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REA TEMTICA: GESTO DE PESSOAS TTULO: AS PRTICAS MOTIVACIONAIS PARA ALAVANCAR O COMPROMETIMENTO DOS COLABORADORES E A PRODUTIVIDADE ORGANIZACIONAL AUTORES

DRCIA ANTUNES DE SOUZA UNINOVE Universidade Nove de Julho derciaantunes@uol.com.br CLAUDIANE REIS DA PAIXO UNINOVE Universidade Nove de Julho claudianereis@uol.com.br RENATO FERREIRA DA SILVA UNINOVE Universidade Nove de Julho renatofs_2008@hotmail.com WASHINGTON JOAO ALVES DE SENA UNINOVE Universidade Nove de Julho renatofs@hotmail.com RESUMO Este trabalho tem por objetivo analisar as prticas motivacionais adotadas nas organizaes. Contar com colaboradores motivados e comprometidos para alcanarem os resultados so aes fundamentais para a manuteno de uma empresa no mercado, cada vez mais competitivo. Destacam-se as questes ligadas liderana, s polticas de benefcios e de remunerao. E, ainda, as prticas que levam em considerao um conjunto de fatores. Denominados fatores diversos, contemplam: os desafios, a realizao e satisfao; a valorizao e reconhecimento; a participao e a integrao. Trata-se de uma pesquisa descritiva com abordagem qualitativa e quantitativa realizada mediante pesquisa de campo. Para obteno dos dados, foi aplicado o questionrio para oitenta profissionais atuantes em empresas de segmentos e estruturas diversificadas, as quais tm em comum, a valorizao do Capital Humano. Os resultados analisados apontam que desenvolver lderes eficazes que sabem reconhecer as pessoas, recompensando-as pela remunerao baseada na meritocracia e, por polticas de benefcios; alm do tratamento personalizado, e de um ambiente favorvel so prticas que conduzem ao comprometimento. Conclui-se que a motivao uma poltica favorvel ao ambiente interno das organizaes para ambas as partes. Os profissionais tornam-se mais motivados, sintoniza-se com os interesses da organizao, que passam a integrar-se aos seus propsitos pessoais. Palavras-chave: Motivao. Prticas Motivacionais. Capital humano.

ABSTRACT This paper has as objective to analyze the motivational practices adopted in the organizations. To rely on motivated and committed employees to reach the results is a fundamental action to

maintain a company in a market that is getting more competitive every day. Issues related to leadership, benefits and wage policies are highlighted. Also, the practices that consider a group of factors named Several Factors are: the challenges, the accomplishment and satisfaction; acknowledgement and value; participation and Integration. It is about a descriptive research with a qualitative and quantitative approach carried out through field survey. To obtain the data, a questionnaire was applied to eighty active professionals in companies of diversified structure and segments, and common approach to Human Capital Value. The results show that developing efficient leaders who know how to acknowledge the people by rewarding them with wages based upon merit and benefit policies, not to mention the personalized treatment and a favorable atmosphere, these are practices that lead to commitment. Its concluded that motivation is a favorable policy into the organizations atmosphere for both employers and employees Professionals become more motivatedly in tune with the companies interests and begin to integrate to their personal purposes. Key Words: Motivation. Motivational Practices. Human Capital.

1. INTRODUO Vivemos num mundo globalizado de competio constante, onde muitas empresas solicitam dos colaboradores resultados geis e expressivos, com a finalidade de atingirem altos nveis na sua capacidade produtiva, se manterem competitivas no mercado e, conseqentemente nos lucros. Qualquer que seja a diversidade do trabalho ser sempre um grande desafio incentivar os colaboradores para que eles se comprometam de maneira, cada vez mais engajada e, alcancem metas e objetivos estabelecidos. Mesmo sabendo que lidar com pessoas algo complexo e desafiador algumas empresas tm adotado prticas e polticas motivacionais significativas. Este trabalho justifica-se pela importncia que o tema motivao proporciona para o desempenho do fator humano nas organizaes. Atravs de programas e prticas motivacionais pode-se ampliar a satisfao e fidelidade dos clientes internos, para que as empresas melhorem continuamente seus resultados, permanecendo economicamente viveis prsperas e lucrativas ao longo do tempo. Buscando valorizar um dos diversos componentes importantes de uma organizao, ou seja, seus colaboradores. Por isso, demonstrar e analisar as prticas motivacionais que alavancam o comprometimento e a produtividade de uma organizao o foco da construo deste trabalho. A motivao um diferencial para as empresas, tornando-as mais competitivas e mais fortes no mercado, agregando valor para clientes como tambm para os colaboradores, contribuindo diretamente para a qualidade de vida no ambiente de trabalho e conseqentemente dos produtos e servios finais. A valorizao do ser humano dentro das organizaes torna-se cada vez mais necessria, pois um dos seus pilares para a sua sustentabilidade no mercado. Pensava-se que o fator motivacional nas organizaes fosse apenas aparente, onde todos os colaboradores produziam de maneira imposta para cumprir as suas tarefas e metas a fim de se manterem empregados. No entanto, quando h uma mentalidade empresarial e gerencial que os levam a praticar os pressupostos das teorias motivacionais, a qualidade e produtividade de uma organizao tornam-se mais significativas. Mais que por imposio, os colaboradores atuam com foco na conquista de resultados para si prprios e para a organizao. Passam a ocupar outra posio, onde encontram significado e propsito naquilo que realizam. Surge naturalmente, por fatores internos estimulados a partir das prticas externas da organizao, o processo de comprometimento. Segundo os tericos clssicos, tais como Maslow e Herzberg, a motivao possui componentes determinantes internos e externos. Entretanto, com relao s prticas e polticas adotadas autores tambm renomados contribuem para a compreenso deste complexo processo motivacional. Para Argyris (1964) a motivao dependeria inicialmente do estgio de maturidade. Seus estudos, desde ento comprovam as diferenas comportamentais das pessoas. Segundo o autor, em maior estgio de maturidade as pessoas tendem a ser ativas e independentes, so capazes de se comportarem de diversas maneiras, de acordo com as diferentes situaes. Tendem a possuir interesses profundos e ampla perspectiva de tempo, sabendo antecipar situaes e planejar seus objetivos, com maior conscincia do eu. Ressalta-se, ainda de acordo com Argyris (1964) que dependendo do estilo de administrao utilizado pelas organizaes e as prticas administrativas adotadas, as pessoas podem ser estimuladas ou no a amadurecer entrando, portanto em estgio de maior ou menor maturidade. Para tanto, o autor prope prticas que elevem a ampliao e o enriquecimento do trabalho. A motivao, pela prtica do job enlargement viria de uma participao mais ampla no processo de trabalho, com um maior nmero de atividades atribudas a cada um. As prticas de enriquecimento, job enrichment permitem que sejam delegadas s pessoas atividades

