Avaliação do Desempenho

Outra função da gestão de recursos humanos é a avaliação do desempenho dos trabalhadores.

Torna-se, hoje em dia, relativamente comum encontrar um processo formal de avaliação de
desempenho nas organizações.

As organizações precisam de colaboradores de alto desempenho, de forma a atingirem as suas

metas e alcançarem vantagens competitivas. Por outro lado, o desempenho também é
importante para os indivíduos (fonte de satisfação, geradora de sentimentos de segurança e
orgulho).

Evolução

Desde que um homem começou a trabalhar para outro que o seu desempenho passou a ser
avaliado. Encontramos referências a procedimentos de avaliação de desempenho, por altura do
império romano e das primeiras dinastias chinesas.

A avaliação de desempenho parece ser uma prática quase universal e uma ferramenta, cada
vez mais, importante para a gestão dos recursos humanos.

Objetivos da Avaliação do Desempenho

Avaliar significa, assim, medir os comportamentos e/ou os resultados relativamente ao grau da

sua contribuição para o alcance dos objetivos e metas da organização. Os seus objetivos:

Tira o máximo proveito do potencial de cada pessoa

Reconhece e diferencia pessoas, promovendo uma cultura de meritocracia
Alinha comportamentos a objetivos organizacionais
Estabelece objetivos ambiciosos para todos, em perfeito alinhamento com a estratégia
Cria um instrumento de gestão que fornece informação sobre a performance das pessoas
Mede a eficiência e eficácia dos seus trabalhadores
Contribui para os esquemas de recompensas e promoções (aumento de salários)

Avaliação do desempenho vs Gestão do Desempenho

“Performance appraísals are dead, long live performance management” - Avaliação do

desempenho está morta, deem vida longa à gestão do desempenho.

A avaliação do desempenho é um processo de avaliação reduzido ao preenchimento anual de

um formulário, funcionando como um mecanismo precário de controlo e atribuição de mérito.

A gestão do desempenho é um processo contínuo de identificação, mensuração de resultados

quantitativos e de competências, desenvolvimento do desempenho dos colaboradores e das
equipas, alinhando, ao mesmo tempo, os objetivos dos colaboradores com a missão, visão e
valores organizacionais (gestão estratégica). As chefias proporcionam coaching, feedback
contínuo e oportunidades de desenvolvimento aos seus colaboradores;

A avaliação de desempenho é considerada uma componente crítica de um sistema mais vasto,

denominado de gestão de desempenho.
Objetivos SMART

Muitas organizações utilizam a técnica SMART na definição de objetivos. Os objetivos devem

ser orientados para os resultados e não para a tarefa. Devem motivar o individuo e ir ao
encontro das suas expectativas e dos objetivos organizacionais. Devem ser desafiadores,
alcançáveis, exequíveis. Os objetivos podem ser usados para avaliar o desempenho.

Specific: objetivos não específicos, leva à dispersão e desmotivação. Temos de conhecer bem
onde queremos ir. “Reduzir, durante 2021, os custos em 10%”
Measurable: se não se poderem medir, não sabemos se foram alcançados. “Reduzir, em 2021,
o tempo médio de paragens de 4 para 2 minutos”.
Agreed/achievable: acordados entre chefia e colaborador.
Realistic/relevant: devem ser ambiciosos, mas realistas.
Timed: objetivos calendarizados induzem maior focalização e reduzem riscos de
procrastinação.
Evaluated/empowering
Rewarding/relevant/reevaluate (reavaliados)

Fixar objetivos será, provavelmente, um exercício inócuo ou até corrosivo no ponto de vista do
ambiente organizacional, se as pessoas e equipas não os entenderem, não se sentirem
envolvidas e comprometidas na sua consecução.

Métodos de Avaliação

As medidas de desempenho devem obedecer a quatro critérios: fidelidade, validade,

praticabilidade e erros de cotação.

Métodos de avaliação de desempenho em dois grupos: métodos de avaliação orientados para

o passado e métodos de avaliação orientados para o futuro.

