LIVRO Sistemas de Producao Prof Alvaro Graziani

Universidade do Sul de Santa Catarina
Sistemas de Produção
Disciplina na modalidade a distância
Palhoça
UnisulVirtual
2013
Créditos
Universidade do Sul de Santa Catarina – Unisul
Reitor Pró-Reitor de Ensino e Pró-Reitor de Pesquisa, Diretora do Campus Universitário de Tubarão

Ailton Nazareno Soares Pós-Graduação e Inovação Milene Pacheco Kindermann
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Sebastião Salésio Herdt Pró-Reitor de Desenvolvimento e Inovação Hércules Nunes de Araújo
Chefe de Gabinete da Reitoria Institucional Diretor do Campus Universitário UnisulVirtual
Willian Máximo Valter Alves Schmitz Neto Moacir Heerdt
Campus Universitário UnisulVirtual
Gerente de Administração Acadêmica Coordenadora da Acessibilidade Coordenadora de Webconferência

Angelita Marçal Flores Vanessa de Andrade Manoel Carla Feltrin Raimundo
Secretária de Ensino a Distância Gerente de Logística Gerência Serviço de Atenção Integral ao Acadêmico
Samara Josten Flores Jeferson Cassiano Almeida da Costa Maria Isabel Aragon
Gerente Administrativo e Financeiro Gerente de Marketing Assessor de Assuntos Internacionais
Renato André Luz Eliza Bianchini Dallanhol Murilo Matos Mendonça
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Roberto Iunskovski Cátia Melissa Silveira Rodrigues Patrícia da Silva Meneghel
Coordenadora da Biblioteca Gerente de Produção Assessora de Inovação e Qualidade da EaD
Salete Cecília de Souza Arthur Emmanuel F. Silveira Dênia Falcão de Bittencourt
Gerente de Desenho e Desenvolvimento de Coordenador do Design Gráfico Assessoria de relação com Poder Público e Forças
Materiais Didáticos Pedro Paulo Teixeira Armadas
Márcia Loch Coordenador do Laboratório Multimídia Adenir Siqueira Viana
Coordenadora do Desenho Educacional Sérgio Giron Walter Félix Cardoso Junior
Cristina Klipp de Oliveira Coordenador de Produção Industrial Assessor de Tecnologia
Marcelo Bitencourt Osmar de Oliveira Braz Júnior
Unidades de Articulação Acadêmica (UnA)
Educação, Humanidades e Bernardino José da Silva Sidenir Niehuns Meurer

Artes Gestão Financeira Programa de Pós-Graduação em Gestão Pública
Marciel Evangelista Cataneo Dilsa Mondardo Thiago Coelho Soares
Articulador Direito Programa de Pós-Graduação em Gestão Empresarial
Itamar Pedro Bevilaqua
Graduação Segurança Pública
Jorge Alexandre Nogared Cardoso Janaína Baeta Neves Produção, Construção e
Pedagogia Marketing Agroindústria
Marciel Evangelista Cataneo José Onildo Truppel Filho Diva Marília Flemming
Filosofia Segurança no Trânsito Articulador
Maria Cristina Schweitzer Veit Joseane Borges de Miranda Graduação
Docência em Educação Infantil, Docência em Ciências Econômicas
Filosofia, Docência em Química, Docência em Ana Luísa Mülbert
Sociologia Luiz Guilherme Buchmann Figueiredo Gestão da tecnologia da Informação
Turismo
Rose Clér Estivalete Beche Charles Odair Cesconetto da Silva
Formação Pedagógica para Formadores de Maria da Graça Poyer Produção Multimídia
Educação Profissional Comércio Exterior
Diva Marília Flemming
Moacir Fogaça Matemática
Pós-graduação Logística
Ivete de Fátima Rossato
Daniela Ernani Monteiro Will Processos Gerenciais Gestão da Produção Industrial
Metodologia da Educação a Distância Nélio Herzmann Jairo Afonso Henkes
Docência em EAD Ciências Contábeis Gestão Ambiental
Karla Leonora Dahse Nunes Onei Tadeu Dutra José Carlos da Silva Júnior
História Militar Gestão Pública Ciências Aeronáuticas
Roberto Iunskovski José Gabriel da Silva
Gestão de Cooperativas Agronegócios
Ciências Sociais, Direito,
Negócios e Serviços Mauro Faccioni Filho
Pós-graduação
Sistemas para Internet
Roberto Iunskovski Aloísio José Rodrigues
Articulador Gestão de Segurança Pública Pós-graduação
Graduação Danielle Maria Espezim da Silva Luiz Otávio Botelho Lento
Direitos Difusos e Coletivos Gestão da Segurança da Informação.
Aloísio José Rodrigues
Serviços Penais Giovani de Paula Vera Rejane Niedersberg Schuhmacher
Segurança Programa em Gestão de Tecnologia da Informação
Ana Paula Reusing Pacheco
Administração Letícia Cristina B. Barbosa
Gestão de Cooperativas de Crédito
Álvaro Paz Graziani
Livro didático
Design instrucional
Marina Cabeda Egger Moellwald
Palhoça
UnisulVirtual
2013
Copyright © UnisulVirtual 2013
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição.
Edição – Livro Didático

Professor Conteudista
Design Instrucional
Marina Cabeda Egger Moellwald
Projeto Gráfico e Capa

Equipe UnisulVirtual
Diagramação
Daiana Ferreira Cassanego
Revisão
Amaline Boulus Issa Mussi
658.56
G81 Graziani, Álvaro Paz
Sistemas de produção : livro didático / Álvaro Paz Graziani ; design
instrucional Marina Cabeda Egger Moellwald. – Palhoça : UnisulVirtual, 2013.
228 p. : il. ; 28 cm.
Inclui bibliografia.
1. Administração de produção. 2. Planejamento da produção.

I. Moellwald, Marina Cabeda Egger. II. Título.
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul

Sumário
Apresentação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Palavras do professor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9
Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
UNIDADE 1 - O Sistema de Transformação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

UNIDADE 2 - Classificação dos Sistemas de Produção. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
UNIDADE 3 - Arranjo Físico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
UNIDADE 4 - Evolução dos sistemas produtivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
Para concluir o estudo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217

Referências. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
Sobre o professor conteudista. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
Respostas e comentários das atividades de autoavaliação. . . . . . . . . . . . . . 225
Biblioteca Virtual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
Apresentação
Este livro didático corresponde à disciplina Sistemas de Produção.
O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autônoma

e aborda conteúdos especialmente selecionados e relacionados
à sua área de formação. Ao adotar uma linguagem didática
e dialógica, objetivamos facilitar seu estudo a distância,
proporcionando condições favoráveis às múltiplas interações e a
um aprendizado contextualizado e eficaz.
Lembre-se que sua caminhada, nesta disciplina, será acompanhada

e monitorada constantemente pelo Sistema Tutorial da
UnisulVirtual, por isso a “distância” fica caracterizada somente na
modalidade de ensino que você optou para sua formação, pois na
relação de aprendizagem professores e instituição estarão sempre
conectados com você.
Então, sempre que sentir necessidade entre em contato; você tem

à disposição diversas ferramentas e canais de acesso tais como:
telefone, e-mail e o Espaço Unisul Virtual de Aprendizagem,
que é o canal mais recomendado, pois tudo o que for enviado e
recebido fica registrado para seu maior controle e comodidade.
Nossa equipe técnica e pedagógica terá o maior prazer em lhe
atender, pois sua aprendizagem é o nosso principal objetivo.
Bom estudo e sucesso!
Equipe UnisulVirtual.
7
Palavras do professor
Os sistemas produtivos evoluíram rapidamente nos últimos

cem anos, e a gestão dos diversos processos das organizações
torna-se uma atividade crescentemente complexa e dinâmica.
É importante que os sistemas de produção sejam apreendidos

de forma ampla, de modo que você possa compreender as
diferentes ferramentas gerenciais desenvolvidas para garantir
eficiência empresarial dentro dos modernos conceitos de
produtividade e qualidade.
Para isso, você estudará os seguintes tópicos:
O Sistema de Transformação
Classificação dos Sistemas de Produção
Arranjo Físico
Evolução dos Sistemas Produtivos
A forma de apresentação, o ritmo de estudo e os exercícios

propostos o/a conduzirão à compreensão dos sistemas de
produção e sua evolução ao longo dos tempos, bem como as
formas de classificação e tipos de arranjos físicos. Esse livro
não esgota todos os assuntos tratados, e a bibliografia no final
sugere uma gama de obras que podem ser consultadas por
você, para que aprofunde os conteúdos aqui apresentados.
Um ótimo aprendizado!
Plano de estudo
O plano de estudos visa a orientá‑lo no desenvolvimento da

disciplina. Ele possui elementos que o ajudarão a conhecer o
contexto da disciplina e a organizar o seu tempo de estudos.
O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva

em conta instrumentos que se articulam e se complementam,
portanto, a construção de competências se dá sobre a
articulação de metodologias e por meio das diversas formas
de ação/mediação.
São elementos desse processo:
o livro didático;
o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA);
as atividades de avaliação (a distância, presenciais e

de autoavaliação);
o Sistema Tutorial.
Ementa
Objetivos da organização e a função produção. Classificação
e caracterização dos sistemas produtivos – produção contínua,
produção repetitiva em massa, em lotes e por projetos. Evolução
dos sistemas produtivos: da produção científica (Taylor, Ford)
à produção enxuta. Dimensões da produção. Do produto ao
projeto das instalações. Leiaute e arranjo físico.
Objetivos da disciplina
Geral
Ensinar as diferentes abordagens técnicas e filosofias para a
organização dos sistemas de produção, de modo a esclarecer como
os sistemas produtivos podem vir a garantir eficiência empresarial
dentro dos modernos conceitos de produtividade e qualidade.
Específicos
Caracterizar os tipos de sistemas de produção: contínua,

repetitiva em massa, em lotes e por projetos.
Demonstrar, conceitualmente, as diferenças dos sistemas

convencionais em relação aos sistemas de manufatura
enxuta (lean manufacturing).
Demonstrar os recursos necessários para o arranjo físico

e dimensionamento de uma linha de produção.
Apresentar as principais abordagens técnicas e filosofias

utilizadas para o aumento do desempenho dos sistemas
de produção.
Carga horária
A carga horária total da disciplina é 60 horas‑aula.
Conteúdo programático/objetivos
Veja, a seguir, as unidades que compõem o livro didático desta
disciplina e os seus respectivos objetivos. Estes se referem aos
resultados que você deverá alcançar ao final de uma etapa de
estudo. Os objetivos de cada unidade definem o conjunto de
12
conhecimentos que você deverá possuir para o desenvolvimento

de habilidades e competências necessárias à sua formação.
Unidades de estudo: 04
Unidade 1 – O sistema de transformação

Esta unidade contém os seguintes assuntos: conceito de função
produção, relacionamento entre as diversas funções operacionais
existentes nas organizações, agregação de valor em uma cadeia
formada por uma série de processos inter‑relacionados os quais
produzem um bem ou um serviço, conceituação de sistema de
produção e apresentação de cada um de seus componentes.
Unidade 2 – Classificação dos sistemas de produção

Esta unidade aborda a classificação dos sistemas de produção de
acordo com a natureza do produto, pelo grau de padronização do
produto, pelos tipos de processo envolvidos em sua transformação
e de acordo com o ambiente de manufatura.
Unidade 3 – Arranjo físico

Esta unidade trata da definição de arranjo físico, aborda as suas
fases de planejamento e apresenta os tipos básicos de arranjos
físicos e o projeto detalhado de cada um deles.
Unidade 4 – Evolução dos sistemas produtivos

Esta unidade mostra a evolução dos sistemas produtivos e
apresenta as principais características da produção artesanal, da
produção em massa e da produção enxuta, bem como aborda o
que pode vir a ser a fábrica do futuro.
13
Agenda de atividades/Cronograma
Verifique com atenção o EVA, organize‑se para acessar

periodicamente a sala da disciplina. O sucesso nos seus
estudos depende da priorização do tempo para a leitura,
da realização de análises e sínteses do conteúdo e da
interação com os seus colegas e professor.
Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço

a seguir as datas com base no cronograma da disciplina
disponibilizado no EVA.
Use o quadro para agendar e programar as atividades

relativas ao desenvolvimento da disciplina.
Atividades obrigatórias
Demais atividades (registro pessoal)
14
1
UNIDADE 1
O Sistema de Transformação
Objetivos de aprendizagem
Conhecer as diferentes funções operacionais de
uma organização.
Entender os relacionamentos entre as diferentes

funções de uma organização.
Compreender a importância da função “produção”

na cadeia de valor.
Conhecer os componentes dos sistemas de produção.
Seções de estudo
Seção 1 A teoria de sistemas aplicada à produção
Seção 2 Os níveis hierárquicos das empresas
Seção 3 Tipos de estrutura organizacional
Seção 4 A função produção
Seção 5 A cadeia de valor
Seção 6 Objetivos de desempenho

Para início de estudo

Esta unidade apresenta o conceito de função produção e o
relacionamento existente entre as diversas funções operacionais
existentes nas organizações. Apresenta a agregação de valor em
uma cadeia formada por uma série de processos inter‑relacionados
que produz um bem ou um serviço. Introduz o conceito de
sistema de produção e apresenta cada um de seus componentes.
Seção 1 – A teoria de sistemas aplicada à produção

Você estudará, nesta seção, o que são empresas e analisará como
essas organizações sociais determinam seus objetivos e utilizam
seus recursos. Depois disso, estudará a teoria de sistemas aplicada
à produção e seus principais parâmetros funcionais.
1.1 – Organizações
A sociedade é composta por organizações, onde as pessoas passam
a maior parte do tempo desempenhando atividades produtivas,
que, pelas limitações físicas, biológicas e psicológicas do ser
humano, precisam de cooperação para a execução. No mundo
contemporâneo, as pessoas dependem das organizações para
praticamente tudo:
nascer;
aprender;
trabalhar;
comprar produtos e serviços;
16
tratar doenças;
viajar;
ganhar dinheiro, entre outras coisas.
De acordo com Barnard (1971), as organizações são compostas

por duas ou mais pessoas que, para atingirem seus objetivos
comuns, interagem entre si através de relações recíprocas.
O quadro 1.1 mostra que as três razões que explicam a existência
das organizações.
Quadro 1.1 - Razões que explicam a existência das organizações

As pessoas são seres gregários que necessitam se relacionar com
outras para viver.
Razões
1 As pessoas se organizam pela necessidade de relacionamento
sociais
e procuram as satisfações sociais que apenas as organizações
podem atender.
As pessoas se organizam para alcançar três coisas que isoladamente
jamais conseguiriam:
Aumento de habilidades (as organizações possibilitam que as
pessoas consigam fazer as coisas mais eficientemente do que se
estivessem sozinhas).
Compressão de tempo (as organizações apresentam uma grande
Razões capacidade de comprimir o tempo requerido para alcançar um
2 materiais objetivo e, ao conseguir alcançar os objetivos com maior rapidez,
elas obtêm um valor de tempo e de esforço extremamente
importante no ambiente de negócios).
Acumulação de conhecimento (as organizações dispõem de meios
para que as pessoas desfrutem da experiência e da vivência dos
outros, permitindo que o conhecimento produzido seja acumulado e
estocado para uma efetiva comunicação aos demais membros).
As organizações apresentam um efeito multiplicador das atividades
dos seus membros – o resultado da tarefa organizacional é mais do
Efeito que a simples soma das tarefas individuais.
3 sinergético Sinergia existe quando duas ou mais causas produzem, atuando
conjuntamente, um efeito maior que a soma dos efeitos que
produziriam atuando individualmente.
Fonte: adaptação de Chiavenato (1987, p. 35) e Hicks & Gullet (1976, p. 8‑12). Lucratividade
Representa a remuneração
do empreendimento em si.
As empresas são organizações que requerem recursos (pessoas,
capital, material, tecnologia, entre outros) e assumem riscos para Autossustentação
Trata de dar continuidade
produzir e comercializar bens ou serviços, com o objetivo de
e permanência ao negócio.
alcançar lucratividade e autossustentação. São orientadas para
o lucro, pois se sustentam através do excedente de resultados
financeiros, ou seja, o retorno financeiro que excede o custo.
Unidade 1 17
Chiavenato (1987) afirma que as empresas constituem uma das

mais admiráveis e complexas instituições sociais construídas
pela criatividade e engenhosidade humana. Não existem duas
empresas idênticas, pois elas se caracterizam pela enorme
diversidade em termos de:
tamanho;
capacidade tecnológica;
cultura interna; e
estrutura organizacional.
Existem empresas dos mais diferentes segmentos de negócio que

vendem e distribuem, de diversas maneiras, bens ou serviços dos
mais variados tipos, produzidos com diferentes tecnologias para
os mais diversos tipos de mercado, a fim de serem utilizados
pelos mais variados consumidores.
Além da enorme diversidade, Chiavenato (1987) também afirma

que as empresas operam em diferentes ambientes, sofrendo as
mais variadas contingências e coações, que se alteram no tempo e
no espaço, reagindo a elas de acordo com diferentes estratégias e
comportamentos, obtendo diferentes resultados. Por essas razões,
as empresas apresentam uma grande complexidade, pois, além
de serem diferentes entre si, elas enfrentam uma variedade de
impactos e influências.
De acordo com Tubino (1999), as empresas são organismos

semelhantes aos seres vivos por possuírem uma cultura interna,
em constante transformação, tal como a evolução das espécies; e
sujeitas às leis do mercado, assim como os seres vivos são sujeitos
às leis da natureza. As empresas serão mais fortes e resistentes
quanto mais livre e dinâmico for o mercado, pois terão de
conviver diariamente com oportunidades para o seu desempenho
produtivo e ameaças a este.
18
1.2 – Teoria dos Sistemas

A Teoria dos Sistemas, conforme Chiavenato (1987), tornou
evidente e indisfarçável a natureza sistêmica das organizações em
geral e das empresas em particular. O conceito de sistema aberto
surgiu na biologia, a partir do estudo dos seres vivos e de sua
dependência e adaptabilidade ao meio ambiente, estendendo‑se
às demais disciplinas científicas. Um sistema funciona de forma
global, total e integrada, no qual o todo é maior do que a soma
de suas partes. O quadro 1.2 ilustra as quatro características de
um sistema.
Quadro 1.2 - Características dos sistemas

Característica Descrição
São os subsistemas (partes ou órgãos
a) É um conjunto de elementos. componentes do sistema).
b) Os elementos são dinamicamente Formam uma rede de comunicações e relações
inter‑relacionados. em função da dependência recíproca entre eles.
c) Os elementos desenvolvem uma atividade É a atividade ou processo do sistema.
ou função.
d) As atividades ou funções servem para atingir Constituem a própria finalidade para a qual o
um ou mais objetivos ou propósitos. sistema foi criado.
Fonte: adaptação de Chiavenato (1987, p. 38).
Essas quatro características, afirma Chiavenato (1987), permitem

que um sistema funcione como um todo organizado logicamente.
Além dessas características, um sistema precisa dos seguintes
parâmetros para funcionar:
entradas ou insumos (inputs);
processamento (conversão);
saídas ou resultados (outputs);
retroalimentação ou retroação (feedback);
entropia.
O quadro 1.3 detalha cada parâmetro.
Unidade 1 19
Quadro 1.3 - Parâmetros dos sistemas

Parâmetro Descrição
Todo sistema recebe ou importa do ambiente externo insumos de que
necessita para poder operar.
Entradas Nenhum sistema é autossuficiente ou autônomo.
Os insumos podem entrar na forma de recursos, energia ou informação.
Todo sistema processa ou converte suas entradas através dos
seus subsistemas.
Cada tipo de entrada (sejam recursos materiais, como máquinas e
Processamento equipamentos; sejam recursos humanos, como mão de obra; sejam
recursos financeiros, como dinheiro e créditos) é processado através
de subsistemas específicos, ou seja, é especializado no processamento
daquele tipo de entrada.
Todo sistema coloca no ambiente externo as saídas ou resultados de
suas operações ou processamento.
As entradas devidamente processadas e convertidas em resultados
Saídas são exportadas de novo ao ambiente.
As saídas (na forma de bens ou serviços, ou na forma de energia
ou informação) são decorrentes das operações ou processamentos
realizados pelos diversos subsistemas em conjunto.
É a reentrada ou retorno no sistema de parte de suas saídas ou
resultados, que passam a influenciar o seu funcionamento.
A retroação é, geralmente, uma informação ou energia de retorno
que volta ao sistema para realimentá‑lo ou para alterar o seu
funcionamento em função dos seus resultados ou saídas.
A retroação é, basicamente, um mecanismo sensor que permite
ao sistema orientar‑se em relação ao ambiente externo e verificar
os desvios que devem ser corrigidos, a fim de que possa alcançar
seu objetivo.
Retroalimentação
Existem dois tipos de retroação, positiva e negativa, para que o
sistema alcance equilíbrio e estabilidade no seu funcionamento.
Retroação positiva: atua no sentido de estimular a entrada de
insumos no sistema para agilizar ou incrementar as suas operações e,
consequentemente, produzir mais saídas ou resultados.
Retroação negativa: se a ação do sistema foi exagerada ou mais do
que o suficiente, a retroação negativa atua no sentido de inibir ou
restringir a entrada de insumos para frear ou reduzir as suas operações
e, consequentemente, produzir menos saídas ou resultados.
Corresponde à 3ª. Lei da Termodinâmica.
Entropia É o processo pelo qual o sistema tende à desintegração, à deterioração,
à desorganização e à perda de energia quando os seus subsistemas ou
partes não estão adequadamente inter‑relacionados.
As etapas medir, monitorar e ajustar compõem o ciclo necessário

de melhorias para garantir o bom funcionamento do sistema.
A figura 1.1 ilustra a representação de um sistema, mostrando
suas entradas, saídas, o processamento e a retroalimentação.
20
Figura 1.1 - Representação de um sistema
Entradas Saídas
Processamento
Retroalimentação
Os sistemas podem ser fechados ou abertos, dependendo do

grau de permeabilidade e da variedade de entradas e saídas.
Quanto maior a permeabilidade, maior o intercâmbio entre o
Abertura de suas
sistema e o ambiente que o envolve externamente. No entanto, fronteiras ou limites.
conforme Chiavenato (1987), não existem sistemas absolutamente
fechados ou herméticos. O quadro 1.4 detalha as diferenças entre
os sistemas fechados e abertos.
Quadro 1.4 - Sistemas fechados e abertos

