Cultura

Organizacional
 Políticas e práticas
de gestão de pessoas
 Práticas de seleção
Seleção inicial
São usadas nas triagens preliminares para decidir se um candidato atinge as
qualificações básicas para um trabalho.
Os formulários curriculares (inclusive as cartas de recomendação) são os
instrumentos iniciais.

Formulários de inscrição
Os gestores devem ter cuidado com as perguntas que fazem nos formulários. No
entanto, é surpreendente como outras questões colocam as empresas em
situações legalmente arriscadas.

Verificação de antecedentes
As cartas de recomendação são outra forma de verificação de antecedentes alguns
empregadores verificam o histórico de crédito ou os antecedentes criminais dos
candidatos.
Seleção substantiva

Esse é o coração do processo de seleção.

Testes escritos
Os testes mais típicos incluem os de
(1) inteligência ou habilidade cognitiva,
(2) personalidade,
(3) integridade e ética e
(4) interesses e motivações.

Testes de amostragem do trabalho Simulações de parte do trabalho, ou de todo

ele, em que os candidatos devem desempenhar tarefas específicas do cargo.
Centros de avaliação Conjunto de testes de simulação de desempenho com o
objetivo de avaliar o potencial gerencial do candidato.
Entrevistas

Dentre todos os instrumentos que uma organização utiliza para diferenciar candidatos a
emprego, a entrevista continua a ser o mais usado.
Gerentes de RH consideram-na o principal instrumento de seleção nas organizações.
Seus resultados tendem a ter uma influência desproporcional no processo de seleção.
Entrevistas não estruturadas — de curta duração, causais e compostas de perguntas
aleatórias — simplesmente são um instrumento ineficaz de seleção
Sem a estruturação, os entrevistadores tendem a favorecer candidatos com perfil
semelhante ao seu.
A eficácia desse instrumento aumenta com o uso de entrevistas comportamentais
estruturadas. Minimizam a influência de vieses individuais e possuem mais validade.
 Programas de treinamento e desenvolvimento

Tipos de treinamento

Habilidades básicas de leitura e compreensão: As organizações precisam oferecer,

com frequência cada vez maior, treinamento básico de leitura e matemática para
seus funcionários.
Habilidades técnicas: Visa à atualização e ao aperfeiçoamento das habilidades
técnicas dos funcionários, cada vez mais importantes por duas razões: as novas
tecnologias e os novos modelos de estruturas organizacionais.
Habilidades interpessoais: Melhorar sua capacidade de ouvir, comunicar as ideias
de maneira mais clara e ser membros mais eficazes na equipe.
Habilidades para a solução de problemas: Desenvolver a lógica, o raciocínio e a
habilidade de definir problemas, além da capacidade de identificar causas,
desenvolver e analisar alternativas e selecionar soluções.
Métodos de treinamento

O significado de treinamento se restringia ao ‘treinamento formal’, planejado

com antecedência e com formato estruturado.
Evidências recentes indicam que 70 por cento do aprendizado do local de
trabalho acontece durante o treinamento informal — não estruturado, não
planejado e facilmente adaptável às situações e aos indivíduos — para
ensinar habilidades e manter os funcionários atualizados.
O treinamento no local de trabalho inclui rodízio de tarefas, programas de
aprendizagem, preparação de substitutos e programas formais de mentoring.
Mas como ele muitas vezes gera uma ruptura no ambiente de trabalho, as
organizações investem em treinamento fora do local de trabalho.
O método de treinamento que provavelmente mais cresceu é o
informatizado, ou e-learning.
Individualização do treinamento formal para ajustar-se ao estilo de aprendizado do
funcionário

Para ser efetivo, o treinamento formal deve ser individualizado, a fim de refletir o
estilo de aprendizado de cada funcionário.
Algumas pessoas absorvem melhor as informações quando as leem.
Outras pessoas aprendem melhor observando.
Os bons ouvintes dependem basicamente de sua capacidade de ouvir para absorver
as informações.
As pessoas com estilo participativo aprendem fazendo.
Os leitores devem receber livros ou outros materiais impressos; os observadores
devem ter oportunidade de observar outras pessoas, pessoalmente ou em vídeo; os
ouvintes são beneficiados com palestras ou gravações em áudio; os participativos
são mais beneficiados com oportunidades de experiências em que podem simular e
praticar as novas habilidades.
 O que dizer do treinamento ético?

Os críticos argumentam que a ética se baseia em valores, e o sistema de valores é

aprendido pela observação de exemplos ainda na infância.
Os defensores do treinamento ético argumentam que os valores podem ser
modificados e aprendidos na idade adulta.
E, mesmo que isso seja fosse possível, o treinamento ético ajuda os funcionários a
identificar dilemas éticos e a se tornar mais conscientes das questões éticas que
fundamentam suas ações.
Avaliando a eficácia do treinamento

A eficácia de um programa de treinamento pode estar relacionada ao nível de

satisfação de seus participantes, ao que aprendem, em que medida conseguem
transferir o conteúdo do treinamento para seu trabalho ou ao retorno financeiro
dos investimentos em treinamento.
Nem todos os métodos de treinamento são igualmente eficazes.
O sucesso do treinamento também depende do indivíduo. Se estiverem
desmotivados a aprender, esses indivíduos obterão poucos benefícios.
Um programa de treinamento eficaz demanda não apenas ensinar as novas
habilidades, mas também mudar o ambiente de trabalho para apoiar seus
participantes.
 Avaliação de desempenho
O que é desempenho?
Os pesquisadores atualmente reconhecem três comportamentos principais que
constituem o desempenho profissional:
Desempenho de tarefa: Desempenho das obrigações e responsabilidades que
contribuem para a produção de um bem ou serviço, ou para tarefas
administrativas.
Cidadania: Ações que contribuem para o ambiente psicológico da organização,
como ajudar os outros quando isso não é exigido.
Contraprodutividade: Ações que prejudicam deliberadamente a organização,
incluindo roubo, agressividade para com os colegas ou atrasos e faltas.

