planejamento para a qualidade

1.8 Fundamentos
Evolução do conceito
Pode-se dizer que a era da qualidade começou na década de
1920 quando W.A. Shewhart questionou como variava na pro-
dução bens e serviços. Foi ele o criador do Controle Estatístico
de Processo (CEP) e do famoso ciclo PDCA (Plan, Do, Check e
Action) e se tronou conhecido com Ciclo de Deming da Qualidade.
(Longo, 1995)
Logo após a segunda Guerra mundial e com o Japão, tem o
início de sua reconstrução. Para isso a Japanese Union of Scientists
and Engineers (JUSE) convida W.E. Deming para trenar industriais e
empresários e fazer palestras pelo país. Deming passou a divulgar
e a ensinar o CEP e a falar sobre a gestão da qualidade.
LONGO (1995) continua falando sobre a mudança silenciosa
da postura gerencial japonesa no trato da gestão da qualidade. O
estilo dessa revolução se coloca de modo oposto à outra revo-
lução que ocorria de forma simultânea. A barulhenta revolução
tecnológica ocidental. Vale ressaltar que o Japão é chamado hoje
de potência mundial em função do trabalho iniciado nesta ocasião.
A década de 1970 se destacou pela relevância atribuída à dis-
seminação das informações. As variáveis socioculturais e políticas
assumem tal relevância ao ponto de determinar o estilo gerencial.
Já na década de 1980 o planejamento estratégico é consoli-
dado e combina novas técnicas de gestão a estratégia. Essas novas
técnicas levam em conta variáveis técnicas, políticas, sociais, de
informação e econômicas. Leva em conta como a qualidade im-
pacta estrategicamente no mercado e nos consumidores. Considera
que a sociedade competitiva atual pode ameaçar a sobrevivência
da empresa.

36
Planejamento da qualidade

O Desempenho e a competitividade podem afetar nega-

tivamente a produtividade e a qualidade pelas seguintes causas
(Longo, 1995):
• Deficiências na capacitação dos recursos humanos;
• Modelos gerenciais ultrapassados, que não geram
motivação;
• Tomada de decisões que não são sustentadas adequada-
mente por fatos e dados; e
• Posturas e atitudes que não induzem à melhoria contínua.

Os Pensadores da Qualidade
Dr. W. Edwards Deming
Sem dúvida W. Edwards Deming foi o mais famoso guru
da qualidade e um de seus precursores. Colaborou no famoso
estudo do comportamento nas organizações e referenciado co-
mo experiências de Hawthorne no qual verificou-se que o fator
que motivava mais os empregados era a atenção dispensada pela
gerencia afetando para melhor a sua produtividade. Mais tarde
foi apresentado a Walter A. Shewhart, estatística que concebeu e
desenvolveu o CEP (Controle estatístico de processo) que per-
mitiria determinar o nível de variação inerente a um processo de
produção. Shewhart teve um impacto tão profundo que acabou
influenciando Deming a definir qualidade como a conformidade
de um produto com as especificações técnicas que lhe foram
atribuídas.
Durante a segunda grande guerra Deming também colaborou
no esforço para derrotar os inimigos dos EUA. Foi convidado
pela Universidade de Stanford que solicitou seu auxilio. Ele viajou
pelos Estados Unidos e ensinou mais 30.000 alunos os concei-
tos do controle estatístico de produção. Os resultados foram

37
 planejamento para a qualidade

tão satisfatórios que, como membro honorário, viu a criação da

American Society for Quality Control (ASQC) em 1946. Nessa época
fundou uma empresa de consultoria em que ajudava as organi-
zações com o CEP. (G O M E S, 2004)

PRÍNCIPIOS DE QUALIDADE DE DEMING

“ 1. Criar na organização um propósito constante dire-

cionado à melhoria de produtos e serviços.

2. Criar um clima organizacional onde falhas e negativismo

não são aceites, mas são encarados como oportunidades de melhoria.

3. Terminar a dependência da inspeção em massa para garantir

conformidade; desenhar produtos e processos com qualidade intrínseca.