Sistema Permeabilidade Variedade de entradas e saídas
As entradas e saídas são limitadas e
perfeitamente previsíveis.
Poucas entradas e saídas
Fechado As entradas e saídas guardam entre si uma relação
em relação ao ambiente de causa e efeito que pode ser conhecida.
Trata‑se dos sistemas mecânicos ou determinísticos.
Possuem uma variedade enorme de entradas
e saídas.
Muitas entradas e saídas As entradas e saídas nem sempre são bem
Aberto conhecidas, graças ao intenso intercâmbio com o
em relação ao ambiente meio ambiente.
Trata‑se dos sistemas vivos ou orgânicos, mais
complexos e de difícil caracterização.
Cada sistema é parte integrante de um sistema maior, que

constitui o seu meio ambiente. Por outro lado, os sistemas são
constituídos por vários subsistemas que, por sua vez, podem
ser divididos em subsistemas componentes, e assim por diante.
Chiavenato (1987) afirma que são utilizados modelos gráficos,
matemáticos e descritivos que representam um sistema e
permitem seu estudo/análise. São eles:
Unidade 1 21
modelos gráficos – representam a estrutura básica de um

sistema. Um exemplo são os organogramas (representam
a estrutura organizacional), as plantas (representam a
estrutura de um prédio) e os mapas (representam uma
região geográfica);
modelos matemáticos – representam o funcionamento

de um sistema através de uma equação matemática;
modelos descritivos – representam um sistema através

de minuciosa descrição ou explicação de sua composição
e funcionamento. É o caso de uma obra literária que
descreve um fato ou acontecimento.
Vejamos, agora, a teoria de sistemas aplicada à produção e seus

principais parâmetros funcionais.
1.3 – Sistemas de produção
Os sistemas abertos possuem entradas e saídas com seu meio
ambiente. Por essa abordagem, as empresas são vistas como
sistemas abertos graças ao relacionamento dinâmico que possuem
com seu ambiente, recebendo várias entradas em forma de
insumos, transformando esses insumos de diversas maneiras
por meio de processos de conversão e produzindo resultados
ou produtos (saídas) na forma de bens e serviços. Ou seja,
formam sistemas de produção constituídos por um ou mais
processos que transformam insumos (entradas) em produtos
(saídas). Para sobreviverem, as empresas precisam se adaptar
continuamente às condições mutáveis em seu ambiente por meio
de aprendizagem e auto‑organização. (CHIAVENATO, 1987).
A figura 1.2 ilustra de forma simplificada o diagrama de um
sistema produtivo constituído por recursos de entradas, processo
de transformação e saídas na forma de bens e serviços.
22
Figura 1.2 - Sistema produtivo
Processo
Entradas
(materiais, instalações,
Saídas
de (bens ou serviços)
máquinas, pessoas)
Transformação
Retroalimentação
1.4 – Entradas dos sistemas de produção

Embora todas as operações possam ser vistas de acordo com um
modelo entrada‑transformação‑saída, elas diferem na natureza
de suas entradas e saídas específicas. Uma maneira simplista e
superficial de classificar as entradas é dividi‑las em três componentes:
natureza;
capital; e
trabalho.
São denominações tradicionais, mas, obviamente, o sistema

produtivo é muito mais complexo e envolve um grande número
de variáveis intervenientes. O quadro 1.5 detalha a questão.
Quadro 1.5 - Classificação tradicional dos recursos

Recurso Descrição
Fornece os materiais e matérias‑primas que deverão ser processados e
Natureza transformados em bens ou serviços.
Proporciona os meios de pagamento para aquisição ou obtenção dos materiais e
Capital matérias‑primas necessárias e para a remuneração da mão de obra empregada.
Representa a intervenção humana ou física realizada sobre os materiais e
Trabalho matérias‑primas, para a sua conversão em bens físicos ou serviços prestados.
Unidade 1 23
Por outro lado, de acordo com Slack et al. (2007), as entradas

são constituídas pelos recursos a serem transformados, tais
como materiais, informações e consumidores, e os recursos de
transformação, formados por equipamentos e pessoas.
Os recursos a serem transformados formam um conjunto

de entradas para qualquer processo produtivo. Os materiais,
informações e consumidores compõem os recursos que serão
transformados, convertidos ou tratados de alguma forma.
O quadro 1.6 detalha cada um desses recursos.
Quadro 1.6 - Recursos a serem transformados

Recursos Descrição
A maior parte das operações processa materiais, podendo transformar suas
propriedades físicas, como, por exemplo, sua forma de composição.
Outras operações processam materiais para alterar sua localização, como,
por exemplo, empresas de entrega de mercadorias.
Materiais
Algumas, como as operações de varejo, processam materiais mudando a
posse dos mesmos.
Finalmente, algumas operações estocam materiais, como, por exemplo,
os depósitos.
As operações que processam informação podem transformar suas
propriedades informativas, isto é, o objeto ou a forma de informação,
como, por exemplo, as empresas de contabilidade.
Algumas alteram a posse de informação, como é o exemplo das empresas
Informações de pesquisa de mercado que vendem informações.
Algumas estocam informação, como, por exemplo, os arquivos e bibliotecas.
Finalmente, algumas operações, como as empresas de telecomunicações,
alteram a localização da informação.
As operações que processam consumidores podem alterar suas
propriedades físicas de forma similar aos processadores de materiais, como
os cabeleireiros e cirurgiões plásticos.
Algumas estocam (ou, mais polidamente, acomodam) consumidores,
como, por exemplo, os hotéis.
Consumidores As empresas de transporte aéreo, metroviário e rodoviário alteram a
localização de seus consumidores.
Finalmente, algumas operações ocupam‑se em transformar o estado
psicológico de seus consumidores, como é o caso da maioria dos serviços
de entretenimento, por exemplo, música, teatro, cinema, televisão, rádio
e parques temáticos.
Fonte: adaptação de Slack et al. (2007, p. 9).
24
Um dos recursos a serem transformados é frequentemente

dominante em uma operação. Uma fábrica de bicicletas,
por exemplo, destina parte de sua energia para produzir
relatórios contábeis. Embora, ao fazer isso, esteja processando
informações, ninguém afirmaria que a fábrica de bicicletas é
uma contabilidade. A fábrica de bicicletas também processa
consumidores. Dá a eles orientação sobre manutenção e aspectos
técnicos do produto. No entanto a maioria das atividades
dessa fábrica ocupa‑se com o processamento de materiais,
transformando os diversos componentes, peças e materiais em
bens sob a forma de bicicletas. O quadro 1.7 fornece exemplos de
operações com seus principais recursos transformados.
Quadro 1.7 - Materiais transformados preponderantes em várias operações

Predominantemente Predominantemente Predominantemente
processadores processadores processadores
de materiais de informações de consumidores
Todas as operações Contadores Cabeleireiros
de manufatura
Bancos Hotéis
Empresas de mineração
Empresas de pesquisa Hospitais
Operações de varejo de mercado
Transportes rápidos de
Armazéns Analistas financeiros massa
Serviços postais Serviços de notícias Teatros
Linha de embarque Unidades de pesquisa Parques temáticos
de contêineres em universidades
Dentistas
Empresas de transporte Empresas de
rodoviário telecomunicações Cirurgiões plásticos
Psicólogos
Fonte: Slack et al. (2007, p. 10).
O outro conjunto de entradas agrupa os recursos de

transformação. As instalações e funcionários compõem os
recursos que agirão de alguma maneira sobre os recursos a serem
transformados. O quadro 1.8 detalha cada um desses recursos.
Unidade 1 25
Quadro 1.8 - Recursos de transformação

A natureza específica das instalações variará entre as operações.
Para um hotel internacional de cinco estrelas, suas instalações consistem
Instalações principalmente de prédios “de baixa tecnologia”, móveis e acomodações.
Para um submarino movido a energia nuclear, suas instalações são geradores
nucleares “de alta tecnologia” e equipamento eletrônico sofisticado.
O corpo de funcionários também varia entre operações.
A maioria dos funcionários de uma fábrica de montagem de refrigeradores
domésticos não necessita de alto nível de experiência técnica.
Em contraste, espera‑se que a maioria dos funcionários de uma empresa
de auditoria seja altamente experiente em sua atividade técnica (auditoria).
Funcionários Embora as experiências necessárias variem, todos os funcionários
podem contribuir.
Um operário de linha de montagem que comete erros constantes na
montagem de refrigeradores causará insatisfação nos consumidores e
aumentará o custo de produção, da mesma forma que um contador que
não sabe somar.
O equilíbrio entre instalações e funcionários pode variar.

Uma usina hidrelétrica, por exemplo, pode ter bilhões de dólares
investidos em suas instalações físicas. Neste caso, os gestores da
produção irão dedicar a maior parte do seu tempo administrando
suas instalações. Por outro lado, uma empresa de auditoria
depende largamente da qualidade de seus funcionários. Por essa
razão, a gestão da produção, nesse caso, despenderá mais tempo
no desenvolvimento do conhecimento e capacidade de seus
recursos humanos.
Chiavenato (1987), por sua vez, classifica genericamente os recursos

empresariais de maneira um pouco diferente, em cinco grupos:
1. recursos físicos ou materiais;
2. recursos financeiros;
3. recursos humanos;
4. recursos mercadológicos; e
5. recursos administrativos.
26
O quadro 1.9 detalha cada um desses recursos.
Quadro 1.9 - Recursos empresariais

Recursos necessários para as operações básicas da empresa, seja para
produzir bens ou prestar serviços.
Constituem o próprio espaço físico, os prédios, edifícios e terrenos,
Recursos físicos o próprio processo produtivo, a tecnologia empregada, os métodos e
ou materiais processos de trabalho voltados para a produção dos bens e serviços
produzidos pela empresa.
O material e a maquinaria recebem a maior ênfase da tecnologia, mas a
tecnologia não se limita apenas aos recursos físicos ou materiais.
Referem‑se ao dinheiro sob forma de capital, fluxo de caixa (entradas
e saídas), empréstimos, financiamentos, créditos, entre outros,
em disponibilidade imediata ou mediata para fazer frente aos
compromissos da empresa.
Incluem também a receita decorrente das operações da empresa,
investimentos de terceiros e toda a forma de numerário que transite pela
tesouraria ou pelo caixa da empresa.
Os recursos financeiros garantem os meios para a aquisição ou obtenção
dos demais recursos necessários à empresa.
Recursos
financeiros Até certo ponto, são esses recursos que definem boa parte da eficácia da
empresa no alcance de seus objetivos, já que eles capacitam a empresa
adquirir os recursos necessários para suas operações dentro de um
volume adequado.
É muito comum traduzir‑se o desempenho da empresa através da
linguagem financeira, em termos de lucros em valores monetários ou
em termos de liquidez de suas ações.
Também é muito comum o dimensionamento dos recursos físicos
ou materiais em termos financeiros, como o valor das máquinas e
equipamentos da empresa, valor do estoque de materiais, etc.
São as pessoas que ingressam, permanecem na empresa e têm
participação nela, qualquer que seja o seu nível hierárquico ou tarefa.
Os recursos humanos estão distribuídos nos níveis institucional (direção),
intermediário (gerência e assessoria) e operacional (técnicos e operários,
além dos supervisores de primeira linha).
Constituem o único recurso vivo e dinâmico das empresas, aliás, o recurso
que decide manipular os demais, os que são inertes e estáticos por si.
Recursos Constituem um tipo de recurso dotado de uma vocação dirigida para o
humanos crescimento e desenvolvimento.
As pessoas trazem para a empresa suas habilidades, conhecimentos,
atitudes, comportamentos e percepções.
Elas desempenham papéis altamente diferentes – os cargos – dentro da
hierarquia de autoridade e de responsabilidade existente na organização.
Ademais, as pessoas são altamente diferentes entre si, constituindo um
recurso altamente diversificado em face das diferenças individuais de
personalidade, experiência, motivação, etc.
Unidade 1 27
Constituem os meios através dos quais a empresa localiza os seus clientes
ou usuários, entra em contato com eles e os influencia.
Nesse sentido, esses recursos incluem também o próprio mercado de
consumidores ou clientes dos produtos oferecidos pela empresa.
Esses recursos envolvem todas as atividades de pesquisa e análise de
mercado (de consumidores e de concorrentes), toda a organização de
vendas (incluindo previsão de vendas, execução e controle), promoção,
propaganda, distribuição dos produtos através dos canais adequados,
Recursos desenvolvimento de novos produtos necessários às demandas do mercado,
mercadológicos definição de preços, assistência técnica ao consumidor, entre outras.
Não fossem os recursos mercadológicos, de nada adiantariam os
demais recursos, pois, se a empresa fosse despojada de seus clientes
(consumidores ou usuários), perderia fatalmente a própria razão de existir.
São também chamados de recursos comerciais, como denominação
restritiva para distinguir apenas as atividades diretamente relacionadas
com as atividades de vendas.
Correspondem ao termo marketing utilizado pelos autores americanos.
Constituem todos os meios através dos quais as atividades empresariais
são planejadas, organizadas, dirigidas e controladas.
Recursos
administrativos Incluem todos os processos de tomada de decisão e distribuição de
informação necessária, além dos esquemas de coordenação e integração
utilizados pela empresa.
Fonte: adaptação de Chiavenato (1987, p. 43‑44).
Esses cinco grupos de recursos podem ser esquematizados

conforme o quadro 1.10.
Quadro 1.10 - Classificação dos recursos empresariais

Denominação Concepção
Recursos Conteúdo principal tradicional americana
Edifícios e terrenos
Máquinas
Equipamentos
Recursos físicos Materials and
Instalações Natureza
ou materiais inventory
Matérias‑primas
Materiais
Tecnologia de produção
Capital
Fluxo de dinheiro
Recursos Crédito
Capital Money
financeiros Receita
Financiamentos
Investimentos
28
Denominação Concepção
Recursos Conteúdo principal tradicional americana
Diretores
Gerentes
Chefes
Recursos Supervisores Trabalho Men
humanos
Funcionários
Operários
Técnicos
Recursos Mercado de clientes Não tem Marketing
mercadológicos (consumidores ou usuários) correspondente
Planejamento
Recursos Organização
Empresa Management
administrativos Direção
Controle
Fonte: Chiavenato (1987, p. 44).
1.5 – Saídas dos sistemas de produção

Os produtos são as saídas do sistema de produção e podem
abranger tanto a manufatura de bens quanto a prestação de
serviços, ou ainda um composto dos dois. Conforme Tubino
(2000), deve‑se garantir as entradas adequadas e o bom
funcionamento do processo de transformação para que sejam
obtidas as saídas pretendidas na forma de bens e serviços.
Todas as operações geram produtos através da transformação
de entradas em saídas.
De acordo com Corrêa & Corrêa (2004), o ambiente

competitivo atual e futuro induz as empresas a oferecerem a
seus consumidores um “pacote de valor”. Esse pacote inclui
parcelas normalmente consideradas como bens físicos e parcelas
normalmente consideradas como serviços.
Uma fábrica de eletrodomésticos oferece valor relacionado

predominantemente a bens de consumo, porém pode incluir
no seu pacote de valor serviços como, por exemplo, transporte
e assistência técnica. Por outro lado, um hospital oferece valor
relacionado predominantemente a serviço, mas, no pacote de
valor, inclui bens físicos como, por exemplo, remédios, bebidas e
Unidade 1 29
comida. Ou seja, o setor de serviços possui algumas similaridades

gerenciais com as operações fabris, como mostra o quadro 1.11.
Quadro 1.11 - Gestão de serviços

Item Exemplo
Gestão de O segundo item geral de dispêndio num hospital é exatamente o de gastos
estoques com materiais.
Conciliar a capacidade de transporte das linhas aéreas com a demanda é
Gestão da um problema complexo, pois existem altos investimentos em capital para
capacidade capacidade produtiva e a demanda é cíclica, alternando grande procura na
produtiva chamada alta estação com baixa procura na baixa estação.
Gestão de Gestão de fluxos de clientes em um grande parque temático.
filas e fluxos
Gestão da A preocupação de uma cadeia mundial de comida rápida com a prestação de
qualidade serviços no mundo inteiro ser consistente com as especificações.
Fonte: adaptação de Corrêa & Corrêa (2004, p. 135‑136).
Evidentemente existem importantes diferenças entre operações

de serviço e operações fabris, quais sejam:
As fábricas podem estocar e transportar os produtos,

enquanto em serviços isso pode não ser possível.
Ao contrário das operações fabris, as operações de

serviço precisam ter capacidade produtiva muito próxima
da demanda em cada momento.
Enquanto o gerenciamento de filas e fluxos nas fábricas

envolve predominantemente materiais sendo fisicamente
transformados, nas operações de serviço, as filas e fluxos
são frequentemente de clientes, muitas vezes pessoas
que possuem aspectos psicológicos a serem considerados
(enquanto bens materiais, não).
1.6 – Processamento em sistemas de produção

Um processo diz respeito a uma ou mais atividades que transformam
um ou mais insumos (entradas) em um ou mais resultados (saídas)
a seus clientes. O modelo entrada‑transformação‑saída pode ser
empregado para analisar o negócio em três níveis:
30
rede de suprimentos;
operação; e
processo.
Conforme Slack et al. (2007), qualquer operação pode ser vista

como parte de uma rede mais ampla de operações. Algumas
operações suprem uma operação particular com bens e serviços
necessários para que ela produza seus próprios produtos. Por
sua vez, essa operação (a menos que lide diretamente com o
consumidor final) pode suprir consumidores que suprem seus
próprios consumidores. Podem existir diversos fornecedores e
diversos consumidores em cada operação. Cada operação, por
sua vez, pode estar em concorrência com outras operações que
produzam bens e serviços similares.
Rede de suprimentos é a denominação dada a esse

conjunto de operações.
Os processos dentro de cada operação podem formar uma

rede interna da mesma forma que as operações gerais formam
uma rede de suprimentos. De acordo com Slack et al. (2007),
cada processo é simultaneamente um fornecedor interno e
um consumidor interno de outros processos. O conceito de
consumidor interno se presta a duas finalidades:
fornece um modelo para analisar atividades internas de

uma operação; e
é uma forma útil de lembrar que a eficácia de uma

operação pode ser melhorada se os consumidores
internos forem tratados com o mesmo cuidado dado aos
consumidores externos.
Por último, podemos considerar que, mesmo dentro de processos
individuais, podem fluir materiais, informações e consumidores
entre funcionários individuais e recursos. Essa hierarquia das
operações é ilustrada pela figura 1.3, a qual mostra o exemplo de
uma operação que produz programas de televisão e vídeos.
Unidade 1 31
Figura 1.3 - Os três níveis da gestão de processos e operações

A rede de suprimentos – fluxo entre operações
Agência de
Estúdios promoção
A rede de suprimentos
Agência de A empresa de vídeos e programas
atores A agência emissora
executora
de vídeos e
Agência programas
criativa
A operação – fluxo entre processos
Engenharia
A operação
Marketing Finanças e A unidade de vídeos e
de produção Pós-produção programas
e vendas contabilidade
Fabricação
de cenários
Processos – fluxo entre recursos

(pessoas e instalações)
Construção O processo
do cenário de fabricação
Projeto do Finalização
cenário do cenário de cenários
Aquisição de
acessórios

A figura 1.3 considera diversas entradas de equipes técnicas,
administrativas e de produção, câmeras, iluminação, equipamento
de gravação e som, entre outras, transformadas em programas
acabados, vídeos de música e outras saídas. Em um nível mais
macro, o negócio propriamente dito é parte de uma rede de
suprimentos. Em um nível micro, dentro da operação geral,
existem vários processos individuais.
Oficinas de cenários, processos de
Embora os processos sejam similares na forma de transformar
marketing, manutenção e reparo,
entre outros. entradas em saídas, Slack et al. (2007) afirmam que eles diferem em
alguns aspectos, quatro dos quais são particularmente importantes:
32
volume de saídas;
variedade de saídas;
variação da demanda das saídas; e
visibilidade da produção de saídas percebida

pelos consumidores.
As operações de alto volume se caracterizam pelo grau

de repetição de tarefas que as pessoas estão fazendo e pela
sistematização do trabalho através do estabelecimento de um
manual com os procedimentos padrões para instruir cada parte
do trabalho a ser realizado. Essas características justificam o
investimento em máquinas e equipamentos especializados, tendo
como resultados o aumento da produtividade e a redução dos
custos unitários. Por outro lado, operações de baixo volume
possuem grau de repetição muito menor e pouca sistematização.
Como o número de funcionários é menor, cada um deles
deve executar uma variedade maior de tarefas, prejudicando a
sistematização e inviabilizando a aquisição de equipamentos
especializados. Nesse caso, portanto, os custos unitários tendem
a ser mais altos.
As operações de alta variedade exigem flexibilidade para atender

às necessidades dos clientes, resultando em altos custos unitários.
Em oposição, as operações de baixa variedade são mais bem
definidas e rotineiras. Como resultado, custos unitários mais
baixos são possíveis em função da padronização e regularidade
das operações.
Para exemplificar: podemos comparar os serviços oferecidos

por uma empresa de rádio‑táxi (alta variedade de rotas) com
o transporte realizado por uma companhia de ônibus (baixa
variedade). De acordo com Slack et al. (2007), embora os
consumidores com necessidades semelhantes sejam atendidos
em ambos os casos, o serviço de táxi possui um número alto de
rotas e horários para oferecer a seus consumidores, enquanto o
serviço de ônibus possui algumas rotas e horários bem definidos,
resultando em custos diferenciados de operação.
Unidade 1 33
Variações no nível de demanda significam que a operação

deve, de alguma forma, mudar sua capacidade e flexibilizar suas
atividades. Erros de previsão de demanda, no entanto, podem
resultar em capacidade ociosa ou deficiente, o que ocasiona
maiores custos unitários. Operações com baixa variação da
demanda das saídas, por um lado, são mais estáveis, rotineiras e
previsíveis, permitindo uma melhor utilização de seus recursos e
redução nos custos unitários. Podemos comparar, por exemplo,
uma fábrica de chocolates (alta variação da demanda ocasionada
por vendas sazonais no período que antecede a Páscoa) com
uma padaria (baixa variação da demanda, ou seja, consumo
praticamente constante ao longo do ano).
Slack et al. (2007) afirmam que a dimensão visibilidade é

ligeiramente mais difícil de considerar. Significa o quanto das
atividades de uma operação é percebido pelo consumidor ou
exposto aos consumidores. Operações de maior visibilidade
possuem custos unitários maiores pela:
necessidade de contato e habilidade interpessoal;
baixa utilização de funcionários; e
menor padronização.
Comparemos, por exemplo, a venda de livros por meio de uma

loja e via Internet. Os clientes da loja possuem limitada tolerância
de espera e sairão da loja, se não forem atendidos em tempo
razoável. A qualidade das operações pode ser julgada por meio
de percepções ao invés de critérios objetivos, principalmente
em relação ao tratamento dado pelos funcionários da loja.
Uma livraria virtual, por outro lado, possui uma operação mais
semelhante à operação de uma fábrica. Como os prazos de
entrega são de horas ou dias, as tarefas de localização dos itens
preparação, embalagem e despacho podem ser padronizadas
para serem executadas por funcionários com pouca habilidade
interpessoal. Por essas razões, as operações via Internet devem ter
custos operacionais inferiores aos de uma loja.
34
O volume e a variedade de saídas, a variação da demanda das

saídas e a visibilidade da produção de saídas percebidos pelos
consumidores são conhecidos como os 4 Vs da produção.
Essas quatro dimensões possuem implicações para o custo

de produção. De maneira geral, os custos de processamento
serão baixos em função do alto volume, da baixa variedade,
da baixa variação de demanda e baixa visibilidade ou contato.
Inversamente, os custos de processamento serão altos, se houver
baixo volume, alta variedade, alta variação de demanda e alta
visibilidade ou contato. A figura 1.4 resume essas implicações.
Figura 1.4 - Os quatro Vs da produção