O processo de avaliação do SIADAP – Sistema Integrado de Gestão e Avaliação do

Desempenho na Administração Pública

Fase 1 - Definição dos objetivos: Os avaliadores e avaliados acordam na definição dos objetivos.
Fase 2 – Revisão dos objetivos (excecionalmente pode ocorrer)
Fase 3 – Auto-avaliação: Envolve o avaliado no processo.
Fase 4 – Avaliação prévia: O avaliador apresenta em uma reunião de harmonização das
avaliações.
Fase 5 – Harmonização das avaliações: validação das propostas de avaliação final.
Fase 6 – Entrevista de apreciação de desempenho: Em que o avaliador reporta os resultados ao
avaliado. Nesta entrevista são definidos os objetivos para o novo ano (fase 1).
Fase 7 – Homologação: Aprovação das avaliações pelo dirigente máximo.
Fase 8 – Reclamação e Decisão Final: os avaliados podem reclamar ao dirigente máximo que
decidirá a avaliação final.
Fase 9 – Recurso: pode haver recurso caso o dirigente máximo aceite
Fase 10 – Divulgação dos resultados

Erros percetivos de avaliação

Efeito halo é deixar-se influenciar positivamente por um bom comportamento de um
trabalhador, considerando-o bom em todos os aspetos.
Efeito horn deixar-se influenciar negativamente por um mau comportamento de um
trabalhador, considerando-o mau em todos os aspetos.
Efeito de severidade: tendência para atribuir pontuações baixas.
Tendência central: tendência para atribuir notas médias em todos os aspetos.
Efeito de recenticidade: tendência de dar mais importância a comportamentos mais recentes
do avaliado.
Efeito de semelhança: tendência de avaliar o trabalhador à sua semelhança
Efeito de fadiga/rotina: tendência de não prestar muita atenção ao processo de avaliação,
quando são muitos trabalhadores a avaliar.
Incompreensão do significado dos fatores: a avaliador não compreende os fatores de
avaliação.

Ações para reduzir estes erros, problemas da avaliação do desempenho e falhas na página 23.

Formação e informação para avaliados

Este momento único de formação e informação para avaliados serve para sensibilizar os
trabalhadores sobre os objetivos, o acompanhamento e feedback da chefia, a autoavaliação do
trabalho, a marcação da entrevista de avaliação o seu conteúdo e respetiva duração.

Entrevista de avaliação

O objetivo desta entrevista é essencialmente a análise dos pontos fortes e dos pontos fracos
do candidato. É dar feedback ao avaliado acerca do seu desempenho de forma a permitir a
manutenção e desenvolvimento da sua função/carreira. Define-se melhorias para o período
seguinte. É a parte mais importante do sistema de avaliação do desempenho.

O papel do avaliador na preparação desta entrevista: deve documentar apreciações sobre os

pontos fortes e fracos; ser específico e franco; dar só feedback de aspetos que podem ser
modificados; estar ciente que a entrevista se destina a ajudar e não punir/ofender; é um
momento de aconselhamento.

O papel do avaliado é: encarar o feedback como um processo contínuo de desenvolvimento;

fornecer os seus pontos de vista (auto-avaliação); não adotar comportamentos defensivos;
transmitir informação pessoal dos seus objetivos de carreira, nível de satisfação com a função;

Fase não diretiva: quebrar o gelo

Fase exploratória: identificação de pontos fortes e pontos a desenvolver
Fase de planeamento: estabelecimento conjunto de plano de ação

Multisource feedback: avaliação da chefia, de clientes (internos/externos), dos

colaboradores/colegas e a auto. Também conhecida por avaliação a 360 graus. O feedback
constitui um elemento-chave nos processos de aquisição de competências, mudança de
comportamentos e alcance de metas.
A Globalização
Fenômeno que criou pontos em comum em várias dimensões (económica, social, cultural,
política). Permitiu uma expansão capitalista e de negócios.

Vantagens

O consumidor tem acesso a produtos importados de melhor qualidade e mais baratos e

produtos nacionais mais acessíveis e de melhor qualidade. Atrai investimentos de outros
países, trazendo desenvolvimento tecnológico. Potencia as trocas comerciais internacionais e
abre portas para diferentes culturas.

Desvantagens

Potencia a concentração da riqueza. Os investimentos concentram-se nas nações desenvolvidas

sendo que apenas 25% vão para as em desenvolvimento. Aumento do desemprego
(desenvolvimento tecnológico). Risco de exploração, quando países ricos se instalam em países
pobres, aproveitando-se da mão de obra barata.

