UNIVERSIDADE SÃO TOMÁS DE MOÇAMBIQUE

CURSO DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Disciplina de Avaliação de Desempenho e Potencial 3º ano

1.Objectivos da Avaliação de Desempenho

O objectivo final da avaliação do desempenho é contribuir com o desenvolvimento das pessoas
na organização e com o sucesso da organização.

Os principais objectivos da avaliação de desempenho são:

 Melhorar os resultados das pessoas e da organização;

 Conhecer o potencial de cada pessoa em relação a novos desafios;

 Identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento;

 Proporcionar oportunidades de crescimento profissional e de participação na organização;

 Identificar problemas e oportunidades de melhoria relacionados à gestão de pessoas;

 Suportar decisões sobre remunerações, promoções, transferências e desligamentos;

 Estimular e incentivar o crescimento profissional e o desenvolvimento de novas

competências;

 Proporcionar maior adequação ao trabalho e maior produtividade;

 Melhorar a comunicação e as relações interpessoais

2.Envolvidos e Responsabilidades

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Os agentes envolvidos no processo de avaliação de desempenho são:

 Avaliado – Colaborador que será avaliado, seja chefe ou subordinado;

 Avaliador – Colaborador que avalia; pode ser gestor (superior hierárquicos), par (mesmo
nível hierárquico do avaliado, função equivalente ou colega de trabalho), subordinado
e/ou o próprio colaborador (auto-avaliação), cliente, fornecedores.
 Coordenação – Coordenador do processo de avaliação, geralmente a área de Recursos
Humanos ou Gestão de Pessoas;
 Comité de Avaliação – Comissão de RH formada por representantes das áreas internas;
 Consultoria – Empresa ou pessoa contratada para implementar o processo de avaliação
de desempenho, principalmente se o processo for electrónico, (informatizado).

3.Componentes da Avaliação de Desempenho

Os principais instrumentos e componentes de um processo formalizado de avaliação de
desempenho são:
Contrato de Desempenho

 Apresentação da sistemática de avaliação de desempenho: objectivos, regras,

periodicidade, aplicações e consequências;
 Requisitos, competências e comportamentos que cada colaborador precisa demonstrarem
durante o ano;

 Indicadores de desempenho e metas esperadas do colaborador que serão consideradas na

avaliação.

Formulário de Avaliação

 Identificação do formulário, do avaliador e do avaliado;

 Instruções de preenchimento;

 Itens de avaliação: requisitos, competências e comportamentos;

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  Escala de avaliação (régua);

 Observações e comentários gerais.

Manual de Avaliação

 Conceitos e critérios da avaliação;

 Objectives;

 Definição dos avaliados e dos avaliadores;

 Períodos e prazos de avaliação;

 Direitos e obrigações dos avaliados e avaliadores;

 Instruções de preenchimento, análise e interpretação dos resultados das avaliações;

 Comunicação e divulgação dos resultados.

4.Métodos Modernos de Avaliação de Desempenho

Avaliação Participativa Por Objectivos (APPO)

Algumas organizações estão adoptando um avançado sistema de administração do desempenho

no qual participam activamente o funcionário e o seu gerente. Nesse sistema se adopta uma
técnica de intenso relacionamento e de visão proactiva. E aqui ressurge a velha administração
por objectivos (APO) agora com novas roupagens e sem aqueles conhecidos traumas provocados
pela antiga arbitrariedade, autocracia e contínuo estado de tensão e aflição dos envolvidos que
caracterizaram a sua implantação na maioria de nossas organizações.

Agora, a APPO é democrática, participativa, envolvente e motivadora. Dentro dessa nova e

emergente APPO, a Avaliação do Desempenho segue seis etapas:

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1-Formulação de objectivos consensuais. É o primeiro passo da APPO. Um objectivo é uma
declaração do resultado que se deseja alcançar dentro de um determinado período de tempo. Os
objectivos são conjuntamente formulados entre o subordinado e seu gerente através de intensa
negociação entre ambos para chegar a um consenso. Os objectivos são consensuais e não
impostos de cima para baixo. A superação dos objectivos deve trazer um benefício para a
organização e proporcionar uma participação directa do avaliado nesse benefício, como um
prémio ou um esquema de remuneração variável. Mas deve ser um incentivo forte e convincente
para dinamizar o desempenho para os fins visados. O desempenho deverá estar focalizado no
alcance desses objectivos e sua avaliação dependerá directamente disso.

2-Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objectivos conjuntamente formulados.

É imprescindível a aceitação plena dos objectivos por parte do avaliado e o seu
comprometimento íntimo em alcançá-los. Esta é a condição sine qua non do sistema. Em alguns
casos, celebra-se uma espécie de contrato formal ou psicológico para caracterizar o acordo feito.