Implicações Implicações
 Baixa repetitividade  Alta repetitividade
 Cada funcionário participa mais  Especialização
VOLUME
do trabalho baixo alto
 Sistematização
 Menor sistematização  Capital intensivo
 Alto custo unitário  Baixo custo unitário
 Flexível  Bem definida

 Completo  Rotineira
VARIEDADE
 Atende às necessidades alta baixa
 Padronização
dos consumidores  Regular
 Capacidade mutante  Estável

 Antecipação  Rotineira
VARIAÇÃO
 Flexibilidade alta baixa
 Previsível
 Ajustado com a demanda  Alta utilização
 Limitada tolerância de espera  Tempo entre produção e consumo

 Satisfação definida pela percepção  Padronização
do cliente
VISIBILIDADE  Pouca habilidade de contato
 Necessidade de habilidade alta baixa  Alta utilização de funcionários
interpessoal  Centralização
 Alta variedade recebida  Baixo custo unitário
 Alto custo unitário
ALTO CUSTO DE PRODUÇÃO BAIXO CUSTO DE PRODUÇÃO
Unidade 1 35
Seção 2 – Os níveis hierárquicos das empresas

Nesta seção, você estudará os diferentes níveis hierárquicos das
empresas e a hierarquia de sistemas que ocorre nos três níveis
da empresa.
Chiavenato (1987) afirma que as empresas podem ser analisadas

sob o prisma de três diferentes níveis hierárquicos:
1. nível institucional;
2. nível intermediário (ou mediador ou gerencial); e
3. nível operacional (ou técnico).
A divisão do trabalho e a especialização de atividades dos

departamentos e dos participantes são importantes para que
sistemas complexos, como as empresas, consigam atingir
objetivos igualmente diferenciados e complexos. O quadro 1.12
resume as características de cada nível hierárquico.
Quadro 1.12 - Níveis hierárquicos das empresas

Nível Características
É o nível estratégico da empresa.
Corresponde ao nível mais elevado da organização, composto pelos
diretores, proprietários ou acionistas e dos altos executivos.
Nas sociedades anônimas, envolve também o conselho administrativo.
Institucional É responsável pela definição dos objetivos e das estratégias da empresa e
pelas principais decisões empresariais.
É voltado para a realidade ambiental que externamente envolve a empresa.
Lida com a incerteza, pois não tem controle ou poder algum sobre os
eventos ambientais atuais e, muito menos, capacidade de prever, com
razoável precisão, os eventos futuros.
É o nível tático da empresa.
Cuida da articulação interna entre os níveis institucional e operacional,
lidando com os problemas de adequação das decisões tomadas em nível
institucional com as operações realizadas em nível operacional.
Intermediário Escolhe e capta os recursos necessários, bem como distribui e coloca o que
foi produzido pela empresa nos diversos segmentos de mercado.
Administra o nível operacional e cuida das decisões relacionadas com
o dimensionamento e alocação dos recursos necessários às atividades
da empresa.
36
Nível Características
É o nível localizado nas áreas inferiores da empresa.
Está relacionado com os problemas ligados à execução cotidiana e eficiente
das tarefas e operações da empresa.
É orientado quase que exclusivamente para as exigências impostas pela
natureza da tarefa técnica a ser executada com os materiais a serem
processados e com a cooperação de numerosos especialistas necessários
ao andamento dos trabalhos.
Operacional É o nível onde as tarefas são executadas e as operações realizadas.
Envolve o trabalho básico relacionado diretamente com a produção dos
produtos ou serviços da empresa.
É nele que estão as máquinas e equipamentos, as instalações físicas,
as linhas de montagem, os escritórios, os balcões de atendimento, entre
outros, cujo funcionamento deve atender a determinadas rotinas e
procedimentos programados dentro de uma regularidade e continuidade
que assegurem a utilização plena dos recursos disponíveis e a máxima
eficiência das operações.
Fonte: adaptado de Chiavenato (1987, p. 47‑49).
A figura 1.5 ilustra a relação sistêmica entre os níveis institucional,

intermediário e operacional.
Figura 1.5 - Relação sistêmica entre os três níveis da empresa

Ambiente do sistema
Nível institucional
Nível intermediário
Entradas no Nível Saídas

sistema operacional no sistema
Penetração de Fronteiras dos

forças ambientais níveis dos sistemas
Os três níveis estão ligados, do topo à base da organização,

por meio de uma linha simples onde cada subordinado possui
apenas um superior na chamada cadeia escalar de autoridade.
A figura 1.6 ilustra a questão.
Unidade 1 37
Figura 1.6 - Cadeia escalar de autoridade nos três níveis da empresa
Presidente
Nível institucional Diretor
Superintendente
Gerente de divisão
Nível intermediário Gerente de departamento
Coordenador
Nível operacional Operações ou tarefas
Embora não exista uma separação nítida e permanente

entre os níveis institucional, intermediário e operacional,
Chiavenato (1987) afirma que há uma enorme diferença no
funcionamento de cada um deles.
O nível institucional funciona como um sistema aberto por

manter interação com o ambiente externo da organização.
Esse nível assume risco e adota critérios de racionalidade
empresarial ao se defrontar com a incerteza, com a indefinição,
com a complexidade e com a imprevisibilidade, típicas do
ambiente. A tomada de decisões da alta direção da organização
procura, em primeiro lugar, resultados satisfatórios, em vez de
maximização de resultados.
Por outro lado, o nível operacional está situado em um nível

mais íntimo da empresa e precisa de rápida programação cotidiana
baseada na certeza e na previsibilidade para funcionar corretamente.
Assim, conforme Chiavenato (1987), o nível operacional funciona
como um sistema fechado, com baixa flexibilidade e busca a
máxima eficiência possível através de critérios de racionalidade
técnica. A figura 1.7 ilustra o relacionamento dos níveis
institucional, intermediário e operacional com a incerteza.
38
Figura 1.7 - Os níveis hierárquicos e seu relacionamento com a incerteza

Ambiente externo
Lógica de Incerteza
sistema aberto Nível institucional
É o componente estratégico
Formulação de políticas gerais
Nível intermediário
É o componente tático Mediação
Formulação de planos e (limitação da
programas específicos incerteza)
Nível operacional
É o componente técnico
Execução de rotinas e
procedimentos
Lógica de Racionalidade
sistema fechado limitada
Núcleo técnico
De acordo com Chiavenato (1987), a empresa como um todo

permanece flexível e adaptável para satisfazer as demandas
externas do ambiente (graças ao nível institucional) e, ao mesmo
tempo, eficiente e racional (graças ao nível operacional).
A empresa deve ser eficaz em relação ao ambiente e deve ser
eficiente em relação à tarefa. Enquanto o nível institucional
procura garantir a eficácia e o nível operacional procura garantir
a eficiência, o nível intermediário (predominantemente
administrativo) se incumbe de integrar e articular os demais
níveis, amortecendo e absorvendo a incerteza provinda do nível
institucional e gerenciando o nível operacional.
Você saberia diferenciar eficiência de eficácia?

Eficiência é a medida de quão economicamente
os recursos da organização são utilizados quando
promovem determinado nível de satisfação dos
clientes e outros grupos de interesse. Eficácia refere‑se
à extensão segundo a qual os objetivos são atingidos,
ou seja, diz respeito a quanto das necessidades
dos clientes e de outros grupos de interesse da
organização são satisfeitas.
Unidade 1 39
Seção 3 – Tipos de estrutura organizacional

Nesta seção, você verá como o processo decisório de uma
empresa é afetado pelas diferentes maneiras com que os recursos
da organização são agrupados.
Empresas extremamente pequenas podem concentrar todo o

processo decisório nas mãos de um único indivíduo. Porém, a
partir de certo tamanho, as empresas são estruturadas de forma
a permitir que algumas partes da mesma tenham algum tipo de
autonomia decisória. A figura 1.8 mostra que cada conjunto de
recursos similares é gerenciado dentro de um esquema de divisão
de trabalho e de especialização de atividades.
Figura 1.8 - Os recursos empresariais e as especialidades do gerenciamento

Recursos Áreas de recursos
Materiais Gestão de produção
Financeiros Gestão financeira
Humanos Gestão de recursos humanos
Mercadológicos Gestão de marketing
Administrativos Gestão administrativa
Fonte: adaptado de Chiavenato (1987, p. 45).
De acordo com Corrêa & Corrêa (2004), a divisão em áreas de

recursos permite especialização em determinadas habilidades,
a qual pode, em certas situações e se houver um bom
gerenciamento, trazer competência e levar a determinados níveis
de motivação. É que membros especializados nesta atividade
terão certa autonomia decisória, a qual se refletirá em níveis de
influência sobre o próprio desempenho da organização, e isso
pode ter certo papel motivador.
40
Cada empresa possui seus recursos agrupados em uma estrutura

organizacional única. Não obstante, as estruturas organizacionais
podem ser classificadas em três tipos básicos:
estrutura funcional ou hierárquica;
estrutura divisional; e
estrutura matricial.
3.1 – Estrutura funcional
Em uma estrutura funcional ou hierárquica, os recursos são
agrupados de acordo com o seu propósito funcional. O principal
executivo da empresa fica no topo da estrutura organizacional,
de onde gerencia a atividade de várias áreas funcionais, que
podem estar subdivididas funcionalmente em diversos setores.
A figura 1.9 ilustra uma estrutura funcional com um diretor
executivo coordenando três gerentes funcionais (produção,
financeiro e marketing), com diversos setores subordinados a
cada um deles.
Figura 1.9 - Estrutura funcional
Diretor
Executivo
Gerente de Gerente Gerente de

Produção Financeiro Marketing
Pessoal Pessoal Pessoal
Fonte: adaptação de Corrêa & Corrêa (2004, p. 389).
Unidade 1 41
A estrutura funcional é normalmente considerada como favorável

ao objetivo de estruturas mais eficientes. Corrêa & Corrêa (2004)
afirmam, no entanto, que, neste tipo de estrutura organizacional,
as linhas de coordenação e comunicação são predominantemente
superior‑subordinado, tornando as funções segregadas umas das
outras (“feudos”), onde cada uma luta contra as outras em busca
de poder e influência na organização, favorecendo objetivos locais
em vez de objetivos globais (da organização como um todo).
Além disso, como os clientes estão na ponta de um

encadeamento de relações internas cliente‑fornecedor,
que cruzam transversalmente a verticalidade da estrutura
funcional, as comunicações entre clientes e fornecedor ficam
substancialmente mais demoradas. O quadro 1.13 resume as
vantagens e desvantagens da estrutura funcional.
Quadro 1.13 - Vantagens e desvantagens da estrutura funcional

Vantagens Desvantagens
Reflete uma diferenciação A responsabilidade pelos lucros tende a ser deslocada para
lógica pelas funções o nível institucional da empresa.
seguindo o princípio A superespecialização pode levar a pontos de vista estreitos
da especialização e bitolados por parte do pessoal chave.
ocupacional dos
especialistas da empresa. Tende a limitar o desenvolvimento de generalistas.
Reduz a coordenação entre as funções da empresa – a tendência
Permite distinguir é levar os problemas de coordenação para os níveis hierárquicos
e manter o poder e mais elevados.
prestígio das funções Os indivíduos focalizam seus esforços sobre seus próprios
principais. meios, e não sobre os objetivos globais da organização.
Tende a ser muito burocratizada, com atividades mais
Simplifica o treinamento formalizadas, exigindo uma estrutura administrativa mais
do pessoal. elaborada e uma hierarquia com maior número de níveis.
3.2 – Estrutura divisional
De acordo com Corrêa & Corrêa (2004), as desvantagens das
organizações funcionais puras vão se tornando mais e mais
complexas de serem gerenciadas, à medida que as empresas se
tornam maiores. Em um ambiente minimamente dinâmico, a
lentidão de resposta de grandes empresas altamente funcionalizadas
42
as torna rapidamente inviáveis. A estrutura divisional é uma

alternativa que alia agilidade de resposta com maiores níveis de
eficiência funcional. A figura 1.10 ilustra uma estrutura divisional
com um diretor executivo coordenando três divisões, cada uma com
seus próprios setores funcionais (produção, financeiro e marketing).
Figura 1.10 - Estrutura divisional
Diretor
Executivo
Divisão 1 Divisão 2 Divisão 3
Produção Produção Produção
Financeiro Financeiro Financeiro
Marketing Marketing Marketing
Corrêa & Corrêa (2004) afirmam que a estrutura divisional quebra

a lógica puramente funcional em divisões, denominadas, algumas
vezes, de unidades de negócios, com relativa autonomia operacional
sobre suas receitas e custos. Neste tipo de estrutura organizacional,
os interesses reais do negócio estão relacionados com ele mesmo,
permitindo uma melhor coordenação das atividades e imprimindo
maior agilidade para a resolução de problemas.
Há, em contrapartida, um aumento na demanda de recursos

humanos necessários para a execução dos serviços. Além disso,
é possível os indivíduos nas divisões se sentirem desestimulados
a cooperar com outras áreas da empresa, podendo ocorrer
uma maior dificuldade de troca de conhecimento entre os
especialistas que estariam alocados em suas unidades de negócio
específicas. O quadro 1.14 resume as vantagens e desvantagens
da estrutura divisional.
Unidade 1 43
Quadro 1.14 - Vantagens e desvantagens da estrutura divisional

Permite avaliar o desempenho relativo ao sucesso Os especialistas são dispersos
de um negócio. em subgrupos orientados para
O executivo de cada divisão é orientado para determinado negócio.
todos os aspectos de sua unidade de negócios. Pode ocorrer algum enfraquecimento
Facilita enormemente a coordenação ou obsolescência na excelência técnica
interdepartamental, fazendo com que as diversas dos especialistas.
atividades funcionais se tornem secundárias e se
sujeitem ao negócio. Pode gerar alto custo operacional em
circunstâncias ambientais estáveis
Permite a inovação, o crescimento e a e para poucos produtos ou linhas
diversificação de produtos, bem como a de produtos.
flexibilidade (pois as unidades de negócio podem
ser maiores ou menores), conforme as condições Essa estrutura prioriza a coordenação
mudem, sem interferir na organização geral. em detrimento da especialização.
3.3 – Estrutura matricial
A estrutura matricial busca combinar as vantagens da
organização funcional com as da organização divisional.
Nesse tipo de estrutura, afirmam Corrêa & Corrêa (2004),
cada agrupamento de recursos tem pelo menos duas linhas de
subordinação:
com o superior funcional, ou seja, com o membro do

staff corporativo que coordena os esforços daquela função
em todas as unidades de negócio; e
com o superior divisional, pois responde também para o

responsável pela unidade de negócios em que se insere.
A principal desvantagem desse tipo de estrutura organizacional

está relacionada com a dupla autoridade e os conflitos gerados por
essa duplicidade nas funções de caráter matricial. O desempenho
deste tipo de estrutura dependerá muito do relacionamento
existente entre os gerentes funcionais e os das unidades de
negócio. A figura 1.11 ilustra uma estrutura matricial com
um diretor executivo coordenando um staff corporativo e duas
unidades de negócio (divisões), cada uma com seus próprios
setores funcionais (produção, financeiro e marketing).
44
Figura 1.11 - Estrutura matricial
Diretor
Executivo
Staff corporativo Divisão 1 Divisão 2
Produção Produção Produção
Financeiro Financeiro Financeiro
Marketing Marketing Marketing
O quadro 1.15 resume as vantagens e desvantagens da estrutura

matricial.
Quadro 1.15 - Vantagens e desvantagens da estrutura matricial

A principal vantagem está no ganho das vantagens A matriz viola a unidade de comando.
das estruturas funcional e divisional enquanto Introduz certos conflitos inevitáveis
neutraliza as fraquezas e desvantagens de ambas. de duplicidade de supervisão.
Representa um compromisso entre as estruturas Altera igualmente a cadeia de
funcional e divisional. comando e manifesta fraqueza na
Permite duas necessidades das organizações: coordenação vertical, enquanto tenta
especialização e coordenação. melhorar a coordenação lateral.
Unidade 1 45
Seção 4 – A função produção

Você vai estudar, nesta seção, a função produção na organização,
nos seguintes aspectos:
definição;
importância; e
objetivos principais.
A produção de bens e serviços é realizada por diversas atividades

organizacionais inter‑relacionadas. Para que os sistemas produtivos
atinjam seus objetivos, Tubino (2000) afirma que uma série de
funções operacionais, desempenhadas por pessoas, deve ser
exercida. Essas funções incluem, entre outras atividades:
o desenvolvimento de produtos e serviços;
a gestão dos estoques, recrutamento e desenvolvimento

de funcionários;
vendas e comercialização de produtos;
aplicação dos recursos financeiros;
produção e distribuição de produtos.
De acordo com Slack et al. (2007), a função produção é a parte

da organização responsável pela produção e disponibilização de
bens e serviços. Embora todas as organizações possuam uma
função produção, nem sempre as organizações as denominam por
esse nome. Os gerentes de produção são as pessoas responsáveis,
particularmente, pela administração de alguns ou todos os
recursos envolvidos pela função produção. No entanto, conforme
demonstra o quadro 1.16, o gerente de produção pode ter outra
denominação em algumas organizações.
46
Quadro 1.16 - Diferentes denominações do gerente de produção

Gerente de Produção Tipo de Organização
Gerente de tráfego Empresa de distribuição
Gerente administrativo Hospital
Gerente de loja Supermercado
Embora a função produção seja central para a organização,

porque produz os bens e serviços que são a razão de sua
existência, Slack et al. (2007) afirmam que ela não é a única
e nem, necessariamente, a mais importante. Estes autores
consideram a existência de três funções centrais em qualquer
organização, quais sejam:
produção – responsável por satisfazer as solicitações

de consumidores por meio da produção e entrega de bens
e serviços;
marketing (que inclui vendas) – responsável por

comunicar os produtos ou serviços de uma empresa
para o seu mercado, de forma a gerar pedidos de bens e
serviços por consumidores; e
desenvolvimento de produto/serviço – responsável por

criar novos bens e serviços, ou modificá‑los, de forma
a gerar solicitações futuras de consumidores por bens
e serviços.
Quase todas as empresas têm essas três funções centrais, porque
todas possuem a necessidade de vender seus produtos, satisfazer
seus consumidores e criar meios para satisfazer seus clientes no
futuro. O quadro 1.17 ilustra as atividades dessas três funções
centrais para algumas operações.
Unidade 1 47
Quadro 1.17 - Atividades das funções centrais de algumas empresas

Atividades Provedor de Cadeia de Fabricante de
funcionais serviços de Caridade
comida rápida móveis
centrais Internet
Promover serviços Fazer propaganda Desenvolver Fazer propaganda
a usuários e obter em televisão. contratos em revistas.
Marketing e assinaturas. Inventar material de fundo. Determinar a
vendas Vender espaço promocional. Enviar mala direta política de preços.
de propaganda. com pedidos Vender para lojas.
de doações.
Criar novos Inventar pizzas, Desenvolver Projetar novos
serviços e hambúrgueres. novas campanhas móveis.
Desenvolvimento comissionar Projetar a de apelo. Harmonizar as
de produtos novo conteúdo decoração dos Projetar novos cores da moda.
de informação. restaurantes. programas de
assistência.
Manter Fazer pizzas, Prover serviços Fazer peças.
equipamentos, hambúrgueres. para os Montar os
programas e Servir os clientes. beneficiários móveis.
Produção informações. da caridade.
Fazer a limpeza.
Implantar novos
links e serviços. Manter
equipamento.
Cabe destacar também as funções de apoio que suprem e apoiam

a função produção (SLACK et al., 2007):
contabilidade/finanças – responsável por fornecer as

informações para ajudar os processos decisórios econômicos
e administrar os recursos financeiros da organização;
recursos humanos – responsável pelo recrutamento e

desenvolvimento dos funcionários da organização, bem
como pelo seu bem‑estar.
Tubino (2000), por outro lado, adota uma classificação um pouco

diferente e agrupa as funções operacionais em três funções básicas:
produção – consiste de todas as atividades que

diretamente estão relacionadas com a produção de bens
ou serviços;
48
marketing – encarregada de vender e promover os bens e

serviços produzidos por uma empresa, tomando decisões
sobre estratégias de publicidade e estimativas de preços
para os mesmos;
finanças – encarregada de administrar os recursos

financeiros da empresa e alocá‑los onde forem necessários.
Além das três funções básicas, Tubino (2000) considera a
existência de outras quatro funções de apoio:
engenharia – responsável por todas as funções técnicas

de projeto dos produtos e dos processos de fabricação e
montagem dos bens ou serviços;
compras/ suprimentos – responsável por suprir o sistema

produtivo com as matérias‑primas, componentes,
materiais indiretos e equipamentos necessários à
produção dos bens ou serviços;
manutenção – encarregada de manter os equipamentos

e instalações do sistema de produção em perfeito estado
de uso;
recursos humanos – responsável por recrutar e treinar

os funcionários, estabelecer as relações trabalhistas,
a negociação de contratos, a política salarial e fazer com
que os mesmos sintam‑se prestigiados e envolvidos com
a eficiência da organização ou sistema produtivo.
Originalmente, conforme Tubino (2000), as funções

desempenhadas dentro de um sistema produtivo se limitavam à
esfera imediata de sua autoridade, com as funções exercendo suas
atividades até o limite de sua delegação.
Atualmente, as organizações estimulam a quebra das barreiras

funcionais para que as informações sejam compartilhadas,
favorecendo, dessa maneira, o processo de tomada de decisão
e tornando mais eficiente o desempenho do sistema como um
todo. A estrutura funcional bilateral e fechada deve ceder espaço
a uma estrutura operacional multilateral e aberta, na qual a
responsabilidade pelas ações vai até o ponto em que o efeito desta
ação se fizer sentir.
Unidade 1 49
O quadro 1.18 descreve um pouco mais detalhadamente os

objetivos de cada uma das funções básicas e de apoio.
Quadro 1.18 - Objetivos das funções operacionais