variadas, com maior grau de autonomia e de responsabilidade para execuo e controle dos resultados. Segundo Bergamini (1997) quando se fala de motivao humana, parece inapropriado que uma simples regra geral seja considerada como recurso suficiente do qual se lana mo quando o objetivo a busca de uma explicao ao mesmo tempo mais abrangente e mais precisa sobre as possveis razes que levam as pessoas a agir. preciso conhecer as pessoas, em suas vrias dimenses e peculiaridades. Por isso, segundo Marras (2000), importante salientar que o administrador deve ter em mente a conscientizao de maneira clara que os colaboradores e as organizaes tm objetivos e interesses divergentes e at mesmo incompatveis, Enquanto um colaborador anseia por receber o mximo possvel de compensao pelo o emprego do seu trabalho, como remunerao e segurana, outro pode possuir necessidades e propsitos bem diferentes. Casado (2002), ao apresentar uma srie de estudos e teorias acerca do tema motivao, prope uma estratgia gerencial no processo motivacional, que passa inicialmente pela compreenso da complexidade da motivao, para ento obter o entendimento das peculiaridades dos liderados e, assim ser possvel atender os objetivos individuais em em consonncia com os objetivos organizacionais (p.251). Por se tratar de um fenmeno importante, as prticas motivacionais organizacionais requerem estudos e pesquisas que possibilitem melhor compreenso dessa realidade. Desta forma partimos de um questionamento que norteia o delineamento desta pesquisa: quais so as prticas adotadas pelas empresas para alavancar o processo motivacional, segundo a percepo dos colaboradores e, que conseqentemente elevam a sua produtividade? Assim, este artigo tem como objetivo analisar as prticas motivacionais para alavancar o processo motivacional dos colaboradores e que impactam na produtividade e no ambiente de trabalho.

2. REFERENCIAL TERICO 2.1 Conceito de Motivao A motivao uma ferramenta que se reveste de grande importncia no processo administrativo. Segundo Maximiano (2000), a motivao indica o processo em que um conjunto de razes ou motivos explica, induz, incentiva, estimula ou provoca algum tipo de ao ou alternncia no comportamento humano. J para Robbins (2002), a motivao o processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. Considerando os aspectos especiais da motivao, preciso ter condies de trabalho favorveis, recursos disponveis e bom treinamento para buscar resultados positivos. A motivao na equipe de trabalho fator primordial na excelncia da qualidade. Os fatores que trazem motivao fora de trabalho devem ser explorados para o benefcio da organizao. necessrio identificar o melhor caminho para percorrer e entender a motivao aceitando seus desafios. Pode-se tambm entender a motivao como uma energia, uma fora ou impulso aos indivduos. Sobretudo relevante informar que a motivao interior de cada indivduo para que seja determinado alcanar seus objetivos. Depois de alcanado os objetivos, os indivduos expressam um sentimento de satisfao e auto-realizao (BERGAMINI, 1997). 2.2 Os Tipos de Motivao e as principais Teorias Motivacionais Ainda segundo Bergamini (1997), existe dois tipos de motivao: a Motivao intrnseca: aquela em que a recompensa origina-se da atividade em si, ou seja, a busca de

