WBA0802_v1.

Construção, mensuração e
fomento de indicadores de
desempenho
Controlando os resultados dos
indicadores: planos de ação
preventivos e corretivos
O ciclo de experiências do colaborador

Bloco 1
Edson Massola Jr.
O monitoramento do RH
Controlar:
• Minimiza esforços.
• Mitiga riscos. Figura 1 – O monitoramento
• Aumenta a assertividade das
ações.

Monitorar RH é uma arte.

Envolve muito mais que
acompanhar dados e informações.

Exige sensibilidade e Fonte: eclipse_imagens/iStock.com.

empatia. Desvenda
comportamentos,
atitudes e histórias de
vida.
O monitoramento do RH

Quanto mais próximo um líder estiver de sua equipe,

maior engajamento ele obterá.

Uma equipe coesa ultrapassa obstáculos e desafios

com maior facilidade.

Decifrar percepções, interesses, expectativas e

acompanhar o ciclo de experiência do colaborador
tornou-se mandatório para uma gestão moderna, mais
humanizada e de excelência.
O ciclo de experiências de um colaborador
Segundo Pulses (2021), focar nas experiências dos
funcionários:

• Favorece a retenção de talentos.

• Evidencia empatia e cooperação entre as partes.
• Aumenta a produtividade.
• Impacta diretamente nos resultados financeiros.

O processo de Employee Experience é tão ou mais

importante que o monitoramento das experiências
dos clientes.
O ciclo de experiências de um colaborador

Entende-se por Employee Figura 2 - O ciclo de

Experience o conjunto de experiências
observações, sentimentos e
interações que um colaborador
realiza ao manter contato com
uma determinada empresa
durante a sua jornada.

Esta experiência tem início no

momento de sua candidatura à
uma vaga e estende-se até
depois de seu possível
Fonte: designer29/iStock.com.
desligamento (PULSES, 2021).
O ciclo de experiências de um colaborador

De acordo com a Pulses (2021), existem três fatores

indispensáveis para a criação de experiências de
valor: cultura; tecnologia; e infraestrutura.

Para isso ocorrer, são necessárias duas etapas:

1. Mapear todos os processos.

2. Ouvir ativamente os colaboradores para conhecer
a experiência sob o olhar de seus verdadeiros
envolvidos.
O ciclo de experiências de um colaborador

Necessidade da observação de mais pontos de

contato:

• Atração: início da jornada experiencial.

• Recrutamento: seleção e avaliação de candidatos.

• Onbording: momento da integração.

 O ciclo de experiências de um colaborador

• Desenvolvimento: Figura 3 - Alumni

oportunidades de
crescimento.
• Desligamento: hora que
o colaborador se sente
mais à vontade para falar
sobre suas percepções e
experiências e,
• Alumni: ex-colaboradores
que exercem alguma Fonte: Artur/iStock.com.
influência sobre os atuais
e futuros funcionários.
O ciclo de experiências de um colaborador

Uma vez bem sedimentado o caminho para a

aquisição de experiências virtuosas, o monitoramento
e o controle de indicadores de RH se tornarão mais
assertivos e eficazes, tanto para a equipe de
funcionários quanto para a organização.

• Relação de mútua dependência.

• Engajamento e confiança.
• História inspiradora que ultrapassará os limites
físicos da empresa.
Controlando os resultados dos
indicadores: planos de ação
preventivos e corretivos
As ferramentas e as metodologias para o
controle de indicadores – parte 1

Bloco 2
Edson Massola Jr.
A ferramenta de gestão OKR

De acordo com Ismael, Malone e Geest (2019), a OKR

(Objectives and Key Results) tem como objetivo central
responder a duas simples perguntas que, no dia a dia,
são consideradas grandes desafios para os
administradores:
• Aonde quero ir? (objetivos).
• Como sei que estou chegando lá? (resultados-chave
para acompanhar os desempenhos).
A ferramenta de gestão OKR
Suas principais vantagens diante dos
métodos tradicionais que são lentos e
pesados para o ambiente acelerado Figura 4 - OKR
de hoje é:
• Ser uma opção leve.
• Ter cadência rápida, que pode
ser definida, medida e reavaliada
frequentemente.
• Respeitar a perspectiva e a
Fonte: tommy/iStock.com.
criatividade de cada equipe de
trabalho.
A ferramenta de gestão OKR

Para explicar a OKR, precisamos considerar dois

elementos: os objetivos e os Key Results.
Objetivos: descrições qualitativas do que se deseja
alcançar.

Key Results: conjunto de métricas que monitora os

desempenhos em direção aos objetivos, não
ultrapassando o número de cinco resultados por
objetivo.
 A ferramenta de gestão OKR

Para Castro (2018), os principais benefícios da OKR são:

• Agilidade: os ajustes tendem a ser mais rápidos e adaptáveis às
frequentes mudanças.