Função Objetivos
A função de produção é o centro dos sistemas produtivos, sendo responsável
por gerar os bens ou serviços comercializados pelas empresas.
A função de produção transforma insumos em bens ou serviços através de
um ou mais processos organizados de conversão.
Produção
A essência da função de produção consiste em adicionar valor aos bens ou
serviços durante o processo de transformação.
Dentro deste conceito, todas as atividades produtivas que não adicionarem
valor aos bens ou serviços devem ser consideradas como perdas e eliminadas.
No médio e curto prazo, marketing está encarregado de contatar com os
clientes e sentir o mercado para abastecer a produção com informações
sobre a demanda pelos produtos atuais e permitir o planejamento e
Marketing programação da produção.
No longo prazo, marketing deve buscar informações sobre potenciais
necessidades dos clientes, visando o projeto de novos bens ou serviços a
serem desenvolvidos.
Finanças deve providenciar a orçamentação e acompanhamento de receitas
e despesas, a provisão de fundos para atender este orçamento, e a análise
econômica dos investimentos produtivos.
Finanças Periodicamente e em conjunto com produção e marketing, finanças deve
preparar um orçamento de longo prazo prevendo as receitas e despesas que
ocorrerão para o patamar de produção projetado dentro do planejamento
estratégico da produção.
Pode subdividir‑se em Engenharia do Produto e Engenharia do Processo (ou
Industrial).
A Engenharia do Produto envolve o projeto do produto com desenhos,
parâmetros dimensionais, definição de materiais, entre outras atribuições.
Engenharia
A Engenharia do Processo envolve a definição do roteiro de fabricação e
montagem dos produtos projetados.
O planejamento e controle de produção usa as informações da engenharia
para identificar o que e como produzir os produtos solicitados pelos clientes.
O planejamento e controle de produção fornecem as informações sobre o
planejamento das quantidades de materiais e prazos necessários para o
Compras/ atendimento de um programa de produção.
suprimentos
Compras/ suprimentos providencia a reposição dos materiais e acompanha o
desempenho dos fornecedores no atendimento do programa de produção.
Pode ser responsável também pela produção do ferramental, pela produção de
pequenas máquinas e pelas condições ambientais de salubridade e segurança.
A gestão de produção tem interesse imediato no bom andamento das
Manutenção atividades de manutenção.
A programação da produção exige o conhecimento das condições físicas dos
equipamentos e instalações, e o replanejamento exige rapidez na troca de
informações sobre a mudança de estado dos mesmos.
50
Função Objetivos
A gestão de produção relaciona‑se com recursos humanos no longo e no
curto prazo.
Recursos No longo prazo é definido o patamar de produção necessário para atender a
humanos previsão de demanda, base para uma política de recrutamento e treinamento.
No curto prazo são programados os recursos produtivos onde os funcionários
serão alocados.
Fonte: adaptação de Tubino (2000, p. 5).
4.1 – Relacionamento entre as diversas funções operacionais

É importante lembrar, no entanto, que cada empresa pode
chamar suas funções com nomes diferentes ou mesmo possuir um
conjunto diferente de funções de apoio. Porém, sejam quais forem
a divisão e a denominação consideradas, o sucesso de um sistema
produtivo depende da forma como estas funções se relacionam.
Uma das maiores responsabilidades da gestão de produção é

trabalhar de forma eficaz com outras partes da organização.
As fronteiras funcionais não devem atrapalhar a eficiência de
processos internos. A figura 1.12 ilustra alguns relacionamentos
entre a função produção e outras funções em termos de fluxos de
informações entre eles.
Figura 1.12 - Relacionamento entre a função produção e outras funções

Função
suporte técnico/
engenharia
Função Entendimento Função

financeira/ Análise das desenvolvimento
opções de nova das necessidades Ideias de novos
contábil Fornecimento de tecnologia tecnológicas do produtos e serviços de produtos
dados relevantes processo
Análise financeira para Entendimento das
desempenho e decisões
Função capacitações e restrições
dos processos de produção
Entendimento das
produção
Exigências
necessidades de RH de mercado
Entendimento Entendimento das
Função Desenvolvimento,
das necessidades Fornecimento de capacitações e
recrutamento e Função
recursos de sistemas e sistemas para projeto, restrições dos
treinamento melhoria e PCP marketing
humanos infraestrutura processos de
produção
Função
tecnologia da
informação
Unidade 1 51
A figura 1.12 não está completa, mas serve para dar uma ideia de
cada relacionamento, com destaque para o relacionamento entre as
funções centrais. A gestão de produção procura garantir que as
funções de apoio entendam as necessidades da função produção e
Produção, marketing e
desenvolvimento de produtos.
ajudem a satisfazer tais necessidades, enquanto que o relacionamento
entre as funções centrais é mais de igualdade. Ou, como Slack et al.
(2007, p. 7) afirmam, trata‑se de um relacionamento menos do tipo
“isto é o que nós queremos [e mais do tipo] isto é o que podemos
fazer no momento – como podemos conciliar esta situação com as
necessidades mais amplas do negócio?”.
4.2 – Gestão da produção em pequenas empresas

Na teoria, a gestão de produção é a mesma para todas as
organizações. Na prática, entretanto, gerenciar empresas de
pequeno e médio porte possui suas particularidades.
De acordo com Slack et al. (2007), as empresas grandes

podem ter os recursos para destinar profissionais para tarefas
especializadas, o que geralmente não ocorre nas empresas
menores. Conforme a necessidade, as pessoas podem ter que
executar diferentes trabalhos nas empresas de pequeno e médio
porte. Conforme surgem as oportunidades ou os problemas,
essa estrutura informal permite que essas empresas tenham uma
reação mais rápida. No entanto, o processo decisório pode ficar
mais confuso à medida que as funções se justapõem.
As empresas menores podem ter exatamente as mesmas questões

gerenciais que as empresas grandes têm em relação à produção.
Se os pequenos negócios podem ter mais dificuldade em separar
as questões produtivas do conjunto de outras questões da
organização, por outro lado, podem ter vantagens significativas
graças à agilidade e informalidade proporcionadas pela sua
estrutura empresarial.
52
Seção 5 – A cadeia de valor

Nesta seção, você passa a estudar o conceito de agregação de
valor em uma série de processos inter‑relacionados que produz
um bem ou um serviço.
Cadeia de valor é o trabalho cumulativo dos processos

de uma organização, uma série de processos
inter‑relacionados que produz um bem ou um serviço
para a satisfação dos consumidores.
Pelos olhos do cliente (interno ou externo), Liker (2005) afirma

que se pode observar um processo – produção, informação
ou serviço – e separar os passos que agregam valor dos
passos que não o fazem. O tempo empregado em operações
que não agregam valor é considerado desperdício e seus
custos desnecessários devem ser eliminados (ou pelo menos
minimizados), devendo permanecer apenas as atividades que
agregam valor a um processo.
O conceito de cadeia de valor focaliza a atenção em seus tipos

de processos. Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009) descrevem
como “processos” as “funções operacionais” destacadas por
Tubino (2000) e Slack et al. (2007), quais sejam:
processos essenciais (core processes) – uma cadeia de

atividades que entrega valor a clientes externos;
processos de apoio – responsáveis pela provisão de

recursos e insumos vitais aos processos essenciais, vitais
para a gestão da empresa.
O quadro 1.19 descreve os quatro processos essenciais de uma
organização.
Unidade 1 53
Quadro 1.19 - Processos essenciais

Processo Descrição
Os funcionários envolvidos no processo de relacionamento com o
cliente (algumas vezes chamado de gestão de relacionamento
com o cliente) identificam, atraem e constroem relacionamentos
com clientes externos e facilitam para os clientes a elaboração
Relacionamento de pedidos.
com o cliente As funções tradicionais como marketing e vendas podem ser parte
desse processo.
O processo de interface entre uma montadora de automóveis e suas
concessionárias é um exemplo disso.
Os funcionários que trabalham no processo de desenvolvimento de
um novo produto projetam e desenvolvem novos bens ou serviços.
Desenvolvimento de Os produtos podem ser desenvolvidos de acordo com as
um novo produto especificações dos clientes externos ou concebidos a partir de
insumos recebidos do mercado em geral.
Um exemplo disso seria o processo de projeto de um automóvel.
Inclui as atividades necessárias para produzir e entregar o bem
Execução de pedido ou serviço ao cliente externo.
Um exemplo disso é o processo de montagem de automóveis.
Os funcionários que trabalham no processo de relacionamento
com fornecedores selecionam os fornecedores de serviços,
matérias‑primas e informações, facilitando o fluxo eficiente, em
Relacionamento tempo hábil, desses itens dentro da organização.
com fornecedores
Por exemplo, negociar preços justos, agendar entregas no prazo e
obter ideias e insights de fornecedores críticos são apenas algumas
maneiras de criar valor.
Fonte: adaptação de Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p. 6‑7).
As organizações também possuem muitos processos de

apoio que oferecem recursos, capacidades e outros insumos
importantes para permitir que os processos essenciais funcionem.
O quadro 1.20 fornece alguns exemplos de processos que apoiam
os processos essenciais de uma organização.
Quadro 1.20 - Processos de apoio

Exemplo Descrição
A provisão de recursos financeiros para que a organização realize
Aquisição de capital o seu trabalho e execute a sua estratégia.
O processo de decidir a maneira como os fundos serão aplicados
Orçamento durante um período de tempo.
Recrutamento e A aquisição de pessoal para fazer o trabalho da organização.
contratação
A avaliação e o pagamento do pessoal para o trabalho e o valor
Avaliação e compensação que eles acrescentam à empresa.
54
Exemplo Descrição
Apoio e desenvolvimento A preparação de pessoal para as suas tarefas atuais e habilidades
de recursos humanos e conhecimentos necessários futuramente.
Conformidade com Os processos que asseguram que a empresa está cumprindo
as normas todas as leis e obrigações legais.
O movimento e processamento de dados e informações para
Sistemas de informações acelerar as operações e decisões da empresa.
Gerenciamento Os sistemas e atividades que fornecem orientação estratégica e
empresarial e funcional asseguram a execução efetiva do trabalho da empresa.
Fonte: Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p. 7).
A figura 1.13 mostra os vínculos entre os processos essenciais e de

apoio de uma organização e seus clientes e fornecedores externos.
Figura 1.13 - Elos da cadeia de valor: fluxos de trabalho e informações

Processos de apoio
F
O
R C
N Processo de
Processo de relacionamento L
E desenvolvimento I
C com
de novo produto o cliente E
E N
D T
O Processo de Processo de E
R relacionamento execução S
E com de
S fornecedores pedido
Fonte: adaptação de Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p. 7).
A abordagem tradicional para a melhoria de processos concentra‑se

em identificar os pontos de eficiência locais. O resultado, segundo
Liker (2005), embora possa apresentar melhoras significativas
para aquele processo individual, também pode apresentar pouco
impacto no fluxo de valor como um todo. Uma gestão para ser bem
sucedida deve considerar examinar os processos da perspectiva do
valor que acrescentam.
Unidade 1 55
Seção 6 – Objetivos de desempenho

Você vai conhecer, nesta seção, os principais objetivos de
desempenho das organizações e como eles se inserem nos
sistemas de produção.
Os processos devem ser projetados em função dos objetivos

de desempenho desejados por uma organização. Slack et al.
(2007) definem cinco objetivos de desempenho básicos que se
aplicam a todos os tipos de operação produtiva, proporcionando
à organização vantagem competitiva baseada na produção.
O quadro 1.21 descreve os cinco objetivos de desempenho básicos.
Quadro 1.21 - Objetivos de desempenho

Objetivo Descrição
Fazer certo as coisas.
Qualidade Satisfazer tanto os clientes internos quanto os consumidores externos.
Fornecer bens/ serviços isentos de erro (adequados a seus propósitos).
Fazer as coisas com rapidez.
Minimizar o tempo entre o consumidor solicitar os bens/ serviços e recebê‑los.
Velocidade Aumentar a disponibilidade dos bens/ serviços.
Ter rapidez na tomada de decisões, na movimentação de materiais e nas
informações internas da operação.
Fazer as coisas em tempo para manter os compromissos de entrega assumidos.
Confiabilidade externa: habilidade de entregar os bens/ serviços
Confiabilidade exatamente quando necessários ou, ao menos, quando prometidos.
Confiabilidade interna: observada entre as micro‑operações, na entrega
pontual de materiais e informações.
Estar preparado para mudar o que faz, a fim de atender as exigências
dos consumidores.
Poder alterar o que a produção faz, como faz e quando faz.
Flexibilidade de produto: habilidade em introduzir ou modificar bens/serviços.
Flexibilidade Flexibilidade de composto (mix): habilidade em produzir uma ampla
variedade ou composto de bens/ serviços.
Flexibilidade de volume: habilidade de alterar os níveis de saída para produzir
diferentes quantidades ou volumes de bens/ serviços ao longo do tempo.
Flexibilidade de entrega: habilidade em alterar os tempos de entrega de
seus bens/ serviços.
Fazer as coisas o mais barato possível.
Custo É afetado por todos os outros objetivos de desempenho.
Quanto menor o custo de produção, menor pode ser o preço dos bens/ serviços.
56
Os fatores que definem as exigências dos clientes são chamados

fatores competitivos ou fatores críticos de sucesso. A figura 1.14
mostra a relação entre alguns fatores competitivos mais comuns e
os objetivos de desempenho.
Figura 1.14 - Fatores competitivos diferentes implicam objetivos de desempenho diferentes

Fatores competitivos Objetivos de desempenho
Se os consumidores valorizam... A operação terá que se superar em...
Preço baixo Custo
Alta qualidade Qualidade
Entrega rápida Velocidade
Entrega confiável Confiabilidade
Produtos e serviços inovadores Flexibilidade (produto / serviço)
Ampla variedade de bens e serviços Flexibilidade (composto mix)
Habilidade de alterar o prazo e a Flexibilidade (volume e/ ou entrega)

quantidade de produtos e serviços
Tubino (2007) descreve os objetivos de desempenho definidos

por Slack et al. (2007) como critérios de desempenho, conforme
detalhado no quadro 1.22.
Quadro 1.22 - Critérios de desempenho

Objetivo Descrição
Custo Produzir bens/ serviços a um custo mais baixo do que a concorrência.
Produzir bens/ serviços com desempenho de qualidade mais alto do que
Qualidade a concorrência.
Desempenho Ter confiabilidade e velocidade nos prazos de entrega dos bens/ serviços
de entrega melhores que a concorrência.
Flexibilidade Ser capaz de reagir de forma rápida a eventos repentinos e inesperados.
Produzir bens/ serviços respeitando a ética nos negócios e a sociedade
Ético‑social em geral.
Fonte: Tubino (2007, p. 39).
Unidade 1 57
O quadro 1.23 mostra os aspectos ou critérios de desempenho

propostos por Corrêa & Corrêa (2004) como mais relevantes,
embora destaquem que nem todos esses critérios são igualmente
importantes para todos os tipos de negócio ou para todos os tipos
de cliente.
Quadro 1.23 - Grandes objetivos e subobjetivos de operações

Grandes Subobjetivos Descrição
objetivos
Custo de produzir Custo de produzir o produto
Custo
Custo de servir Custo de entregar e servir o cliente
Acesso Tempo e facilidade para ganhar acesso à operação
Atendimento Tempo para iniciar o atendimento
Velocidade
Cotação Tempo para cotar preço, prazo, especificação
Entrega Tempo para entregar o produto
Pontualidade Cumprimento dos prazos acordados
Integridade Cumprimento de promessas feitas
Confiabilidade
Segurança Segurança pessoal ou de bens do cliente
Robustez Manutenção do atendimento mesmo que algo dê errado
Desempenho Características primárias do produto
Conformidade Produto conforme as especificações
Consistência Produto sempre conforme especificações
Recursos Características acessórias do produto
Durabilidade Tempo de vida útil do produto
Confiabilidade Probabilidade de falha do produto no tempo
Limpeza Asseio das instalações da operação
Qualidade
Conforto Conforto físico do cliente oferecido pelas instalações
Características (das instalações e produtos) que afetam
Estética os sentidos
Comunicação Clareza, riqueza, precisão e frequência da informação
Competência Grau de capacitação técnica da operação
Simpatia Educação e cortesia no atendimento
Atenção Atendimento atento
58
Habilidade de introduzir/ modificar produtos

Produtos economicamente
Mix Habilidade de modificar o mix produzido economicamente
Entregas Habilidade de mudar datas de entrega economicamente
Flexibilidade
Volume Habilidade de alterar volumes agregados de produção
Horários Amplitude de horários de atendimento
Amplitude de área geográfica na qual o atendimento
Área pode ocorrer
Fonte: Corrêa & Corrêa (2004, p. 60).
As relações entre os diferentes objetivos de desempenho na

produção são complexas e potencialmente conflitantes. Os conflitos
entre aspectos de desempenho representam a chamada curva de
troca (trade offs), ou seja, perde‑se o desempenho de um critério
para aumentar em outro. Slack (1993) descreve os trade‑offs em
operações, fazendo a analogia com uma gangorra: a melhora de
um objetivo de desempenho (representado pelo lado mais alto da
gangorra) compromete o desempenho do outro (representado pelo
lado mais baixo da gangorra). A figura 1.15 ilustra esse modelo.
Figura 1.15 - Modelo da gangorra de Slack

Objetivo de desempenho 2
Objetivo de desempenho 1
Fonte: adaptação de Slack (1993, p. 23).
Pensemos em um exemplo: para uma empresa de vestuário

priorizar o critério custo, isto é, fornecer roupas a um custo mais
baixo que a concorrência, provavelmente ela deverá ter apenas
itens padronizados e abrir mão do critério flexibilidade (fornecer
itens personalizados, conforme a solicitação dos clientes).
Unidade 1 59
As novas tecnologias, no entanto, podem desafiar essa lógica.

O advento da Internet, por exemplo, aproximou as empresas de
seus clientes em muitos segmentos de mercado. Uma livraria
tradicional tinha que diminuir o número de clientes para dar
um tratamento personalizado a cada um deles. A Amazon.com,
por outro lado, vende milhões de livros pela Internet e, ainda
assim, consegue estabelecer uma relação rica e abrangente com
seus clientes ao sugerir livros baseados nas compras anteriores
efetuadas pelo cliente ou nas compras efetuadas por outros
clientes que adquiriram livros em comum com o cliente em
questão. (CORRÊA; CORRÊA, 2004).
Para tratar a questão de priorização dos critérios, Hill (1985)

introduz os seguintes conceitos:
Critérios qualificadores: possibilitam que a empresa

possa competir por determinado mercado, se atingir um
nível mínimo de desempenho.
Critérios ganhadores: definem a escolha do cliente pelo

seu fornecedor, entre aqueles qualificados.
Critérios indiferentes: não influenciam, presentemente,

a decisão do cliente na escolha pelo fornecedor.
Para uma empresa entrar no mercado de produção em massa tem

que ter um custo produtivo compatível com o da concorrência
como critério qualificador.
Outro exemplo de critério qualificador: empresas que queiram

ingressar nos mercados mais desenvolvidos não podem utilizar
mão de obra infantil ou agredir a natureza. Caso emblemático
é o da Nike. Em 1995, a Nike foi denunciada por contratar
fornecedores no Paquistão que utilizavam mão de obra infantil
na fabricação de bolas. Em uma semana, as ações da companhia
caíram 57%. (PADUAN, 2005).
De acordo com Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009),

mesmo que as operações sejam similares entre si na forma de
transformar recursos de entrada em saída de bens e serviços, os
administradores podem projetar processos que dão vantagem
60
competitiva às empresas ao selecionar as técnicas e estratégias

apropriadas. A figura 1.16 mostra um modelo geral de gestão
de operações e estratégia de mercado que combina o modelo de
entrada‑transformação‑saída com a formulação da estratégia de
produção, feita para atender os objetivos estratégicos do negócio e
definir o papel e a posição competitiva da operação.
Figura 1.16 - Modelo geral de gestão de operações e estratégia de mercado

Objetivos
estratégicos da
Estratégia produção
Recursos de entrada a da produção
serem transformados
Materiais Papel e posição
Informações competitiva da
Consumidores produção
Projeto Melhoria
Recursos PROCESSO DE Bens e Consumidores

de entrada TRANSFORMAÇÃO serviços
Planejamento
Instalações e controle
Funcionários
Recursos de entrada
de transformação
Síntese
Nesta unidade, estudamos o conceito de função produção e

os relacionamentos entre as diferentes funções operacionais
de uma organização. Compreendemos a importância da
função “produção” em uma cadeia formada por uma série de
processos inter‑relacionados que produz um bem ou um serviço.
Finalmente, estudamos o conceito de sistema de produção e
entendemos cada um de seus componentes.
Unidade 1 61
Atividades de autoavaliação
1) No nível institucional de uma empresa estão os cargos de presidência e

diretoria. Sobre o nível estratégico, considere as afirmativas a seguir:
(I) Esse nível é o que executa a atividade administrativa propriamente
dita, ou seja, seus integrantes mandam, dão as ordens para que o
nível operacional a execute.
(II) O nível institucional inclui os executores das ordens, quais sejam
mestres, encarregados, oficiais, serventes e agentes de escritório.
(III) O nível de informação nesse nível hierárquico deve ser menos
preciso e detalhado que no nível tático.
(IV) Esse nível hierárquico é especialmente responsável pelas tomadas
de decisões relacionadas com o horizonte de longo prazo.
Estão CORRETAS somente as afirmativas:
a. ( ) I e II
b. ( ) I e III
c. ( ) II e III
d. ( ) II e IV
e. ( ) III e IV
2) Os sistemas de produção são constituídos por um ou mais processos

que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas). Sobre os
sistemas de produção, considere as afirmativas a seguir:
(I) Os materiais, informações e consumidores compõem os recursos
de transformação.
(II) As empresas são vistas como sistemas abertos graças ao
relacionamento dinâmico que possuem com seu ambiente.
(III) As instalações e funcionários compõem os recursos que serão
transformados, convertidos ou tratados de alguma forma.
(IV) As saídas dos sistemas de produção podem ser bens, serviços ou
um composto dos dois.
a. ( ) I e II d. ( ) II e IV
b. ( ) I e IV e. ( ) III e IV
c. ( ) II e III
62
3) A Companhia Siderúrgica Vila Nova exige que, para executarem

trabalhos dentro de sua planta, seus prestadores de serviço
de manutenção industrial tenham todos os seus funcionários
devidamente registrados, equipados com EPIs, tenham ferramentas
e equipamentos próprios, bem como a presença de um técnico de
segurança do trabalho da empresa contratada durante a execução dos
serviços. Atender todas essas exigências caracteriza quais critérios de
desempenho?
a. ( ) Custo
b. ( ) Qualidade
c. ( ) Qualificadores
d. ( ) Ganhadores de pedidos
e. ( ) Indiferentes
4) As operações apresentam diferenças em 4 aspectos importante –

volume, variedade, variação e visibilidade –, chamados os 4 V da
produção. Assinale qual é a melhor alternativa para as operações de
baixo custo:
a. ( ) Alto volume, alta variedade, baixa variação e baixa visibilidade
com o consumidor
b. ( ) Alto volume, alta variedade, baixa variação e alta visibilidade
com o consumidor
c. ( ) Alto volume, baixa variedade, baixa variação e baixa visibilidade
com o consumidor
d. ( ) Alto volume, baixa variedade, alta variação e alta visibilidade
com o consumidor
e. ( ) Baixo volume, baixa variedade, alta variação e baixa visibilidade
com o consumidor
5) Para algumas empresas, ser capaz de reagir de forma rápida a eventos

repentinos e inesperados é uma característica produtiva que suporta
a obtenção de vantagens competitivas de longo prazo. Como é
denominado este critério de desempenho?
a. ( ) Custo
b. ( ) Qualidade
c. ( ) Rapidez
d. ( ) Confiabilidade
e. ( ) Flexibilidade
Unidade 1 63
6) A estrutura organizacional divisional é mais descentralizada, com os

departamentos separados pela saída. Sobre a estrutura divisional,
considere as afirmativas a seguir:
(I) O executivo possui completa autonomia e autoridade sobre
a unidade de negócio, dentro dos limites das políticas gerais
da organização.
(II) Há uma redução na demanda de recursos humanos necessários
para a execução dos serviços.
(III) Os indivíduos nas divisões se sentem estimulados a cooperar com
outras áreas da organização.
(IV) Provoca uma duplicação de facilidades e funções de trabalho.
a. ( ) I e II
b. ( ) I e IV
c. ( ) II e III
d. ( ) II e IV
e. ( ) II e IV
Saiba mais
ANTUNES, J.; ALVAREZ, R.; PELLEGRIN, I. de;

KLIPPEL, M.; BORTOLOTTO, P. Sistemas de produção.
Porto Alegre: Bookman, 2008.
CHASE, R. B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J.