objetivos interna ao sujeito. E, a Motivao extrnseca: aquela em que h recompensa ou punio para realizao da atividade, ou seja, associada a recompensas externa ao sujeito como: salrios, promoes, benefcios, etc. Bergamini (1997), ainda define que as teorias motivacionais podem ser divididas em teorias de contedo da motivao que trata o que efetivamente motiva as pessoas e teoria de processo da motivao referindo-se como o comportamento motivado. Alm destes tipos, existem segundo a autora, as teorias de reforo onde comportamento uma funo de suas conseqncias. Teoria da Hierarquia das necessidades de Maslow Segundo Maslow apud Silva (2001), as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e de influncia (necessidades fisiolgicas, de segurana, sociais, de estima e de auto-realizao). Do ponto de vista da motivao, Maslow apud Silva (2001), afirmava que cada etapa dessa hierarquia precisava estar satisfeita para que a prxima fosse acionada e que, uma vez realizada, a necessidade deixava de ser motivadora do comportamento. Alm disso, ele acreditava na auto-realizao, ou seja, a realizao total do potencial de um indivduo. Conclui ainda que sua teoria no seja a nica a explicar o comportamento humano, j que as necessidades no determinam todos os comportamentos. Nesta mesma obra, Maslow estabeleceu sua teoria priorizada na seguinte escala: Necessidades Fisiolgicas: abrange as necessidades humanas de sobrevivncia como fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades corporais sendo instintivas; Necessidades Segurana: inclui segurana e proteo contra ameaas e privaes mantendo as pessoas com relao de dependncia com a empresa; Necessidades Sociais: relaciona afeio, amizade, aceitao de pertencer a um grupo; Necessidades de Estima: inclui fatores internos de estima como realizao e autonomia: e fatores externos de estima como status, ateno e prestgio. Sua satisfao conduz sentimentos de autoconfiana e valor; Necessidades de Autorealizao: ocorre quando as outras necessidades esto todas satisfeitas, com a inteno de tornarem-se tudo aquilo que capaz de ser. A teoria de Maslow apud Robbins (2003) enfatiza a abordagem contingencial a motivao, sob o ponto de vista que os gerentes e as organizaes devem ser flexveis e capazes de adaptar incentivos sob medida para cada colaborador. Alm disso, os gerentes precisam ser capazes de relacionar as necessidades dos colaboradores envolvidos e na apenas as suas prprias necessidades ou suposies. Esta teoria muito criticada no que diz respeito a evidncias de pesquisas e comprovaes j que o topo da pirmide algo difcil a ser conquistado e que novos objetivos sempre sero impostos para as pessoas. Dentro da organizao devem-se estimular os diferenciais de um colaborador para que se sinta capaz de aceitar e procurar suas responsabilidades, desafios na resoluo dos problemas a fim de alcanar objetivos comprometidos na empresa. Teoria dos dois fatores - Herzberg De acordo com Robbins (2003), Herzberg formulou a chamada Teoria dos dois fatores a partir de uma extenso da teoria das necessidades de Maslow, para melhor explicar o comportamento das pessoas em situao de trabalho (satisfao ou insatisfao no trabalho). Na teoria dos dois fatores, Herzberg sugere a nfase em fatores associados com o trabalho ou resultados diretos como: oportunidades de promoo, reconhecimento, crescimento pessoal e assim motivar as pessoas a trabalhar. Para ele, o comportamento humano orientado por dois grupos de fatores: Fatores higinicos: so os fatores extrnsecos (que se localizam no ambiente de trabalho e que geram satisfao aos colaboradores) como: condies do trabalho, status, salrio, beneficio; Fatores motivacionais: so os fatores

intrnsecos que esto sob o controle do indivduo, pois tem relao com seus afazeres e desempenhos, envolvendo necessidades de auto-realizao e dependncia de suas tarefas realizadas no seu ambiente de trabalho. Segundo Robbins (2003), para Herzberg, a satisfao das necessidades bsicas afetada por fatores motivadores e a insatisfao por fatores de higiene, cuja funo gerencial de reestruturao dos cargos provocando oportunidades de reconhecimento, crescimento e responsabilidade a fim de estabelecer trabalhos gratificantes e desafiadores. Dentro da organizao os fatores que motivam o colaborador esto ligados ao seu cargo como a probabilidade de desenvolvimento, crescimento e realizao profissional. Como tambm inovar e estabelecer metas so caractersticas de comportamento humano. Alm destas teorias clssicas, existem outras, apontadas por Robbins (2003) e Casado (2002) como teorias mais recentes. Teoria ERC (Existncia, Relacionamento e Crescimento) A teoria a seguir foi desenvolvida por Clayton Alderfer em 1979, que trabalhou em cima da hierarquia das necessidades de Maslow, restringindo o nmero de categorias de necessidades da motivao dos colaboradores para trs nveis: Necessidades de existncia (E) necessidades bsicas de Maslow, bem-estar fisiolgico e segurana; Necessidades de relacionamento (R) interao social e aspectos externos a estima (reconhecimento e status por partes dos outros), comparadas as necessidades sociais de Maslow e, Necessidades de crescimento (C) desejo intrnseco de realizao e desenvolvimento pessoal, alm de facetas internas de satisfao do ego (sucesso e autonomia). O modelo de Alderfer prope segundo Robbins (2003), a satisfao dos colaboradores com as necessidades de existncia combinando as necessidades de segurana e fisiolgicas de Maslow tais como salrio, benefcios, proteo e segurana. No nvel seguinte, as necessidades de relacionamento so sugeridas com aspectos de compreenso e aceitao por parte de outros. Chegando ao ltimo nvel as necessidades de crescimento ligadas autoestima. Teoria das Necessidades de McClelland A teoria das necessidades, de McClelland segundo Robbins (2003) enfoca trs necessidades que as pessoas desenvolvem seja aprendidas ou adquiridas: Necessidade de realizao: busca de desafio para realizao pessoal, lutando pelo sucesso. Em sua pesquisa sobre realizao McClelland identificou o desejo dos grandes realizadores em fazer melhor as coisas, estabelecendo metas e correndo riscos calculados; Necessidade de poder: o desejo de influenciar e controlar outras pessoas, dominar e ter autoridade sobre outros. Esses indivduos procuram assumir nas organizaes cargos de liderana, buscando status, prestgio e ter influncia; Necessidade de associao: a inteno das pessoas com essa necessidade de buscar amizades, desejando relacionamentos interpessoais e amigveis. Esta teoria acrescenta a compreenso e a busca pela competio a fim de promover a auto-avaliao dos colaboradores, atravs de um bom relacionamento entre trabalhadores e lderes proporcionando na organizao um agradvel ambiente fundamental para se atingir os interesses organizacionais e conseqentemente dos colaboradores. Teoria da Eqidade, de Stacy Adams A base desta teoria, conforme apresentado por Robbins (2003) est na comparao feita pelas pessoas no que diz respeito s entradas (contribuio) e os resultados (recompensas) de trabalho com outros. Conforme a teoria, para existir a eqidade, as recompensas comparadas com os esforos devem ser igualmente oferecidas aos demais colaboradores. J a iniqidade resultado do sentimento de desigualdade que resulta entre as