Propósitos da avaliação de desempenho

Ajudar os dirigentes a tomar diversas decisões de recursos humanos.
Fornecem feedback aos funcionários sobre como a organização vê seu trabalho e
são usadas como base para a alocação de recompensas, incluindo o aumento
salarial.
O que avaliar?
Resultados individuais da tarefa: Gestores devem avaliar os resultados das
tarefas dos funcionários, como o volume de produção, a quantidade de
resíduos e o custo unitário de produção.

Comportamentos: Esses comportamentos não precisam estar diretamente

relacionados à produtividade individual. Ajudar os outros, fazer sugestões
para melhorias e oferecer-se voluntariamente para atribuições
extraordinárias são ações que tornam os grupos de trabalho e as
organizações mais eficazes

Traços: O critério mais fraco — pois é o mais distante do desempenho real

no trabalho — é o dos traços individuais.
Métodos de avaliação de desempenho

Relatórios escritos Relato descrevendo os pontos fortes e fracos do funcionário,

seu desempenho anterior, seu potencial e sugestões para aperfeiçoamentos.

Incidentes críticos Avaliação dos comportamentos que se revelaram

especialmente eficazes ou ineficazes.

Escalas gráficas de mensuração Método de avaliação no qual o avaliador

classifica os fatores considerados relevantes para o desempenho em uma escala
incremental.
Escalas de mensuração ancorados em comportamentos: Escalas que combinam
os principais elementos dos incidentes críticos e das escalas gráficas de
mensuração, por meio das quais o avaliador dá notas ao funcionário com base em
uma série de itens que refletem o comportamento real no trabalho, e não
descrições ou traços gerais.

Comparações forçadas: Método de avaliação em que o desempenho de um

funcionário é comparado com o de outros.

Distribuição forçada: Método de avaliação que coloca os funcionários em

determinadas faixas de desempenho.

Ordenação simples: Método de avaliação que classifica e ordena os empregados

do melhor para o pior.
Sugestões para a eficácia das avaliações de desempenho

Utilizar múltiplos avaliadores: Ao movimentar o funcionário pela organização

para que obtenha diferentes avaliações, ou ao utilizar diversos avaliadores, é
maior a probabilidade de se conseguir avaliações mais válidas e confiáveis.
Avaliar seletivamente: Os avaliadores só devem fazer observações nas áreas em
que tenham bom conhecimento.
Treinar os avaliadores: Se você não consegue encontrar bons avaliadores, a
alternativa é fazê-los.
Oferecer aos funcionários um processo justo: Três aspectos caracterizam os
sistemas de processos justos: (1) as pessoas são informadas sobre o que se
espera delas; (2) qualquer evidência de violação é divulgada de maneira justa,
para que todos os envolvidos possam se manifestar e (3) a decisão final é
baseada nas evidências e desprovida de tendências e vieses.
Oferecendo feedback do desempenho

Para muitos gestores, poucas atividades são tão desagradáveis quanto

proporcionar feedback de desempenho aos funcionários.

Gestores podem temer um confronto quando apresentam um feedback negativo.

Muitos funcionários se colocam na defensiva quando seus pontos fracos são

apontados.

As pessoas tendem a superestimar o próprio desempenho.

A solução para esse problema não é ignorar o feedback, mas treinar os gestores
para que saibam conduzir sessões construtivas de avaliação.
 Administrando os conflitos entre a vida
profissional e a pessoal nas organizações

Os conflitos entre vida profissional e pessoal começaram a chamar a atenção dos

gestores na década de 1980, principalmente por causa do aumento do número de
mulheres com filhos que entravam no mercado de trabalho.
Creches no local de trabalho, acampamentos, horários flexíveis, compartilhamento
de tarefas, abonos para comparecimento à escola dos filhos, trabalho a distância e
empregos de meio período.
O ambiente de trabalho está se modificando para acomodar as diferentes
necessidades de uma força de trabalho diversificada. Isso inclui a oferta de vários
tipos de esquemas de horário de trabalho e de benefícios.
As pressões de tempo não são o problema principal por trás desse conflito. O que
importa é a interferência psicológica da vida profissional na familiar, e vice-versa.
 Desafios para os gestores
Dimensionar boas práticas de seleção
Se forem elaboradas de maneira adequada, as práticas de seleção de uma
organização podem identificar candidatos competentes e ajustá-los
apropriadamente às suas atribuições e à organização.

Fomentar programas de treinamento e desenvolvimento

A consequência mais óbvia dos programas de treinamento é o
aperfeiçoamento das habilidades necessárias para que o funcionário realize
suas tarefas com sucesso.

Desenvolver um sistema eficaz de avaliação de desempenho

Uma das principais metas da avaliação de desempenho é analisar
cuidadosamente a contribuição do desempenho de um indivíduo como base
para decisões sobre alocação de recompensas.
 MBA
FORMAÇÃO DE GESTORES DE
CARTÓRIO EXTRAJUDICIAL

Obrigado!

Material adaptado de ROBBINS, JUDGE e SOBRAL. Comportamento

Organizacional. São Paulo: Pearson, 2010.