4. Terminar a prática de decidir contratos com base no preço

mais baixo, em alternativa minimizar o custo total no ciclo de vida
do produto. Desenvolver relações de longo prazo com fornecedores
do processo.

5. Procurar a melhoria contínua do processo produtivo, me-

lhorando a qualidade e reduzindo os custos.

6. Instituir um programa de treino e formação.

7. Substituir a supervisão pela liderança em todos os níveis

hierárquicos.

8. Eliminar razões para receios; criar um clima de confiança.

38
Planejamento da qualidade

9. Eliminar barreiras entre áreas funcionais na empresa.

10. Eliminar slogans que exortam aumentos de produtividade;

os verdadeiros problemas residem na estrutura do sistema e não podem
ser resolvidos somente pelos trabalhadores.

11. Terminar com a prática de gestão por objetivos e quotas

de trabalho; a liderança efetiva substitui estas práticas.

12. Eliminar barreiras que impedem os colaboradores de

sentirem orgulho no seu trabalho.

13. Implementar técnicas de controlo estatístico da qualidade

ao nível dos operadores.

14. Envolver todos os colaboradores no processo de transfor-

mação da organização.
” (G O M E S, 2004)

Vale ressaltar que os princípios acima enfatizam a necessidade

da gestão assegurar que os esforços das pessoas para melhoria
da qualidade sejam motivados e amparados para que hajam re-
sultados futuros.
Joseph Juran
Juran também fez parte do departamento de qualidade dos
laboratórios Bell e fazia parte da equipe que esteve no Japão
no pós-guerra. Trabalhou com Walter Shewhart e teve um tre-
mendo impacto no modelo japonês de qualidade. Ele enxergava
qualidade como sendo uma forma de adequar um determinado
produto à pretendida utilização. Esse novo conceito aproximou
os produtos ainda mais do cliente e de seu utilizador. Permitiu

39
 planejamento para a qualidade

que as especificações técnicas se adaptassem a utilização requerida

pelo consumidor.
O livro Quality Control Handbook de 1951 promove um
modelo de avaliação dos custos da qualidade. Custos referentes
a falhas tanto a internas como externas que poderiam ser mini-
mizados através de procedimentos de prevenção e de inspeção
regular. Desta forma consegui justificar a injeção de capital para
programas de melhoria da qualidade.

MODELO DE CUSTOS DE QUALIDADE

FALHA INTERNA:
Custos de produção defeituosa antes de chegar ao cliente:
• Desperdício: trabalho e materiais empregues na produção de produtos
com defeito.
• Reelaboração: correção de produção defeituosa.
• Reteste: inspeção e teste de produtos que foram reelaborados.
• Paragem: tempo de paragem de equipamento não programada.
• Reciclagem: o que fazer a produtos com defeito.

FALHA EXTERNA:
Clientes recebem produtos defeituosos. Este tipo de custos é difícil de
quantificar e tende a ser subestimado:
• Reclamações: investigar e resolver queixas dos clientes.
• Devoluções: receber e substituir produtos defeituosos.
• Custos de garantia: manter e respeitar serviço de garantia.
• Perda de negócio no futuro.

Tabela 6 - Falalha interna e externa - Fonte: (G O M E S, 2004)

40
Planejamento da qualidade

PREVENÇÃO:
Custos associados à prevenção de falhas de qualidade
• Planeamento: desenvolver o plano da qualidade, os procedimentos e os
manuais para comunicar o plano da qualidade.
• Design: avaliar e modificar o design de produtos, testar novos produtos
e processos.
• Treino e formação: programas de formação em qualidade.
• Controlo do processo: recolher dados, desenvolver e manter o sistema,
analisar os dados.
•. Reporte: distribuir informação a colaboradores.
• Projetos de melhoria: desenvolvimento de programas para redução do
número de produtos defeituosos, motivação para a qualidade, etc.
INSPEÇÃO:
Custos com inspeção e teste antes do produto ser enviado
ao cliente
• Inspeção de materiais: na recepção ou antes de incorporar no
processo.
• Inspeção final e teste.
• Equipamento de teste: manutenção e calibragem de equipamento.
• Materiais e serviços: utilização ou destruição produtos ou serviços
na fase de inspeção.
• Avaliação de stocks: teste aos produtos para avaliar estragos ou deterioração.
Tabela 7 -- Prevenção e inspeção - Fonte: (G O M E S, 2004)