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da engenharia de produção. 2. ed. Porto Alegre: Artmed, 1996.
______. Sistemas de produção com estoque zero. Porto Alegre:

Bookman, 1996.
64
2
UNIDADE 2
Classificação dos Sistemas

de Produção
Conhecer as diferentes classificações dos sistemas
de produção.
Entender como um sistema de produção se diferencia

pela natureza do produto.
Compreender a influência do grau de padronização

para os sistemas de produção.
Conhecer os principais tipos de processo encontrados

nos sistemas de produção.
Compreender as diferenças entre os principais

ambientes de manufatura.
Seções de estudo
Seção 1 A natureza do produto
Seção 2 O grau de padronização do produto
Seção 3 Tipos de processo
Seção 4 Ambientes de manufatura
Seção 5 Implicações das classificações para a

gestão da produção

Esta unidade apresenta a classificação dos sistemas de produção de
acordo com a natureza do produto, pelo grau de padronização do
produto, pelo tipo de processos envolvidos em sua transformação e
de acordo com o ambiente de manufatura.
Seção 1 – A natureza do produto

Você vai estudar, em primeiro lugar, como os sistemas de produção
podem ser classificados e qual é a finalidade da classificação dos
sistemas produtivos.
Para estudar em detalhe um objeto ou fenômeno, frequentemente

é necessário elaborar uma classificação dos seus tipos ou variações
existentes. De acordo com Perales (2001), o objetivo principal
de uma classificação é ajudar a entender o objeto em estudo, de
maneira que possam ser estabelecidas relações entre:
características inerentes observadas;
problemas típicos;
soluções particulares;
ferramentas de análise apropriadas; e
outras categorias com cada uma das classes e

subclasses propostas.
A classificação dos sistemas de produção é importante por

diversos motivos. Permite, por exemplo:
entender melhor o sistema de produção observado;
estabelecer relações entre as características do sistema;
66
selecionar ferramentas de análise;
compreender problemas típicos e suas soluções particulares.
Perales (2001) afirma que outra de suas utilidades é permitir

discriminar conjuntos de técnicas de gestão da produção
apropriados a cada tipo particular de sistema, o que racionaliza
a escolha e a tomada de decisão sobre qual delas adotar em
determinada circunstância. Diversas atividades são afetadas pelas
características do tipo de sistema de produção:
planejamento, programação e controle da produção;
controle da qualidade do processo;
gestão de suprimentos;
gestão da demanda;
gestão da distribuição;
entre outras.
Os sistemas de produção podem ser configurados de diversas

maneiras e classificados de várias formas. Tubino (1999) afirma
que a classificação dos sistemas de produção tem por finalidade
facilitar o entendimento das características inerentes a cada
sistema de produção e sua relação com a complexidade do
planejamento e execução das atividades produtivas. De acordo
com esse autor, as principais classificações utilizam os seguintes
critérios: a natureza do produto, o grau de padronização do
produto e os tipos de processo envolvidos em sua transformação.
Um quarto critério de classificação relaciona‑se aos ambientes de
manufatura do sistema produtivo, importante para a compreensão
das características de demanda e diferentes possibilidades de
armazenar estoques do sistema de produção.
Uma empresa, no entanto, pode conviver com mais de um tipo de

sistema de produção, e um produto pode ser feito em diferentes
processos produtivos. De maneira geral, afirma Tubino (2007), as
funções de planejamento e controle de produção se tornam mais
complexas à medida que a demanda se torna mais diversificada
e os lotes, como consequência, diminuem. Nas próximas seções,
Unidade 2 67
portanto, será analisada cada uma das principais classificações de

sistemas de produção:
pela natureza do produto;
pelo grau de padronização;
pelos tipos de processo;
pelos ambientes de manufatura.
A presente seção continua com a análise da natureza do produto.
A existência das operações, bem como seu projeto e gestão, tem

como finalidade a geração e entrega de produtos. Em relação
à natureza do produto, os sistemas de produção podem estar
voltados para a manufatura de bens ou para a prestação de
serviços (TUBINO, 1999):
manufatura de bens: quando o sistema de produção no

qual o produto fabricado é algo tangível, como um avião,
um refrigerador ou uma máquina, podendo ser tocado
e visto;
prestador de serviços: quando o produto gerado por um

sistema de produção é intangível, podendo apenas ser
sentido, como uma terapia, uma música ou uma consultoria.
De acordo com Corrêa & Corrêa (2004), a lógica e a ótica

segundo a qual se percebem os sistemas que produzem o que
tradicionalmente se chama serviços e o que tradicionalmente se
chama produtos físicos (bens) passaram ao longo do tempo por
fases. A origem da área de gestão de produção (ou operações,
em seu sentido mais abrangente) centrou‑se nos sistemas de
manufatura e visava permitir o desenvolvimento da produção de
bens em larga escala.
Os desenvolvimentos dos eventos até meados do século XX

levaram a área de gestão de produção a ter um enfoque
eminentemente industrial, obtendo grande sucesso ao concentrar‑se
nas operações fabris. A indústria de transformação era a que
mais se destacava no cenário político e econômico mundial dessa
68
época. Martins e Laugeni (2007) afirmam que as chaminés das

fábricas eram símbolos de poder, pois empregavam mais pessoas e
eram responsáveis pela maior parte do produto interno bruto dos
países industrializados.
Isso não é mais verdadeiro. O setor terciário da economia,

ou seja, o setor de serviços, passou, a partir dos anos 60, a gerar
cada vez mais riquezas até representar grande parte do produto
nacional bruto dos países desenvolvidos. Os primeiros trabalhos
que visavam desenvolver técnicas gerenciais para a prestação de
serviços surgiram nesta fase.
Corrêa & Corrêa (2004) afirmam que o caminho trilhado foi o

esperado: como a área de gestão de operações fabris já contava
com mais de um século de desenvolvimento, os esforços iniciais
centraram‑se em tentativas de adaptar técnicas de gestão fabril ao
gerenciamento das operações de serviço.
Davis, Chase e Aquilano (2001) e Corrêa & Corrêa (2004)

comentam que, tanto na manufatura de bens quanto na prestação
de serviço, o aspecto de aplicar um sistema de produção para
transformar insumos em produtos úteis ao cliente compreende,
entre outros aspectos fundamentais, os seguintes:
projetar produtos;
prever demanda;
gerenciar a capacidade produtiva;
gerenciar estoques;
balancear o sistema produtivo;
gerenciar filas e fluxos;
treinar mão de obra.
Entretanto, ficou claro que, embora houvesse alguma similaridade

entre a manufatura de bens e a prestação de serviços, havia também
importantes diferenças. Conforme ilustra o quadro 2.1, os bens
e serviços diferenciam‑se quanto à tangibilidade, estocabilidade,
Unidade 2 69
transportabilidade, simultaneidade, contato com o consumidor

e qualidade.
Quadro 2.1 - Diferenças entre bens e serviços

Bens Serviços
Tangibilidade Geralmente tangíveis. Geralmente intangíveis.
Estocabilidade Estocáveis (pelo menos parcialmente). Não estocáveis.
Transportabilidade Transportáveis. Intransportáveis.
Geralmente produzidos antes Frequentemente produzidos
Simultaneidade do consumidor recebê‑los. simultaneamente com seu consumo.
Contato com Baixo nível de contato. Nível mais alto de contato.
o consumidor
O consumidor, que muitas
A qualidade da operação é julgada vezes participa da operação,
Qualidade com base nos próprios bens. julga o resultado e aspectos
de sua produção.
Fonte: adaptação de Slack et al. (2007).
Uma diferença básica reside no fato de a manufatura de bem

ser orientada para um produto, enquanto a prestação de serviço
é orientada para a ação. (TUBINO, 1999). Neste sentido,
o quadro 2.2 lista algumas características que se diferenciam
conforme a abordagem dada ao sistema de produção.
Quadro 2.2 - Características que diferenciam manufatura de bens e prestação de serviços

Prestação de Serviço Manufatura de Bens
Intangíveis. Tangíveis.
Orientação Há necessidade da presença do Pode ser executado, estocado e
cliente para ocorrer ação. possuído por clientes.
do produto
A produção e o consumo ocorrem
simultaneamente.
Grande contato com o cliente, Separa claramente a produção
ou um bem de sua propriedade, do consumo.
com o sistema produtivo. A fabricação dos bens ocorre longe
Contato com A qualificação da mão de obra dos olhos do cliente.
o cliente prestadora do serviço terá contato É possível corrigir erros, implantar
direto com o cliente, sendo por melhorias, desenvolver estudos
ele avaliada. referente à qualidade, dentro
da fabrica.
70
Prestação de Serviço Manufatura de Bens

Sujeitos a maior variabilidade Sujeito a menor variabilidade
de entrada. de entrada.
O processo produtivo é As matérias‑primas e peças
Uniformidade variável e pouco propenso componentes são padronizadas.
dos fatores à automação, tornando sua
produtivos Maior facilidade de mecanização e
gestão mais complexa. controle dos trabalhos.
As saídas são mais estáveis
e padronizadas.
É mais complexo avaliar o A entrada, o processamento e a
desempenho do sistema, pois saída podem ser predeterminados
a entrada, o processamento e a e avaliados, com base em padrões,
saída são variáveis. uma vez concluída a operação.
Avaliação
do sistema Os consumidores tendem a ser O cliente baseia‑se mais em
mais instáveis e basear‑se em dados e informações concretas na
opiniões (outros clientes ou a escolha pelo produto ideal.
reputação da empresa) do que em
dados reais para sua escolha.
1.1 – Pacotes de valor compostos por bens e serviços

A dicotomia entre prestação de serviços e manufatura de
bens, no entanto, pode levar a decisões e encaminhamentos
equivocados, se levarmos em consideração que, de acordo com
Slack et al. (2007) e Corrêa & Corrêa (2004), a maioria das
empresas oferece um pacote de valor composto de bens e serviços.
Alguns negócios, como a produção de petróleo ou a extração

de minérios, podem ser considerados 100% manufatura de
bens. Outros, no entanto, tais como clínicas de psicoterapia ou
consultórios de psicanálise, são considerados 100% prestação de
serviço. Entre esses dois extremos situam‑se diversas organizações
que oferecem produtos compostos de bens e serviços. Restaurantes,
por exemplo, oferecem valor predominantemente relacionado ao
serviço de fornecer refeições, mas, no pacote de valor, oferecem
também alimentos e bebidas. Existem casos em que serviços
são agregados ao fornecimento de bens como estratégia de
diferenciação, principalmente nas situações em que o produto físico
é similar ao da concorrência. Os fabricantes de máquinas especiais,
embora manufaturem equipamentos sob encomenda, fornecem
também serviços de pós‑venda relacionados à assistência técnica,
Unidade 2 71
treinamento, manutenção e reparos. Conforme ilustra a figura 2.1,

a parcela do valor referente aos bens e aos serviços varia de acordo
com o negócio analisado.
Figura 2.1 - Compostos de bens e serviços

BENS PUROS
Tangíveis
Podem ser estocados
PRODUÇÃO DE PETRÓLEO
A produção precede o consumo

Baixo nível de contato com
FUNDIÇÃO DE ALUMÍNIO
o consumidor
Podem ser transportados
A qualidade é evidente
MÁQUINAS ESPECIAIS
FABRICANTE DE
SISTEMAS DE INFORMÁTICA
RESTAURANTE
CONSULTORIA GERENCIAL
SERVIÇOS DE
CLÍNICA PSICOTERÁPICA
Intangíveis
Não podem ser estocados
A produção e o consumo são simultâneos
Alto nível de contato com o consumidor
Não podem ser transportados
É difícil julgar a qualidade
SERVIÇOS PUROS
Fonte: adaptação de Corrêa e Corrêa (2004, p. 137).
A distinção entre bens e serviços é cada vez mais simultaneamente

difícil e de pouca utilidade. De acordo com Slack et al. (2007),
tecnologias de informação e comunicação estão até desafiando
algumas das consequências da intangibilidade dos serviços.
Programas de software vendidos sob a forma de disco (CD)
são classificados como produto, por exemplo. Porém, se forem
comercializados por meio da Internet, são classificados como
serviço. A figura 2.2 ilustra a questão.
Figura 2.2 - Programas de software – bem ou serviço

Programas
de software
Vendido sob a forma Vendido por meio

de disco (CD) da Internet
“BEM” “SERVIÇO”
72
Se considerarmos que a razão essencial de todos os negócios e,

portanto, dos sistemas de produção é servir aos clientes, podemos
argumentar que todas as operações são fornecedoras de serviço e
que a manufatura de bens também é uma forma de servir a seus
clientes. Ou seja, de acordo com essa perspectiva, o fato de uma
empresa ser fabricante de bens ou prestadora de serviços consta
como sendo uma questão secundária.
Outro aspecto a considerar nessa questão, conforme Corrêa &

Corrêa (2004, p. 133), são as implicações que a abordagem do
negócio pode ter para a gestão de produção, resumida na seguinte
frase: “O cliente, em muitas situações, não precisa de brocas, mas
de furos”. Se o cliente for “condenado” pelo fornecedor a possuir
a broca para fazer o furo, ele certamente comprará a broca,
mas, caso seja possível, ele preferirá em muitos casos comprar
o furo, ou seja, o benefício que a broca traz e não a broca em si.
A explicação para esse fato é que “furar” pode não ser uma das
atividades principais do cliente. Ser obrigado a fazer furos pode
exigir que o cliente tenha operadores especializados em furar, o
que pode significar dispersão de esforços importantes os quais
poderiam ser alocados às atividades essenciais do negócio.
1.2 – Atividades de linha de frente e de retaguarda

As atividades realizadas por um recurso podem ser de alto ou
baixo contato, dependendo do grau de interação e da extensão da
interação com o cliente. As atividades de alto contato, também
chamadas de atividades de linha de frente (front office), são
pertencentes ao processo de prestação de serviços. As atividades
que ocorrem sem contato com o cliente são chamadas de
atividades de retaguarda (back office).
Corrêa & Corrêa (2004) afirmam que, embora essa classificação

seja dicotômica (pois ou se está ou não se está em contato com o
cliente), os vários graus de interação e extensão, objetivação da
avaliação e estocabilidade podem variar. Ou seja, o conceito de
pacote de valor envolve considerar quatro variáveis influentes no
projeto e gestão de operações:
Unidade 2 73
grau de estocabilidade dos elementos do pacote de valor;
grau de simultaneidade entre produção e consumo

do produto;
grau de intensidade e extensão da interação no contato

com o cliente; e
grau de objetivação possível na avaliação de desempenho.
A figura 2.3 ilustra como essas variáveis se comportam em

relação às atividades de linha de frente e de retaguarda.
Figura 2.3 - Atividades de linha de frente e de retaguarda

Baixo Alto
Grau de estocabilidade
Alto Baixo
Grau de simultaneidade
Grau de intensidade e Alto Baixo
extensão da interação
Grau de objetivação possível Baixo Alto
na avaliação de desempenho
Atividades de linha de frente Atividades de retaguarda

Padronização Menor Maior
Variabilidade Maior Menor
Incerteza Maior Menor
Controle Menor Maior
Eficiência Menor Maior
Linha de visibilidade
As maiores complexidades são encontradas nas atividades de

linha de frente, associadas à prestação de serviços propriamente
ditos. Por outro lado, quanto mais distante a atividade for
realizada em relação ao cliente, maior é a possibilidade de serem
empregadas técnicas de gestão fabril que favorecem a eficiência
do processo.
74
Seção 2 – O grau de padronização do produto

Você vai estudar, nesta seção, a classificação dos sistemas de
produção de acordo com o grau de padronização do produto.
As operações, conforme Slack et al. (2007), tentam algumas

vezes superar as penalidades de custo referentes à alta variedade
por meio da padronização de seus produtos, serviços ou
processos. Geralmente, as saídas dos sistemas de produção é que
são padronizadas, permitindo que a restrição da variedade de
produtos possua valor real para o consumidor final.
De acordo com Tubino (1999), quanto ao grau de padronização

do produto, existem sistemas que produzem produtos
padronizados e sistemas que produzem produtos sob medida:
produtos padronizados são aqueles bens ou serviços que

apresentam alto grau de uniformidade;
produtos sob medida ou personalizados são bens ou

serviços desenvolvidos para um cliente específico, sem
nenhuma padronização.
O grau de padronização do produto está relacionado com o

volume de produção demandado pelo mercado. Quanto mais
padronizados forem os recursos produtivos e os métodos de
trabalho e controles de um sistema produtivo, maior será a
eficiência do sistema, com consequente redução dos custos.
De acordo com Corrêa & Corrêa (2004), a eficiência em custos

resultantes da padronização do produto advém de três fatores:
menor tempo de treinamento necessário por trabalhador,

porque os métodos e os procedimentos são limitados;
maior ritmo de trabalho, levando a um aumento da

produtividade (maior produção em menor tempo); e
menor remuneração paga, porque os requisitos de

educação e de habilidades são menores.
Unidade 2 75
Slack et al. (2007) afirmam que as roupas que nós compramos

talvez sejam o exemplo mais comum de padronização.
A indústria do vestuário produz um número limitado de
tamanhos de roupas, embora os corpos humanos possuam perfis
diferentes. Os fabricantes teriam que oferecer uma variedade
inviável de tamanhos para assegurar um caimento perfeito
das roupas e acomodar razoavelmente a maioria dos corpos.
Alternativamente, poderiam oferecer serviços customizados.
Em ambos os casos, de qualquer forma, haveria um impacto
significativo nos custos.
Por outro lado, os sistemas de produção sob medida possuem,

normalmente, grande capacidade ociosa devido ao fato de o
prazo de entrega ser um fator determinante no atendimento ao
cliente. Além disso, a dificuldade para padronizar os métodos de
trabalho e os recursos produtivos gera produtos mais caros do que
os padronizados.
Diversas variáveis dependem do grau de padronização do

produto, entre as quais podem ser citadas:
a formação de estoques de matérias‑primas e

produtos acabados;
a existência de ganhos de escala;
a padronização de métodos de trabalho;
a automação de processos;
o tamanho dos tempos de conclusão (lead times);
o nível de ociosidade dos recursos.
O crescimento excessivo da variedade é um perigo que

ameaça as operações estabelecidas de uma empresa. De acordo
com Slack et al. (2007), muitas organizações aprimoraram
significativamente a lucratividade ao reduzir sua variedade, de
forma cuidadosa, após avaliarem o lucro ou a contribuição real
de cada produto físico ou serviço. As empresas podem oferecer
produtos ou serviços alternativos de valor similar a seus clientes,
de modo a superar a possível perda de negócios.
76
As principais características e diferenças relacionadas ao grau de

padronização do produto podem ser visualizadas no quadro 2.3.
Quadro 2.3 ‑ Grau de padronização do produto

Produtos Padronizados Produtos Sob Medida
Os produtos são definidos
Definição do previamente – os clientes Espera‑se a manifestação dos
produto esperam encontrá‑los à sua clientes para definir os produtos.
disposição no mercado.
Frequentemente são
Estoque Não são produzidos para estoque.
produzidos para estoque.
Escala Produzidos em grande escala. Os lotes normalmente são unitários.
Padronização
dos métodos de Alta. Baixa.
trabalho
Automação Mais aplicável. Menos aplicável.
Ociosidade Baixa. Alta.
Eletrodomésticos, roupas, Máquinas‑ferramenta,
combustíveis, automóveis, alta costura, construção civil,
Exemplos alimentos industrializados, estaleiros, restaurantes,
linhas aéreas, serviços projetos arquitetônicos,
bancários, fastfoods, etc. clínicas médicas, táxis, etc.
Fonte: adaptação de Tubino (1999, p. 11‑12).
No entanto, como no caso da classificação de sistemas de

produção de acordo com a natureza do produto, a distinção
entre produtos padronizados e produtos sob medida pode levar
a deliberações e direcionamentos equivocados. Muitos sistemas
de produção possuem uma variedade média de padronização,
montando produtos sob medida a partir de subcomponentes
produzidos de forma padronizada. Slack et al. (2007) afirmam
que o projeto modular permite que seja criada uma ampla
escolha por meio da completa montagem intercambiável de várias
combinações de um número menor de submontagens padrões.
Um exemplo é o caso da fabricação de móveis modulados. Móveis

modulados são aqueles montados a partir de peças que possuem
um padrão pré‑definido de tamanho e modelo. Entretanto dois
móveis modulares feitos por uma mesma empresa não são iguais,
pois modular significa ser dividido em partes menores que farão
a composição total do espaço, possibilitando, também, que o
cliente escolha diferentes padrões de madeira, cor e textura na
elaboração de um ambiente.
Unidade 2 77
Seção 3 – Tipos de processo