Gestão Internacional de Recursos Humanos

Conceito que remete para assuntos e problemáticas no âmbito da GRH decorrentes da

internacionalização dos negócios, estratégias e práticas que as empresas adotam para dar
resposta à internacionalização (tornar a empresa internacional).

Grau de internacionalização das empresas

Grau em que a gestão das empresas é influencias pela cultura da casa mãe ou pelas culturas
dos locais onde operam as filiais.

Fase Internacional: Ajustamento entre produto e preferências/estilos dos consumidores em

cada segmento de mercado em que opera. Ajustamento à cultura.

Fase Multinacional: A empresa explora as vantagens de custos e outras – mão de obra,

matérias primas… Especificidades de legislação laboral, regulamentação, gostos e
necessidades dos consumidores.

Fase Global/Transnacional: A empresa concilia aspetos das duas fases anteriores. Compreende
as necessidades dos potencias clientes, produz os servições e bens ao mais baixo custo nos
locais adequados e coloca os bens e servições nos mercados de modo atempado e
culturalmente ajustado.

Conforme o tipo de organização, três atitudes condicionam a sua orientação

Etnocentrismo: orientação para o país de origem. Empresas filiais (subsidiárias) exploram as

competências e conhecimentos da empresa-mãe, adaptando-as à escala global. A autoridade
na subsidiária na tomada de decisão é praticamente nula. Dá-se primazia ao recrutamento dos
gestores nacionais (dão lhes mais confiança).
Policentrismo: orientação para os países de destino. Empresas filiais respondem às
particularidades locais, explorando a sua diversidade. São sensíveis à necessidade de
abordagens diferentes em cada filiar, com fraca influência da empresa-mãe na tomada de
decisões. Os modelos de GRH são independentes. A empresa-mãe legitima e confia nas
práticas de gestão das filiais, considerando-as mais sensíveis ao mercado local e pressupondo
que cada uma reconhece a sua própria cultura, interesses e necessidades e sabe qual a melhor
forma de atuar. Confia em gestores locais.

Geocentrismo: orientação para o mundo. As práticas de GRH adotadas são simultaneamente

universais e locais. Adotam um modelo GRH que assenta na interdependência da empresa-mãe
e das filiais. São escolhidos/ selecionados, desenvolvidos e alocados os melhores RH em
qualquer e para qualquer parte do mundo.

O que se verifica na realidade é que cada organização demonstra um pouco dos três tipos de
atitudes referidos. É comum que a produção industrial seja de teor mais etnocêntrico e que a
produção de bens de consumo seja mais policêntrica

As pressões da globalização requerem a adoção de determinadas praticas, mas o processo é

filtrado e condicionado pelas idiossincrasias de cada local.

Atitude Geocêntrica

A empresa-mãe e as subsidiárias fazem parte de um todo que está focado em objetivos globais
e locais, e cada unidade dá o seu contributo único com as suas competências específicas

Este conceito envolve um esforço de colaboração e coordenação entre todas as unidades,

através do estabelecimento de padrões universais e da permissão de variações locais de
práticas e métodos de gestão.

Os custos de uma atitude etnocêntrica relacionam-se com um planeamento de RH ineficaz. Os

custos de uma atitude geocêntrica estão fortemente relacionados com despesas de viagem,
comunicação, formação e desenvolvimento e maior burocracia internacional.

Há forças que impelem para o geocentrismo: O crescimento do conhecimento tecnológico; A

busca de melhores preços pelos clientes locais; e há duplicação de esforços em atitudes
policêntricas.

Há forças que constrangem as atitudes geocêntricas: O nacionalismo económico e político; Os

problemas linguísticos e culturais; A inexperiência no plano internacional.

Universalização: Adoção de práticas de gestão universalmente eficazes.

Contextualização/ajustamento: Adoção de práticas de gestão particulares, não
necessariamente coincidentes com as que a multinacional aplica noutros locais.
Deve-se pensar globalmente e atuar globalmente, evitando:

O perigo de colisão com a legislação e as instituições locais, com as consequentes sanções

judiciais
O risco de “desvitalização” dos colaboradores locais, devido ao desrespeito pelos respetivos
valores, convicções, crenças – com as consequentes perdas de motivação e de empenhamento.

