UNIVERSIDADE YH

Material de apoio para o treinamento de gestão de pessoas:

6 principais processos da gestão de pessoas:

 AGREGAR PESSOAS:
- Atração e integração de novos talentos na organização: Nada mais é do que o time de RS
fazendo a triagem dos currículos e entrevistas para melhor avaliação dos candidatos a
ingressarem na empresa.
 APLICAR PESSOAS:
- Modelagem do trabalho: Desenho dos cargos; Análise dos cargos; Descrição dos cargos.
- Avaliação do desempenho: Avaliação contínua do desempenho dos colaboradores;
Identificação de pontos fortes e áreas de melhoria.
- Orientação e acompanhamento dos talentos: Oferecimento de suporte e
direcionamento aos colaboradores; Acompanhamento do progresso e desenvolvimento
profissional.
- Contribuição para os objetivos organizacionais: Alinhamento dos talentos com as metas
e objetivos da empresa; Maximização do desempenho individual e coletivo em prol do
sucesso organizacional
 RECOMPENSAR PESSOAS:
- Objetivos dos processos organizacionais: Motivação dos colaboradores; Atendimento
aos objetivos pessoais dos colaboradores;
- Componentes dos processos organizacionais: Remuneração; Benefícios (seguro de
saúde, participação nos lucros); Atendimento a necessidades elevadas (realização pessoal,
flexibilidade, autonomia, reconhecimento);
- Resumo dos processos organizacionais: Abrangência de remuneração, incentivos e
benefícios
 MANTER PESSOAS:
- Atração de colaboradores: Importância de criar um ambiente satisfatório; Satisfação das
necessidades pessoais e profissionais;
-Componentes de um ambiente satisfatório: Cultura e clima organizacional saudáveis;
Higiene; Segurança; Qualidade de vida; Relações sindicais
- Valorização da flexibilidade de horários: Preferência das gerações mais jovens; Vantagem
significativa para a organização.
 MONITORIZAR/ACOMPANHAR PESSOAS:
- Acompanhamento de desempenho: Objetivo de acompanhar as pessoas nas suas
funções e verificar resultados;
- Componentes do processo: Banco de dados; Sistemas informáticos de gestão;
- Integração dos processos na Gestão de Pessoas: Interligação e influência mútua dos
processos; Importância do equilíbrio entre os processos;
- Impacto de falhas nos processos: Investimento adicional de tempo em caso de má
contratação; Necessidade de eficiência para otimização dos recursos.

O que os gestores mais vão usar destes 6 principais processos?

 Aplicando pessoas (orientação das pessoas e avaliação de desempenho);
 Recompensando pessoas (programa de incentivos);
 Desenvolvendo pessoas ;
 Mantendo pessoas;
  Monitorando/acompanhando pessoas.
APLICANDO PESSOAS
Tem dois extremos, sendo obsoletos (TRADICIONAL) ou sofisticados (MODERNOS). Existem
empresas que tem algum dos dois extemos. De acordo com a teoria dos dois fatores de
Herzberg, fatores higiênicos e motivacionais

Higiênicos Motivacionais
 Salário;  Autonomia no trabalho;
 Cultura da empresa;  Definição de objetivos;
 Os benefícios oferecidos;  A função desempenhada;
 Oportunidades de crescimento e  Reconhecimento;
desenvolvimento;  Crescimento profissional.
 Clima organizacional;
 O espaço físico da empresa;
 Relacionamentos interpessoais no
trabalho;
 Segurança;
 Gestão.

