Gestão de Desempenho e

Educação Corporativa
Instrumentalização dos avaliadores
no processo
Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 1
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Márcia Loch

Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 2

Sumário
Instrumentalização dos avaliadores no processo
Para Início de Conversa: ........................................................................ 4
Objetivos ............................................................................................ 4
1. Capacitação dos Gestores e Avaliadores .......................................... 5

2. Manejo e Domínio das Etapas do Processo e

Critérios de Avaliação ....................................................................... 8
3. Feedback ............................................................................................ 12
Referência: ............................................................................................ 17

Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 3

Para Início de Conversa: Objetivos
Implantar um processo de gestão de desempenho individual por meio ▪ Relacionar a importância da capacitação dos gestores e avaliadores.
de uma avaliação de desempenho é extremamente importante para ▪ Esboçar as etapas do processo e os critérios inerentes avaliação de
a maioria das organizações. Essa atividade exige planejamento, em desempenho.
especial, por parte das unidades responsáveis pela gestão das pessoas. ▪ Avaliar a importância do feedback para o processo de avaliação.
Uma das etapas essenciais é garantir que todos os gestores compreendam
as etapas do processo, desde o acordo do desempenho até a elaboração
de planos de ação com foco em corrigir desvios de desempenho. Para
isso, é necessário desenvolver a capacitação desses gestores.

O processo de capacitação deve abranger não somente o método de

avaliação adotado, mas o sistema que será utilizado, os indicadores
estabelecidos e os critérios adotados pela organização. Também é
fundamental que o gestor saiba como fornecer feedback do desempenho
de forma a garantir que cada empregado tenha a oportunidade de
melhorar suas entregas.

Neste capítulo, veremos todas essas questões. Como capacitar gestores

para a avaliação de desempenho, quais as principais etapas de uma
avaliação de desempenho e como fornecer feedback com foco em
resultados.

Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 4

1. Capacitação dos Gestores e Avaliadores
Os subsistemas de treinamento e avaliação de desempenho caminham
juntos em ambos os sentidos. Isto é, tanto a avaliação gera subsídios
importantes para as práticas de treinamento e desenvolvimento
como depende de ações de treinamento para que seja corretamente
implementada.
Após a definição do modelo de gestão do desempenho individual a ser
utilizado, uma das etapas mais importantes é o treinamento dos gestores
e avaliadores para a realização da avaliação. Essa necessidade decorre
da finalidade de se fazer com que todos compreendam exatamente
como o processo deve ser conduzido.
Chiavenato (2016) afirma que a responsabilidade maior pelo processo
de gestão do desempenho é da alta administração das organizações.
‘‘ Em última instância, a responsabilidade pela avaliação do desempenho das
pessoas em uma organização é da competência do executivo maior, isto é, do
presidente. Na verdade, é uma responsabilidade indireta, pois quase sempre é
delegada aos diversos níveis da organização. Assim, conforme a política de recursos
humanos adotada pela organização, a responsabilidade direta pela avaliação do
desempenho das pessoas pode ser atribuída ao gestor, ao próprio indivíduo, ao
indivíduo e seu gestor conjuntamente, à equipe de trabalho, ao órgão de RH ou a
uma comissão de avaliação do desempenho. Cada uma dessas alternativas envolve
uma filosofia de ação. (p.110)
’’
Gestão de Desempenho e Educação Corporativa
Como Chiavenato (2016) afirma, a maior parte das administrações
delegam aos gestores a responsabilidade pela aplicação prática da
avaliação de desempenho. Por isso, quando se fala em treinar o uso da
avaliação de desempenho, sempre se fala no gestor / avaliador.
De forma objetiva, o processo de capacitação para a avaliação de
desempenho precisa, necessariamente, abordar alguns aspectos:
▪ Os papéis e responsabilidades.
▪ Os objetivos da avaliação.
▪ Os benefícios da gestão do desempenho.
▪ O método de avaliação da organização.
▪ As etapas da avaliação.
O primeiro item a ser abordado são os papéis e responsabilidades
de cada um. Isso porque há diversos atores envolvidos. Destacamos:
os administradores da organização, o gestor (avaliador), o avaliado
e a área de gestão de pessoas. Na capacitação, deve-se deixar clara a
responsabilidade de cada um.
Normalmente, o administrador define a estratégia e como essa se
desdobra em objetivos para as áreas. Dificilmente, um alto executivo
operacionaliza o processo de avaliação porque seu papel é o de
garantir a missão, a visão e o modelo de levantamento do desempenho
das pessoas. Conforme ocorre o desdobramento dos objetivos pelas
5
unidades, cada gestor de unidade assume a responsabilidade pela etapa
de operação da avaliação de desempenho.
A área de gestão de pessoas tem função de consultoria nesse processo. É
de sua responsabilidade propor os modelos de avaliação, apresentando
vantagens e limitações de cada um. Após a definição do modelo a ser
adotado, cabe ao profissional de RH apoiar o desenvolvimento do sistema
com a definição das regras para o processo. Também é responsável por
apoiar avaliadores e avaliados em cada etapa.
À pessoa que vai ser avaliada, cabe compreender o funcionamento do
sistema de avaliação, as regras estabelecidas e os comportamentos
mais adequados para que o processo transcorra de forma saudável
e produtiva.
Figura 1: Avaliador e avaliado são figuras centrais na gestão do desempenho.
Fonte: Dreamstime.
Gestão de Desempenho e Educação Corporativa
Outra etapa essencial, que precisa ser abordada na capacitação dos
gestores, são os objetivos da avaliação na organização. Esta parece
ser uma etapa simples, mas cada organização define seus objetivos.
Por exemplo, há empresas que optam por implementar a avaliação de
desempenho individual como forma de ter fontes para se trabalhar com a
participação em lucros. Outras fazem a escolha para ter melhor controle
da produção. Há, ainda, aquelas que usam o resultado do desempenho
das pessoas em seus balanços patrimoniais para mostrar a estrutura que
a organização tem e sua possibilidade de crescimento.
Para mostrar a variedade de objetivos que uma organização pode ter
com o processo de avaliação, Chiavenato (2016) usa o exemplo da
General Electric, que definiu a seguinte lista de objetivos (p.116):
1. Adequação da pessoa ao cargo ocupado.
2. Levantar necessidades de treinamento.
3. Indicar promoções e sucessões.
4. Conceder incentivo salarial ao bom desempenho.
5. Melhorar as relações humanas entre o superior e seus subordinados.
6. Promover o autoaperfeiçoamento.
7. Oferecer informações básicas para pesquisa de recursos humanos.
8. Proporcionar uma estimativa do potencial de desenvolvimento.
9. Estimular maior produtividade.
6
10. Dar conhecimento dos padrões de desempenho da organização.
11. Dar retroação (feedback) de informação ao próprio indivíduo
avaliado.
12. Facilitar decisões sobre pessoas, como transferências e dispensas.
Com isso, é fundamental que todos conheçam exatamente os objetivos
a serem alcançados para que haja completo alinhamento entre todas as
pessoas e unidades envolvidas.
Com a clareza dos objetivos, é chegado o momento de apresentar os
benefícios da gestão do desempenho para a organização. Em outras
palavras, as pessoas precisam entender exatamente o que elas e a
organização verão de benefícios para todos.
Alguns exemplos de benefícios que são trazidos são:
▪ O gestor ter clareza do desempenho de cada membro de sua equipe.
▪ A elaboração de planos de ação para corrigir desvios.
▪ A formalização da proximidade entre chefes e subordinados.
▪ A oferta de subsídios para a oferta de benefícios remuneratórios e
não remuneratórios.
▪ A clareza de expectativas dos gestores em relação à sua equipe e dos
avaliados em relação à organização.
▪ O subsídio para ações de treinamento e desenvolvimento.
▪ A preparação de programas de sucessão.
Gestão de Desempenho e Educação Corporativa
É essencial que todos os envolvidos conheçam os benefícios esperados
pela organização com o processo de avaliação, mas no caso dos
gestores / avaliadores esse conhecimento é fundamental. Somente
compreendendo exatamente o que a organização espera ganhar com a
gestão do desempenho é possível operacionalizá-la de forma a garantir
o que foi planejado.
Outro assunto fundamental, que precisa ser abordado na capacitação
dos gestores, é o método de avaliação escolhido pela organização.
Muitas vezes, gestores não conhecem cada um dos métodos e precisam
ser orientados sobre como estes devem ser operacionalizados.
Imagine, por exemplo, que a organização optou por trabalhar com o
método de escalas gráficas. Nesse caso, a capacitação deverá explicar o
que é um indicador, o significado de cada indicador e como um critério
é atribuído. Essa última parte implica em explicar o que significa o
avaliado alcançar 100% ou 0% de um critério da forma mais objetiva
possível.
O método de avaliação escolhido pela organização é operacionalizado
por meio de um sistema de avaliação. Há sistemas bastante sofisticados
disponíveis no mercado mas, dependendo do porte da empresa e dos
recursos disponíveis para se investir neste processo, o sistema pode se
resumir a uma planilha eletrônica. Há, ainda, organizações que optam
por trabalhar com as avaliações em papel.
7