Em LeaderShip of Quality, Juran não apenas definiu um modelo

de custo, mas foi além. Ele estabeleceu uma base conceitual para
o processo de gestão a qualidade e sugere que equipes distintas
de projetos sejam responsáveis por 3 áreas distintas que são:
planejamento da qualidade, controle da qualidade e melhoria da
qualidade, também conhecidas como a trilogia de Juran.
Planejamento da qualidade “Requer a descrição dos clientes
e das suas necessidades, a definição de objetivos da qualidade, a
definição de medidas da qualidade, o desenvolvimento do plano
da qualidade, a disponibilização de recursos necessários para

41
 planejamento para a qualidade

implementar o plano e a sua implementação efetiva.” (G O M

E S, 2004)
Controle da qualidade “O controle da qualidade consiste na
implementação de um sistema de métricas da qualidade, de avaliação
de ações que visam melhorias da qualidade e de ações corretivas
com base na análise de métricas da qualidade.” (G O M E S, 2004)
Melhoria da Qualidade “O estabelecimento, através de
políticas, de programas e procedimentos e de uma infraestrutura
que potência a melhoria de criar uma consciência coletiva para
a qualidade, motivar os colaboradores para produção com qua-
lidade e reconhecer o seu esforço para melhoria da qualidade.”
(G O M E S, 2004)
Armand FEIGENBAUM
Em 1956, foi ele quem propôs a expressão CONTROLE
DE QUALIDADE TOTAL como forma de dizer que a qualidade
não é o resultado do esforço de apenas um grupo, mas sim da
coletividade. Deu enorme ênfase no aprimoramento da comu-
nicação entre departamentos, principalmente entre os de design,
materiais e produção.
Phillip CROSBY
Defensor do conceito do defeito zero ou produção sem
defeito algum, entende a qualidade como Dening a entendia, em
termos de conformidade do produto com as suas especificações
técnicas. Introduz a ideia right first time (fazer certo da primeira
vez) e em seu livro Quality is Free (1979) defende a ideia de que
a qualidade é grátis e que depende essencialmente da gestão de
pessoas da empresa, na época o famoso RH.
David GARVIN
Seu conceito de qualidade difere substancialmente de seus
predecessores. Realmente, pode-se dizer que foi uma evolução.

42
Planejamento da qualidade

Fácil de reconhecer... difícil de definir. Esse é o entendimento da

Associação de Bibliotecas do Reino Unido sobre a questão «o
que é a qualidade? (LIBRARY ASSOCIATION 1994). Garvin
resolveu o problema desenvolvendo um léxico inerente a qualidade
ao qual cria diferentes dimensões. Este fato permite que clientes,
gestões e trabalhadores discutam o tema com maior facilidade.
Fator encorajador que faltava às organizações para encoraja-las
a assumir a qualidade como elemento de importância estratégica,
priorizando as dimensões que a ela são mais relevantes.
AS DIFERENTES DIMENÇÕES DA QUALIDADE
PERFORMANCE: medida de desempenho do produto a nível das prin-
cipais funções (por exemplo, a capacidade de focagem de uma máquina
fotográfica).
FUNCIONALIDADES DO PRODUTO: conjunto de funções secun-
dárias que complementam a oferta do produto (por exemplo, o sistema
de navegação).
FIABILIDADE: probabilidade do produto deixar de funcionar de for-
ma adequada num determinado período de tempo (tempo médio até que
ocorra uma falha).
CONFORMIDADE: medida do nível de adequação do produto às suas
especificações. Reflete a perspectiva de Deming, Juran, serve de base ao
controlo estatístico do processo.
DURABILIDADE: medida do tempo de vida do produto em termos
técnicos ou até ao momento em que a reparação deixa de ser eficiente do
ponto de vista económico.
SERVIÇO: inclui a rapidez, a cortesia, a competência e a facilidade em
reparar o produto.
APARÊNCIA: refere-se à estética ou apelo sensorial do produto.
IMAGEM: refere-se a uma percepção subjetiva de qualidade associada à
marca do produto.
Tabela 8 - Verbetes da qualidade fonte ADAPTADO DE GARVIN (1987) into (G O M E S,
2004)

43
 planejamento para a qualidade

Princípios e objetivos TQC, TQM e PNQ

“ Mudança” é a palavra mágica para a implantação

da QUALIDADE TOTAL. Exige novos conceitos e valores.
Estas mudanças devem seguir alguns princípios e requer atitudes
especialmente por representar uma nova cultura, e uma nova filosofia
dentro da organização.