• Alinhamento e cooperação: maior colaboração entre as equipes,

diminuição das diferenças e unificação das iniciativas e propósitos.

• Tempo reduzido: a simplicidade gera rapidez, desburocratização e

economia de recursos.

• Comunicação clara: promove a transparência, além de estimular a

participação de todos os envolvidos.
 A ferramenta de gestão OKR

• Comunicação clara: promove a transparência,

além de estimular a participação de todos os
envolvidos.
• Engajamento: envolve todos os níveis hierárquicos
para conexão aos objetivos corporativos.
• Autonomia e responsabilidade: as equipes são
livres e responsáveis para o alcance de suas metas.
• Foco e disciplina: número reduzido de metas que
resulta em um maior foco na organização.
A ferramenta de gestão OKR
Os resultados esperados:
Figura 5 - Os resultados
• Maior adaptabilidade às
demandas mercadológicas.

• Criação de uma cultura focada em

resultados.

• Alinhamento dos processos.

Fonte: Muqamba/iStock.com.

• Promoção de uma transformação

digital e ágil.
 A ferramenta de gestão OKR

Os resultados esperados:
• Definição de objetivos mais audaciosos.
• Maior apoio à adoção de uma gestão voltada ao
desempenho.
• Redução significativa do tempo investido com o
planejamento e o monitoramento de indicadores e
metas.
Controlando os resultados dos
indicadores: planos de ação
preventivos e corretivos
As ferramentas e as metodologias para o
controle de indicadores – parte 2

Bloco 3
Edson Massola Jr.
O ciclo de Deming ou PDCA
Segundo Assen, Berg e Figura 6 - PDCA
Pietersma (2010), o PDCA,
do inglês plan, do, check,
act, é um método para
elaborar e revisar projetos
de melhoria.
Essa metodologia pode ser
aplicada em diferentes áreas
como: missão, visão, Fonte: DmitryKovalchuk/iStock.com.
objetivos, estratégias,
indicadores, pontos de
controle e treinamentos.
O ciclo de Deming ou PDCA

Conforme estudos do SEBRAE (2015), a ferramenta

PDCA é utilizada de forma processual, por meio das
seguintes etapas:
• Planejar (Plan): nesta fase, a empresa define
indicadores de desempenho e suas respectivas
metas.
• Realizar (Do): no momento de execução, coleta os
seus indicadores, realiza os seus treinamentos e
elabora o seu plano de ação para melhoria.
O ciclo de Deming ou PDCA

• Checar/controlar (Check): nesta etapa, o gestor

realiza reuniões e verifica se os indicadores
selecionados estão dentro das metas estabelecidas.

• Agir (Act): aqui o responsável pelo indicador

implementa as ações que foram previamente
estipuladas, retornando à etapa do planejamento
para definir novas melhorias a serem realizadas.
O ciclo de Deming ou PDCA
O ciclo de Deming busca prioritariamente a prevenção,
a correção, a aprendizagem e o aprimoramento de
processos, produtos e pessoas em um sistema contínuo
e permanente, destinado à evolução organizacional e
também pessoal (ASSEN; BERG; PIETERSMA, 2010).

O PDCA viabiliza o gerenciamento de uma empresa, de

forma organizada e sistêmica, por meio de iniciativas
que focam no alcance de novos patamares.
O Balanced Scorecard
A ferramenta BSC foi criada por
Figura 7 – BSC
Robert S. Kaplan e David P.
Norton em 1992, e consiste em
um sistema de indicadores que
monitora o desempenho das
organizações com o intuito de
gerir mudanças e acompanhar
performances.
Este método foi desenvolvido
para ser uma alternativa às
Fonte: designer491/iStock.com.
abordagens tradicionais de
medidas de desempenho que se
limitavam a observar somente os
indicadores financeiros e os seus
resultados passados.
O Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard é um caminho para se
definir metas e objetivos organizacionais “de
cima para baixo”, fazendo com que os seus
principais fatores-chave (key drivers).

Baseia-se, inicialmente, na missão e visão de

uma instituição, para depois chegar nas metas,
estratégias e objetivos que fazem parte do
cotidiano empresarial (ASSEN; BERG;
PIETERSMA, 2010).
O Balanced Scorecard
O modelo BSC correlaciona a missão e a visão de uma
empresa com os seus objetivos e as métricas sob
quatro perspectivas diferentes:

• Perspectiva financeira.

• Perspectiva do cliente.

• Perspectiva dos processos internos.

• Perspectiva do aprendizado e crescimento.

O Balanced Scorecard

O BSC complementou os indicadores financeiros

tradicionais com outros três tipos de vertentes que
são indispensáveis para o monitoramento de uma
organização.

Com isso, o BSC passou a ser utilizado como um

sistema gerencial estratégico (LEITE et al., 2006).
O People Analytics
Segundo Gupy (2019), People
Analytics é uma metodologia que
Figura 8 - People Analytics
compreende a coleta,
organização e análise de dados
para a supervisão de equipes e de
seus comportamentos.

