QUALIDADE E FERRAMENTAS GERENCIAIS, COMUNICAO E GESTO DE REDES, COMUNICAO PBLICA

Renato Lacerda Administrao Pblica Braslia, novembro de 2011

DEFINIES DE QUALIDADE
Ishikawa: qualidade o desenvolvimento, projeto, produo e assistncia de um produto ou servio que seja o mais econmico e o mais til possvel, proporcionando satisfao ao usurio.
Juran: qualidade adequao ao uso, satisfazendo as necessidades do usurio. Misuno: qualidade deve ser definida em termos de vantagens ao consumidor. Feigenbaum: qualidade o melhor para certas condies do cliente. Essas condies so o verdadeiro uso e o preo de venda do produto. Crosby: define qualidade como o atendimento das especificaes definidas para satisfazer o usurio. Deming: define qualidade como atender continuamente s necessidades e expectativas dos clientes a um preo que eles estejam dispostos a pagar.

HISTRICO DA QUALIDADE NAS ORGANIZAES

I . Inspeo em Massa: II . Controle Estatstico da Qualidade III . Gesto da Qualidade Total.

 Comea com a produo em massa Clientes percebem a qualidade em funo dos atributos de desempenho, utilidade e durabilidade do produto Abandono da inspeo manual e incio da padronizao 1920: inspeo de qualidade como papel oficial nas empresas, mas ainda sem trabalho estatstico 1930: desenvolvimento e adaptao de ferramentas estatsticas para uso do controle de qualidade Qualidade somente verificada no final do processo Todas as reas de produo devem exceder seu desempenho e no somente a operacional, logo a qualidade deve ser verificada ao longo de toda a cadeia produtiva, logo vem a qualidade total. Ganha importncia o trabalho em equipe e o controle das funes administrativas constantes do processo organizacional (PODC)

QUALIDADE TOTAL (TQM)

multidisciplinar e formada por um conjunto de programas, ferramentas, mtodos. Busca obter bens e servios pelo menor custo e melhor qualidade Quer atender as exigncias e satisfao dos clientes. Primeiramente aplicada por empresas japonesas nas dcadas de 50 e 60, tornando-se popular nas empresas americanas em 80. Competitividade da indstria japonesa. uma forma de controle descentralizado no burocrtico. Os prprios funcionrios podem realizar o controle no h necessidade de que parta de cima. Antigamente o conceito de qualidade levava em considerao a conformidade com o projeto, ou seja, ausncia de defeitos, a partir da metade do sculo XX, o cliente passa a definir a qualidade A qualidade, uma vez alcanada, precisa ser no s mantida, mas melhorada cada vez mais. (KAIZEN) Reduo de custos pode meio da eliminao de desperdcios. (JUST IN TIME) Quem define qualidade o cliente; A qualidade deve ser um compromisso de toda a organizao; O controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes; A qualidade deve ser buscada continuamente; Custos menores e eliminao de desperdcio.

14 PRINCPIOS DA QUALIDADE (DEMING)

1. Estabelea constncia de propsitos para a melhora do produto e do servio: 2. Adote a nova filosofia:

3. Cesse a dependncia da inspeo em massa:

4. Acabe com a prtica de aprovar oramentos apenas com base no preo:

5. Melhore constantemente o sistema de produo e de servio:

6. Institua treinamento no local de trabalho: 7. Adotar e instituir liderana:

14 PRINCPIOS DA QUALIDADE (DEMING)

8. Afaste o medo: 9. Elimine as barreiras entre os departamentos: 10. Eliminar slogans, exortaes e metas para a mo-de-obra que exijam zero de falhas e estabeleam novos nveis de produtividade: Exortaes e cartazes geram frustraes e ressentimentos. 11. Suprima as quotas numricas para a mo-de-obra:

12. Remova as barreiras que privam as pessoas de se orgulharem de seu desempenho:

13. Estimule a formao e o auto-aprimoramento de todos:

14. Tome iniciativa para realizar a transformao: A administrao dever assumir e enfrentar os 13 princpios acima.

PLANEJAMENTO DA QUALIDADE
Para se garantir a qualidade preciso que se formule um planejamento para que, com base em um plano, efetue-se o controle da qualidade. Definem-se nesse planejamento:
A. Identificao dos clientes; B. Determinao das necessidades desses clientes; C. Desenvolvimento de produtos ou servios que atendam essas necessidades; D. Otimizao das caractersticas dos resultados atendendo organizao e aos clientes (qualidade de projeto); E. Desenvolvimento de processo apto a gerar o produto final (sequncia de processos); F. Otimizao do processo (busca pela eficincia, tempo, menor custo); G. Prova de que o processo poder produzir o produto em condies de operao (conformidade); H. Transferncia do processo operao (certificao do processo para produo daquele produto).

CICLO DE GARANTIA DA QUALIDADE

inicia-se no cliente, perpassa todo o processo produtivo e no termina com a entrega do resultado ou produto final, mas estende-se assistncia e acompanhamento do grau de satisfao ao longo do tempo, voltando-se novamente ao cliente. Esse o ponto de partida e chegada da garantia de qualidade.
A qualidade uma vez alcanada precisa ser mantida e melhorada H para tanto constante controle e monitoramento

Na qualidade total o controle descentralizado e preocupao de todos

A gesto dos processos organizacionais, do topo base, busca compreender o que faz uma organizao, identificar seus fatores crticos de sucesso e construir indicadores. H nas organizaes crculos de controle de qualidade, grupos informais do ncleo operacional que se renem periodicamente para discutir acerca da qualidade de seus processos.

FERRAMENTAS DE QUALIDADE
A gesto da QUALIDADE TOTAL (TQM) pressupe o uso sistemtico de ferramentas, tcnicas e prticas voltadas para a obteno, manuteno e aprimoramento da qualidade nas organizaes.
Expoente da qualidade nas organizaes, ISHIKAWA prope 7 ferramentas de qualidade a serem aplicadas nas organizaes na gesto de seus processos: 1. GRFICO DE PARETO

2. DIAGRAMA DA CAUSA E EFEITO

3. HISTOGRAMAS 4. FOLHAS DE VERIFICAO 5. GRFICOS DE DISPERSO 6. FLUXOGRAMAS 7. CARTAS DE CONTROLE

Grfico de Pareto: Na sua base est o Princpio de Pareto que refere que um pequeno nmero de causas (geralmente 20%) responsvel pela maioria dos problemas (geralmente 80%). Faz um levantamento quantitativo das causas.

2. Diagrama de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa): permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade. Por isso chamado de Causa e Efeito. Trs uma anlise qualitativa das causas.

3. Histogramas: Na estatstica, um histograma uma representao grfica da distribuio de freqncias de determinados eventos, normalmente um grfico de barras verticais.

4. Folhas de verificao: um formulrio estruturado para coleta de dados que torna fcil o registro e a anlise de dados, facilitando a coleta de dados, bem como sua organizao e recuperao.

5. Grficos de disperso: constitui maneira de visualizar a relao entre duas variveis quantitativas. Atravs da coleta de dados aos pares de duas variveis (causa/efeito), busca-se checar a existncia de relao entre essas variveis.

6. Fluxogramas: pode ser entendido como uma representao esquemtica de um processo, muitas vezes feita atravs de grficos que ilustram de forma descomplicada a transio de informaes entre os elementos que o compem. 7. Cartas de controle: um tipo de grfico em linha utilizado para avaliar e manter a estabilidade do processo. Uma linha central e limites de controle, superior e inferior, so desenhados no grfico. Os dados so coletados no decorrer do tempo e os valores so plotados no grfico. So estabelecidos os limites inferiores e superiores com base nas operaes normais do processo. Caso ultrapasse para mais ou menos, considera-se que o processo est fora de controle.