TQC ou Total Quality Control

” (Camargo, 2011)

Quando se fala em TCQ (Total Quality Control) ou em por-

tuguês CQT (Controle de Qualidade Total) estamos falando de
uma nova formada de gestão totalmente consagrada que reserva
padrões de excelência e qualidade internacionais. Dentre as ferra-
mentas aplicadas, os 5S se destacam com características de auto-
disciplina, saúde, eliminação dos desperdícios e características de
controle e ordenação. O sucesso é tão estrondoso que se tornou
obrigatório com impacto de alta magnitude nas ações gerenciais,
práticas de engenharia e processos operacionais. Esta transição
aconteceu nos anos da década de 1970 e formaram a ponte para
o atual sistema de qualidade.

“ tudo o que vamos fazer, seja no ambiente profissional ou

na condição de indivíduo, você deve estabelecer critérios e disciplina,
para ter sucesso nos propósitos.
” (Camargo, 2011)

Veja os princípios da qualidade total na Tabela 6:

Princípios da qualidade total
01 SATISFAÇÃO TOTAL DOS CLIENTES
O ato de assegurar a satisfação dos clientes (internos, externos, parceiros),
se dá através de uma boa gestão. As necessidades e principalmente o grau
de percepção dos clientes é muito importante por isto devemos sempre
focar as ações para atender e superar suas expectativas.

44
Planejamento da qualidade

02 PROPÓSITOS

O estímulo à prática de novos princípios colabora para a fixação de no-

vos valores, porém é um processo gradativo e lento. A adoção de novos
princípios exige persistência e deve ser estimulada repetidamente, para a
perenidade da mudança desejada para o processo.

03 POSTURA PARTICIPATIVA
A informação é primordial no processo de participação, para que todos se
sentem valorizados no processo. Ao criar este clima participativo, fortalece
as decisões e colabora para o comprometimento com os objetivos. O foco
do espírito do trabalho em equipe contribui para a sinergia dos elementos
envolvidos no processo, atingindo os resultados.

04 DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Só se obtém resultados com qualidade, através do equilíbrio dos interesses

individuais e da organização, através da satisfação e motivação dos cola-
boradores e melhoria da sua qualidade de vida. A cultura participativa e o
espírito de colaboração resultam em positividade e produtividade qualificada.

05 APERFEIÇOAMENTO

A atualização é obrigatória, para adequar o processo às exigências dos

clientes. Por isso é fundamental a informação e a observação das mudanças
que ocorrem rapidamente (tecnologia e costumes). Os clientes passam a ter
outras necessidades. Portanto é uma ferramenta que necessita de constante
acompanhamento com o objetivo de antecipar as mudanças para atender as
expectativas dos clientes e se manter competitivo no mercado. A dinâmica da
informação e evolução das exigências de consumo promove o surgimento de
novas leis e regulamentações em relação a garantia dos produtos e serviços.

06 DELEGAR

A delegação de competências é fator fundamental, pois representa natu-

ralmente a responsabilidade individual. Esta medida resulta em melhores
controles e eficiência nos resultados.

45
 planejamento para a qualidade

07 ELIMINAR OS ERROS
O que se espera é: o padrão de desempenho em qualquer processo não
deve apresentar erros. Esta cultura deve ser assimilada pelos participantes,
na busca contínua busca da perfeição.
08 GARANTIA DA QUALIDADE
A garantia de qualidade tem como base a realização do planejado, através da
formalização dos processos. É importante a informação destes processos,
com a finalidade de determinar os passos a serem seguidos.