Nesta seção, você vai estudar a classificação dos sistemas de
produção de acordo com os tipos de processo envolvidos em sua
transformação.
Os sistemas de produção podem ser classificados, segundo seu

tipo de processo, em dois grandes grupos (TUBINO, 2007):
processos contínuos: envolvem a produção de bens ou

serviços que não podem ser identificados individualmente;
processos discretos: envolvem a produção de bens

ou serviços que podem ser identificados em lotes ou
unidades, cada lote ou produto podendo ser identificado
individualmente em relação aos demais.
Os processos discretos, por sua vez, se dividem em:
processos em massa ou linha;
processos em lote ou batelada (batch); e
processos sob encomenda (divididos em processos de

projeto e processos por tarefa).
Isso pode ser visualizado na figura 2.4.
Figura 2.4 ‑ Tipos de processo

Contínuos
Tipos Em massa
de processo
Discretos Em lotes
Projetos
Sob
encomenda
Tarefa
Fonte: adaptação de Tubino (2007, p. 6‑12).
78
3.1 – Processos contínuos

Tubino (2007) afirma que os processos contínuos são empregados
quando existe uma alta uniformidade na produção e demanda
de bens/serviços, fazendo com que os produtos e os processos
produtivos sejam totalmente interdependentes, favorecendo a sua
automatização. Nesses processos, é difícil se identificar e separar,
dentro da produção, uma unidade do produto das demais que
estão sendo feitas.
De acordo com Corrêa & Corrêa (2004), existem conexões,

geralmente através de tubulações ou correias transportadoras,
entre os equipamentos, resultando em baixos níveis de
estoques em processo. Muitas vezes, essas estruturas fabris são
automatizadas de tal maneira que constituem praticamente
uma única “máquina” trabalhando normalmente de forma
ininterrupta. O alto grau de automação resultante torna os
processos pouco flexíveis, dificultando a mudança de produto.
Tubino (2007) afirma que são necessários altos investimentos em
equipamentos e instalações, enquanto a mão de obra é empregada
apenas para a condução e manutenção das instalações, sendo seu
custo insignificante em relação aos outros fatores produtivos.
A produção de bens de base, comuns a várias cadeias produtivas,

são exemplos típicos de processos contínuos:
energia elétrica;
petróleo e derivados;
produtos químicos de uma forma geral;
entre outros.
De acordo com Tubino (2007), alguns serviços também podem ser

produzidos, dentro desta ótica, com o emprego de máquinas, como:
de aquecimento e ar condicionado;
de limpeza contínua;
de sistemas de monitoramento por radar;
Unidade 2 79
vários serviços fornecidos via Internet (homebank, busca

de páginas etc.);
entre outros.
Os sistemas contínuos se caracterizam pelo alto volume de

produção e baixa variedade de produtos, enquanto que o leadtime
produtivo é baixo em razão da sincronização e automatização dos
processos. A figura 2.5 ilustra esquematicamente a transformação
de matérias‑primas (MP) em produtos acabados (PA), em um
processo contínuo, com altos volumes estocados na entrada e na
saída do sistema (normalmente a venda é garantida).
Figura 2.5 - Processo contínuo
Estoques MP PA Estoques
Processo
de MP de PA
O processo produtivo consiste em um sistema de transformação

cujas várias etapas necessárias estão relativamente niveladas, não
exigindo estoques reguladores (supermercados) entre elas.
3.2 – Processos em massa ou linha

Os processos em massa são caracterizados, de acordo com
Corrêa & Corrêa (2004), pela produção em grande escala de
produtos discretos, altamente padronizados, fluindo, de maneira
sincronizada, de estação de trabalho a estação de trabalho, numa
taxa pré‑estabelecida. As linhas de montagem existentes na
fabricação de carros e eletrodomésticos são alguns exemplos de
processos em massa.
De acordo com Tubino (1999), nesse sistema produtivo a variação

entre os produtos acabados se dá geralmente apenas no nível
de montagem final, sendo seus componentes padronizados de
forma a permitir a produção em grande escala. A sincronização
e padronização das atividades no arranjo físico linear diminuem
80
o leadtime produtivo, porém tornam o processo relativamente

inflexível. A figura 2.6 mostra uma linha de produção com
grandes quantidades de estoques de matérias‑primas (MP)
na entrada do sistema e de componentes dentro da linha, nos
chamados supermercados de abastecimento.
Figura 2.6 - Processo em massa
Supermercado
Estoques MP PA Estoques
de MP de PA
Na saída, existe um grande volume de estoques de uma pequena

variedade de produtos acabados (PA).
3.3 – Processos em lotes ou bateladas (batch)

Os processos em lotes ou bateladas (batch) se caracterizam pela
produção de um volume médio de bens ou serviços padronizados
em lotes, sendo que cada lote segue uma série de operações que
necessita ser programada, à medida que as operações anteriores
forem sendo realizadas. (TUBINO, 1999). Para atender
diferentes pedidos dos clientes e flutuações da demanda, esses
processos devem ser relativamente flexíveis e empregar mão
de obra mais polivalente e, geralmente, agrupar equipamentos
pouco especializados em arranjos físicos funcionais ou celulares.
Exemplos desses processos são as indústrias de autopeças,
embalagem, estamparias, entre outros.
A figura 2.7 mostra um processo em lotes que se caracterizam

por um volume médio de produção, apresentando estoques de
matérias‑primas (MP) na entrada do sistema e de componentes
nos chamados supermercados de abastecimento (SM).
Unidade 2 81
Figura 2.7 - Processo em lotes
Estoque de PC e MP
SM
PA 1
SM
PA 2
SM SM
Estoques de PA
Na saída, existem estoques de uma variedade média de produtos

acabados (PA).
3.4 – Processos sob encomenda

Os processos sob encomenda têm como finalidade o atendimento
de necessidades específicas dos clientes, com demandas baixas,
tendendo para a unidade. (TUBINO, 1999). São caracterizados
pelo baixo volume de produção de uma grande variedade de
produtos discretos. Os processos sob encomenda podem, por sua
vez, ser divididos em:
processos de projeto; e
processos por tarefa.
Nos processos de projeto, os recursos transformadores são

dedicados para cada produto, como acontece, por exemplo, na
construção de navios, aviões e outros bens. Nos processos por
tarefa ( jobbing), os recursos transformadores são compartilhados
com diversos produtos. Alguns exemplos: construção de máquinas
especiais, fábricas de móveis por encomenda e ferramentarias.
82
Os produtos são concebidos em estreita ligação com os clientes

e possuem datas específicas para serem concluídos, previamente
negociadas com o cliente. O arranjo físico é geralmente do
tipo funcional para permitir variados roteiros de fabricação.
A dificuldade de gerar supermercados de estoques intermediários
aumenta o leadtime produtivo. A figura 2.8 mostra que os processos
sob encomenda organizam seus recursos produtivos por centro de
trabalho ou departamentos com foco na função executada.
Figura 2.8 - Processo sob encomenda
Estoques PC e MP
PA 1
3.5 – Considerações sobre os tipos de processo

Cada tipo de processo produtivo apresenta características
diferentes em relação ao:
volume de produção;
variedade de produtos;
grau de flexibilidade;
qualificação necessária da mão de obra direta (MOD);
tipo de arranjo físico mais adequado;
capacidade ociosa;
Unidade 2 83
lead times;
fluxo de informações; e
forma de obtenção dos produtos.
O quadro 2.4 resume as características de cada um dos diferentes

tipos de processo.
Quadro 2.4 ‑ Grau de padronização do produto

Sob
PROCESSO Contínuo Em Massa Em Lotes Encomenda
Volume de produção Alto Alto Médio Baixo
Variedade de produtos Pequena Média Grande Grande
Flexibilidade Baixa Média Alta Alta
Qualificação da MOD Baixa Média Alta Alta
Funcional/
Arranjo físico Linear Linear Funcional
Celular
Capacidade ociosa Baixa Baixa Média Alta
Lead times Baixo Baixo Médio Alto
Fluxo de informações Baixo Médio Alto Alto
Produtos Contínuos Em lotes Em lotes Unitário
A classificação dos sistemas de produção, de acordo com os

tipos de processo envolvidos em sua transformação, considera
principalmente as dimensões de volume e variedade. Geralmente,
essas duas dimensões são dependentes entre si:
operações de alto volume normalmente possuem baixa

variedade de produtos; e
operações de baixo volume normalmente possuem alta

variedade de produtos.
84
A figura 2.9 ilustra a matriz volume‑variedade, um continuum de

baixo volume – alta variedade até alto volume – baixa variedade,
no qual as operações são posicionadas.
Figura 2.9 - Matriz volume‑variedade em processos de manufatura

Alta Baixa
Variedade
Baixo Alto
Diversas/ Volume
complexas Intermitente
PROJETO
TAREFA
LOTES ou BATELADAS
Tarefas de Fluxo de
processo processo
EM MASSA
CONTÍNUO
Repetidas/ Contínuo
divididas
De acordo com Slack et al. (2007), diferentes operações

produtivas, mesmo dentro do mesmo negócio, podem adotar
tipos diversos de processo, de acordo com as variadas posições
volume‑variedade das operações. Processos de produção em
massa, por exemplo, podem co‑existir com processos de produção
em lotes em uma mesma fábrica. Uma parte da fábrica produz
grandes volumes dos produtos mais vendidos em processos em
massa, enquanto outra parte produz uma ampla variedade de
produtos em processos em lote. Em outras palavras, nenhum
tipo de processo de produção é o melhor para todos os tipos de
operação em todas as circunstâncias.
Unidade 2 85
Seção 4 – Ambientes de manufatura

Você vai estudar, nesta seção, a classificação dos ambientes de
manufatura e suas implicações para os sistemas de produção.
Bremer e Lenza (2000) afirmam que a gestão da produção não é

um processo de negócio que ocorre de forma única nas empresas,
pois as restrições dos diferentes tipos de sistemas produtivos
definem o modelo de gerenciamento da organização.
De acordo com Pires (1995), uma das maneiras de diferenciar os

sistemas produtivos é pelo grau com que o cliente final participa
na definição do produto. O tipo de produto e as características
de demanda definem como é o sistema produtivo dessa empresa,
como é o relacionamento com seus fornecedores e clientes e quais
as tecnologias envolvidas no processo de fabricação.
Existem quatro tipologias de ambientes de manufatura, cada

qual com diferentes lead times de entrega e possibilidades de
armazenar estoques:
MTS: fabricação para estoque (make to stock);
ATO: montagem sob demanda (assembly to order);
MTO: fabricação sob demanda (make to order); e
ETO: engenharia sob demanda (engineer to order).
No ambiente MTS existem estoques de produtos acabados,

nos sistemas ATO podem existir estoques de componentes e,
no ambiente MTO, provavelmente existam apenas estoque de
matéria‑prima. Nos sistemas ETO, no entanto, não existem
possibilidades de estoque.
As empresas que produzem para estoque têm a possibilidade de

diminuir o prazo de fornecimento para seus clientes e tendem
a ganhar também com a padronização de componentes de seus
produtos finais.
Por outro lado, as empresas que trabalham exclusivamente sob

demanda (também denominada sob encomenda) tendem a ganhar
86
com a possibilidade de fornecer produtos menos padronizados, que

atendam melhor as necessidades dos clientes. A figura 2.10 ilustra
as possibilidades de manutenção de estoques para cada um desses
ambientes de manufatura.
Figura 2.10 - Possibilidade de manutenção de estoques para vários ambientes de manufatura

Produtos finais
MTS
Make to Stock
Semiacabados
ATO
Assembly to Order
Incertezas e
Matérias-primas variabilidades
da demanda
MTO
Make to Order
ETO
Engineer to Order
estabilidade excesso de capacidade

alta utilização de capacidade velocidade
flexibilidade
Fonte: Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p. 221).
Corrêa, Gianesi e Caon (2001) sugerem algumas questões que

enfatizam a importância do estabelecimento de estratégias de
manufatura por famílias de produto e por produto acabado para
que a organização responda adequadamente ao que deseja e
anseia o mercado:
possibilidade de manter estoques estratégicos;
ponto em que é possível manter estoques estratégicos;
quantidade em que é conveniente manter estoques

estratégicos; e
custos e benefícios de manter os estoques estratégicos.
Outra visão dos ambientes de manufatura é dada pelo ponto

de desacoplamento ou CODP (customer order decoupling point).
Martins e Laugeni (2007) afirmam que o CODP é o ponto a
partir do qual o material é identificado com um pedido específico
Unidade 2 87
de um determinado cliente. A figura 2.11 ilustra a importância

do CODP, ao definir o que será produzido com base em pedidos
em carteira dos clientes e com base em previsões de venda.
Figura 2.11 - Ponto de desacoplamento (CODP)

CICLO PRODUTIVO
Matéria-prima Componentes Semiacabados Acabados
MTS 1 X 2
F
O
R C
ATO N 1 X 2 L
E I
C E
E N
D T
MTO O 1 X 2 E
R S
E
S
ETO 1 X 2
X – ponto de desacoplamento
1 – produção sob previsão
2 – produção sob pedido
Fonte: Martins e Laugeni (2007, p. 218).
4.1 – MTS: fabricação para estoque (make to stock)

Significa que são feitos produtos padronizados com base em
previsões de demanda e nenhum produto customizado. A venda
é realizada com base em um estoque de produtos acabados.
O lead time de entrega é o menor de todos. O cliente possui
pequeno envolvimento direto no projeto do produto, pois a
empresa tem uma linha de produtos definida e, se decidir, pode
ter estoques de produtos acabados, semiacabados, componentes
ou matérias‑primas (ou uma combinação destes itens). De acordo
com Martins e Laugeni (2007), a rapidez na entrega dos produtos
é a vantagem nos sistemas MTS, porém a necessidade das
empresas de possuírem produtos acabados estocados gera altos
níveis de estoque.
88
4.2 – ATO: montagem sob demanda (assembly to order)

Significa que o produto é feito com componentes padronizados
que o fabricante pode estocar e montar de acordo com a
encomenda do cliente. Martins e Laugeni (2007) afirmam
que ocorre sempre que as empresas conhecem os subconjuntos,
mas o produto final é configurado pelo cliente. Exemplo são as
montadoras de carros e as montadoras de eletrodomésticos.
O lead time de entrega é ainda mais reduzido, porque o tempo

de projeto não é necessário e o estoque de materiais está pronto
para a montagem. Como a configuração do produto final será
conhecida somente depois de firmado o pedido do cliente, não
existe a opção de usar estoques isoladores de produtos acabados.
Existe, porém, a possibilidade de estocar semiacabados do primeiro
nível de componentes dos produtos acabados, possibilitando
que os fabricantes de componentes e mesmo os montadores de
subconjuntos sejam “isolados” das variações de mercado.
4.3 – MTO: fabricação sob demanda (make to order)

Significa que o fabricante não começa a fabricar o produto
até que a encomenda do cliente seja recebida. O produto final
é normalmente feito com itens padronizados (fabricação de
autopeças, por exemplo), mas pode incluir, também, componentes
feitos sob medida.
O lead time de entrega é reduzido, porque se requer pouco

tempo de projeto, mas é impossível ou inviável trabalhar com
estoques isoladores de produtos acabados, pois o produto
final será conhecido somente depois de firmado o pedido do
cliente. Na realidade, na fabricação sob demanda, também
não conhecemos os componentes até ser conhecido o pedido
do cliente. Portanto a empresa só tem a opção de estocar
matérias‑primas e componentes comprados.
Unidade 2 89
4.4 – ETO: engenharia sob demanda (engineer to order)

Significa que as especificações do cliente requerem um projeto de
engenharia único ou uma personalização significativa, como no
caso das ferramentarias e dos fabricantes de máquinas especiais.
Em geral, o cliente é altamente envolvido no projeto do produto.
O estoque de materiais normalmente não será adquirido até que a
produção necessite dele.
O lead time de entrega é longo, porque inclui não apenas o lead time

de compra, mas também o de projeto. Como a empresa não
conhece nenhuma característica do produto que vai fornecer até
que o cliente forme o seu pedido, não é conveniente estocar nem
mesmo matérias‑primas e componentes comprados. Ou seja, uma
característica deste tipo de empresa é a flexibilidade limitada para
mudar o planejamento de produção com pequena antecedência.
4.5 – A razão P:D

A seleção do ambiente de manufatura não é uma decisão
isolada do fornecedor. Martins e Laugeni (2007) afirmam
que essa decisão deve levar em consideração os tempos de
abastecimento de materiais, os tempos de obtenção (lead times)
para sua transformação em produtos e os tempos de entrega ao
cliente, para que sejam comparados com o tempo que o cliente
aceita esperar para obter os produtos e os serviços adquiridos.
A figura 2.12 ilustra que, na cadeia de suprimentos, P representa
o tempo desde a obtenção do material até a entrega dos produtos
em forma de bens e/ ou serviços aos clientes, e D, o tempo que o
cliente está disposto a esperar.
Figura 2.12 - A cadeia de suprimentos e os tempos P e D
Fornecimento
de materiais Produção Entrega
D
P
90
Slack et al. (2007) afirmam que a redução do tempo de

atravessamento total (P) possui efeitos variáveis sobre o tempo
que o consumidor tem que esperar para o atendimento da
demanda. O ambiente de manufatura deve ser MTS, caso P seja
muito maior que D. No caso de P ser maior que D, o ambiente
de manufatura dever ser MTS, ou, eventualmente, ATO,
dependendo do fato de o cliente estar ou não disposto a aceitar
o tempo de montagem do produto e o tempo de entrega como
tempo necessário de espera para receber o produto. Caso P seja
pouco maior, igual ou menor que D, pode‑se considerar os
ambientes MTO e ETO, dependendo do produto a ser fabricado
e das necessidades do cliente. O quadro 2.5 resume a questão.
Quadro 2.5 - Relações entre os tempos P e D

Relações entre P e D
Relações entre P&D Razão P/D Ambientes de Manufatura
P muito maior do que D P/D > > 1 MTS
P maior que D P/D > 1 MTS e/ ou ATO
P pouco maior do que D P/D aproximadamente = 1 MTO e/ ou ETO
MTO ou ETO
P igual ou menor que D P/D < = 1 (preferencialmente)
A razão P:D é importante, porque indica a proporção das

atividades da operação que são especulativas, ou seja, executadas
na expectativa de eventualmente receber um pedido firme dos
clientes. De acordo com Slack et al. (2007), quanto maior for P,
comparado com D, maior será o risco corrido pela operação,
pois a proporção de atividades especulativas na produção será
proporcionalmente maior.
Conforme esses autores, o elemento especulativo na operação não

está presente somente porque P é maior que D mas porque P é
maior que D e a demanda não pode ser perfeitamente prevista.
O risco seria inexistente ou pouco considerável se as previsões
fossem exatas ou próximas de exatas, independentemente de
quanto P é maior do que D. Por outro lado, a especulação é
eliminada se P e D forem iguais, não importa quão inexatas
sejam as previsões, porque tudo é feito contra um pedido firme.
Unidade 2 91
Em outras palavras, quanto menor for a relação P:D, menor serão

os riscos envolvidos na operação. A figura 2.13 ilustra a relação
P:D para os diferentes ambientes de manufatura.
Figura 2.13 - P e D para diferentes ambientes de manufatura

Pedidos dos
consumidores
OBTER PRODUZIR ENTREGAR

RECURSOS
MTS
D (make to stock):
P fabricação
para estoque
ATO
D (assemble to order):
P montagem
sob demanda
MTO
D (make to order):
P fabricação
sob demanda
ETO
D (engineering to order):
P engenharia
sob demanda
Seção 5 – Implicações das classificações para a gestão

de produção
Você vai conhecer, nesta seção, as principais implicações das
classificações para a gestão de produção, principalmente em
relação ao planejamento e controle de produção.
Tubino (1999) afirma que o grau de padronização dos produtos,

o tipo de operações necessárias e a natureza dos produtos
são fatores determinantes para a definição das atividades
de gerenciamento de produção. Essas diferentes formas de
92
classificação ajudam a entender o nível de complexidade necessário

para a execução do planejamento e controle de produção.
Itens padronizados para estoque e produtos sob encomenda são

produzidos, planejados e controlados de maneiras diferentes.
A produção de itens padronizados pode ser iniciada com base em
uma previsão de vendas e o nível de estoque pode ser empregado
para regular as taxas de produção com a demanda de mercado.
Por outro lado, aguarda‑se a manifestação dos clientes no
processo sob encomenda para iniciar‑se a produção. Também
é muito mais fácil controlar a produção de itens produzidos em
processos repetitivos do que de produtos sob encomenda.
O tipo de processo produtivo define a complexidade do

planejamento e controle das atividades. As atividades de
planejamento e controle da produção são simplificadas à medida
que se reduz a variedade de produtos concorrentes por uma
mesma gama de recursos. (TUBINO, 1999). Neste sentido,
os processos contínuos e os processos intermitentes em massa
são mais fáceis de serem administrados do que os processos
repetitivos em lote e sob encomenda, pois a variedade de
produtos é pequena e o fluxo produtivo uniforme. Nos processos
intermitentes em lote e sob encomenda, uma alteração na
composição da demanda exige o replanejamento de todos os
recursos produtivos.
A complexidade do sistema de gerenciamento de produção

também depende da natureza do produto. O planejamento e
o controle na produção de bens são mais consistentes que na
prestação de serviços. Os padrões de processo são mais previsíveis
na transformação de insumos em produtos tangíveis por meio
de máquinas. De acordo com Tubino (1999), a prestação de
serviços envolve uma maior participação das pessoas, que são, por
natureza, mais difíceis de serem padronizadas, e a necessidade
da presença dos clientes no momento da produção, tornando
a colocação de estoques amortecedores entre os processos uma
tarefa complicada de difícil administração.
Uma implicação importante da simultaneidade refere‑se à

abordagem da gestão da qualidade. Como na produção de bens
os produtos são manufaturados e, depois, consumidos, existe
Unidade 2 93
um período de tempo (mesmo que pequeno) que possibilita o

estabelecimento de controle de qualidade sobre o produto final.
Na prestação de serviço, por outro lado, a simultaneidade entre
produção e consumo impede o controle de qualidade sobre o
produto final e a única alternativa viável é o controle de qualidade
do processo. A figura 2.14 ilustra a questão.
Figura 2.14 - Implicações da simultaneidade para o controle da qualidade