OUTRAS TCNICAS E FERRAMENTAS

Benchmarking: a busca das melhores prticas na indstria que conduzem ao desempenho superior. O benchmarking visto como um processo positivo e pr-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma funo especfica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma funo semelhante. Pode ser INTERNO (na estrutura organizacional), COMPETITIVO (entre concorrentes diretos na indstria) e FUNCIONAL (ramos distintos e sem concorrncia direta). 5S ou Housekeeping: Ferramenta de melhoria contnua que se baseia as palavras japonesas: Seiri = Seleo Seiton = Organizao Seisoh = Limpeza Seiketsu = Padronizao Shitsuke = Autodisciplina Balanced Scorecard Ciclo PDCA

REENGENHARIA
Reengenharia o repensar fundamental e o reprojeto radical dos processos empresariais para obter melhorias drsticas em desempenho. Reengenharia mudar a forma com que o trabalho feito. Reengenharia comear novamente da estaca zero... rejeitar os critrios convencionais e suposies recebidas do passado... inventar novas abordagens para a estrutura do processo que tolerem pequena ou nenhuma semelhana com abordagens de situaes anteriores.

Michael Hammer
Reengenharia no : Reengenharia :

Downsizing;
Reestruturao; Automao indispensvel

Uma abordagem TOP-DOWN

PRINCPIOS BSICOS DA REENGENHARIA:

1.

Organizar o trabalho em funo de resultados e no de tarefas; 2. Recolher dados apenas uma vez: quando so gerados; 3. Incluir pontos de deciso no lugar onde o trabalho executado; 4. Introduzir controles no processo de informao; 5. Fazer com que as pessoas que usam o processo executem o trabalho; 6. Trabalhar em paralelo em vez de sequencialmente e, depois, integrar os resultados. 7. Tratar recursos geograficamente dispersos de forma integrada.

ETAPAS DA REENGENHARIA
Passo 1 - Determinar as necessidades do cliente e os objetivos do processo que passam pela Reengenharia.Objetivos mais comuns : reduzir custos, minimizar ciclo de tempo, eliminar defeitos. No importa que o cliente seja externo ou interno, importante entender onde o processo falha no atendimento. Passo 2 - Mapear e medir o processo atual. Perguntas tpicas: Como o processo? Quanto custa o processo? Quanto tempo o processo toma? Que tipo de resultados estamos conseguindo? Passo 3 - Analisar e modificar o processo existente. Nesse ponto a empresa deve decidir por pequenas alteraes no processo ou, alternativamente, por reprojet-lo de novo.

ETAPAS DA REENGENHARIA

Passo 4 - Promover Benchmarking para descobrir alternativas comprovadamente inovadoras. A anlise interna do processo pode levar a grandes melhorias, mas a Reengenharia inovadora, s vezes, s conseguida fazendo Benchmarking de processos semelhantes s melhores organizaes. Passo 5 - Promover a Reengenharia do processo. Nesse ponto, j foram identificados os potenciais melhores no processo existente, bem como as prticas inovadoras, atravs do Benchmarking. Passo 6 - Implementar o novo processo. Treinar empregados, fazer processo piloto, implementar em escala ampla e monitorar os resultados.

GESTO DE PROCESSOS
Processo uma ordenao especfica de atividades, em determinado tempo e espao, com comeo, desenvolvimento e fim. So portanto, tarefas interligadas logicamente, utilizando recursos ou insumos (inputs) para gerar resultados (outputs), de forma a apoiar os objetivos organizacionais, agregando valor ao produto ou servio final.
Dirige-se aos clientes internos e externos;

Permite visualizar o que faz a Organizao;

Preenche os espaos em branco do organograma; cclico e sistmico, permitindo a melhoria contnua por meio do controle, avaliao e retroao; Pode ser representado pelo Fluxograma; Seus 4 elementos bsicos so: FORNECEDOR, ENTRADA (INPUT), SADA (OUTPUT) e CLIENTES.