09 PROCESSOS GERENCIADOS
A gerência de processos tem por finalidade a harmonização entre as áreas,
e faz com que não aconteçam conflitos nas atividades. Esta interatividade
colabora para que todas as partes envolvidas nos processos sejam atendidas
em conformidade com o planejado (clientes internos, clientes externos,
fornecedores).
10 INFORMAÇÃO
Para se obter a QUALIDADE TOTAL, todos e sem exceção devem ser
bem informados de suas responsabilidades (competência de delegação) em
relação à visão, missão e ao próprio negócio da organização. Para isso o fluxo
de informações deve ser bem claro e coerente aos objetivos pretendidos.
Tabela 9 - Princípios da qualidade total – Fonte (Camargo, 2011)

TQm ou Total Quality Management

GQT (Gestão da Qualidade Total) ou “Total Quality Management
- TQM” é uma filosofia em que todos os interessados (a socie-
dade, os consumidores, os funcionários e os acionistas) devem
ser satisfeitos.
Nessa filosofia “total” significa um esforço concentrado de
toda a empresa que tem por objetivo primário a qualidade como
ponto focal dos negócios. Este esforço é tanto interno como ex-
terno. Interno quando se fala dos diversos setores da organização
assim como seus diversos níveis hierárquicos. Externo quando se

46
Planejamento da qualidade

fala dos distribuidores, parceiros de negócio, fornecedores e até o

ambiente onde a empresa exerce suas atividades. (Camargo, 2011)
PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade
Vamos permitir que a própria Fundação Nacional da
Qualidade (FNQ) explique do que se trata:

Prêmio é o reconhecimento máximo à excelência da

gestão das organizações no Brasil

Realizado anualmente, o ciclo de avaliação do Prêmio Nacional

da Qualidade® (PNQ) reconhece empresas nível classe mundial e
ocupa uma posição central na missão da Fundação Nacional da
Qualidade (FNQ), de estimular e apoiar as organizações para o
desenvolvimento e a evolução de sua gestão, por meio da disseminação
dos Fundamentos e Critérios de Excelência, para que se tornem
sustentáveis, cooperativas e gerem valor para a sociedade.

O PNQ reconhece as organizações que são referência em

excelência da gestão no Brasil. O processo visa estimular o desen-
volvimento do País, promover a melhoria da qualidade da gestão e
o aumento da competitividade das organizações3.

ISO 9001, GMP e ONA

Um sistema de gestão deve fazer referência a tudo que a
empresa realiza para gerenciar suas atividades. As empresas que
seguem um modelo de gestão criam normas que servem de modelo
e determinam como se deve operar. Tanto a ISO 9000 quanto
a 14000 são normas genéricas. Isto é, podem ser aplicadas a
qualquer tipo de organização. Estas, são normas internacionais
e diretrizes criadas para a gestão da qualidade. São um conjunto
3 http://www.fnq.org.br/avalie-se/pnq 13/02/2017 15:28

47
 planejamento para a qualidade

de práticas de sucesso disponibilizadas a todas as organizações.

Podemos citar aqui como exemplo outros sistemas de gestão como:
o estratégico, financeiro, de RH, inovação e até o de produção.
Todos estes sistemas devem se comunicar de forma integrada e
complementar. Desta maneira, é de máxima relevância que as
melhores práticas se socializem e permitam obter os melhores
resultados. (Mello, 01/2012)
A primeira publicação da ISSO 9000 foi em 1987 onde diver-
sas estruturas se mostraram totalmente desnecessárias. Em 1994
era constituída de mais de 20 normas e documentos. Na versão
de 2000 este número foi reduzido a 4 normas primárias suporta-
das por um número reduzido de documento que a suportavam.
Mello (2012) continua e diz que a versão de 2008 corrigiu apenas
alguns temos buscando um sentido mais claro sem acrescentar
ou retirar nenhuma cláusula mantendo as 4 normas:
• ISO 9000: Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos
e vocabulário;
• ISO 9001: Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos;
• ISO 9004: Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes
para melhoria de desempenho;
• ISO 19011: Diretrizes para auditoria de sistemas de gestão
da qualidade e/ou ambiental.
A ISO 9001 e 9004 podem ser usadas independentemente ou
de forma complementar. A ISO 9001:2008 destina-se a aplicação
interna e é usada basicamente para certificação ou no cumprimento
de clausulas de contratos. Está focada na eficácia de atender às
necessidades dos clientes.
A ISO 9004 tem um conceito mais amplo. É orientada para
o sucesso sustentado em ambientes complexos, exigente e de mu-
danças constantes. Não é utilizada para a certificação ou contrato.