recompensas pelos esforos dos demais colaboradores. Essa teoria aborda de forma clara que deve haver uma igualdade de tratamento para com os trabalhadores dentro da organizao, ou seja, a recompensa tem que ser efetivamente merecida de maneira imparcial onde cada trabalhador sinta-se satisfeito e motivado mantendo o bom empenho e qualidade. Teoria da Expectncia (Vroom) A teoria de Vroom segundo Silva (2001) estabelece que para o trabalhador sentir-se motivado preciso atingir seus objetivos pessoais buscando assim a auto-realizao criando um meio de ligao entre o treinamento e motivao. Em relao ao seu desempenho, abrangeremos trs foras conceituais que operam no fator humano: Expectao: somas das expectativas do indivduo em atingir seus objetivos e assim determinam se esto prontos ou no para cumprir com xito suas atividades; Instrumentalidade: Varia de acordo com a pessoa, podendo significar a autonomia, iniciativa e aumento da criatividade. Determinando a recompensa devida para cada pessoa; Valncia: uma expectativa imposta que a pessoa deposita na instrumentalidade. necessrio que se sinta recompensado para que a sua motivao seja constante. Este modelo de Vroom apresenta a o entendimento individual de modo que o indivduo reconhea seus prprios desejos perante aos resultados alcanados pelo seu desempenho. Baseados em trs aspectos relevantes na motivao dos colaboradores que so: Valncia (a importncia de determinados fatores pelos colaboradores), Instrumentalidade (percepo da relao de desempenho) e expectncia ( a expectativa de se atingir timos resultados atravs da capacidade individual). Teoria do Reforo - Skinner Segundo Skinner (apud Robbins 2003) esta teoria tem como proposta modificar o comportamento dos indivduos atravs das contingncias adequadas do reforo: Reforo Positivo: O colaborador motivado atravs de recompensa (promoes, premiaes ou at mesmo o reconhecimento em forma de elogios) pelo alto desempenho alcanado, ou seja, uma vez obtido o xito numa atividade realizada, depois de tomar uma atitude, a pessoa tende a repetir ou melhorar a mesma postura para alcanar um novo sucesso; Reforo negativo: O colaborador condicionado a no agir de maneira indesejvel atravs represses que lhe causem desprazer (como advertncias ou at mesmo a demisso). O reforo negativo condiciona o colaborador no se comportar de maneira desagradvel, atuando atravs de repreenses chegando at a demisses. Em qualquer dos casos, indispensvel uma correta definio prvia das contingncias de reforo. 2.3 As prticas adotadas pelas organizaes para alavancar o processo motivacional dos colaboradores A motivao no ambiente organizacional vem se tornando uma grande preocupao para empresas contemporneas, pois o recurso humano o nico insubstituvel e para que as pessoas possam se empenhar ao mximo nas organizaes se faz necessrio que estejam motivadas, portanto, cabe ao administrador se conscientizar plenamente de suas funes motivadoras possibilitando que seus colaboradores sintam-se motivados para que a empresa possa alcanar de forma eficaz os seus melhores resultados e objetivos. Segundo Marras (2000), importante salientar que o administrador deve ter em mente a conscientizao de maneira clara que os colaboradores e as organizaes tm objetivos e interesses divergentes e at mesmo incompatveis, normalmente um fato natural. Por um lado, o colaborador anseia receber o mximo possvel de compensao pelo o emprego do seu trabalho, isso engloba remunerao e segurana, entre outros benefcios. A empresa fica

