2.

Qual a diferença entre estratégia de controle e a

estratégia de comprometimento? *

ESTRATÉGIA DE CONTROLE:
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL- Altamente hierarquizada, separação “quem
pensa” e “quem faz”.
ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO - Trabalho muito especializado, gerando
monotonia e frustrações.
REALIZAÇÃO DO TRABALHO - Individual.
SISTEMA DE CONTROLE - Ênfase em controles explícitos do trabalho.
RELAÇÕES DE TRABALHO/POLÍTICA DE EMPREGO - Foco no cargo,
emprego a curto prazo.
NÍVEL DE EDUCAÇÃO E FORMAÇÃO REQUERIDO - Baixo, trabalho
automatizado e especializado.
RELAÇÕES EMPREGADOR - EMPREGADO - Independência.
RELAÇÕES COM SINDICATOS - Confronto baseado na divergência de
interesses.
PARTICIPAÇÃO DOS EMPREGADOS NAS DECISÕES - Baixa, decisões
tomadas de cima para baixo.
POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS/CONTRATAÇÃO - Contrata para um
cargo ou para um conjunto especializado de cargos.
TREINAMENTO - Visa ao aumento o desempenho na função atual.
CARREIRA - Carreiras rígidas e especializadas, de pequeno horizonte e
amarradas na estrutura de cargos.
SALARIAL - Focada na estrutura de cargos, com alto grau de diferenciação
salarial entre eles.
INCENTIVOS - Uso de incentivos individuais.
ESTRATÉGIA DE COMPROMETIMETO:
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL- Redução de níveis hierárquicos e de
chefias intermediárias, junção do fazer e do pensa – empowerment.
ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO - Trabalho enriquecido, gerando desafios.
REALIZAÇÃO DO TRABALHO - Em grupo.
SISTEMA DE CONTROLE - Ênfase no controle implícito pelo grupo.
RELAÇÕES DE TRABALHO/POLÍTICA DE EMPREGO - Foco no
encarreiramento flexível, emprego a longo prazo.
NÍVEL DE EDUCAÇÃO E FORMAÇÃO REQUERIDO - Alto, trabalho
enriquecido e intensivo em tecnologia.
RELAÇÕES EMPREGADOR - EMPREGADO - Interdependência, confiança
mútua.
RELAÇÕES COM SINDICATOS - Diálogo, busca da convergência de
interesses.
PARTICIPAÇÃO DOS EMPREGADOS NAS DECISÕES - Alta, decisões
tomadas em grupo.
POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS/CONTRATAÇÃO - Contrata para uma
carreira longa na empresa.
TREINAMENTO – Visa preparar o empregado para futuras funções.
CARREIRA – Carreiras flexíveis de longo alcance, com permeabilidade entre
diferentes carreiras.
SALARIAL – Focada na posição da carreira e no desempenho, com baixa
diferenciação entre níveis.
INCENTIVOS – Foco nos incentivos grupais vinculados resultados
empresariais.