Algumas organizações, mesmo tendo condição de investir em um
sistema de avaliação de desempenho, preferem trabalhar com
papel. O objetivo é solicitar a assinatura do avaliador e do avaliado,
supostamente aumentando o compromisso de ambos com esse processo.
Se a organização tiver muitos colaboradores, é possível que haja enorme
dificuldade na consolidação desses dados.
O último ponto que será abordado para ser tratado na capacitação de
gestores a respeito da avaliação de desempenho individual engloba
as etapas da avaliação. Há gestores que acreditam que é suficiente ao
término do período de avaliação preencher os dados do desempenho do
empregado no sistema, mas essa é apenas uma das etapas que compõem
o ciclo avaliativo. Na capacitação, deve-se tratar de todas as etapas, bem
como cada uma delas deve ser conduzida.
Vamos conhecer as etapas da avaliação de desempenho e os critérios
de avaliação.
2. Manejo e Domínio das Etapas do Processo e
Critérios de Avaliação
Gestão de Desempenho e Educação Corporativa
Para a realização do processo de gestão do desempenho individual,
é fundamental que o avaliador conheça e domine dois aspectos
fundamentais: as etapas do processo de avaliação de desempenho e os
critérios de avaliação.
As etapas do processo de avaliação de desempenho são retratadas de
forma variada na literatura. Partindo do princípio de que a organização
já definiu sua estratégia e já possui uma estrutura de avaliação de
desempenho a ser executada, podemos resumir em quatro grandes
passos as etapas para se iniciar o ciclo de avaliação de desempenho:
1. Elaboração do acordo de desempenho.
2. Acompanhamento do desempenho.
3. Feedback.
4. Elaboração do plano de ação.
O acordo de desempenho é o ponto de partida para a realização de uma
avaliação. É um processo extremamente importante para que avaliador
e avaliado tenham clareza dos objetivos a serem alcançados dentro do
período definido para a avaliação. Algumas organizações adotam acordos
amplos, permitindo às chefias que selecionem os objetivos que dizem
respeito à sua unidade. No entanto, via de regra, cabe a cada avaliador
estruturar esse acordo.
No acordo de desempenho, o avaliador – que normalmente é o gestor
imediato – deve apresentar ao avaliado suas expectativas em relação ao
8
próximo período de avaliação. E deve ouvir do avaliado as possibilidades
de realização de suas expectativas, em especial com relação aos recursos
que a organização oferece para que as atividades sejam executadas.
Cada organização define seu período de avaliação, de acordo com o
tempo de produção de seus serviços ou produtos. Empresas prestadoras
de serviço, que têm um processo mais rápido, costumam trabalhar com
períodos curtos, como um mês. Empresas que trabalham com produção
costumam ter processos mais longos, trabalhando com períodos que
variam entre seis meses e um ano.
É importante destacar que o termo “acordo” pressupõe que ambos,
avaliador e avaliado, concordam com os termos estabelecidos e se
comprometem a trabalhar para atingir os objetivos planejados. Essa
visão, por parte da organização e dos avaliadores, possibilita um maior
comprometimento de todas as partes com o cumprimento das metas.
Todo acordo de desempenho deve conter, no mínimo, os seguintes pontos:
▪ Definição clara do objetivo.
▪ Prazo de cumprimento de cada objetivo.
▪ Data de revisão do acordo.
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A definição do objetivo deve ser feita de forma clara. Sempre que
possível, é melhor optar pelo estabelecimento de entregas tangíveis.
Quando a tangibilidade da entrega não for possível, deve-se esclarecer
com o máximo de detalhes como o processo de trabalho acordado deve
ser conduzido.
Vejamos alguns exemplos de objetivos tangíveis para diversas áreas:
▪ Entregar relatório de gestão da organização até o dia 31/12.
▪ Produzir seis peças da máquina alfa por semana.
▪ Consolidar o balanço patrimonial até o dia 31/01 do ano seguinte.
▪ Estruturar e publicar o plano de treinamento da organização até
30/03.
▪ Desenvolver aplicativo para atendimento ao cliente até 01/06.
▪ Realizar processo de compras nos prazos estabelecidos com redução
de 10% do valor conseguido pela área técnica.
▪ Realizar auditoria de quatro processos finalísticos no ano corrente.
Você deve ter percebido algumas similaridades nos objetivos
exemplificados anteriormente. O primeiro é o de que todas começam
com um verbo no infinitivo. Isso acontece porque o objetivo sempre deve
fazer referência a algo que precisa ser executado. Outra característica
marcante é que todos os objetivos apresentam prazos, o que é
fundamental para o avaliado conhecer a data de cada entrega. Por fim,
9
todos os objetivos quantificam a entrega, para facilitar o reconhecimento
do objetivo atingido.
Algumas organizações optam por detalhar a forma como a entrega deve
ser feita, incluindo requisitos de qualidade e recursos ou instrumentos