São fatores que abrangem o colaborador em seu âmbito de trabalho, sendo externo
(higiênicos) e internos (motivacionais). Esses fatores afetam o colaborador podem causar
insatisfação ou satisfação dentro da empresa.
Principais vantagens da teoria dos dois fatores:
 Melhora a motivação e o engajamento dos colaboradores;
 Reduz a taxa de rotatividade: De acordo com o Revelation from workforce turnover,
todo o mês 5% dos brasileiros deixam seus empregos e em mais de 60% dos casos a
saída e voluntária. Os principais fatores que levam a saída são salário e o
reconhecimento.
 Contribui para um clima e uma culta organizacional mais saudáveis: os colaboradores
têm 26% mais chances de pedir demissão quando não existe respeito entre os colegas
de equipe (2018 Employee Retention Rate); trabalhadores que consideram a cultura
organizacional ruim são 24% mais propensos a saírem da empresa (2018 Employee
Retention Rate); 43% dos profissionais procuram outro emprego por conta de um
plano de carreira limitado no emprego atual (Randstad Employer Brand Research
2018).
 Aprimora a produtividade.

TRADICIONAL - Visam modelos que são fundamentados em uma visão lógica e burocrática,
onde a divisão do trabalho tem uma fragmentação em suas tarefas, fazendo com o que os
colaboradores sigam suas rotinas como foram estabelecidas pela organização. De forma
rigorosa os colaboradores devem seguir as regras impostas e fazer as coisas (EXECUTAR E
NÃO PENSAR).

MODERNA – Visam modelos mais orgânicos que são fundamentados dentro de uma visão
sistêmica e abrangente. Tem a eficácia enfatizada e promovem que o colaborador vise mais
as metas do que o objetivo a ser cumprido, para que assim possa desenvolver uma
 liberdade de escolha as suas atividades, mas ainda obedecendo as normas genéricas da
organização. Fatores motivacionais são mais privilegiados dentro deste modelo. Este
modelo privilegia mais a mudança, melhoria constante e desenvolvimento das atividades.

Orientação das pessoas:

Orientar significa determinar a posição do colaborador frente aos pontos cardeais.
Encaminhar, guiar, indicar o rumo para uma pessoa. Como gestores devemos reconhecer a
situação em que nosso colaborador se encontra para então abrir portas de rumos onde
iremos guiá-los. Isso vale tanto para antigos como novos ingressantes na empresa.
Conversar com o seu colaborador para entender qual o rumo que ele deseja ter dentro da
empresa é o primeiro passo para estabelecer metas e objetivos que sejam coerentes e que
façam junção com o objetivo principal da organização, atualmente o objetivo da empresa
YH é a redução do TO (turnover), mas seu objetivo principal é a padronização da boutique
de atendimento. Fora isso temos a cultura organizacional, que devemos implementar em
nossos colaboradores.
Os supervisores devem possuir um alto nível de segurança pessoal, pois são eles os
responsáveis pelo acompanhamento e pela orientação do colaborador, sendo seu tutor
ou mentor.

Cultura organizacional YH:

SOMOS TODAS AS CORES; ESCOLA ; APRENDIZADO; CRESCIMENTO NA VIDA PROFISSIONAL

Componentes da cultura organizacional:

1. Artefatos: É o concreto. O que o colaborador vê dentro da empresa, o que ele
escuta, as ações, serviços e padrões comportamentais dos membros (forma de ser
portar, vestir, falar e agir).
2. Valores compartilhados: São os motivos que as pessoas têm para o que fazem;
3. Pressuposições básicas: São as crenças inconscientes, sentimentos, e
pressuposições nos quais os colaboradores acreditam.

A cultura organizacional tem um forte impacto sobre o desempenho econômico na empresa a

longo prazo. Algumas culturas permitem a adaptação a mudanças e a melhoria do
desempenho.
Tipos de cultura organizacional:
 Cultura “equipe de futebol” – Valorização do talento, ação empreendedora,
desempenho pelo comprometimento, reconhecimento com recompensa financeira ou
individual;
 Cultura “clube” – Enfatização da Lealdade, Trabalho para o bem comum, prestígio do
direto da pessoa. (acreditam no processo de degrau por degrau no crescimento
profissional);
 Cultura “fortaleza” – Pouca segurança no emprego, operação com mentalidade de
sobrevivência, estimula cada indivíduo a fazer a diferença e que focaliza a atenção nas
oportunidades de fazer reviravoltas.
 Cultura “acadêmica” – Valoriza relações a longo prazo, enfatização do desenvolvimento
da carreira, treinamento regular e avanço profissional.