3-Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários para o
alcance dos objectivos. A partir dos objectivos consensuais e estabelecido o comprometimento
pessoal, o passo seguinte é a definição dos recursos e meios necessários para poder alcançá-los
eficazmente. Sem recursos e sem meios os objectivos tornam-se quimeras. Esses recursos e
meios podem ser materiais (como equipamentos, máquinas, etc.), podem ser humanos (equipe de
trabalho, etc.), como podem ser investimentos pessoais em treinamento e desenvolvimento do
avaliado (orientação, aconselhamento, etc.). Os recursos representam uma forma de custo para
alcançar os objectivos almejados.

4-Desempenho. É o comportamento do avaliado no sentido de efectivar o alcance dos objectivos

formulados. Aqui reside o aspecto principal do sistema. O desempenho constitui a estratégica
pessoal escolhida pelo indivíduo para alcançar os objectivos pretendidos. Isso significa que cada
pessoa deverá escolher com total liberdade e autonomia os seus próprios meios para alcançar os
objectivos definidos. O gerente poderá proporcionar aconselhamento e orientação em vez de
comando, controle e imposição.
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5-Constante monitorização dos resultados e comparação com os objectivos formulados. É a
verificação dos custos/benefícios envolvidos no processo. A medição constante dos resultados e
o alcance dos objectivos precisam ter fundamentos quantitativos que mereçam fé e
confiabilidade e, ao mesmo tempo, forneçam uma ideia objectiva e clara do andamento das
coisas e do esforço do avaliado. Sempre que possível, o próprio avaliado deverá fazer sua auto-
avaliação, isto é, saber monitorar os resultados e compará-los com os com os objectivos traçados.
Se necessário, o gerente poderá ajudá-lo neste aspecto.

6-Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta. Muita informação de retorno e,

sobretudo, suporte de comunicação para reduzir a dissonância e incrementar a consistência. Eis
aqui um dos aspectos mais importantes do sistema: o avaliado precisa ter uma clara percepção e
noção de como está caminhando para poder avaliar o seu esforço/ resultado alcançado e tomar
suas conclusões. Se necessário o gerente poderá ajudá-lo neste aspecto.

Na moderna concepção, a avaliação do desempenho começa não pela apreciação do passado,

mas pela focalização no futuro. Ou melhor, está mais orientada para o planeamento do
desempenho futuro do que para o julgamento do desempenho passado.

E não fica somente nisso: procura orientar o desempenho para fins e objectivos previamente
negociados e fixados, cercá-lo de todos os recursos necessários para a sua adequada consecução,
medi-lo com medições adequadas e comparativas e, sobretudo, procurar dar-lhe consistência
através de constante retroacção e avaliação contínua. Tudo para assegurar um desempenho
conforme as necessidades da organização e os objectivos de carreira do avaliado.

A definição dos objectivos é um passo importante no esclarecimento das expectativas que se

espera do funcionário, ou seja, daquilo que ele deve ter em mente quanto ao seu desempenho.
Além da definição de objectivos, outro passo importante é o da concordância do funcionário
quanto aos objectivos. Os objectivos devem ser negociados para que haja comprometimento. Isso
depende do contrato de desempenho.
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O contrato de desempenho estabelece as expectativas e os compromissos para o próximo período
por escrito. O contrato de desempenho é, portanto, um acordo negociado entre gerente e
subordinado a respeito das responsabilidades do subordinado e do gerente durante o período
considerado e das metas e objectivos que devem ser alcançados. O subordinado executa tarefas
enquanto o gerente proporciona os recursos necessários para isso.

Os recursos podem tomar a forma de equipas ou pessoas, supervisão, orientação, equipamentos,

instalações, treinamento, retracção, aconselhamento, etc. Cada uma das partes do contrato entra
com sua responsabilidade. O subordinado cobra recursos, enquanto o gerente cobra
resultados.

O contrato de desempenho se baseia em duas peças principais: relatório de responsabilidades

básicas e padrões de desempenho para cada uma delas. O relatório de responsabilidades básicas
relaciona todas as actividades que o funcionário deverá desempenhar, enquanto os padrões de
desempenho se referem a descrições dos resultados ou objectivos a serem alcançados.

O ciclo da APPO consiste em definir objectivos e responsabilidades, desenvolver padrões de

desempenho, avaliar o desempenho e, novamente, redefinir objectivos, e assim por diante.
É importante que haja um forte mecanismo de motivação das pessoas através de recompensas
materiais e simbólicas.

A avaliação trata de verificar que objectivos foram alcançados e como o desempenho poderá ser
melhorado para elevar cada vez mais as metas e os resultados. Qual foi o resultado alcançado e
qual será a participação que nele terá o indivíduo ou o grupo que o proporcionou. Isso dá
liberdade às pessoas para escolher seus próprios meios e utilizar melhor suas habilidades
individuais e sociais.