que serão utilizadas. Esse detalhamento está diretamente ligado ao tipo
de atividade que uma organização executa. Quanto mais especializada for
a atividade, maior será o detalhamento das entregas a serem realizadas.
Agora, veja alguns exemplos de acordos de entregas intangíveis:
▪ Negociar nova proposta de publicidade para novos produtos.
▪ Analisar e propor novo modelo de avaliação institucional.
▪ Repensar posicionamento de preço e apresentar avaliação.
▪ Realizar ao menos um grupo focal para discutir plano estratégico.
▪ Realizar, em parceria com todas as unidades, a avaliação de riscos
institucionais.
Note que os objetivos intangíveis estão diretamente relacionados a
atividades estratégicas. Por isso, na maioria dos casos, eles são usados
para estruturar o acordo de desempenho de executivos. É possível
perceber que, frequentemente, não são estabelecidos prazos, porque
não se tratam de atividades, mas de projetos amplos. Quando um acordo
de desempenho não apresenta prazos, fica subentendido que a entrega
deve ser realizada ao término do período de avaliação.
Gestão de Desempenho e Educação Corporativa
Frequentemente, as organizações preveem que os acordos podem ser
revistos durante o processo de acompanhamento, o que é natural, dado
que o cenário no qual o acordo foi estruturado pode ter mudado.
O acompanhamento do desempenho acontece entre o período em que
o acordo foi definido e o término do período da avaliação. Ele consiste
em o avaliador verificar, rotineiramente, se os objetivos estão sendo
trabalhados e se o avaliado parece estar no caminho para dar conta das
metas que foram estabelecidas.
Há organizações que estabelecem períodos intermediários para que as
chefias verifiquem o andamento dos objetivos no acompanhamento.
Esta é uma forma válida de se trabalhar, mas a regra geral é que o
próprio avaliador faça esse acompanhamento rotineiro e converse com
o avaliado sobre seu desempenho até aquela data.
Não é somente o avaliador o responsável pelo acompanhamento do
desempenho. Cabe ao próprio avaliado verificar se suas ações estão
caminhando para que as entregas planejadas sejam cumpridas.
Há, ainda, organizações exigindo que o acompanhamento do
desempenho seja registrado no sistema de avaliação de desempenho.
Essa, talvez, seja uma forma de garantir que avaliador e avaliado estão
10
mantendo algum tipo de relacionamento durante o período avaliativo
que garanta o cumprimento das metas.
Quando se realiza o acompanhamento, é preciso que o avaliador analise
as seguintes questões:
▪ As ações do avaliado o conduzem para o cumprimento dos objetivos?
▪ O ritmo dos trabalhos garante o cumprimento dos prazos
estabelecidos?
▪ A organização está oferecendo os recursos necessários para que o
avaliado possa dar conta de suas metas?
O grande benefício da realização do acompanhamento é evitar que haja
surpresas quando for realizada a avaliação. Se o acompanhamento não é
feito, é possível que o gestor só saiba que um determinado objetivo não
foi atingido quando já não for possível se fazer mais nada para reverter
essa situação.
O acompanhamento é realizado durante todo o período de avaliação.
Ao término, é chegada a hora de se lançar no sistema adotado pela
organização, o resultado do desempenho do empregado avaliado.
Esse resultado precisa ser registrado em conjunto com o avaliado e
acompanhado de um processo de feedback.
Feedbacks são fundamentais para que o avaliado compreenda o
resultado obtido e perceba não somente os pontos que precisam ser
melhorados em seu trabalho, mas também tenha clareza das ações que
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precisa tomar para atender às expectativas da chefia e da organização.
Falaremos detalhadamente da questão do feedback na próxima seção.
Também é fundamental que se dominem os indicadores e os critérios de
avaliação. Indicadores e critérios variam de organização para organização
e, portanto, devem ser objeto de ações de capacitação desenvolvidas
para cada organização.
Em relação ao domínio dos indicadores, o mais importante é garantir
que o avaliador compreenda em detalhes o que significa cada um, isso
porque um indicador pode variar, dependendo do contexto. Vejamos, por
exemplo, o indicador “qualidade na produção”. Esse indicador pode ser
completamente diferente, dependendo do negócio da empresa. Analise,
a seguir, o significado desse indicador para uma indústria e uma empresa
de prestação de serviços.
Indústria
Qualidade na produção: Realizar o processo de manuseio das máquinas
de produção, seguindo os procedimentos estabelecidos nos manuais de
uso das máquinas e nos procedimentos da organização.
Serviço
Qualidade na produção: Atender aos clientes de forma educada e cortês,
buscando solução para os problemas trazidos e garantindo a satisfação
de todos.
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 ▪ Atende plenamente.
▪ Atende parcialmente.
▪ Não atende.