Socialização organizacional
A missão, a visão, os objetivos organizacionais e a cultura constituem o motivo das pessoas
trabalharem e se relacionaram nas organizações. Dá-se o nome de socialização organizacional à
maneira como os novos colaborados são recebidos pela organização e os integra na sua
cultura. O período inicial do emprego constitui uma fase crucial dessa adaptação ao novo
cenário da vida profissional, neste período a rotatividade mais elevada. Contrato psicológico –
um acordo ou expectativa que a pessoa tem consigo mesma, este tipo de contrato não precisa
ser escrito nem ditado, pois já vem de comum acordo entre funcionário e organização, onde
cada parte avalia o que está oferecendo e o que está recebendo em troca. Se desaparecer a
reciprocidade ocorre a modificação dentro deste sistema, o que resulta na saída deste novo
funcionário.

Métodos de socialização organizacional:

1. Processos seletivos: é o começo da socialização, onde o funcionário terá o primeiro
contato com o RH e entenderá um pouco sobre a empresa, suas características e um
briefing da cultura organizacional.
2. Conteúdo do cargo: O funcionário deve receber tarefas suficientemente capazes de
proporcionar sucesso no início de sua carreira e na organização.
3. Supervisor como tutor: para os novos funcionários o supervisor representa o ponto de
ligação com a organização e a imagem da empresa. Ele deve cuidar de seus
subordinados como o verdadeiro tutor, orientando e acompanhando.
a) Aplicar ao novo subordinado a descrição clara do seu trabalho na organização;
b) Proporcionar todas as informações técnicas necessárias para executar a tarefa;
c) Negocias as metas e os resultados a serem alcançados;
d) Proporcionar retroação sobre o seu desempenho.
4. Grupo de trabalho: Impacto positivo da equipe no funcionário novo pode levar o
funcionário a querer continuar na organização, pois a integração e aceitação na
sociedade e uma fonte crucial de satisfação.

Vantagens do programa de orientação

Proporcionar orientação atende vários propósitos, este processo procura enviar mensagens
clara que ajudem na informação a respeito da cultura organizacional, do cargo a ser ocupado ,
e das expectativas em relação ao trabalho.
1. Reduzir a ansiedade das pessoas: Provocada pelo receio de falhar.
2. Reduzir a rotatividade: é mais elevada durante o período inicial de trabalho, pelo
fato das pessoas se sentirem ineficientes.
3. Economizar tempo: Quando não há orientação eles gastam tempo em conhecer a
organização, o trabalho e os colegas. Perdem eficiência.
4. Para desenvolver expectativas realísticas: Ficam sabendo o que se espera deles e o
quais os valores almejados.

Avaliação de desempenho:
Avaliação. Nada melhor do que medir algo que acontece do que uma avaliação. As
organizações também realizam este tipo de procedimento.
A avaliação de desempenho para um colaborador tem como objetivo monstras as metas e
os resultados a serem alcançados e do potencial que pode ser abrangido para o
desenvolvimento. Existem 6 questões fundamentais para uma avaliação de desempenho:
1. Por que avaliar o desempenho?
 2. Que desempenho deve ser avaliado?
3. Como avaliar o desempenho?
4. Quem deve fazer a avaliação de desempenho?
5. Quando avaliar o desempenho?
6. Como comunicar a avaliação do desempenho?

POR QUE AVALIAR O DESEMPENHO?

Através da AV. de Desempenho a empresa e o colaborador conseguem: 1 -Proporcionar um
julgamento para aumento de salário, promoções e transferências ou até mesmo demissões. 2 –
Comunicar o funcionário sobre o andamento do trabalho dele, apontando se tem necessidade
de mudanças, nas atitudes, habilidades ou conhecimentos. 3 – Permite que os colaboradores
entendam aquilo que o líder pensa a respeito dele.

QUEM DEVE APLICAR O DESEMPENHO?