Por meio dela, é possível

acompanhar indicadores que, de
Fonte: TCmake_photo/iStock.com.
forma mais assertiva, apontam
para tendências, lacunas, forças e
problemas provenientes de
grupos específicos ou mesmo da
empresa como um todo.
O People Analytics
Gupy (2019) complementa que a
metodologia People Analytics preconiza
que é necessário adaptar-se não só às
novas tecnologias, mas a uma disrupção
digital sem volta.

Envolve uma mudança de mentalidade

orientada a dados com foco contínuo na
cultura organizacional, nos
relacionamentos baseados em confiança,
na prontidão em atender e nos resultados
individuais e coletivos.
O People Analytics
O People Analytics baseia-se em um software que
realiza cruzamentos de dados coletados em diversas
áreas da empresa.

Cria um banco de dados (Big Data) que pode traduzir

comportamentos em inteligência de negócios.

Acompanha de perto o nível de engajamento, a

produtividade e a satisfação dos colaboradores diante
de suas percepções, reações e desafios que lhes são
confiados.
Teoria em Prática
Bloco 4
Edson Massola Jr.
 Reflita sobre a seguinte situação
• Após 30 anos em sua
padaria, o sr. Juvenal quer se
aposentar. Figura 9 - Padaria

• Foi um período de muito

trabalho sem descanso.

• A padaria é tradicional.
Vende produtos simples mas
com qualidade incomparável.
Fonte: ErichSacco/iStock.com.
• Seu maquinário é antigo, o
que limita a produção.

• Sr. Juvenal nunca implantou

novidades.
Reflita sobre a seguinte situação

• Marcos, um dos filhos do sr. Juvenal, interessou-se

pela gestão da padaria, mas não tinha experiência.

• Fez um curso no SEBRAE e aprendeu sobre o ciclo

PDCA.

• Na teoria, deu tudo certo, mas na prática, as coisas

complicaram.

• Marcos precisa de ajuda para implantar essa

ferramenta de gestão.
Norte para a resolução...
• (Plan) Planeje antecipadamente a(s) mudança(s).
Analise a situação atual e os impactos dos possíveis
ajustes. Crie indicadores para medir os resultados.
• (Do) Defina um plano de ação e inicie com pequenos
avanços. Observe atentamente as alterações.
• (Check) Controle os resultados. Eles ocorreram como
desejado? Se não, quais foram os motivos?
• (Act) Padronize o processo que gerou o resultado
desejado. Use a experiência como aprendizado para
novas tentativas de melhoria.
Dica do(a) Professor(a)
Bloco 5
Edson Massola Jr.
Dicas do professor
O filme Monstros S/A de 2001 retrata a vida dos monstros
Mike e Sullivan que são empregados em uma organização
de mesmo nome.
A energia que a empresa gera provém dos gritos das
crianças, mas como elas já não se assustam mais, o lucro
da empresa começa a cair.
Mas Sullivan conhece uma garotinha e descobre que o riso
dela também é capaz de gerar energia.
A animação mostra o cotidiano empresarial e fala sobre
reorganização e planos de ação, além de focar na
superação de dificuldades e na busca por oportunidades,
mesmo diante da crise. Vale a pena conferir!
Dicas do professor

O vídeo do SEBRAE intitulado Como definir

indicadores e montar um painel BSC explica, de
forma clara e direta, a aplicabilidade da
ferramenta Balanced Scorecard para facilitar a
vida dos gestores. Confira! Disponível no site do
SEBRAE.
Referências
ASSEN, M. V.; BERG, G. V. D.; PIETERSMA, P. Modelos de gestão: os 60
modelos que todo gestor deve conhecer. São Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2010.

CASTRO, Felipe. Guia do iniciante para OKR. 2018. Disponível em:

https://resources.felipecastro.com/o-guia-do-iniciante-para-okr.
Acesso em: 11 ago. 2021.

DIAS, Mariana. People Analytics: uma guia para transformar a gestão

de pessoas. Blog Gupy, [s.l.], 26 de agosto de 2021. Disponível em:
https://www.gupy.io/blog/people-analytics. Acesso em: 12 ago.
2021.

ISMAIL, Salin; MALONE, Michel S.; GEEST, Yuri V. Organizações

Exponenciais: porque elas são 10 vezes melhores, mais rápidas e
mais baratas que a sua. Rio de Janeiro: Alta Books, 2019.
Referências
LEITE, L. A. M. C. et al. Consultoria em gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Editora
FGV, 2006.

PULSES. Medindo e atuando no ciclo de experiências do colaborador com a

Pulses. 2021. Disponível em: https://conteudo.pulses.com.br/medindo-e-atuando-
no-ciclo-de-experiencia-do-colaborador. Acesso em: 10 ago. 2021.

SEBRAE. Oficina de indicadores e metas: manual do facilitador. São Paulo: SEBRAE,

2015.
Bons estudos!