GESTO POR PROCESSOS: GESTO DA QUALIDADE

GESTO POR PROCESSOS

HIERARQUIA DOS PROCESSOS

ETAPAS DA GESTO DE PROCESSOS

MAPEAMENTO ANLISE PROPOSTA DE MELHORIA REDESENHO IMPLANTAO GERENCIAMENTO (MELHORIA CONTNUA)

MAPEAMENTO DE PROCESSOS
Permite conhecer e desenvolver os caminhos percorridos no desenvolvimento do trabalho, at chegar ao resultado pretendido, otimizando tempo e minimizando os gargalos que atrapalham o dia a dia. Mapear e aperfeioar o processo permite:
Aumento da competitividade;

Maior entendimento dos procedimentos;

Maior rapidez das solues; Aumento quantitativo e qualitativo de resultados; Identificar os processos que funcionam ou no; Identificar partes crticas do processo, corrigindo-as.

IDENTIFICANDO E DELIMITANDO O PROCESSO: MAPEAMENTO QUESTIONAMENTOS

QUEM O CLIENTE? E O FORNECEDOR? QUAIS AS ATIVIDADES? PRA QU ELE EXISTE?

H INTERFACES COM OUTROS PROCESSOS?

QUAL O INPUT?

AUTOMATIZADO? QUAL O OUTPUT? QUAIS ITENS DE CONTROLE? H ATIVIDADES CRTICAS?

FORMULRIO DE ENTREVISTA E IDENTIFICAO DE PROCESSOS

TCNICAS DE MAPEAMENTO: MODELO AS IS:

utilizado para traar o momento atual de um processo. Traduzindo diretamente, seria analisar o processo COMO ELE . Mas para qu analisar o processo como ele ? Para ter um ponto de partida, saber o que funciona e o que h de ser melhorado.
Entre as ferramentas dessa etapa, a mais difunfida e utilizada o fluxograma; Tambm chamado de diagrama lgico e de fluxo, sendo definido como um mtodo para descrever graficamente um processo existente, usando smbolos simples, linhas e palavras. Tem como tipos: DIAGRAMAS DE BLOCOS; FLUXOGRAMA PADRO (ANSI); FLUXOGRAMAS FUNCIONAIS; FLUXOGRAMAS GEOGRFICOS.

ORGANOGRAMA DIFERENTE DE
FLUXOGRAMA

EXEMPLO DE FLUXOGRAMA

DIAGRAMA DE BLOCO

FLUXOGRAMA ANSI

FLUXOGRAMA FUNCIONAL FUNCIONOGRAMA

FLUXOGRAMA GEOGRFICO

TCNICAS DE ANLISE E SIMULAO DE

PROCESSOS
Uma vez identificado os processos, preciso analis-los. Desse ponto, partindo de um diagnstico da situao que se iniciam as tcnicas de simulao de processos. Nessa etapa, so formulados os seguintes questionamentos:
O processo agrega valor? necessrio ? Qual seu impacto na organizao e qual seu desempenho? Poderia ser melhor? Quais os responsveis? Que esperam os clientes internos e externos? Que ferramentas utilizadas? A estrutura est adequada?

FERRAMENTAS DE ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS: PDCA

O mtodo PDCA, ou ciclo de Deming, uma importante ferramenta gerencial para o alcance da QUALIDADE TOTAL nas organizaes por meio da MELHORIA CONTNUA. aplicada continuamente e sucessivamente nos processos;

Busca a inovao e melhoria dos processos;

Deve sempre comear com a definio de uma meta a ser atingida;

Desenvolvido nos inicialmente nos EUA, seu nome um acrnimo em que cada letra representa uma fase de sua implementao. A saber:
PLAN > DO > CHECK > ACT

PDCA

 PLAN (PLANEJAR): Definir de forma clara e objetiva os problemas existentes; Estabelecer objetivos; Decidir mtodos em busca dos resultados; Utilizar os 5 porques (What, Who, Where, When e Why) e os 2 Hs (How, How much). DO (FAZER): Treinar o mtodo a ser empregado; Execut-lo; Realizar mudanas necessrias enquanto necessrias; Coletar dados para a verificao do Processo. CHECK (VERIFICAR): Se o trabalho est sendo executado como o padro fixado; Se algo funcionou ou no; Porque funcionou ou no; Auferir eficcia, eficincia e efetividade. ACT (AGIR): Manter mtodos se eficazes; Tomar aes preventivas e corretivas; Melhorar os mtodos e sistemas de trabalho; Formular paradigmas; Reiniciar o giro do PDCA.

