE - 2013 - MPU)

Em relação à gestão de processos, julgue os itens que se seguem.
A reengenharia de processos consiste em uma análise crítica realizada para eliminar atividades que não
agreguem valor à organização, o que possibilita a adaptação dos processos à nova realidade pretendida.
( ) Certo ( ) Errado

25. (CESPE - 2013 - MPU )

Em relação à gestão de processos, julgue os itens que se seguem.
O mapeamento de um processo tem por finalidade propiciar a transição de uma visão estática para um
modelo dinâmico que possibilite melhor compreensão do processo.
( ) Certo ( ) Errado

Gabarito:
21. C
22. A
23. E
24. E
25. C

www.cers.com.br
56
 ANALISTA ADMINISTRATIVO DE TRIBUNAIS
Administração Geral e Pública
Elisabete Moreira
Aula 6

Governança e Governabilidade – Evolução da Administração Pública Brasileira

Governabilidade

Crise de Governabilidade: década de 70/80 – crise do Estado

 Refere-se à capacidade política de governar, a forma de governo, a relação com os demais poderes
e os partidos políticos;
 São condições substantivas, sistêmicas, institucionais e materiais de exercício do poder.
 Relaciona-se à legitimidade de governar derivadas da sua postura diante da sociedade civil e do
mercado (em um regime democrático), com vistas a exercer sua missão.
 É a capacidade que o Estado tem para agregar os múltiplos interesses dispersos pela sociedade
e apresentar-lhes um objetivo comum para o curto, médio e longo prazo.

Governança

Crise de Governança: década de 90 – Reforma Aparelho Estado

 É a capacidade que determinado governo tem para formular e implementar as suas políticas,
assinalando-se a gestão das finanças públicas, dos recursos, da técnica, entendidas como as mais
relevantes para o financiamento das demandas da coletividade.
 É o sistema que assegura o governo estratégico e o efetivo monitoramento da alta administração,
por meio de práticas de medição como auditorias, unidades de controle interno e externo,
visando assegurar a equidade, transparência e responsabilidade pelos resultados.

Retrospecto à Crise de Governabilidade e Governança

a) Administração Pública Patrimonial - características

• Modelo característico das monarquias europeias até o século XIX, período pré-capitalista;
• Não separação da Res pública X Res principis: interpermeabilidade dos patrimônios público e
privado;
• O aparelho do Estado funciona como uma extensão do poder do soberano;
• Paternalismo e Patriarcalismo;
• Poder hereditário e Tradicional;
• Os cargos são Prebendas e Sinecuras.

b) Administração Burocrática: Max Weber

• Surge na metade do séc. XIX, estado liberal, com o desenvolvimento do capitalismo e da democracia;
• Pode ser entendido como dominação, poder, controle e alienação; poder racional-legal;
• Objetivava combater a corrupção e o nepotismo;
• Baseada no controle rígido dos processos e procedimentos, a priori;
• Parte-se da desconfiança prévia dos administradores públicos e nos cidadãos que a eles dirigem
demandas;

www.cers.com.br
57
 ANALISTA ADMINISTRATIVO DE TRIBUNAIS
Administração Geral e Pública
Elisabete Moreira
Aula 6

Qualidade fundamental: efetividade no controle dos abusos

 Características

 Caráter legal das normas;

 Caráter formal das comunicações;
 Divisão do trabalho;
 Impessoalidade do relacionamento;
 Hierarquização da autoridade;
 Rotinas e procedimentos padronizados;
 Competência técnica e mérito;
 Especialização da administração;
 Profissionalização;
 Previsibilidade no funcionamento.

 Disfunções da Burocracia – Merton

 Internalização das normas;

 Excesso de formalismo e papelório;
 Resistência a mudanças;
 Despersonalização do relacionamento;
 Categorização do processo decisório;
 Superconformidade às rotinas e procedimentos;
 Exibição de sinais de autoridade;
 Dificuldades com clientes;

Consequência indesejável: imprevisibilidade do funcionamento.

 Estado do Bem-estar Social, Intervencionista e Desenvolvimentista – Era Vargas

 Crise da bolsa de NY em 1929 e recessão no mundo. Era capitalista;

 O Brasil inicia um processo industrial, desenvolvimentista e de inclusão social;
 1º governo (30 a 45): marcado por 3 fases;
 Criação da Comissão Permanente de Padronização e da Comissão Permanente de Compras;
 Estado Novo e Autoritário (37 a 45): grandes avanços sociais, econômicos e administrativos;
 Criação do Departamento Administrativo do Serviço Público – DASP: marco da implantação da
administração racional-legal/burocrática; tentativa de formação da burocracia nos moldes
weberianos – instituto do concurso público e do treinamento;
 Criação da indústria de base – função intervencionista.
 O patrimonialismo mantinha força e o coronelismo dava lugar ao clientelismo e ao fisiologismo;
 Movimento cultural-populista: concurso para alto escalão e indicação clientelista para o baixo.
 Com a saída de Getúlio, assume Gaspar Dutra e ocorre a volta de práticas clientelistas e
patrimonialistas. Esvaziamento do DASP;
 Em 1951 a 1954, Getúlio é eleito, promulga o segundo estatuto dos servidores públicos (lei
1711/51), toma medidas polêmicas.

www.cers.com.br
58