Sistema puxa e empurra

Estratégias e práticas de GRH usadas nas filiais

Algumas práticas de GRH podem ser “empurradas” para as filiais – típico das lógicas
etnocêntricas, mas outras práticas deverão ser extraídas “puxadas” no contexto local.

O sistema “empurra” pode gerar problemas porque os modelos da casa-mãe, ainda que
ajustados a determinados contextos, podem ser desajustados dos valores, das crenças, dos
gostos, das necessidades e das realidades em que se insere uma dada filial – gerando
ineficácias e resistências por parte dos locais.

Por seu turno, o sistema “puxa” pode ser contraproducente se o quadro em que se insere a
filial for pautado por lógicas de gestão ineficientes e inadaptadas ao ambiente competitivo
global.

A cultura organizacional, a história da empresa, as estratégias globais, o ambiente social,

económico e político legal é empurrado. A cultura e tradições, as condições do mercado de
trabalho e a ética do trabalho é puxado do contexto em que a filial se encontra.

Da gestão de recursos humanos à gestão internacional de recursos humanos, mudam:

Planeamento de Recursos Humanos, Staffing (Recrutamento, Seleção e Integração), Avaliação e

Gestão do Desempenho, Formação e Desenvolvimento, Compensação e Benefícios.
Dimensões culturais

A competência transcultural é uma aptidão cada vez mais valiosa nos dias de hoje, ao ajudar a
compreender as “chaves culturais” dos nossos interlocutores e a interpretar corretamente o
seu discurso, os seus atos e as suas intenções.

Modelo explicativa das diferenças culturais (Modelo de Hofstede)

Hofstede desenvolveu um modelo explicativo de culturais nacionais baseado em 6 dimensões.

Este modelo permite interagir mais eficazmente em ambientes multiculturais. 6 dimensões
usadas para comparar as diferenças.

Distância do poder: nível de desigualdade aceite por uma sociedade, tanto por líderes como
por seguidores. PDI
Evitação da incerteza: grau de tolerância à incerteza e ambiguidade da sociedade. Há
sociedades que evitam mais a incerteza regendo-se de leis mais rígidas. As que aceitam a
incerteza toleram mais a diferença de opinião. UAV
Individualismo vs Coletivismo: grau que os indivíduos se integram em grupos. Há sociedades
mais individualistas. IDV
Orientação para o longo prazo: há sociedades que preferem a estabilidade, harmonia e
tradições, outras que preferem a evolução e o futuro. LTO
Masculinidade vs Feminilidade: distribuição de papéis entre sexos. Nos países femininos os
homens tendem a ser menos competitivos e assertivos (valores mais próximos das mulheres).
MAS
Fruição imediata vs contenção: grau que cada membro da sociedade tenta controlar os seus
desejos e impulsos. Comportamento controlado vs comportamento espontâneo.

Missões internacionais
Missionários: incumbidos de realizar uma missão internacional
Expatriados: mandar colaboradores para as empresas filiais estrangeiras, para difundirem
conhecimento (rotinas, valores, orientações).

Classificação dos tipos de missões internacionais

Curto prazo: 6 a 12 meses

Prazo Alargado: até 1 ano
Longo prazo: 1 até 5 anos

Impatriados: indivíduos que vem das multinacionais dos países de destino exercer atividades
na casa mãe numa base permanente ou semi-permanente.
Flexipatriados: colaboradores que circulam, de forma frequente, entre países em estadas de
curta duração (respondem às necessidades de flexibilidade da empresa).
Autóctone: natural do país onde vive.
Situações que justificam a expatriação: Necessidades específicas de negócio; gestão de
carreiras (formação e desenvolvimento); controlo das operações no exterior (alinhar a
estratégia organizacional).

Questões a fazer aos candidatos a expatriados (para refletir bem na escolha)

Qual o meu grau de autonomia relativamente à minha família?

O que me motiva a ser expatriado?
Estarei a tentar escapar/evadir-me de algo?
Como estou a idealizar o país de destino? Em que medida essa imagem é irrealista?
Qual o meu grau de abertura às culturas?
Qual será a receção dos autóctones?
Quem me poderá ajudar se sentir dificuldades?