As organizações utilizam diferentes formas de quem irá avaliar o desempenho do funcionário.
Algumas mais democráticas e participativas disponibilizam ao próprio funcionário a
responsabilidade de autoavaliar o desempenho. Outras organizações atribuem essa função
para o gestor imediato a fim de reforçar a hierarquia, já outras optam pelo processo de
avaliação 360º.

METODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Escalas gráficas - Tabela de dupla entrada, nas linhas estão os fatores de avaliação e nas
colunas estão os graus de avalição do desempenho.
Prós :
 Facilidade do planejamento e da construção da avaliação;
 Simplicidade e facilidade de compreensão;
 Visão gráfica e global dos fatores de avalição envolvidos;
 Proporciona fácil retroação de dados.
Contras:
 Superficialidade e subjetividade na avaliação do desempenho;
 Produz efeito de generalização;
 Peca pela categorização e homogeneização das características individuais;
 Limitação dos fatores de avalição;
 Rigidez e reducionismo no processo de avalição;
 Nenhuma participação ativa;
 Avalia apenas o desempenho passado.

Método dos incidentes críticos – Se baseia nas características extremas (incidentes críticos)
que representam desempenhos super positivos ou negativos. Não tem preocupação com o
desempenho normal, mas com os que são positivos e negativos excepcionais.
PRÓS:
 Avalia o desempenho excepcionalmente bom ou ruim;
 Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho;
 Fácil montagem e fácil utilização.
CONTRAS:
 Não se preocupa com aspectos normais do desempenho;
 Peca por fixar-se em poucos aspectos de desempenho.
Escolha forçada – Blocos de frases descritivas focando em aspectos comportamentais. Em cada
bloco tem duas, quatro ou mais frases que o avaliador deve escolher forçosamente apenas
uma ou duas frases.
PRÓS:
 Evita o efeito de generalização;
 Tira a influência pessoal do avaliador;
 Não requer treinamento dos avaliadores para sua aplicação.
CONTRAS:
 Complexidade no planejamento e na construção;
 Não proporciona uma visão global;
 Não provoca retroação de dados nem permite comparações;
 Tecnica pouco conclusiva;
 Nenhuma participação ativa do avaliado.

 No que o avaliador DEVE ajudar: Preparar a avaliação; ser direto e cuidadoso; ser claro
sobre o problema, seu impacto e expectativas futuras.
 No que o avaliado PODE ajudar: Ouvir abertamente; assumir o problema; fazer
perguntas para esclarecer o problema; Esclarecer aquilo que é esperado.

RECOMPENSAR PESSOAS

Recompensa e punições.
As organizações dispõem de um sistema de recompensas (Incentivos que estimulam o
comportamento do funcionário.) e punições ( Castigos e penalidade para determinados tipos
de comportamento). Esse sistema está integrado a fim de incentivar e manter aquele
funcionário dentro da organização.
Este tipo de pacote não contém apenas: Salário, Férias, prêmios, promoções etc., mas também
recompensas e reconhecimentos menos visíveis, como garantia de segurança no emprego,
transferências para posições mais desafiantes ou para as que levam um crescimento e um
desenvolvimento adicional, e várias outras forma de reconhecimento por um desempenho
excelente.

As recompensas podem tanto ser intrínsecas ou extrínsecas

INTRÍNSECAS EXTRÍNSECAS
 Responsabilidade;
 Salário;
 Autonomia;
 Benefícios.
 Crescimento profissional e pessoal.

Dentro das recompensas extrínsecas em autonomia falaremos sobre metodologia OKR. Que
nada mais é do que um sistema de metas coletivas e individuais, e quais são as diferenciais
para as metas tradicionais?
 Ciclos mais curtos: Foram criadas para serem avaliadas em ciclos curtos, de até seis
meses.
 Mais transparentes: São metas publicas dentro da empresa, dando maior motivação ao
time;
 Mais flexíveis: elas são definidas de forma mais descentralizada, dando mais voz a
equipe;
  Não estão ligadas a remuneração: OKRS são ligadas ao numerador não ao objetivo
base da remuneração.