focada em realizar o cumprimento de suas metas e objetivos, tendo em vista sempre os melhores resultados e o maior lucro como sua prioridade. Pesquisas empricas e tericas realizadas apontam algumas das principais prticas adotadas pelas organizaes que focam ateno na produtividade atrelada ao processo motivacional. Prtica Um: Motivao: Sinnimo de Boa Liderana Os bons lderes so considerados, alm de tudo como administradores capazes, que conseguem no apenas motivar seus colaboradores para que possam oferecer o melhor rendimento em prol dos interesses organizacionais, mas, alm disso, que proporcionam recompensas e motivos para que eles mantenham-se constantes ou melhores na realizao de suas atividades. Pois quanto mais motivado estiver o colaborador na empresa, maiores sero os resultados de produtividade e desempenho. Para Heller (1999), incentivar de maneira voluntria uma atitude simplificada de absorver a colaborao e o empenho mximo dos colaboradores. Dessa forma, torna-se relevante o papel dos lderes, pois o bom lder deve conduzir a equipe na busca do sucesso e eficcia organizacional, diminuindo a possibilidade de fracassos. Prtica Dois: A Utilizao dos Benefcios como Motivao Em um mundo globalizado de competies constantes, onde o grande diferencial das empresas so as pessoas essencial que as empresas ofeream tratamento e condies adequadas, uma vez que isso faz parte do processo motivacional, e os benefcios podem representar um grande aliado competitivo nesta finalidade. Diante do exposto, segundo Marras (2000), benefcios um conjunto de programas ou planos oferecidos pela organizao como complemento ao sistema de salrios. O somatrio compe a remunerao do colaborador. Bohlander (2003) destaca ainda que um programa de benefcios deva objetivar: o aumento da satisfao das pessoas no trabalho, o suprimento aos requisitos de sade e segurana; a capacidade de atrair e motivar os colaboradores; a diminuio da rotatividade ; a conservao da empresa numa condio competitiva e favorvel e; ainda atender sem exceder aos requisitos dos planejamentos dos custos da organizao. Diante do exposto, percebe-se que, com o equilbrio das prticas salariais que geralmente so oferecidas pelas organizaes, os benefcios contribuem de maneira significativa como grandes diferenciais na motivao dos colaboradores, principalmente os benefcios espontneos que agregam um valor ainda maior. Prtica Trs: a Remunerao por Desempenho A remunerao tambm pode ser considerada um fator relevante na motivao dos colaboradores. Assim como as empresas almejam a lucratividade os colaboradores tambm desejam a recompensa financeira. Segundo Heller (1998), se for indagado sobre qual benefcio o mais motivador na empresa, o colaborador provavelmente responder que ser a remunerao. Atualmente a remunerao por desempenho tem sido uma prtica usada cada vez mais pelas organizaes. A cada perodo em que as metas so atingidas, de acordo com o planejamento e metas estabelecidas, as empresas retribuem os colaboradores com remunerao variada, de acordo com os parmetros medidos a cada meta (MARRAS, 2000). Entre as vantagens desse modelo de recompensa, pode-se destacar entre outras: a motivao e apoio para a constante busca da qualidade total; a oportunidade de alavancar e aperfeioar a produtividade; a maior proximidade e sintonia dos valores culturais entre colaboradores e organizao; o aumento do comprometimento e da participao dos envolvidos. Todos estes fatores quando reunidos implicam, segundo Marras (2000), em menores custos para o processo produtivo. A efetivao da remunerao de desempenho pode

ser alcanada por diversos caminhos, dentre eles: as bonificaes; as comisses de salrios, os incentivos em dinheiro para equipes/grupos; os pagamentos por mrito; os pagamentos vinculados ao cargo e os programas de aquisies de aes stock options. Prtica Quatro: Os Fatores Diversos Segundo Vianna (1999) o ser humano motivado por diferentes razes que devem ser seguidas conforme a cultura da organizao, as caractersticas e o perfil dos colaboradores, em diferentes e determinados momentos de sua vida profissional e pessoal. Tratam-se muitas vezes de prticas motivacionais que no necessariamente implicaro custos para as organizaes, mas que so fontes de motivao para os colaboradores. O autor acima revela os seguintes fatores que podem ser considerados como motivador para com os colaboradores: Desafios: a percepo de um novo desafio qualquer que seja o nvel hierrquico faz com os colaboradores mantenham-se compenetrados e motivados, caso contrrio, sua disposio e qualidade nas tarefas diminui; Realizao / Satisfao: ao fazer aquilo que se gosta alm de retorno financeiro podemos considerar uma realizao pessoal e o cumprimento de objetos / metas; Valorizao / Reconhecimento: pessoas mais valorizadas e reconhecidas tendem a se tornar mais produtivos, no entanto a organizao deve oferecer condies que julgam ser necessrios para a realizao da mesma. O colaborador valorizado se torna em um maior desafiador ao expressar opinies e atitudes fazendo-o crescer profissionalmente. Segundo Vianna (1999), podemos mencionar tambm que a valorizao est ligada diretamente aos lderes na empresa, seja qual for o nvel hierrquico. Este fator dever ser demonstrado pelos lderes; Participao: considerado pelo autor como um fator de extrema importncia para motivar os colaboradores que ao expressar sua opinio sente-se til e comprometido para a organizao. Para Vianna, (1999), empresas que priorizam processos participativos de gesto apresentam ndices de motivao em patamares bastante altos. Seus colaboradores sentem-se co-responsveis pela organizao; Integrao: visa s necessidades em ter equipes integradas aps o reconhecimento dos colaboradores como fator de comprometimento para com as organizaes. Ainda de acordo com Vianna, (1999), equipes integradas ajudam a criar e manter ambientes motivadores e de grande poder competitivo. 3. METODOLOGIA A presente pesquisa de carter descritivo com abordagem quantitativa e qualitativa, j que tem como objetivo analisar as prticas motivacionais para alavancar o processo motivacional dos colaboradores. Segundo Gil (1999) a pesquisa descritiva visa descrever as caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou o estabelecimento de relaes entre variveis e envolve o uso de tcnicas padronizadas de coleta de dados como o questionrio e a observao sistemtica. A amostra da pesquisa constituda por oitenta profissionais atuantes em empresas de segmentos e estruturas diversificadas mediante pesquisa de campo. Segundo Lakatos e Marconi (2005), a pesquisa de campo a procura de resposta para uma hiptese que se queira comprovar, ou a descoberta de novos fenmenos, objetivando conseguir informaes e/ou conhecimentos acerca de um problema. O instrumento de coleta de dados utilizado foi o questionrio estruturado com doze perguntas fechadas. Os dados coletados foram tabulados em arquivo eletrnico e para a anlise de dados, estes foram dispostos em tabelas. Com isso, tendo como base as fundamentaes tericas, foram analisadas as diferentes respostas de cada participante da