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Avaliação de Desempenho por Competências

A gestão por competências é um sistema de gestão que busca impulsionar os funcionários na

competência profissional, acrescentando capacidades e aumentando as já existentes.
Competências são entendidas como as capacidades, os conhecimentos e as características
pessoais que distinguem os profissionais de alto desempenho daqueles de desempenho regular
em determinada função.

A gestão baseada em competências é uma ferramenta que identifica as competências essenciais,

as habilidades e conhecimentos determinantes da eficácia profissional, e também as lacunas de
qualificação do funcionário para tarefas específicas e fornece recursos para aperfeiçoar suas
capacidades. O resultado é um quadro de funcionários mais talentosos e mais produtivos. Isso
representa uma mudança cultural em direcção a um maior senso de responsabilidade e
autogestão dos funcionários. É também uma maneira simples de melhorar o desempenho. O
primeiro passo é definir as competências técnicas, conceituais e as interpessoais, dentro de cada
função. É importante salientar que definir competência não é definir tudo aquilo que o
funcionário faz, mas determinar quais as capacitações devem ser mais desenvolvidas, protegidas
ou diminuídas.

O modelo de Gestão por Competência, a avaliação é apenas uma ferramenta que auxilia o
funcionário a clarear para si mesmo e para a organização, quais as competências que possui e
quais deverão buscar desenvolver ou incrementar. Esse processo deverá sempre estar alinhado as
competências essenciais da própria organização.

A avaliação inicia-se pelo mapeamento, que irá permitir colher dados relativos às competências
necessárias para o bom desempenho das actividades e o perfil do funcionário quanto a estas
competências, categorizando-as em três blocos, que são:

 Competências Conceituais (conhecimento e domínio de conceitos e teorias técnicas);

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  Competências técnicas (domínio de métodos e ferramentas específicas para determinada
área de trabalho); e,
 Competências interpessoais (permitir que as pessoas se comuniquem e interajam de
forma eficaz. Atitudes e valores pessoais).

6.Aplicações da Avaliação do Desempenho.

A avaliação do desempenho tem várias aplicações e propósitos, tais como:

 -Processos de agregar pessoas. A avaliação do desempenho funciona como insumo para

o inventário de habilidades e para o planeamento de Gestão de Pessoas (GP). Constitui a
base de informação para o recrutamento e selecção ao indicar as características e atitudes
adequadas dos novos funcionários, que serão futuramente cobrados pelo resultado final
de suas unidades e negócios

 -Processos de aplicar pessoas. Proporciona informação sobre como as pessoas estão

integradas e identificadas com seus cargos e tarefas;
 Processos de recompensar pessoas. Indica se as pessoas estão sendo motivadas e
recompensadas pela organização. Ajuda a organização a decidir sobre quem deve receber
recompensas como aumentos salariais ou promoções, ou a decidir quem deve ser
desligado da organização. Em suma, deve encorajar a iniciativa, desenvolver senso de
responsabilidade e estimular o esforço de fazer melhor as coisas;

 -Processos de desenvolver pessoas. Indica os pontos fortes e fracos de cada funcionário,

quais os funcionários que necessitam de treinamento e quais os resultados dos programas
de treinamento. Facilita a relação de aconselhamento entre funcionário e superior e
encoraja os gerentes a observar os comportamentos dos subordinados para ajudar a
melhorá-lo;

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  -Processos de manter pessoas. Indica o desempenho e os resultados alcançados pelas
pessoas;

 -Processos de monitorar pessoas. Proporciona retroacção às pessoas a respeito de seu

desempenho e potencialidades de desenvolvimento. A avaliação é a base para toda
discussão entre superior e subordinado a respeito de assuntos do trabalho. Proporciona
uma interacção que facilita o entendimento entre as partes envolvidas. Além do mais, a
avaliação pode ser utilizada como uma ferramenta para avaliar o próprio programa de
GP.

8. Bibliografia

1. Câmara, P. B. Guerra, P. B. Rodrigues, J. V. Novo Humanator: Recursos Humanos e

Sucesso Empresarial, Nova Edição Dom Quixote 2007.
2. Chiavenato, I. Gestão de Pessoas, 2ª edição, Elsevier, Rio de Janeiro, 2004.

3. Jordan, H, Carvalho dos N. J., Rodrigues, J. A. O Controlo da Gestão - Ao serviço da

estratégia e dos gestores, 8ª edição, Áreas Editora, Lisboa, 2008.

4. Levieque, A. 4ps de Avaliação de Desempenho Humano na Empresa. Publifix, Lda,

Maputo, 2013.

5. Lucena, M. D. da S., Avaliação de desempenho, Editora Atlas, São Paulo 1992.