Existem 4 tipos de recompensas:

1. Recompensas relacionadas com objetivos de realização empresarial: lucro ou
prejuízo -Participação nos lucros anuais ou semestrais;
2. Recompensas vinculadas ao tempo de serviço do funcionário: certos intervalos de
tempo;
3. Recompensas relacionadas com o desempenho claramente excepcional: Avaliação do
desempenho do funcionário, melhorias salariais, aumento por mérito.
4. Recompensas relacionadas com resultados departamentais, divisionais ou mesmo
globais: Porcentagem para o grupo, folga coletiva varial de remuneração.

Este sistema de recompensas deve se basear:

 Retroação: Deve contribuir como reforço do comportamento positivo desejado. Além
de fortalecer e incrementar no desempenho excelentes; Quais os métodos que foram
usados para realizar essa comparação de dados, o que o gestor fez para obter esses
dados.
 Relacionar recompensas com o resultado estabelecido e desejado: quais foram as
metas escolhidas, os resultados que foram obtidos de cada analista e quais foram os
meios utilizados para que esses resultados fossem alcançados.

Além de que o sistema de recompensas deve levar em conta o conceito do reforço positivo de
Skinner: Todo comportamento é determinado pelas suas consequências, esse conceito é
fundamentado em dois princípios básicos:
 As pessoas procuram desempenhar suas atividades de maneira pela qual obtêm
maiores recompensas ou benefícios;
 As recompensas que são obtidas atuam no sentindo de reforçar ainda mais essa
melhoria.

Skinner acredita que as punições não são eficazes na hora de modificar o comportamento dos
colaboradores dentro da organização, pois com a punição o ponto a ser trabalhado não seria
desenvolvido, mas sim contido.

Além de que esse conceito do reforço positivo é orientado para o alcance dos resultados
desejados, ela parte do fato de que as pessoas se comportam em suas funções por causa de
uma das duas razões:
1. O nível de desempenho é consistentemente recompensando;
2. O padrão do desempenho específico já foi recompensado, de uma maneira que ele
será repetido para uma nova recompensa.

Infelizmente as organizações utilizam mais da punição do que a recompensa, adquirindo mais a

ação negativa (repreender) que do que a positiva (incentivar). Piorando um pouco mais a
situação ao utilizar a ação corretiva (tentar corrigir depois) do que a preventiva (evitar erros
futuros).

Como desenhar um plano de incentivos:

Um plano de incentivos é interessante quanto:
  As unidades de resultados podem ser medidas;
 Existe uma clara relação do esforço com a quantidade de resultados;
 Cargos padronizados, fluxo de trabalho regular e as demoras são poucas;
 Qualidade é menos importante que quantidade ou quantidade é menos importante
que qualidade?

E em segundo lugar existem alguns aspectos fundamentais na implantação deste plano:

 Assegurar que esforços e recompensas são diretamente relacionados;
 Fazer o plano compreensível e facilmente calculado pelos funcionários;
 Formular padrões que sejam eficazes;
 Garantir esses padrões;
 Proporcionar o apoio ao plano;

Conselhos sobre incentivos:

Se houver uma competição em que apenas um único vencedor é revelado, automaticamente o
restante da equipe inteira e considerada como perdedores. Se a mesma pessoa continuar
ganhando repetidamente, esse feito será reforçado e causa animosidade na operação. Por ser
um vencedor ele não precisa de prêmio, o que o torna hostilizado pela equipe. Sendo assim
temos alguns aspectos:

1. Toda competição que premia um ou poucos ganhadores é um mau negócio pelo fato
de causa animosidade dentro da operação;
2. As competições que se realizam sempre no mesmo período, geralmente no final do
ano já são previstas;
3. As competições que têm o mesmo objetivo contradizem os preceitos do marketing e
acabam se tornando repetitivas;
4. Não existe competição justa;
5. Não dê sempre os mesmos prêmios;
6. As competições que incluem apenas um grupo específico acabam excluindo outras
pessoas;