pesquisa a respeito das prticas motivacionais usadas para melhorar o processo motivacional dos colaboradores. Na interpretao, os dados obtidos foram cotejados com os resultados de pesquisas j realizadas e que foram identificadas na etapa de reviso bibliogrfica. Procurou-se tambm identificar nexos entre os resultados obtidos e formulaes tericas j consagradas pela literatura. 4. ANLISE DOS RESULTADOS Norteados pelos objetivos propostos no trabalho, ou seja, a anlise das prticas motivacionais para alavancar o processo motivacional dos colaboradores e que impactam na produtividade e no ambiente de trabalho, apresenta-se a seguir a anlise dos resultados. Em relao a descrio da populao da pesquisa, estas esto especificadas conforme tabela abaixo: Tabela 1 - Especificao da populao ________________________________________________ Caractersticas Valor ________________________________________________ Quantidade de homens 42 Quantidade de mulheres 38 Idade dos respondentes entre 18 e 29 anos Escolaridade 60% possui superior completo Tempo de empresa de 10 meses a 5 anos ________________________________________________ Fonte: Dados da pesquisa Com vistas a organizar os procedimentos de anlise, foram estabelecidas quatro dimenses as quais denominou-se prticas motivacionais, so elas: as questes ligadas liderana, s polticas de benefcios, s polticas de remunerao e um conjunto de fatores que so: os desafios, a realizao e satisfao; a valorizao e reconhecimento; a participao e a integrao. 4.1 Prtica motivacional: Liderana Os resultados da pesquisa indicam que 66,25% dos entrevistados esto motivados e tem liberdade de opinar nas tomadas de decises. Esses afirmam que tm liberdade para se expressar e decidir sobre a maneira de executar suas atividades, ou seja, h autonomia. A participao na tomada de decises definida por Vianna (1999) tem um beneficio mutuo, pois de um lado os colaboradores se sentem mais teis e consequentimente elevara o seu nvel de compretimento com a organizao. Em contrapartida a organizao ampliar sua fonte de capitao informaes e criatividade. No entanto, 33,75% corresponde aos entrevistados que expuseram o oposto. Esses demonstraram que no tm autonomia para procurar novas maneiras de resolver os problemas. Considerando que as lideranas que permitem os processos de Tomada de Deciso, ao avaliar este item observa-se ainda a satisfao dos entrevistados em relao s prticas motivacionais relacionadas s lideranas.

4.2 Prtica motivacional: Benefcios Tabela 2 - Benefcios espontneos concedidos aos pesquisados ___________________________________________________________________ Opinio sobre o nvel de competncia dos colaboradores n % ___________________________________________________________________ Assistncia mdica e odontolgica 21 27,13 Vale alimentao/restaurante no local 16 20,24 Cesta bsica 14 17,41 Convnios com farmcia, supermercados, etc. 12 14,17 Bolsa estudo 09 11,34 Plano de previdncia privada 08 9,72 ___________________________________________________________________ Total 80 100 ___________________________________________________________________ Fonte: Dados da pesquisa

A tabela acima demonstra os benefcios espontneos oferecidos nas empresas em que os pesquisados trabalham. Estes benefcicios so fundamentais no processo motivacional, que conforme Marras (2000), deve atender as necessidades dos colaboradores como tambm das organizaes. Os resultados da pesquisa, em funo do nvel de satisfao observado tanto no que se refere ao conjunto das necessidades humanas bsicas quanto no que concerne ao conjunto dos fatores higinicos e motivadores indicam que as organizaes esto sendo administrados adequadamente. Desta forma, pode-se constatar que o desempenho dos colaboradores est sendo afetado positivamente. 4.3 Prtica motivacional: Remunerao A remunerao um grande indicador como fator motivacional nas empresas. Nesta questo, obteve-se como resultado que 52,5% dos entrevistados esto satisfeitos com seus salrios e afirmam que as empresas recompensam seus colaboradores de acordo com as suas funes e com uniformidade. No entanto, 47,5% das pessoas esto insatisfeitas com a maneira como so recompensados e acham insuficientes. De acordo com Marras (2000), importante salientar que o administrador deve ter em mente a conscientizao de maneira clara que os colaboradores e as organizaes tm objetivos e interesses divergentes e at mesmo incompatveis. Enquanto um colaborador anseia por receber o mximo possvel de compensao pelo o emprego do seu trabalho, como remunerao e segurana, outro pode possuir necessidades e propsitos bem diferentes. A remunerao compe as prticas motivacionais e, pode segundo Marras (2000), ser alcanada por diversos caminhos, dentre eles: as bonificaes, as comisses de salrios, os incentivos em dinheiro para equipes/grupos, os pagamentos por mrito, entre outros.