Decurso da expatriação

Há vários expatriados: Mercenários

(desejam maximizar as recompensas);
Missionários (pretendem acrescentar valor
e disseminar os seus conhecimentos);
Arquitetos; Refugiados (desejam escapar a
problemas pessoais); Exploradores

Recrutamento e seleção de expatriados

Identificação clara dos objetivos da missão

Descrição da função e das responsabilidades
Descrição das competências técnicas e comportamentais
Informações acerca do contexto profissional e sociocultural
Condições remuneratórias e benefícios
Planeamento de carreira e condições de repatriação (voltar à pátria)

Deve-se utilizar testes de personalidade e desenvolver questionários de ajustamento cultural.

“O fator que mais contribui para o fracasso dos expatriados é a incapacidade para se ajustarem
à cultura estrangeira, mais até que a incompetência técnica.”
Um expatriado traz vantagens e desvantagens

Vantagens
Facilitam a transferência de conhecimentos,
transmissão de cultura e facilitam a
comunicação global entre as filiais e as
casa-mãe
Maior sensibilidade para informar a sede das
particularidades locais (políticas, sociais) que
a filial atravessa.
Desvantagens
Sentem dificuldades de adaptação à língua e
culturas locais.
As diferenças de remunerações entre
expatriados e os autóctones pode gerar
conflitos.
Menos lugares disponíveis para autóctones.

Assim como colaboradores autóctones trazem vantagens e desvantagens

Vantagens
Falam a língua local, entendem a ciltura e o
sistema político. Os gestores tendem a
pertencer à elite local.
Evitam-se os custos de expatriação. Os
talentos locais ficam mais motivados pelas
possibilidades de carreira, os lugares mais
elevados não ficam reservados a
“forasteiros”.
Desvantagens
A casa-mãe pode ter dificuldades em
controlar as operações na filial/subsidiária.
Os autóctones não adquirem experiência
internacional e transcultural.
Não há tanta transferência de
conhecimentos e experiências.

Formação e Desenvolvimento
Num mundo de mudança e de elevados níveis de competitividade, a aprendizagem contínua ao
longo da vida passou a ser uma necessidade das pessoas e organizações. No entanto, o
impacto desta é muito reduzido.

Ter competências é ter CHA

Conhecimentos (saber-saber)
Habilidades (saber-fazer)
Atitudes (saber ser)

Formas e métodos de formação Tipos de formação

On-job training (no posto de trabalho) Integração

Aulas expositivas e demonstrativas Técnico-Funcional
Estudo de casos Desenvolvimento de Comportamentos
Rotação de funções Desenvolvimento Grupal Apoio a Ações de
Discussão de grupo Auto - Desenvolvimento
Filmes, dispositivos
Role-playing
Simulação in-basket; Simulação Business
games
E-Learning
B-Learning
Outdoors
Indicadores de necessidades de formação

LNF – Levantamento de Necessidades de formação

Avaliação do Desempenho ; Observação ; Questionários ; Solicitação das chefias

Assessment & Development Centre; Reuniões interdepartamentais; Modificação do trabalho;
Descrição e análise de Funções; Relatórios periódicos

Fases do Processo de Formação

I – Pré-diagnóstico: Estabelecer a orientação geral do processo de formação.

II – LNF: Identificação das necessidades concretas de formação.
III – Plano formação: Definir as atividades formativas.
IV – Desenvolvimento da Ação Formação: concretização da ação formativa, execução e
preparação.
V – Controlo, avaliação e validação: Validar o impacto da formação, passando ou não a um
novo processo.

Vais avaliar o processo de formação através da aceitação (índice de satisfação), aprendizagem

(índice de qualidade), desempenho (índice de eficácia) e impacto.

Desenvolvimento de carreiras
Uma das formas das organizações melhorarem a sua eficácia é através da implementação de
um Sistema de Gestão e Desenvolvimento de Carreira: Processo através do qual as
organizações determinam as caraterísticas, competências e formação dos seus colaboradores,
de acordo com as necessidades presentes e futuras.

Movimentos de carreira

Movimentos horizontais: crescimento em conhecimentos e capacidades. Fomentar a

polivalência dos colaboradores, através da recompensação de acordo com o número e
complexidade de competências exigidas.

Movimentos verticais: até ao topo. As empresas têm uma hierarquia, o sucesso profissional é
visto em função da obtenção do nível hierárquico a que o indivíduo aspira.