DESENVOLVER PESSOAS
O processo de desenvolvimento das pessoas está interligado diretamente com a educação das
pessoas. Sendo assim isso significa trazer de dentro do funcionário para fora dele seus
potenciais escondidos.
Desenvolver pessoas não é apenas dar-lhes informação para que elas aprendam novos
conhecimentos, habilidades e destrezas para mostrar que estão eficientes no que realizam. É
sobre dar a formação básica para que possam aprender novas atitudes, soluções, ideias,
conceitos que acabam modificando seus hábitos e comportamentos, tornando-os assim
eficazes naquilo que realizam.
O treinamento tem como objetivo: ensinar as habilidades básicas que eles necessitam para
desempenhar seus cargos;
Ele ajuda a mudar o comportamento do funcionário, sua orientação e ajudar os empregados a
utilizar suas principais habilidades e capacidades para ser bem -sucedidos.

Treinamento e desenvolvimento são diferentes um do outro, mesmo que estejam englobados

no mesmo assunto educacional.
  Treinamento – focado no presente, cargo atual e busca melhorar as habilidades e
capacidades relacionadas com desempenho imediato.
 Desenvolvimento – Focaliza geralmente os cargos a serem ocupados, e as novas
habilidades e capacidades que serão requeridas. Desenvolvimento profissional do
funcionário

Métodos de desenvolvimento de pessoas:

 Rotação de cargos: Movimentação de pessoas dentro da organização e em vários
postos ajuda a expandir suas habilidades, conhecimentos e capacidades. Ela pode ser
vertical ou horizontal: Vertical – promoção provisório das pessoas para uma posição
mais complexa; Horizontal – uma transferência lateral de curto prazo para absorção de
conhecimentos. Esse tipo funciona muito bem para a exposição da pessoa, permitindo
o aumento de experiências individuais.
 Posições de assessoria: Dar a oportunidade de a pessoa trabalhar sob a gestão de um
cargo superior mais sucedido;
 Aprendizagem prática: Técnica de treinamento através da qual o treinando se dedica a
um trabalho em tempo integral para analisar e resolver os problemas sobre a nova
função;
 Estudos de casos: é um método de desenvolvimento no qual a pessoa se defronta com
uma descrição escrita de um problema organizacional para ser analisado e resolvido.

E os dois tipos de método de desenvolvimento de pessoas fora do cargo são: Tutoria e o

aconselhamento.
  Tutoria – quando alguém já no cargo assume o papel de tutor do funcionário aspirante.
Sendo assim ele guia e orienta a pessoa em sua carreira.
 Aconselhamento - quando alguém com o cargo a mais tempo assiste o desempenho
dos funcionários no cargo e o aconselha sobre pontos de melhoria.

MANTER PESSOAS
Relação com o funcionário
Desenhos de um programa de relações com empregados:
1. Comunicação – a organização deve comunicar-se com os funcionários sobre sua
filosofia e solicitar sugestões e opiniões sobre assuntos de trabalho;
2. Cooperação – Compartilhar a tomada de decisões e o controle das atividades com os
funcionários.
3. Proteção – o local de trabalho deve contribuir para o bem-estar dos funcionários e
proporcionar proteção contra possíveis retaliações ou perseguições;
4. Assistência – A organização deve responder às necessidades especiais de cada
funcionário dando-lhes assistência para tanto.

Programas de assistência ao empregado

Geralmente a gestão enfrenta problemas com conduta de seus colaboradores, e podem
responder a eles de maneiras variadas. Uma delas é deixar que o funcionário resolva o
próprio problema sozinho ou realizar o acompanhamento através de programas internos
de assistência.
Pesquisas apontam que a utilização de fontes externas é a maneira mais comum de
respostas para uma organização, mas o aconselhamento in-house são usados. Nesses
aconselhamentos pode variar desde uma breve conversa com a gestão até a reuniões
privativas.
Os principais sintomas de um funcionário “problemático”:
1. Abs nas segundas, sexta antes e após feriados;
2. Faltas não justificadas;
3. Faltas frequentes;
4. Atrasos e saídas antecipadas;
5. Altercações com colegas;
6. Criação de problemas com outros funcionários devido a negligência;
7. Julgamento precário e decisões erradas no trabalho;
8. Muitos acidentes estranhos no trabalho;
9. Danos e paradas de máquinas devido a negligência;
10. Envolvimentos com a lei;
11. Má aparência pessoal.