A anlise da prxima e, ltima prtica motivacional, aqui denominada Fatores Diversos composta, e baseada na estrutura proposta por Viana (1999). Integram este conceito 5 (cinco) subitens, a saber: Desafios; Realizao e Satisfao; Valorizao e Reconhecimento; Participao e, por ltimo, a Integrao. Para fins didticos, a anlise dos itens foi feita em blocos correlatos.

4.4 Prtica motivacional: Fatores Diversos - desafios, a realizao e satisfao O envolvimento o grau de satisfao em relao atividade executada. De acordo com Vianna (1999), fazer aquilo que gosta e ter a satisfao de cumprir os objetivos e as metas estipulados pela empresa. Nesta questo a maioria dos respondentes, ou seja, 76 pessoas que representam 95% da pesquisa indicaram satisfao quanto ao ambiente da empresa. Segundo Heller (1999), o envolvimento dos colaboradores tende a aumentar quando a organizao oferece um ambiente de trabalho adequado com as praticas motivacionais. Os fatores desafios e realizao e satisfao so tambm indicadores importantes no conjunto de motivao e segundo Vianna (1999), a percepo de um novo desafio faz com os colaboradores mantenham-se compenetrados e motivados na resoluo dos problemas a fim de alcanar objetivos comprometidos na empresa. Se sentem realizados, pois podem expressar opinies e atitudes fazendo-os crescer profissionalmente. No que se refere aos desafios e a realizao e satisfao profissional, pode-se verificar que 77,5% dos entrevistados so mais motivados em seu trabalho quando lhes so oferecidos a oportunidade de promoo e o crescimento pessoal.

4.5 Prtica motivacional: Fatores Diversos - a valorizao e reconhecimento Diante da questo sobre o fator que mais motiva no trabalho, os dados indicam o nvel de concordncia maior que o de discordncia. Isto significa que este aspecto um fator reforador da motivao entre os respondentes. Foi apontado por 77,50% dos entrevistados a valorizao profissional e reconhecimento. Estes so mais motivados em seu trabalho quando lhes so oferecidos oportunidades de promoo e o crescimento pessoal. No entanto, 22,5% dos entrevistados indicam o sentimento de insatisfao em relao a valorizao, informaram que no so reconhecidos profissionamente pela sua chefia, levando-os a desmotivao. A valorizao do ser humano dentro das organizaes torna-se cada vez mais necessria, pois um dos pilares para a sua sustentabilidade no mercado. Segundo Vianna (1999), pessoas mais valorizadas e reconhecidas tendem a se tornar mais produtivos, no entanto a organizao deve oferecer condies que julgam ser necessrios para a realizao da mesma.

4.6 Prtica motivacional: Fatores Diversos - a participao e a integrao Tabela 3 Fatores que impulsionam para a realizao das atividades nas organizaes _____________________________________________________________________ Fatores que impulsionam para as atividades n % _____________________________________________________________________ Necessidade de crescimento 32 39,77 Necessidade de reconhecimento 20 25,00 Necessidades pessoais 18 22,73 Necessidades de recompensa salarial 09 11,36 Relacionamento com os colegas 01 1,14 _____________________________________________________________________ Total 80 100 _____________________________________________________________________ Fonte: Dados da pesquisa Esta tabela representa a questo sobre os fatores considerados pelos pesquisados como mais relevantes e que os levam a realizar as suas atividades na empresa. Pode-se verificar trs fatores que predominaram, so eles: necessidade de crescimento com 39,77%, necessidade de reconhecimento com 25% e necessidades pessoais com 22,73%. As pessoas esto em busca de oportunidades de crescimento na vida profissional, querem ser reconhecidas e valorizadas pelo seu desempenho no cargo que ocupa. Quando h o reconhecimento e a valorizao, os colaboradores sentem-se satisfeitos e motivados o que os leva a desenvolver suas atividades com mais eficincia e qualidade. Para Robbins (2002) por meio da motivao que as organizaes conseguem impulsionar seus colaboradores a atingirem os melhores resultados.

5. CONCLUSO A motivao uma poltica favorvel ao ambiente interno das organizaes para ambas as partes. Os profissionais tornam-se mais motivados, sintonizam-se com os interesses da organizao, que passam a integrar-se aos seus propsitos pessoais. A efetivao do alcance desta parceria (colaboradores e empresas) passa pela adoo de uma estrutura que permite afirmar que todo resultado conseqncia de um processo, neste caso, o processo motivacional. As etapas deste processo foram aqui denominadas prticas motivacionais. Os resultados apurados e analisados foram organizados em 04 dimenses, os quais nos permitiram evidenciar as seguintes concluses: A primeira prtica analisada foi a Liderana a qual apurou uma correlao muito presente entre o nvel de satisfao dos colaboradores em relao empresa e o que mais lhe motiva no ambiente de trabalho. Foram apontados aspectos relacionados ao crescimento e reconhecimento, mas foi prontamente apontado tambm, o tipo de chefias e lideranas, bem como as diretrizes da empresa por eles, sinalizadas, por exemplo, a autonomia e a tomada de deciso. A prtica de Benefcios apurada reforou os contedos tericos apontados nas teorias de Maslow (necessidades bsicas) e Herzberg (fatores motivacionais), ou seja, a maior concentrao e prioridade dos respondentes est voltada para as necessidades bsicas, tais como assistncia mdica / odontolgica e vale alimentao. Na seqncia apareceram outras