Oportunidade para Oportunidade para controle
controle de processo de qualidade do produto
Sem simultaneidade Tempo entre

Produção Consumo
entre produção e consumo produção e consumo
Oportunidade para
controle de processo
Produção Não há oportunidade para

Com simultaneidade entre
produção e consumo controle de qualidade do produto
Consumo
Síntese
Nesta unidade, estudamos as diferentes classificações dos sistemas

de produção. Entendemos como um sistema de produção se
diferencia pela natureza do produto e como são influenciados pelo
grau de padronização. Estudamos os principais tipos de processo
encontrados nos sistemas de produção e, por fim, compreendemos
as diferenças entre os principais ambientes de manufatura.
94
1) A produção de produtos padronizados pode ser organizada de forma a

padronizar mais facilmente os recursos produtivos (máquinas, homens
e materiais) e os métodos de trabalho e controles, contribuindo para
uma maior eficiência do sistema, com consequente redução dos custos.
Sobre os produtos padronizados, considere as afirmativas a seguir:
(I) O prazo de entrega é um fator determinante no atendimento
ao cliente.
(II) Produtos padronizados são aqueles bens ou serviços que
apresentam alto grau de uniformidade.
(III) A automação dos processos é mais aplicável.
(IV) Seus sistemas produtivos podem atender mais facilmente às
necessidades específicas dos clientes.
a. ( ) I e II
b. ( ) II e III
c. ( ) II e IV
d. ( ) I e III
e. ( ) III e IV
2) O volume alto da produção em massa faz com que os custos fixos sejam
diluídos e que os custos variáveis das matérias‑primas e componentes,
negociados em grandes lotes, também sejam menores, tendo como
consequência custos finais baixos, quando comparados aos sistemas
de produção em lotes e sob encomenda. Sobre a produção em massa,
considere as afirmativas a seguir:
(I) Os produtos são padronizados e a variedade é relativamente estreita.
(II) As atividades são essencialmente repetitivas, mas pouco previsíveis.
(III) Muitos dos recursos transformadores são dedicados.
(IV) A automação dos processos é menos aplicável.
a. ( ) I e II d. ( ) II e IV
b. ( ) I e III e. ( ) III e IV
c. ( ) II e III
Unidade 2 95
3) Os sistemas de produção em lotes ou bateladas se caracterizam pela

produção de um volume médio de bens ou serviços padronizados em
lotes, sendo que cada lote segue uma série de operações que necessita
ser programada à medida que as operações anteriores forem sendo
realizadas. Sobre a produção em lotes ou bateladas, considere as
afirmativas a seguir:
(I) São sistemas relativamente flexíveis, visando atender diferentes
pedidos dos clientes e flutuações da demanda, empregando
equipamentos pouco especializados, geralmente agrupados em
centros de trabalho identificados como departamentos, e mão de
obra mais polivalente que os sistemas de produção em massa.
(II) Este sistema produtivo trabalha com a lógica de manter estoques
como forma de garantir o atendimento da etapa seguinte de
produção.
(III) A produção caracteriza‑se por um baixo grau de repetição e alto
nível de customização.
(IV) Como o sistema produtivo espera a manifestação dos clientes para
definir os produtos, estes não são produzidos para estoque e os
lotes normalmente são unitários.
a. ( ) I e II d. ( ) II e IV
c. ( ) II e III
4) Os sistemas sob encomenda, compostos pelos processos de projeto
e jobbing, tem como finalidade o atendimento de necessidades
específicas dos clientes, com demandas baixas, tendendo para a
unidade. Sobre os processos de produção sob encomenda, considere as
(I) Neste sistema produtivo a variação entre os produtos acabados se
dá geralmente apenas ao nível de montagem final.
(II) O produto tem uma data específica negociada com o cliente para
ser concluído e, uma vez concluído, o sistema produtivo se volta
para um novo projeto.
(III) Os sistemas sob encomenda organizam seus recursos produtivos
por centros de trabalho ou departamentos com foco na função
executada.
(IV) Utilizam tecnologias relativamente inflexíveis e de capital intensivo.
a. ( ) I e II d. ( ) II e IV
c. ( ) II e III
96
5) Os produtos sob medida são bens ou serviços desenvolvidos para um

cliente em específico. Sobre os produtos sob medida, considere as
(I) Como o sistema produtivo espera a manifestação dos clientes para
definir os produtos, estes não são produzidos para estoque e os
lotes normalmente são unitários.
(II) Seus sistemas produtivos podem ser organizados de forma a
padronizar mais facilmente os recursos produtivos (máquinas,
homens e materiais) e os métodos de trabalho e controles,
contribuindo para uma maior eficiência do sistema, com
consequente redução dos custos.
(III) Devido ao fato de o prazo de entrega ser um fator determinante
no atendimento ao cliente, possuem normalmente grande
capacidade ociosa e dificuldade em padronizar os métodos de
trabalho e os recursos produtivos, gerando produtos mais caros do
que os padronizados.
(IV) A automação dos processos é mais aplicável.
a. ( ) I e II d. ( ) II e IV
c. ( ) II e III
6) Os sistemas de produção contínuos são empregados quando existe
uma alta uniformidade na produção e demanda de bens ou serviços,
fazendo com que os produtos e os processos produtivos sejam
totalmente interdependentes, favorecendo a sua automatização.
Sobre a produção contínua, considere as afirmativas a seguir:
(I) Possui normalmente grande capacidade ociosa, dificuldade em
padronizar os métodos de trabalho e os recursos produtivos.
(II) Possui uma gama mais ampla de níveis de volume e variedade do
que outros tipos de processo.
(III) Devido à automação dos processos, a flexibilidade para a mudança
de produto é baixa.
(IV) Não se consegue facilmente identificar e separar, dentro da produção,
uma unidade do produto das demais que estão sendo feitas.
a. ( ) I, II e IV d. ( ) III e IV
b. ( ) I, II e III e. ( ) I e II
c. ( ) II e III
Unidade 2 97
Saiba mais
ALVAREZ, R. dos R.; KLIPPEL, M.; ALVES, P. H. B. F.

Sistemas de produção. Porto Alegre: Bookman, 2008.
ANTUNES, J.; ALVAREZ, R.; PELLEGRIN, I. de; KLIPPEL,

M.; BORTOLOTTO, P. Sistemas de produção. Porto Alegre:
Bookman, 2008.

10. ed. Porto Alegre: Bookman, 2008.
SHINGO, S. Sistemas de produção com estoque zero. Porto

Alegre: Bookman, 1996.
98
3
UNIDADE 3
Arranjo Físico
Compreender a influência do arranjo físico na
eficiência da fábrica.
Identificar os principais tipos de arranjo físico e

sua relação com os sistemas de produção.
Estudar o projeto detalhado de cada tipo básico

de arranjo físico.
Seções de estudo
Seção 1 Definição de arranjo físico
Seção 2 Tipos básicos de arranjo físico
Seção 3 Escolha de um tipo de arranjo físico
Seção 4 Projeto detalhado de arranjo físico


Esta unidade introduz a definição de arranjo físico e apresenta
as suas fases de planejamento. São mostrados os tipos básicos de
arranjo físico e, ainda, como a escolha de um determinado tipo
de arranjo físico é influenciada pelas características de volume e
variedade da operação. Por fim, é apresentado o projeto detalhado
de cada tipo básico de arranjo físico.
Seção 1 – Definição de arranjo físico

Será abordada, nesta seção, a definição de arranjo físico ou leiaute,
bem como os seus objetivos gerais. Também será definido quais
questões devem ser abordadas no planejamento do arranjo físico.
O arranjo físico de uma operação ou processo é também conhecido

nas organizações como leiaute (layout). Os arranjos físicos são
encontrados em todas as organizações porque toda instalação possui:
movimentação de materiais;
informações;
pessoas; ou
equipamentos.
A importância do leiaute é sintetizada por Slack et al. (2007, p. 181),

quando afirmam:
O arranjo físico é geralmente aquilo que a maioria de

nós nota primeiro ao entrar em uma unidade produtiva,
porque ele determina a aparência da operação. Também
determina a maneira segundo a qual os recursos
transformados – materiais, informações e clientes – fluem
pela operação.
100
O leiaute trata da localização física dos recursos produtivos

de uma instalação e estabelece como os processos irão fluir.
De acordo com Slack et al. (2007), o arranjo físico define como
os recursos transformadores (instalações e pessoal) de uma
instalação são posicionados uns em relação aos outros e como
as diversas tarefas produtivas serão alocadas a esses recursos
transformadores. O posicionamento relativo dos recursos
transformadores dentro da operação e a alocação de tarefas aos
recursos irão ditar o padrão do fluxo dos recursos transformados
ao longo da operação ou processo.
As decisões sobre arranjo físico são tomadas quando se projeta

uma nova instalação ou quando o leiaute interfere no próprio
desempenho da operação. Corrêa & Corrêa (2004) afirmam que
essas decisões devem ser reavaliadas e eventualmente refeitas,
sempre que:
um novo recurso “consumidor de espaço” é acrescentado,

retirado, ou se decide alterar sua localização;
a área da instalação é expandida ou reduzida;
os procedimentos de fluxos físicos são substancialmente

alterados;
os mix relativos de produtos são alterados de forma a

afetar substancialmente os fluxos; ou
ocorre uma mudança relevante na estratégia competitiva

da operação.
A revisão dos arranjos físicos é uma forma de melhorar os

processos produtivos. As decisões sobre leiaute, apesar de difíceis
e caras, podem ter implicância:
nos tempos de processo;
na previsibilidade dos fluxos produtivos;
nos custos organizacionais; e
na flexibilidade da operação.
Unidade 3 101
Muther (1978) destaca que essas decisões, independente do

produto, processo ou extensão do projeto, são baseadas em três
conceitos fundamentais:
inter‑relações;
espaço; e
ajuste.
O quadro 3.1 detalha cada uma delas.
Quadro 3.1 - Os três conceitos fundamentais do arranjo físico

Conceito Descrição
I Inter‑relações Grau relativo de dependência ou proximidade entre as atividades
II Espaço Quantidade, tipo e forma ou configuração dos itens a serem posicionados
III Ajuste Arranjo das áreas e equipamentos da melhor maneira possível
Fonte: adaptação de Muther (1978, p. 7).
O arranjo físico tem muitas implicações práticas e estratégicas.

De acordo com Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009),
a alteração de um arranjo físico pode afetar uma organização e as
suas prioridades competitivas podem ser influenciadas, se:
a satisfação do cliente e as vendas em uma loja de varejo

forem aumentadas;
o fluxo de materiais e informações for facilitado;
a utilização eficiente de trabalho e equipamento

for aumentada;
os riscos para os colaboradores forem reduzidos;
a comunicação for melhorada.
102
1.1 – Objetivos do arranjo físico

Slack et al. (2007) argumentam que, embora os objetivos de
qualquer arranjo físico dependam dos objetivos estratégicos da
operação, existem alguns objetivos gerais que são relevantes a
qualquer operação, quais sejam:
segurança inerente;
extensão do fluxo;
clareza de fluxo;
conforto para os funcionários;
coordenação gerencial;
acessibilidade;
uso do espaço; e
flexibilidade de longo prazo.
O quadro 3.2 detalha cada um desses objetivos.
Quadro 3.2 - Objetivos gerais do arranjo físico

Objetivos Descrição
gerais
Todos os processos que podem representar perigo, tanto para a mão
de obra como para os clientes, devem ter acesso liberado somente a
Segurança pessoal autorizado.
inerente As saídas de emergência devem ser claramente sinalizadas com
acesso livre.
As circulações devem estar claramente definidas e desimpedidas.
O fluxo de materiais, informações ou clientes deve ser canalizado pelo
arranjo físico, de modo a atender aos objetivos da operação.
Extensão Em muitas operações, isso significa minimizar as distâncias percorridas
do fluxo pelos recursos transformados.
Entretanto, nem sempre é esse o caso (em supermercados, por exemplo).
Unidade 3 103
Objetivos Descrição
gerais
Todo o fluxo de materiais e clientes deve ser sinalizado de forma clara e
evidente para funcionários e clientes.
As operações de manufatura, por exemplo, possuem corredores
Clareza claramente identificados.
de fluxo
Operações de serviço tendem a usar rotas sinalizadas, como, por exemplo,
os hospitais que geralmente apresentam linhas coloridas pintadas no piso
para indicar as rotas para os diversos departamentos.
Os funcionários devem ser localizados longe das partes barulhentas ou
Conforto desagradáveis da operação.
para os
funcionários O arranjo físico deve oferecer um ambiente de trabalho bem ventilado,
bem iluminado e agradável, sempre que possível.
Coordenação Supervisão e comunicação devem ser facilitadas pela localização dos
gerencial funcionários e dispositivos de comunicação.
Todas as máquinas, instalações e equipamentos devem apresentar um
Acessibilidade nível de acessibilidade suficiente para limpeza e manutenção adequadas.
Todos os arranjos físicos devem permitir o uso adequado de espaço
disponível da operação (incluindo altura e área do piso).
Uso do espaço Isto geralmente significa minimizar o espaço utilizado para uso específico,
mas algumas vezes pode significar criar uma impressão de espaço luxuoso,
como no saguão de entrada de um hotel de alta classe.
Os arranjos físicos devem ser alterados periodicamente, à medida que
mudam as necessidades da operação.
Flexibilidade
de longo prazo Um bom arranjo físico deve ser concebido levando em consideração as
possíveis necessidades futuras da operação, como as futuras expansões
ocasionadas pelo aumento da demanda.
Fonte: adaptação de Slack et al. (2007, p. 183‑184).
Maynard (1970) afirma que, mais especificamente, os objetivos

básicos de arranjo físico são:
integrar totalmente todos os fatores que afetam o

arranjo físico;
movimentar os materiais por distâncias mínimas;
fazer o trabalho fluir através da fábrica;
utilizar efetivamente todo espaço;
garantir a satisfação e segurança dos operários; e
flexibilizar o arranjo para que possa ser facilmente reajustado.
104
1.2 – Planejamento do arranjo físico

Muther (1978) considera o planejamento do arranjo físico um
misto de arte e ciência, composto de quatro fases:
Fase I – Localização;
Fase II – Arranjo físico geral;
Fase III – Arranjo físico detalhado;
Fase IV – Implantação.
A Fase II (arranjo físico geral) e a Fase III (arranjo físico

detalhado) constituem o projeto de arranjo físico propriamente
dito. Muther (1978) afirma que o modelo de procedimentos a ser
seguido nessas duas fases é praticamente o mesmo. O quadro 3.3
detalha as quatro fases do planejamento do arranjo físico.
Quadro 3.3 - Fases do planejamento do arranjo físico

Fase Descrição
Determina a localização da área para a qual faremos o planejamento
das instalações.
Não representa necessariamente um problema de nova localização.
I Localização Na maioria das vezes deve‑se determinar se o novo leiaute ou rearranjo
será instalado na área atualmente em utilização, numa área utilizada para
armazenagem, mas que poderia ser liberada, se vai ser adquirido um novo
prédio ou se algum outro local pode ser aproveitado.
Estabelece a posição relativa entre as diversas áreas.
Nesta fase, os modelos de fluxo e as áreas são trabalhados em conjunto,
Arranjo físico de forma que as inter‑relações e a configuração geral da área sejam
II geral grosseiramente estabelecidas.
Esses planos recebem várias denominações: arranjo de blocos, block‑layout,
localização relativa de áreas, leiaute grosseiro, entre outras.
Envolve a localização de cada máquina e equipamento.
No planejamento detalhado é estabelecida a localização de cada uma das
Arranjo físico
III características físicas da área, incluindo todos os suprimentos e serviços.
detalhado
O resultado dessa fase é comumente um desenho ou uma maquete com os
modelos de cada máquina individual ou equipamentos.
Na última fase, cada passo da implantação é planejado.
IV Implantação É tratada a apropriação de capital e realizada a movimentação de máquinas,
equipamentos e recursos, a fim de que sejam instalados conforme planejado.
Unidade 3 105
A figura 3.1 mostra que essas quatro fases se sucedem e devem se

sobrepor umas às outras para melhorar resultados.
Figura 3.1 - As quatro fases do planejamento do arranjo físico
I Localização
II Arranjo Físico Geral
III Arranjo Físico Detalhado
IV Implantação
TEMPO
Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009) afirmam que bons

leiautes podem melhorar a coordenação entre departamentos
e áreas funcionais. Segundo esses autores, os planos de
arranjos físicos convertem as amplas decisões sobre prioridades
competitivas, estratégia do processo, qualidade e capacidade dos
processos em leiautes reais de equipamentos, pessoas e espaços.
Quatro questões devem ser abordadas antes que as decisões em

relação à disposição física dos centros de trabalho sejam tomadas:
Quais centros o leiaute deve incluir?
De quanto espaço e capacidade cada centro precisa?
Como o espaço de cada centro deve ser configurado?
Onde cada centro deve estar localizado?

Pessoas, equipamentos, máquinas,
Você sabe o que são os denominados centros de trabalho?
computadores ou outros elementos.
São áreas ou setores de uma empresa nos quais recursos são
organizados e o trabalho é realizado por atividades agregadoras
de valor.
106
O quadro 3.4 detalha essas questões.
Quadro 3.4 - Questões que devem ser abordadas no planejamento do arranjo físico

Questão Descrição
Os centros devem refletir decisões do processo e
maximizar a produtividade.
Quais centros o leiaute
deve incluir? Por exemplo: um balcão de informações ao cliente
próximo à entrada de um banco ou hotel pode orientar
melhor os clientes em relação aos serviços desejados.
Espaço inadequado pode reduzir a produtividade,
privar os funcionários de privacidade e até mesmo
De quanto espaço e capacidade criar riscos à segurança.
cada centro precisa? Entretanto, espaço excessivo é desperdício, pode
reduzir a produtividade e pode isolar os funcionários
desnecessariamente.
A quantidade de espaço, sua forma e os elementos de
um centro estão relacionados.
Por exemplo: a colocação de uma mesa e uma cadeira
em relação a outra mobília é determinada pelo
Como o espaço de cada centro tamanho e pela forma do escritório, bem como pelas
deve ser configurado? atividades ali desempenhadas.
Fornecer uma atmosfera agradável também deve ser
considerado parte das decisões de configuração de
leiaute, especialmente em estabelecimentos de varejo
e escritórios.
A localização pode afetar significativamente
a produtividade.
Onde cada centro deve Por exemplo: funcionários que devem interagir
estar localizado? frequentemente um com outro, face a face, devem
ser dispostos em local central, em vez de em locais
distantes e separados, para reduzir o tempo perdido
movimentando‑se de um lado para outro.
Fonte: adaptação de Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p. 259‑260).
De acordo com Martins e Laugeni (2007), o desenvolvimento Grupo com diferentes

do arranjo físico deve ser realizado por uma equipe especializações
multifuncional que elabora, inicialmente, um leiaute global a funcionais que trabalham
para alcançar um
ser detalhado posteriormente. A experiência dos membros da
objetivo comum.
equipe multifuncional é importante não apenas na elaboração,
verificação e determinação de soluções como também na “venda”
do arranjo físico dentro da organização. A implantação do leiaute
será feita após as etapas terem sido concluídas.
Unidade 3 107
Seção 2 – Tipos básicos de arranjo físico

Nesta seção, serão apresentados os tipos básicos de arranjo físico,
quais sejam:
posicional;
funcional;
celular; e
linear.
Estes 4 (quatro) tipos básicos de arranjos físicos de produção se

relacionam, de forma não determinística, aos tipos de processo da
instalação industrial.
2.1 – Arranjo físico posicional

De acordo com Maynard (1970), o arranjo físico posicional é um
arranjo espacial no qual os materiais ou componentes principais
ficam em um lugar fixo, sem se moverem, enquanto todas as
ferramentas, equipamentos, pessoal e materiais são trazidos a eles.
Isto ocorre porque o produto, por vezes, pode possuir grande

dimensão, dificultando o seu manejo e transporte, ou por se
tratar uma operação muito delicada. Esse tipo de arranjo também
é conhecido como arranjo por posição fixa ou por localização
fixa de material. A figura 3.2 ilustra o arranjo físico posicional de
forma esquemática.
Figura 3.2 - Arranjo físico posicional

Torno Prensa Fresadora
Produtos
Matérias-Primas
Acabados
Soldagem Pintura Montagem
Fonte: adaptação de Tompkins e White (1984, p. 228).
108
Corrêa & Corrêa (2004) afirmam que o arranjo físico posicional

geralmente possui baixa eficiência, sendo crescentemente comum a
terceirização de grande parte das etapas do processo de agregação
de valor a empresas especializadas que podem, dessa maneira,
utilizar seus recursos em uma quantidade maior de operações.
Por outro lado, esse tipo de arranjo físico permite um grau

máximo de customização de seus produtos, ou seja, se dedica a
produtos únicos ou em bem pequenas quantidades. Exemplos
típicos são os estaleiros, montagens de aviões, montagens de
máquinas de grande porte, entre outros. A figura 3.3 ilustra
um arranjo físico posicional onde o material a ser trabalhado
permanece parado enquanto os operadores e os equipamentos se
movimentam ao seu redor.
Figura 3.3 - Exemplo de arranjo físico posicional
Subconjunto
Produto
Operador
Equipamento de processo
Equipamento
de movimentação
Peças/Componentes
Fonte: Miyake (2008, p. 14).
O quadro 3.5 resume as principais características deste tipo de

arranjo físico.
Quadro 3.5 - Principais características do arranjo físico posicional

Arranjo físico posicional
Tipo de produto grande
Diferenciação de produto alta
Volume de produção por tipo de produto uma ou poucas unidades
Produção sob pedido
Projeto especial sob encomenda
Flexibilidade de processo alta
Variação de roteiro alta
Mão de obra qualificada
Fonte: adaptação de Miyake (2008, p. 18).
Unidade 3 109
2.2 – Arranjo físico funcional

No arranjo físico funcional, Maynard (1970) afirma que todas
as operações de um mesmo processo ou tipo de processo são
agrupadas. Esse tipo de arranjo também é conhecido como
arranjo físico por processo ou por função. Exemplos típicos são os
departamentos de usinagem, estamparia, soldagem, entre outros,
de uma grande empresa do setor metal‑mecânico. A figura 3.4
ilustra o arranjo físico funcional de forma esquemática.
Figura 3.4 - Arranjo físico funcional
Torno Torno Furadeira Soldagem Soldagem
Torno Torno Furadeira Pintura Pintura

Produtos
Matérias-Primas
Acabados
Fresadora Fresadora Retífica Montagem
Fresadora Fresadora Retífica Montagem
No arranjo físico funcional, todos os recursos transformadores

similares devem ser posicionados próximos um do outro, de
forma a facilitar o fluxo do processo produtivo. De acordo com
Slack et al. (2007), a razão para isso é que pode ser conveniente
para a operação mantê‑los localizados juntos um do outro, ou
que, dessa forma, a utilização dos recursos transformadores seria
beneficiada. Isso significa que o fluxo de produtos, informações
ou clientes pela operação seguirá um roteiro de atividade a
atividade, de acordo com suas necessidades. Portanto, diferentes
necessidades implicam diferentes roteiros.
De acordo com Martins e Laugeni (2007), este arranjo físico

caracteriza‑se pela flexibilidade para responder a mudanças de
mercado, atendendo a produtos diversificados em quantidades
variáveis ao longo do tempo. A figura 3.5 ilustra um leiaute
funcional onde os produtos fabricados são identificados pelos
seus processos.
110
Figura 3.5 - Exemplo de arranjo físico funcional
Processo de
Estampagem
Tanques Tornos Equipamento de
movimentação
Inspeção de Furadeiras Processo

Bancadas de Montagem Qualidade de Corte

arranjo físico.
Quadro 3.6 - Principais características do arranjo físico funcional

Arranjo físico funcional
Tipo de produto médio/ pequeno
Diferenciação de produto alta
Volume de produção por tipo de produto pequena quantidade
Produção sob pedido
Projeto variável/ customizável
Flexibilidade de processo alta/ média
Variação de roteiro alta/ média
Mão de obra qualificada
2.3 – Arranjo físico celular

Slack et al. (2007) afirmam que este arranjo físico é aquele
em que os recursos transformados, entrando na operação, são
pré‑selecionados (ou pré‑selecionam‑se) para movimentar‑se
para uma parte específica da operação (ou célula) na qual se
encontram todos os recursos transformadores necessários para
Unidade 3 111
atender às suas necessidades imediatas de processamento.