48
Planejamento da qualidade

A ISO 19011 é a revisão da ISO 10011 (1,2, e 3) e das normas

ISO 14010, 14011 e 14012. Diretriz para auditorias de sistemas
de gestão da qualidade e/ou ambiental.
Veja na (Mello, 01/2012) Tabela 10 o propósito de cada ISO:
Normas e diretrizes Propósito
Estabelece termos e definições fun-
ISO 9000 – Sistemas de gestão damentais usados nas normas da
da qualidade – Fundamentos e família ISO 9000, necessários para
vocabulários evitar interpretações errôneas durante
o seu uso.

ISO 9001 – Sistemas de gestão da É a norma para fins contratuais usada

qualidade – requisitos para avaliar a capacidade de uma or-
ganização em atingir os requisitos dos
clientes e os regulamentares aplicáveis
para, assim, satisfazer esses clientes.

ISO 9004 – Gestão para o sucesso
sustentável de uma organização –
uma abordagem para sistema de
gestão (a ser publicada)
Fornece orientação para atingir su-
cesso sustentado para qualquer or-
ganização em um ambiente comple-
xo, exigente e de constante mudança,
provendo um foco mais amplo sobre
a gestão da qualidade do que a norma
ISO 9001. Ela contempla as necessi-
dades e expectativas de todas as partes
interessadas e sua satisfação, por meio
da melhoria continua e sistemática do
desempenho da organização. Não se
destina ao uso para certificação, regu-
lamentar ou contratual.

ISO 19011 – Diretrizes para au- Fornece diretrizes para a verificação da

dito- ria de sistemas de gestão da
qualidade e/ou ambiental
capacidade do sistema em atingir os ob-
jetivos da qualidade definidos. Ela pode
ser usada internamente, na auditoria
de fornecedores ou nas auditorias de
terceira parte (certificação do sistema
de gestão).

49
 planejamento para a qualidade
ISO 10003 – Quality management
– Customer satisfaction – Guidelines
for dispute resolution external to or-
ganizations (ainda não publicada
pela ABNT)
ISO 10005 – Sistemas de gestão
da qualidade – Diretrizes para pla-
nos da qualidade
ISO 10006 – Sistemas de ges-
tão da qualidade – Diretrizes
para a gestão da qualidade em
empreendimentos
ISO/TS 16949 – Sistemas de ges-
tão da qualidade – Requisitos par-
ticulares para aplicação da ABNT
NBR ISO 9001:2000 para orga-
nizações de produção automotiva
e peças de reposição pertinentes
Tabela 10 - Família ISO 9000 Fonte (Mello, 01/2012)
Fornece diretrizes para uma organi-
zação planejar, projetar, desenvolver,
operar, manter e melhorar continua-
mente um processo eficaz e eficiente
de resolução de disputas para recla-
mações que ainda não foram solucio-
nados pela organização. Ela não se
destina para propósitos contratuais
ou de certificação.
Fornece diretrizes para auxiliar na pre-
paração, analise crítica, aceitação e re-
visão de planos da qualidade.
Fornece diretrizes para a gestão da
qualidade em empreendimentos que
possuem as seguintes características,
entre outras: são únicos, com fases não
repetitivas, tem algum grau de risco e
incerteza, espera-se que apresentem
resultados quantifica- dos especificados
e tem datas de início e termino plane-
jadas, dentro de limitações de recursos
e custos claramente definidos
Esta especificação técnica define requi-
sitos do sistema da qualidade baseados
na ISO 9001, AVSQ (Itália), EAQF
(Franca), QS-9000 (USA) e VDA 6.1
(Alemanha). É aplicável as plantas de
organizações onde produtos especifi-
cados pelo cliente são manufaturados
para produção e/ou reposição. Ela é
aplicável nas organizações onde ocorre
a montagem de automóveis ou a fabri-
cação de peças ou componentes para
a indústria automobilística. Ela se des-
tina para propósitos contratuais ou de
certificação.
50
Planejamento da qualidade