da mesma natureza, tais como, a cesta bsica, os convnios e bolsas de estudo. Os dados coletados apontam que uma vez atendidos, estes fatores tornam-se fortes aliados a um processo de comprometimento. Esta apurao nos assegura para afirmarmos que o processo motivacional, apoiado inicialmente pelas lideranas, encontra consonncia e sustentao, quando as necessidades bsicas esto atendidas e satisfeitas. A terceira prtica motivacional analisada, ou seja, a remunerao, quando investigada revelou uma leve maioria de satisfao por parte dos respondentes. Avaliam-na como satisfatrias as suas percepes em relao ao item aqui analisado. Este ndice pode comprovar que os entrevistados realmente atuam em organizaes que valorizam o capital humano. Podemos ainda afirmar a relevncia da informao, baseados na fundamentao terica dos modelos motivacionais aqui retratados. Dentre elas, a teoria de Herzberg quanto aos fatores higinicos. Segundo esta teoria a remunerao est relacionada aos seus afazeres e desempenhos, o que envolve a necessidade de auto realizao e dependncia de suas tarefas realizadas no seu ambiente de trabalho Herzberg (apud Robbins, 2003). Por afirmarem que se sentem recompensados de acordo com as suas funes e com uniformidade, possvel sinalizar uma sustentao terica tambm nas premissas de Stacy Adams, o qual estruturou a sua teoria com base na equidade, a qual retratada nas respostas dos entrevistados. A ltima e quarta prtica motivacional aqui denominada Fatores Diversos reuniu itens importantes da plataforma motivacional. A saber: O item desafios, assim denominado como oportunidades que os colaboradores possuem para o desenvolvimento de novas tarefas e atividades, foi um dos mais apontados e sobressaiu-se em relao ao item posterior deste conjunto, a realizao e a satisfao. Estes fatores agregam ainda outros pontos, tais como a possibilidade de crescer e evoluir. E, por isso a maioria dos respondentes sente-se suficientemente motivados e comprometidos a continuar oferecendo o seu melhor desempenho junto s organizaes. A valorizao e o reconhecimento foram apurados a partir da percepo que estes entrevistados possuem, com relao importncia que suas organizaes atribuem aos programas especficos de motivao, bem como as oportunidades que lhe so oferecidas para a promoo e o crescimento pessoal. O prximo subitem deste conjunto, ou seja, a participao foi investigada a partir de uma varivel importante, o grau de envolvimento, o qual est presente para a grande maioria dos entrevistados. O que aponta uma identificao com as atividades desempenhadas, e que conseqentemente eleva o nvel, a qualidade e a produtividade da organizao. Observamos que o diferencial para a presena deste quadro de comprometimento o atendimento por parte da empresa, de necessidades relevantes para os colaboradores, tais como: o crescimento profissional, o reconhecimento e a ateno s suas necessidades pessoais. E, por fim, o ltimo dos itens que compem os fatores diversos a integrao surpreende satisfatoriamente todas as expectativas, ou seja, praticamente todos os respondentes consideram seus valores compatveis aos valores das organizaes, nas quais atuam. Por isso, a integrao, manifestada por este alinhamento de valores, consagra os resultados apurados. Portanto, a pesquisa aqui apresentada corrobora as premissas inicialmente apresentadas e propostas por este trabalho, ou seja, o questionamento sobre as prticas motivacionais e os impactos na produtividade organizacional, segundo a percepo dos colaboradores foram ampla e satisfatoriamente apurados no estudo. A amplitude est atrelada s teorias motivacionais, sejam as de contedo ou de processo que puderam auxiliar na anlise e fundamentao das investigaes e, a satisfao est representada pelos prprios indicadores estatsticos apresentados pelos respondentes, os quais, de forma geral declaram-se motivados em trabalhar em suas organizaes. Por isso, a percepo da qualidade do clima organizacional fator tambm preponderante para a produtividade organizacional, somados ao conjunto das prticas motivacionais aqui

analisadas as quais esto totalmente integradas e interligadas sinalizada com uma satisfao bem elevada e positiva. Quando h o reconhecimento e a valorizao, os colaboradores sentem-se satisfeitos e motivados o que os leva a desenvolver suas atividades com mais eficincia e qualidade, contribuindo assim para um melhor ambiente de trabalho. O retorno para as empresas fica ento caracterizado, e, por isso possvel afirmar com propriedade terica e emprica que todo resultado conseqncia de um processo. Pelo menos no que se trata s questes motivacionais e das intenes e disponibilidade destes colaboradores para o aumento da produtividade organizacional onde atuam. Desde os tempos mais remotos vlido afirmar que a gratido e o reconhecimento so ainda as moedas mais eficazes para garantir retorno a todos os envolvidos o que oferece e o que recebe. Neste caso, os incentivos e prticas motivacionais, so devolvidos organizao, por meio do comprometimento funcional e de um ambiente de trabalho mais produtivo e favorvel para ambas as partes, pessoas e organizaes.

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