Fazer o acompanhamento desses funcionários tem uma eficácia maior no quesito de manter
pessoas, pois a pessoa se sente querida e busca resolver o problema que está a afligindo (se for
problema pessoa). Nos casos em que se trata de um comportamento negativo perante o
trabalho e a organização, feedbacks constantes e planos de desenvolvimentos
comportamentais caso não melhore é realizado o desligue do funcionário para com a
organização.

EQUIPES
Equipe funcional: As equipes funcionais operam com a figura de um líder e seus colaboradores
diretos. Dessa forma, as tomadas de decisão ficam centralizadas no gestor ou supervisor da
equipe. Aqui, todos os membros possuem as mesmas funções.

Equipe interfuncional: De caráter multidisciplinar, as equipes interfuncionais contam com

profissionais que desempenham funções diferentes. Geralmente, essas equipes são formadas
com o objetivo de formar um conjunto de habilidades e técnicas que não são observadas em
um indivíduo isolado. Apesar de os membros deste tipo de equipe atuarem em áreas
diferentes, o nível hierárquico entre eles é o mesmo. A intenção é promover a troca de ideias e
de pontos de vista para solucionar problemas de maneira criativa e inovadora. O trabalho
colaborativo é muito valorizado nas equipes interfuncionais. Um colaborador do
departamento de Vendas, por exemplo, pode trabalhar em conjunto com o colaborador de
Marketing e, juntos, traçar estratégias para converter mais clientes.

Equipe autogerida: Entre os tipos de equipes de trabalho nas organizações, também

encontramos as equipes autogeridas, que dispensam a figura de um líder. Aqui, os
colaboradores trabalham de maneira colaborativa e todos têm autonomia para tomar
decisões. A distribuição de tarefas é acordada entre os membros. Isso exige um senso maior de
responsabilidade e maturidade de cada um deles, uma vez que os colaboradores não terão
uma figura de autoridade para cobrar os resultados. Esse tipo de equipe deve pautar-se no
respeito entre os colegas, na autoconfiança e na cooperação.

Equipe de projetos: Não tem como falar sobre os tipos de equipes de trabalho nas
organizações, sem mencionar a equipe de projetos, também mais frequente nas empresas.
Neste tipo de equipe, um grupo multidisciplinar é formado para executar um projeto
específico. Partindo de um planejamento, os membros de uma equipe de projetos devem se
reunir periodicamente para alinhar suas ideias e darem vida ao que está no papel. Após a
conclusão do projeto, a equipe é dissolvida.

Equipe de força-tarefa: As equipes de força-tarefa são formadas em caráter emergencial,

geralmente quando a empresa está passando por alguma crise ou precisa resolver algum
imprevisto. Um grupo de profissionais já familiarizados com o tipo de problema em questão se
reúne para definir estratégias e solucioná-lo da melhor maneira possível e o quanto antes. Esse
tipo de equipe é formada quando a empresa se depara com algo inesperado e que precisa ser
resolvido imediatamente. Todos os membros passam a se dedicar exclusivamente ao mesmo
objetivo até que ele seja alcançado. Os colaboradores da força-tarefa precisam ter capacidade
de raciocínio rápido e serem proativos, além de atuarem em sinergia e terem amplo
conhecimento sobre o negócio. É por esse motivo que este é um dos tipos de equipes
organizacionais mais precioso e desejáveis!

Equipe de solução de problemas: Este também é um dos tipos de equipes organizacionais que
têm se tornado mais presentes no mercado. Este tipo de equipe se assemelha a de força-
tarefa. A diferença é que nas equipes de solução de problemas, não há tanto imediatismo. Os
membros devem identificar lacunas e apresentar soluções para elas; no entanto, eles não têm
autonomia para implementar tais soluções. As ideias são encaminhadas para que cada setor
responsável possa colocar em prática.