Ao julgar cada indicador, o avaliador precisa saber o que significa dizer

que um determinado indicador atende plenamente ou parcialmente. Se
isso não for definido com total transparência, corre-se o risco de se ter
funcionários executando a mesma tarefa e sendo avaliados de formas
completamente diferentes.

Como grande parte das avaliações transforma o resultado final da

avaliação em números que permitam realizar o ranqueamento, também
é relevante garantir que todos, em especial, os avaliadores, saibam como
é feita a conversão dos critérios em números. Por exemplo, ótimo pode
valer 10, bom valer 8, regular valer 6 e assim sucessivamente.

A última etapa do processo de avaliação de desempenho é o

feedback, assunto extremamente importante e que merece ser tratado
Figura 2: Exemplo de critérios de avaliação. Fonte: Dreamstime.
isoladamente. Vamos compreender melhor essa etapa da avaliação.
Como a definição de um indicador varia muito, compete à organização
definir clara e detalhadamente cada um e informar isso aos avaliadores,
garantindo que estes compreendam do que se trata. Dominar os 3. Feedback
indicadores não é suficiente se não se compreender como os critérios
devem ser adotados. Imagine, por exemplo, que os critérios adotados por O feedback é a última etapa do processo de avaliação e antecede a
uma organização para cada indicador são: elaboração do plano de ação a respeito do resultado do desempenho

Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 12

de um avaliado. Feedback, em essência, é um retorno que o avaliador
deve conceder ao avaliado a respeito do seu desempenho no período
avaliado, considerando os indicadores e critérios estabelecidos. Se
um processo de avaliação individual não prevê a etapa de feedback,
pode-se afirmar que ele não faz sentido. Afinal, a avaliação não deve
ter somente o objetivo de medir o desempenho, mas também de
proporcionar ao avaliado a possibilidade de poder melhorar seu
trabalho, contribuindo para seu papel como profissional e para o
alcance das estratégias da organização.
Institucionalizar o feedback como uma etapa obrigatória do processo
de gestão do desempenho tem sido a decisão das maiores empresas
do mundo. Isso porque a cultura de medir o desempenho e usar esse
recurso como instrumento de melhoria da organização parece trazer
benefícios significativos para todos.
A palavra feedback vem do inglês e significa, literalmente,
retroalimentação. Isto é, fornecer insumos para que a pessoa possa
refletir sobre algo e, eventualmente, mudar seu comportamento.
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Os principais benefícios do feedback mencionados na literatura são:
▪ A melhoria do processo de comunicação, visto como um dos maiores
entraves nas organizações.
▪ O reforço do relacionamento interpessoal, especialmente, entre
avaliadores e avaliados (chefes e subordinados).
▪ A possibilidade de aumentar a motivação e o engajamento dos
empregados, que se percebem importantes.
▪ A melhoria do clima organizacional, decorrente da possibilidade de
cada um poder se expressar e ser ouvido.
▪ O desenvolvimento de uma cultura organizacional de confiança,
especialmente entre profissionais que trabalham na mesma equipe.
▪ A possibilidade de aumento dos resultados financeiros, com a
melhoria de processos de trabalho e de desempenho.
▪ O desenvolvimento de programas de treinamento mais bem
direcionados às reais necessidades de desenvolvimento das pessoas.
Note que os benefícios trazidos pela implantação do feedback após a
avaliação dos desempenhos individuais não são poucos nem irrelevantes.
Ocorre que esse processo não é simples de ser realizado, porque
envolve diretamente o relacionamento pessoal entre avaliadores e
avaliados. A cultura brasileira, de forma geral, tende a evitar os conflitos,
especialmente no ambiente de trabalho. Por isso, capacitar gestores
para dar e receber feedback é um dos maiores desafios quando se fala
em treinamento de lideranças.
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Dar e receber feedback exigem competências que, muitas vezes, não
estão consistentemente instaladas nos gestores. Por isso, programas de
treinamento para profissionais que atuam como chefes ou líderes sempre
inclui esse tema. Ao ministrar feedback, é preciso que o avaliador:
▪ Planeje o que vai ser dito com antecedência.
▪ Seja específico em suas colocações.
▪ Foque na solução, não nos problemas.
▪ Seja imediato.
▪ Compreenda o ponto de vista do outro.
Feedbacks podem e devem acontecer a qualquer momento, mas, quando
estes se relacionam aos resultados da avaliação de desempenho, devem
ser planejados com antecedência. O ideal é que o avaliador se prepare
e registre em detalhes tudo o que precisa dizer para explicar o critérios
que foram atribuídos a cada indicador.
Além disso, é preciso que os comentários sobre o desempenho das
pessoas sejam específicos, para que se perceba exatamente o que precisa
ser melhorado. Por exemplo, no lugar de dizer que todos os trabalhos
têm atrasado, pode-se optar por algo como: o projeto x, que deveria
ter sido entregue em janeiro, só foi entregue em março. Quanto mais
objetivo o avaliador for em relação aos comportamentos que deseja
melhorar, maior será a possibilidade de o feedback ter efeito.
Gestão de Desempenho e Educação Corporativa
Outro aspecto fundamental do processo de dar feedback é focar na
solução. Frequentemente, gestores encontram-se insatisfeitos com
o desempenho dos empregados que trabalham em suas equipes e
usam este momento para expor toda a sua insatisfação. Do ponto de
vista da gestão estratégica, esse comportamento é pouco producente,
porque tende a prejudicar as relações pessoais e a não se converter em
resultados para a organização.
Quando um gestor ou avaliador percebe que o avaliado está se
comportando de forma incompatível com os valores da organização ou
que seu desempenho está muito distante dos padrões de desempenho do
cargo, deve fornecer esse feedback imediatamente. Não se deve aguardar
o encerramento do período avaliativo sob risco de se cometerem erros
que não podem mais ser sanados.
Por fim, é preciso que o avaliador compreenda o ponto de vista do
avaliado. Não é incomum que determinadas metas não possam ser
atingidas, porque são incompatíveis com a realidade ou mesmo porque a
organização não fornece todos os recursos necessários aos empregados.
Também é possível que o avaliado esteja alocado em área incompatível
com suas competências. Se o avaliador não tiver a sensibilidade de
analisar essa situação, gastará tempo e energia buscando melhorar
desempenhos que simplesmente não podem ser melhorados.
14