Good Manufacturing Practice (GMP) ou boas prá-

ticas de fabricação (BPF)
A BPF foi regulamentada pela RDC (Resolução da Diretoria
Colegiada) nº 39 da ANVISA (empresas produtoras de produ-
tos sujeitos à vigilância sanitária) e publicada no Diário Oficial
da União no dia 14 de agosto de 2013 regulamenta os procedi-
mentos administrativos para concessão da Certificação de Boas
Práticas de Fabricação (CBPF) e da Certificação de Boas Práticas
de Distribuição e/ou Armazenagem (CBPDA) no Brasil4. São
atividades relacionadas a insumos farmacêuticos, higiene pesso-
al, saneantes, cosméticos, perfumes, medicamentos e produtos
ligados à saúde.
A certificação não é obrigatória para regular o funcionamento
das empresas produtoras de produtos sujeitos à vigilância sani-
tária, somente em certos casos como registro de medicamentos,
licitação pública, viabilizar relações comerciais tanto nacionais
como internacionais e alterações pós registro. (MATOS, 06/2015)
MATOS (2015) continua dizendo que estas são normas de
fabricação, distribuição e armazenagem para garantir a qualidade
sanitária e a conformidade dos produtos com os regulamentos
técnicos e estão discriminadas pelos RDCs:
• Medicamentos: RDC no 17/2010;
• Insumos farmacêuticos ativos: RDC no 249/2005;
• Produtos para a saúde: RDC no 16/2013.
A ONA
Vamos permitir que a própria ONA defina-se:

A O RG A N I Z A Ç Ã O NA C I O NA L D E
ACREDITAÇÃO - ONA é uma entidade não governamental
4 http://portal.anvisa.gov.br/documents/10181/2871537/RDC_39_2013_COMP.pdf/
f5c15b07-0bd6-4148-bc01-8e96a7938d05 14/02/2017 10:14

51
 planejamento para a qualidade

e sem fins lucrativos que certifica a qualidade de serviços de saúde

no Brasil, com foco na segurança do paciente.

Nossa metodologia é reconhecida pela ISQua (International

Society for Quality in Health Care), associação parceira da OMS e
que conta com representantes de instituições acadêmicas e organizações
de saúde de mais de 100 países.

O objetivo de nossa ação é promover um processo constante

de avaliação e aprimoramento nos serviços de saúde e, dessa forma,
melhorar a qualidade da assistência no País.

A ONA certifica:
I. Organizações Prestadoras de Serviços de Saúde
• Hospitais
• Ambulatórios
• Laboratórios
• Serviços de Pronto Atendimento
• Home Care
• Serviços de Hemoterapia
• Serviços de Nefrologia e Terapia Renal Substitutiva
• Serviços de Diagnóstico por Imagem, Radioterapia e
Medicina Nuclear
II. Serviços Odontológicos
III. Programas de Saúde e Prevenção de Riscos
• Com foco em pacientes saudáveis e com fatores de risco
• Com foco em pacientes portadores de condições crônicas
• IV. Serviços para a Saúde

52
Planejamento da qualidade

• Serviço de Processamento de Roupas para a Saúde

• Dietoterapia
• Manipulação
• Esterilização e Reprocessamento de Materiais. Fone:
Site da ONA5

5 https://www.ona.org.br/Pagina/20/A-ONA 14/02/2017 10:49

53
 planejamento para a qualidade

Exercícios
Questão 1
Seguindo a lógica abordada nas tabelas 1,2 e 3 do capítulo 1
pergunta-se: Qual seria o pior resultado possível para se conseguir
em uma empresa?

Questão 2
Qual é cultura organizacional?
Questão 3
Explique o que é resistência a mudança.
Questão 4
O que significa mudança no contexto comportamental
Questão 5
(SMEDS, 1994) aponta 5 fases que este processo deve per-
correr, pergunta: Quais são elas?

54