3-Dentro do Planejamento de RH temos vários Modelos que a empresa

pode adotar. Quais seriam estes modelos? Pesquise e apresente uma
empresa que utiliza cada modelo. Converse com seus colegas de grupo
para chegar a esta resposta.
Dentro do campo de Planejamento de Recursos Humanos (RH), as
organizações podem adotar diferentes modelos, estruturas e abordagens,
dependendo de suas necessidades específicas e do ambiente em que operam.
Aqui estão alguns dos modelos e estruturas comuns que as empresas podem
considerar ao planejar suas estratégias de RH:
1. Modelo de Recrutamento e Seleção:
 Recrutamento Interno: Foco na promoção de funcionários
internos para preenchimento de vagas.
 Recrutamento Externo: Contratação de candidatos externos
para preenchimento de vagas.
 Recrutamento Misto: Combinação de recrutamento interno e
externo.
2. Modelo de Treinamento e Desenvolvimento:
 Treinamento On-the-Job: Os funcionários aprendem enquanto
realizam suas tarefas normais.
 Treinamento em Sala de Aula: Programas formais de
treinamento em sala de aula.
  E-learning: Uso de tecnologia para treinamento online e
aprendizado à distância.
3. Modelo de Avaliação de Desempenho:
 Avaliação 360 graus: Funcionários são avaliados por colegas,
supervisores e subordinados.
 Avaliação Baseada em Competências: Foco nas competências
e habilidades-chave permitidas para o trabalho.
 Avaliação Baseada em Metas (MBO): Funcionários são
avaliados com base no alcance de metas e objetivos específicos.
4. Modelo de Compensação e Benefícios:
 Remuneração Baseada em Desempenho: Salários e benefícios
são vinculados ao desempenho dos funcionários.
 Plano de Participação nos Lucros e Resultados (PLR): Os
funcionários recebem uma parte dos lucros da empresa com base
no desempenho geral.
 Benefícios Flexíveis: Os funcionários podem escolher entre
diferentes benefícios para atender às suas necessidades
individuais.
5. Modelo de Gerenciamento de Talentos:
 Sucessão: Identificação e desenvolvimento de líderes internos
para cargos-chave.
 Mobilidade Interna: Promoção da mobilidade de funcionários
dentro da organização para desenvolver suas habilidades.
 Desenvolvimento de Liderança: Programas para cultivar líderes
e gestores estratégicos.
6. Modelo de Engajamento dos Funcionários:
 Pesquisa de Engajamento: Coleta de feedback dos funcionários
para melhorar o ambiente de trabalho.
 Programas de Bem-Estar: Iniciativas para promover o bem-estar
físico e mental dos funcionários.
 Cultura Organizacional: Fomentar uma cultura que valorize o
engajamento, a colaboração e a inovação.
7. Modelo de Planejamento de Sucessão:
 Identificação de Talentos: identificar e desenvolver funcionários
com potencial de liderança.
 Plano de Sucessão: Documentar planos para preenchimento de
cargos-chave em caso de saída de funcionários.
 Mentoria e Desenvolvimento: Oferece programas de mentoria
para preparar futuros líderes.
 8. Modelo de Diversidade e Inclusão:
 Recrutamento Diversificado: Esforços para recrutar e contratar
funcionários de diferentes origens e grupos sub-representados.
 Treinamento em Diversidade: Promover a conscientização e a
inclusão entre os funcionários.
 Metas de Diversidade: estabelecer metas para aumentar a
diversidade em todos os níveis da organização.
9. Modelo de Gerenciamento de Desempenho:
 Feedback Regular: Fornece feedback contínuo e construtivo aos
funcionários.
 Desenvolvimento Contínuo: Estimular o desenvolvimento e o
crescimento profissional.
 Avaliação Justa: Garantir que as avaliações de desempenho
sejam justas e baseadas em critérios objetivos.
10. Modelo de Cultura Organizacional:
 Cultura de Inovação: Promover a inovação e a experimentação.
 Cultura de Colaboração: Incentivar a colaboração e o trabalho
em equipe.
 Cultura de Aprendizado: Valorizar a aprendizagem contínua e a
melhoria.
É importante lembrar que cada organização é única, e o modelo de RH que ela
adota deve ser adaptado às suas metas, valores e especificações específicas.
Muitas organizações combinam elementos de vários modelos para criar uma
abordagem de RH que atenda às suas necessidades e objetivos.

4 – Como se comportam os fatores que Interferem no

Planejamento?
Absenteísmo: O absenteísmo é geralmente calculado por meio da taxa de
ausências, que é o percentual de dias de trabalho perdidos em relação ao total
de dias programados de trabalho. Pode se manifestar de várias maneiras,
desde ausências esporádicas até padrões regulares de ausência, alguns por
motivos legítimos como: doenças, lesões, compromissos familiares, problemas
pessoais, falta de motivação, estresse no trabalho, insatisfação no emprego,
entre outros. Enquanto outros podem desenvolver um padrão de ausências
ocasionais e não justificadas. O absenteísmo pode ter um impacto negativo na
produtividade da organização, uma vez que a ausência de funcionários pode
gerar cargas de trabalho adicionais para outros. Uma forma de reduzir é atuar
sobre as causas e não sobre os efeitos. Para isso é preciso diagnosticar as
causas. Algumas organizações têm adotado novas políticas, como flexibilidade
de horários, home office etc.
Rotatividade: Flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente, se
expressa por meio da relação percentual entre admissões e os desligamentos
com relação ao número médio de participantes da organização no decorrer de
certo período. O turnover é consequência interna de certos fenômenos como:
Política salarial, e de benefícios, cultura, política disciplinar etc. ou externa à
organização, como: conjuntura econômica, mercado de trabalho etc. É
importante a realização de entrevistas de desligamentos, para avaliar as
consequências e diagnosticar falhas, para assim corrigir as causas que estão
provocando o exôdo de pessoal.

5 – Quais são os custos previstos no turnover?

Custos de recrutamento
Processamento da requisição de empregado
Propaganda
Visitas a escolas
Atendimento aos candidatos
Tempo dos recrutadores
Pesquisas de mercado
Formulários e custo do processamento

Custos de seleção
Entrevistas de seleção
Aplicação e aferição de provas de conhecimento
Aplicação e aferição de testes
Tempo dos selecionadores
Checagem de referencias
Exames médicos e laboratoriais

Custos de treinamento
Programas de integração
Orientação
Custos diretos de treinamento
Tempo dos instrutores
Baixa produtividade durante o treinamento
Custos de desligamento
Pagamento de salários e quitação de direitos trabalhistas (férias proporcionais,
13° salário, FGTS etc)
Pagamento de benefícios
Entrevista de desligamento
Custos do outplacement
Cargo vago até a substituição