Figura 3: O avaliador deve dar e receber feedback simultaneamente. Fonte: Dreamstime.
Um aspecto que não pode ser esquecido é o de que o avaliador é o
responsável por dar o feedback ao avaliado, mas deve estar preparado
para receber o feedback também. Essa habilidade é extremamente
importante, porque o desempenho do empregado pode ser fortemente
influenciado por sua gestão. Há diversos exemplos nesse sentido, como
o funcionário que precisa de uma decisão de seu chefe para tocar um
projeto a frente e esta decisão sai com atraso. Receber esse feedback
significa ter a oportunidade de melhorar o desempenho de todos:
avaliador, avaliado e organização.
Gestão de Desempenho e Educação Corporativa
O ambiente no qual o feedback será dado é essencial para o seu sucesso.
É preciso que o avaliador cuide para que:
▪ Haja um ambiente de confiança e ajuda mútua.
▪ Fique claro para todos que o foco é na melhoria das competências.
▪ O momento seja percebido de forma positiva pelo avaliado.
▪ Esteja claro que o foco é no comportamento da pessoa, não na pessoa.
▪ Não haja constrangimentos nem situações de assédio.
Se o avaliador conseguir criar o ambiente no qual se perceba que o
objetivo é ajudar o avaliado a melhorar seu desempenho e contribuir
ainda mais para os resultados da organização, o processo de avaliação
individual e de feedback terá sido realizado de forma correta e
contribuirá de fato para todos os envolvidos.
Algumas organizações, em especial as de grande porte, consideram este
momento tão importante que exigem que o feedback seja registrado no
sistema de avaliação de desempenho. Esta é uma forma de garantir que
gestores conversarão com suas equipes sobre o desempenho individual
e trabalharão para melhorar a performance de todos, impactando nos
resultados da própria organização.
Quando o momento do feedback é finalizado, é necessário que se
desenvolva um plano de ação para orientar o avaliado nas atividades que
deverão ser realizadas a fim de que os comportamentos considerados
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inadequados sejam substituídos por outros. Alguns exemplos de ações
que entram nesse plano de ação são:
▪ Treinamentos.
▪ Leituras.
▪ Atividades de estágio.
▪ Benchmark.
▪ Revisão de processos.
O plano de ação nada mais é do que a lista de atividades que serão
combinadas entre avaliador e avaliado e serão executadas no período
avaliativo seguinte. É, certamente, um dos momentos mais importantes
do processo de avaliação de desempenho e, também, sua etapa final -
que inicia o novo ciclo de avaliação.
O avaliador também precisa conhecer e dominar cada etapa do processo
de avaliação. Desenvolver um acordo de desempenho, acompanhar o
desempenho dos avaliados no período que for definido pela organização,
dar feedback com foco na melhoria dos comportamentos e dos resultados
e estruturar planos de ação com objetivo de impactar de forma positiva
o desempenho individual são etapas que atendem a todos os modelos
de avaliação de desempenho.
Por fim, é preciso compreender que o feedback é um recurso essencial
na melhoria do desempenho das pessoas. No entanto, é preciso que a
organização capacite o gestor na realização dessa etapa, dado que
envolve relacionamentos interpessoais e, portanto, pode gerar conflitos.

Os desafios para a implantação de um sistema de avaliação de

desempenho individual com foco na melhoria do desempenho das
pessoas possuem diversas etapas. Neste capítulo, vimos algumas que
são extremamente relevantes e podem atuar como ponto de sucesso
desse processo.

A capacitação dos gestores para utilizar a avaliação de desempenho é

o primeiro passo. Eles precisam compreender o método adotado pela
organização, bem como o sistema que operacionalizará a avaliação.
Também precisam compreender cada um dos critérios e dominar os
indicadores que serão utilizados.

Gestão de Desempenho e Educação Corporativa 16

Referência:
CHIAVENATO, I. Desempenho humano nas empresas: como desenhar
cargos e avaliar o desempenho para alcançar resultados. 7 ed. Barueri:
Manole, 2016.

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