PDCA E O PPA 2008-2011

BRAINSTORM
Ao p da letra, significa TEMPESTADE CEREBRAL, sendo uma tcnica de criatividade em grupo. Busca a gerao de idia, isoladamente ou associada, estimulando novas idias e subsdios direcionados soluo parcial ou total de um problema.

Por sua vez, o Diagrama de Pareto preceitua que 80% das causas triviais repondem por cerca de 20% dos resultados mais significativos, ao passo que 20% das causas essenciais respondem por 80% dos resultados mais importantes.

5W2H
WHAT (O QU)?: Que ao ser executada? WHO (QUEM)?: Quem ir executar/participar da ao?

WHERE (ONDE)?: Onde ser executada a ao?

WHEN (QUANDO)?: Quando a ao ser executada? WHY (POR QU)?: Por que a ao ser executada? HOW (COMO)?: Como a ao ser executada? HOW MUCH (QUANTO CUSTA)?: Quanto custa para executar a ao?
Essa tcnica auxilia na construo do mtodo PDCA, especialmente na construo do Planejamento. importante frisar que ela, por si, no suficiente para determinar as causas de problemas e tem orientao para o futuro.

MATRIZ GUT: UTILIZADA QUANDO NO H DADOS

QUANTIFICVEIS

DIAGRAMA CAUSA/EFEITO (ESPINHA DE PEIXE) DE ISHIKAWA

Representa a relao entre o efeito e todas as possibilidades de causa que podem contribuir para esse efeito. Toma em conta as variveis das causas que afetam um processo. A exemplo do que ocorre na maioria das empresas, os pontos fracos acabam por gerar inmeras dificuldades e problemas operacionais, com grandes e inevitveis reflexos negativos sobre o meio organizacional.
As causas ou fatores complexos podem ser decompostos em seus mnimos detalhes, sem com isso perder a viso de conjunto; Em geral, as causas so levantadas em reunies brainstorming; Permite Identificar todos os problemas existentes, para posterior anlise e avaliao, estabelecendo as prioridades de acordo com o tamanho do estrago que cada um deles vm causando empresa; frente (na cabea do peixe) do diagrama, coloca-se o efeito e nos elementos da espinha colocam-se as causas; Pode ser implementado pelo a partir dos 6 Ms, bem como do 5w2h Quanto mais informaes sobre os problemas forem disponibilizadas, maiores sero as chances de livrar-se deles.

ISHIKAWA E OS 6MS
Mquina = inclui todos os aspectos relativos s mquinas, equipamentos e instalaes, que podem afetar o efeito do processo; Mtodo = inclui todos os procedimentos, rotinas e tcnicas utilizadas que podem inteferir no processo e, consequentemente, no seu resultado. Material = inclui todos os aspectos relativos materiais como insumos, matrias-primas, sobressalentes, peas, etc, que podem interferir no processo e, consequentemente, no seu resultado. Mo de obra = inclui todos os aspectos relativos ao pessoal que, no processo, podem influenciar o efeito desejado. Medida = inclui a adequao e confiana nas medidas que afetam o processo como aferio e calibrao dos instrumentos de medio. Meio ambiente = inclui as condies ou aspectos ambientais que podem afetar o processo, alm disso, sob um aspecto mais amplo, inclui a preservao do meio ambiente.

GRFICO ESPINHA DE PEIXE

TCNICAS DE MODELAGEM DE PROCESSOS MODELOS TO BE

Depois de mapeado o processo no modelo AS IS (como ele ou est), e verificadas as irregularidades ou deficincias, parte-se etapa da modelagem pelo mtodo TO BE (como ser). Pressupe a busca e planejamento de mudanas necessrias para alcanar melhorias; Na implantao efetiva das melhorias, todos os indicadores colhidos serviro de subsdio; Cada nova remodelagem pressupe o investimento em programas de treinamento e capacitao dos envolvidos;

uma forma de aprendizado organizacional;

Tem como ltima etapa o controle e aperfeioamento contnuo do novo processo, sempre retroalimentando o sistema.