A figura 3.6 ilustra um arranjo físico celular onde os recursos
transformadores (máquinas), ao invés de agrupados por função,
estão agrupados por famílias de produtos.
Figura 3.6 - Arranjo físico celular
Família 2
Família 1
Família 5
Famílias 3 e 4
De acordo com Tubino (1999), a ênfase neste tipo de leiaute é

acelerar o fluxo de conversão das matérias‑primas em produtos
acabados, buscando‑se a formação de células que disponham
as máquinas na sequência necessária à fabricação desses itens.
A figura 3.7 ilustra outro arranjo físico celular onde cada recurso
a ser transformado se desloca dentro da célula de produção,
buscando os processos necessários.
Figura 3.7 - Exemplo de arranjo físico celular
Célula 1 Célula 2
112
Martins e Laugeni (2007) afirmam que a principal característica

do arranjo físico celular é a relativa flexibilidade quanto ao
tamanho de lotes por produto. Embora essa flexibilidade seja
menor que a dos leiautes funcionais, existe redução de estoques
e de transporte de materiais. A responsabilidade pelo produto
fabricado é dos operadores, gerando satisfação no trabalho e um
elevado nível de qualidade e de produtividade. O quadro 3.7
resume as principais características deste tipo de arranjo físico.
Quadro 3.7 - Principais características do arranjo físico celular

Arranjo físico celular
Tipo de produto médio/ pequeno
Diferenciação de produto média/ baixa
Volume de produção por tipo de produto pequena ou média quantidade
Produção para estoque
Projeto repetitivo/ modular
Flexibilidade de processo média/ baixa
Variação de roteiro média/ baixa
Mão de obra polivalente
2.4 – Arranjo físico linear

No arranjo físico linear, Slack et al. (2007) afirmam que os
recursos produtivos transformadores são localizados segundo a
melhor conveniência do recurso que está sendo transformado.
Os produtos, informações ou clientes seguem um fluxo ao longo
da linha de processos, razão pela qual esse tipo de leiaute também
é chamado de arranjo físico em fluxo ou por produto. A figura 3.8
ilustra um arranjo físico linear de forma esquemática.
Unidade 3 113
Figura 3.8 - Arranjo físico linear
Torno Fresadora Retífica Furadeira
Prensa Dobradeira Furadeira

Produtos
Matérias-Primas Montagem
Acabados
Fresadora Furadeira
Torno Fresadora Furadeira
Exemplos de arranjo físico linear incluem os programas de

vacinação em massa e as linhas de montagem de automóveis e
de eletrodomésticos. A figura 3.9 mostra a sequência de processos
numa operação de manufatura de papel.
Figura 3.9 - Sequência de processos na manufatura de papel

Cozimento Limpeza Refinamento Mistura
Alinhamento
Embobinamento Secagem Rolos de
pressão
O arranjo físico linear é indicado para processos com baixa

diversificação, grande volume de produção e em quantidade
constante ao longo do tempo. De acordo com Martins e
Laugeni (2007), esse tipo de leiaute:
requer um alto investimento em máquinas;
pode apresentar problemas com relação à qualidade dos

produtos fabricados; e
costuma gerar monotonia e estresse para os operadores.
114
A figura 3.10 ilustra outro arranjo físico linear onde os recursos

a serem transformados se deslocam ao longo de uma linha
montagem que obedece à sequência do processamento do produto.
Figura 3.10 - Exemplo de arranjo físico linear
Esteira

arranjo físico.
Quadro 3.8 - Principais características do arranjo físico linear

Arranjo físico linear
Tipo de produto pequeno
Diferenciação de produto baixa/ nenhuma
Volume de produção por tipo de produto grande quantidade
Produção para estoque
Projeto padronizado
Flexibilidade de processo baixa/ nenhuma
Variação de roteiro nenhuma
Mão de obra baixa qualificação
Unidade 3 115
Seção 3 – Escolha de um tipo de arranjo físico

Serão abordados, nesta seção, os principais fatores considerados
na seleção de um tipo de arranjo físico. Estudaremos Também
vão ser estudadas as vantagens e desvantagens de cada tipo de
arranjo físico.
A decisão sobre o tipo de leiaute mais adequado é influenciada

por alguns fatores que, posteriormente, também são relevantes
no detalhamento do arranjo físico. O quadro 3.9 mostra que
existem 8 (oito) fatores que influem no arranjo físico.
Quadro 3.9 - Fatores que influem no arranjo físico

Fator Itens
Incluindo:
Projeto;
Material Variedades;
Quantidade;
As operações necessárias e sua sequência.
Incluindo:
Maquinaria Equipamento produtivo;
Ferramentas e sua utilização.
Incluindo:
Supervisão;
Homem
Trabalho direto;
Auxílio.
Incluindo:
Movimento Transporte inter e intradepartamental;
Transporte às várias operações, armazenagens e inspeções.
Incluindo:
Estoques temporários;
Espera
Estoques permanentes;
Atrasos.
Incluindo:
Manutenção;
Inspeção;
Serviço
Perdas;
Programação;
Expedição.
116
Fator Itens
Incluindo:
Construção Características externas e internas do edifício;
Distribuição da maquinaria e do equipamento.
Incluindo:
Versatilidade;
Mudança
Flexibilidade;
Expansibilidade.
Fonte: adaptação de Maynard (1970, p. 36).
Podem ser feitas diversas considerações para selecionar um tipo

de arranjo físico, como as seguintes:
características de volume‑variedade;
vantagens e desvantagens de cada tipo de arranjo físico;
relação entre tipos de processo e tipos de arranjo físico; e
características diferentes de custos associadas a cada tipo

de leiaute.
3.1 – Relação volume‑variedade e tipos de arranjo físico

De acordo com Slack et al. (2007), a importância do fluxo para
uma operação depende de suas características de variedade e
volume. Nos casos em que existe uma variedade relativamente
pequena de produtos e volumes altos de produção, o arranjo físico
linear (por produto) pode ser mais adequado, pois permite que o
fluxo de materiais, informações e pessoas seja regularizado, como
no caso das montadoras de carros.
Quando a variedade de produtos ainda não é pequena, mas

pode ser identificada uma categoria de clientes com necessidades
similares, um arranjo físico celular pode ser mais adequado.
O arranjo físico funcional (por processo) pode ser indicado nos
casos em que uma variedade relativamente média de produtos
está aliada a volumes que não justificam a ocupação de uma linha
de produção ou célula de manufatura. Por outro lado, quando a
Unidade 3 117
variedade é relativamente alta e o volume é baixo, o fluxo não é

uma questão central e o arranjo físico posicional pode ser mais
adequado, como no caso de alguns fabricantes de máquinas
especiais. A figura 3.11 ilustra a questão.
Figura 3.11 - Relação volume‑variedade e tipos de arranjo físico

Fluxo é Baixo Alto
intermitente Volume
Alta
Layout
Posicional
Fluxo regular mais factível

Layout por
Processo
Variedade
Layout
Celular
Layout por
Produto
Baixa
Fluxo torna-se
Fluxo regular mais importante contínuo
3.2 – Vantagens e desvantagens de cada tipo de arranjo físico

De forma geral, Slack et al. (2007) afirmam que as características
de volume‑variedade de uma operação podem reduzir a seleção
por um tipo de arranjo físico a uma ou duas opções. Entretanto,
a decisão sobre qual leiaute escolher é influenciada por um
entendimento correto das vantagens e desvantagens de cada
um. O quadro 3.11 mostra que os custos prováveis da adoção
de um tipo básico de arranjo físico devem ser entendidos em
uma perspectiva mais ampla, considerando as vantagens e
desvantagens de cada um.
118
Quadro 3.11 - Vantagens e desvantagens dos tipos básicos de arranjo físico

Arranjo físico Vantagens Desvantagens
Flexibilidade muito alta de mix e produto. Custos unitários muito altos.
Produto ou cliente não movido Possível complexidade na programação
Posicional ou perturbado. de espaço ou atividade.
Alta variedade de tarefas para a Pode significar muita movimentação de
mão de obra. equipamentos e mão de obra.
Flexibilidade muito alta de mix e produto. Baixa utilização de recursos.
Facilidade na supervisão de Pode ter alto estoque em processo ou
Funcional equipamentos e instalações. filas de clientes.
Relativamente robusto em caso de Fluxo complexo pode ser difícil
interrupção de etapas. de controlar.
Baixos custos unitários para Pode ter baixa flexibilidade de mix.
altos volumes. Trabalho pode ser repetitivo.
Dá oportunidade para especialização Não muito robusto contra interrupções.
Linear de equipamento.
Movimentação conveniente de clientes
e materiais.
Possível bom equilíbrio entre custo Pode ser caro reconfigurar o atual
e flexibilidade para operações com arranjo físico.
variedade relativamente alta. Pode requerer capacidade adicional.
Celular Atravessamento rápido. Pode reduzir níveis de utilização
Trabalho em grupo pode resultar em de recursos.
melhor motivação.
3.3 – Relação entre tipos de processo e tipos de arranjo físico

A classificação dos sistemas de produção segundo o tipo de
processo permite que sejam realizadas abordagens gerais para
a organização das atividades e processos produtivos. Slack
et al. (2007) afirmam que arranjo físico é um conceito mais
restrito, porém relacionado, visto que, de diversas maneiras,
é a manifestação física de um tipo de processo. Embora a
característica de volume‑variedade da operação indique o tipo de
processo, frequentemente existe alguma superposição entre tipos
de processo que podem ser utilizados para determinada posição
no contínuo volume‑variedade.
Unidade 3 119
Geralmente, afirmam Slack et al. (2007), quanto mais

importante for o objetivo custo para a operação, é mais provável
que seja adotado um tipo de arranjo físico próximo ao extremo
alto volume‑baixa variedade no espectro de tipos de processo.
A figura 3.12 ilustra a relação volume‑variedade e tipos de
arranjo físico.
Figura 3.12 - Relação volume‑variedade e tipos de arranjo físico

Tipos de processo Tipos básicos de
em manufatura arranjo físico
Processo por projeto Arranjo físico posicional

Processo por tarefa
Arranjo físico funcional
Processo em lotes
Arranjo físico celular
Processo em massa
Processo contínuo Arranjo físico linear
3.3 – Arranjo físico misto

A maioria dos arranjos físicos, na prática, é uma combinação
dos tipos básicos, muitas vezes chamada de arranjo físico misto.
De acordo com Slack et al. (2007), esses leiautes combinam
elementos de alguns ou todos os tipos básicos de arranjo físico,
ou empregam tipos básicos de arranjo físico de forma pura em
diferentes partes da operação.
Para analisar os produtos e avaliar que tipo de arranjo físico

melhor se adapta a cada caso, pode‑se empregar o Diagrama
Produto‑Quantidade (P‑Q ). Muther (1978) afirma que a
análise produto quantidade consiste geralmente na classificação
de diversos produtos, materiais ou itens envolvidos segundo
determinados critérios. A figura 3.13 ilustra a questão.
120
Figura 3.13 - Diagrama P‑Q
Itens de
“rápida movimentação”
Quantidade
Itens de
“lenta movimentação”
Produtos
Este diagrama classifica o mix de produtos de uma instalação de

acordo com o volume produzido:
no eixo horizontal, estão dispostos os produtos em

ordem decrescente de quantidade; e
no eixo vertical, as quantidades correspondentes a

cada produto.
As classes da extrema esquerda representam poucos tipos de

produtos fabricados em grandes quantidades. Para esses produtos,
são utilizados processos de produção em massa que requerem
arranjos físicos lineares ou processos de produção por lotes que
requerem arranjos físicos celulares.
Nas classes da extrema direita, por outro lado, encontram‑se

muitos tipos de produtos fabricados em pequenas quantidades.
Para esses produtos, são utilizados processos de produção por
lotes que requerem arranjos físicos funcionais ou processos
de produção por encomenda que requerem arranjos físicos
posicionais. Quando a curva do Diagrama P‑Q é suave, podemos
optar por usar apenas um tipo de arranjo físico para todos os
produtos. Entretanto, na medida em que a curva se torna mais
brusca, devemos dividir os produtos e as áreas de produção em
dois ou mais tipos de arranjo físico.
Unidade 3 121
Em um fabricante da linha branca, por exemplo, a montagem

de eletrodomésticos poderia ser feita segundo um arranjo físico
linear, alguns componentes conforme um arranjo físico funcional
e outros segundo um arranjo físico celular. A figura 3.14 ilustra
um arranjo físico misto onde os itens de maior volume (classe A)
são produzidos em arranjos físicos celulares, os itens de volume
médio (classe B) são produzidos em arranjos físicos funcionais
e os itens de menor volume (classe C), ou difíceis de serem
movimentados, são produzidos em arranjos físicos posicionais.
Figura 3.14 - Exemplo de arranjo físico misto
Itens Classe “C”
Itens Classe “B”
Itens Classe “A”
Produtos Acabados (PA) Matérias-Primas (MP)

3.4 – Características diferentes de custos fixos e variáveis

De acordo com Slack et al. (2007), o custo fixo para
estabelecer um arranjo físico posicional para qualquer produto
é relativamente baixo quando comparado com qualquer
outra forma de produção do mesmo produto. Por outro lado,
os custos variáveis neste tipo de leiaute são relativamente altos
quando comparados a qualquer outro tipo de arranjo físico.
Os custos fixos tendem a aumentar à medida que se migra do
arranjo posicional para o arranjo linear, passando pelos arranjos
funcional e celular. De maneira oposta, os custos variáveis por
produto tendem a decrescer. A figura 3.15 mostra que os custos
totais dependerão dos volumes de produtos produzidos e que,
para cada volume, existe, em teoria, um tipo básico de arranjo
físico de custo mínimo.
122
Figura 3.15 - Características diferentes de custos para cada tipo de arranjo físico

Posicional
CUSTOS
fixos + variáveis Funcional
Celular
Linear
Use Use Use

Use linear
posicional funcional celular
VOLUME
No entanto, a incerteza sobre os custos fixos e variáveis exatos

para cada tipo de arranjo físico não permite que, na prática,
a decisão se baseie exclusivamente na consideração de custo.
A figura 3.16 mostra que a abordagem mais adequada, portanto,
é a utilização de bandas largas, dentro das quais os custos vão cair
com maior probabilidade.
Figura 3.16 - Características diferentes de custos para cada tipo de arranjo

físico – utilização de bandas
Posicional
CUSTOS
fixos + variáveis Funcional
Celular
Linear
? ? ? ?
VOLUME
Use linear
Use celular ou linear
Use funcional, celular ou linear
Use funcional ou celular
Use funcional
Use posicional ou funcional
Use posicional
Existem faixas de volumes em que qualquer dos dois ou três tipos

de arranjo físico envolvidos poderia prover os custos mínimos de
operação. Quanto maior a incerteza a respeito dos custos, mais as
bandas serão largas e menos claras serão as escolhas.
Unidade 3 123
Seção 4 – Projeto detalhado de arranjo físico

Você vai estudar, nesta seção, o projeto detalhado de arranjo
físico. Verá as particularidades de projeto de cada tipo de arranjo
físico. Depois que o tipo básico de arranjo físico tiver sido
decidido, a próxima etapa será detalhar seu projeto. No projeto
detalhado, serão operacionalizados os princípios gerais implícitos
na escolha dos tipos básicos de arranjo físico.
4.1 – Projeto detalhado de arranjo físico posicional

Nos arranjos físicos posicionais, a localização dos recursos
vai basear‑se na conveniência dos recursos transformadores,
pois os recursos transformados permanecem em uma posição
fixa. De acordo com Slack et al. (2007), o objetivo do projeto
detalhado de leiaute posicional é elaborar um arranjo que
possibilite aos recursos transformadores maximizar seu potencial
de contribuição ao processo de conversão, permitindo‑lhes prestar
um bom “serviço” aos recursos transformados. Embora o projeto
detalhado de arranjos físicos posicionais possa ser bastante
complexo, as técnicas que existem para ajudar a posicionar
recursos em leiautes posicionais não são amplamente utilizadas.
4.2 – Projeto detalhado de arranjo físico funcional

O projeto detalhado de arranjo físico funcional é tão complexo
quanto o fluxo desse tipo de leiaute. Existe um número muito
grande de alternativas e a relação é fatorial. Slack et al. (2007)
afirmam que, para N centros de trabalho, existem N fatorial (N!)
maneiras diferentes de compor o arranjo:
N1 = N * (N – 1) * (N – 2) * (N – 3) *.....(1)
Para apenas dois centros, existem somente duas formas

de arranjá‑los, um em relação ao outro. Para três centros,
124
existem 6 (seis) maneiras de arranjá‑los e existem 24 maneiras de

arranjar 4 (quatro) centros. Para apenas 10 (dez) centros, existem
3.628.800 maneiras diferentes de arranjá‑los.
De acordo com Slack et al. (2007), a complexidade combinatória

dos leiautes funcionais dificulta a elaboração de soluções ótimas
e a maioria dos arranjos físicos funcionais é projetada por uma
combinação de bom‑senso, intuição e processos de tentativa e
erro aplicados sistematicamente.
Existem 5 (cinco) passos para determinar a localização de

centros de trabalho em arranjo físico funcional. Esse método
geral de projeto detalhado de leiaute funcional é detalhado no
quadro 3.12.
Quadro 3.12 - Método geral de projeto detalhado de arranjo físico funcional

Passo Descrição
1 Colete as informações sobre os centros de trabalho e os fluxos entre eles.
Desenhe um arranjo físico esquemático, mostrando os centros de trabalho e os
2 fluxos entre eles e colocando os pares de centros de trabalho com fluxo mais intenso
próximos entre si.
Ajuste o arranjo físico esquemático de forma a levar em conta as restrições da área
3 dentro da qual o arranjo físico deve caber.
Desenhe o arranjo físico mostrando as áreas reais dos centros de trabalho e as
distâncias que os materiais e as pessoas devem percorrer.
4
Calcule a medida da eficácia do arranjo físico, levando em conta ou as distâncias
totais percorridas ou o custo da movimentação.
Verifique se a troca da localização de quaisquer dois centros faz reduzir a distância
total percorrida ou o custo total de movimentação.
5 Se sim, faça a troca e retorne ao passo 4.
Se não, faça deste o arranjo físico final.
Portanto, para realizar os 5 (cinco) passos do método geral de

projeto detalhado de leiaute funcional, são necessárias algumas
informações essenciais. No caso de processos industriais, as áreas
requeridas por cada centro de trabalho devem ser:
função da quantidade de máquinas; e
equipamentos.
Unidade 3 125
O nível e a direção de fluxo entre cada par de centros de trabalho

também devem ser considerados, bem como é desejável manter
centros próximos entre si ou de algum ponto fixo do leiaute.
Nos demais setores se deve considerar a legislação existente e as
exigências com relação ao espaço mínimo por pessoa.
A NR 24 ‑ Norma Regulamentadora 24 (BRASIL, 1993),

por exemplo, estabelece as condições sanitárias e de
conforto nos locais de trabalho, incluindo instalações
sanitárias, vestiários, refeitórios, cozinhas, alojamento e as
condições de higiene e conforto por ocasião das refeições.
Também precisam ser considerados:
corredores;
sistemas de transporte;
áreas de armazenagem de materiais, entre outros.
A figura 3.17 ilustra um diagrama de fluxo, representação do

nível e direção do fluxo entre cada par de centros de trabalho.
Figura 3.17 - Diagrama de fluxo
Carregamentos/dia
De A B C D E
Para
A 17 – 30 10
B 13 20 – 20
C – 10 – 70
D 30 – – 30
E 10 10 10 10
O número de carregamentos transportados entre setores,

registrado no diagrama de fluxo, pode ser obtido a partir do
roteiro de fabricação, ou seja, através do caminho pelo qual passa
126
o recurso a ser transformado, ao longo de sua produção ou do seu

processo de fabricação.
A figura 3.18 mostra que a informação pode ser simplificada,

caso a direção do fluxo entre centros de trabalho não seja
relevante para a decisão sobre o arranjo físico.
Figura 3.18 - Diagrama de fluxo simplificado

Carregamentos/dia
A B C D E
A 30 – 60 20
B 30 – 30
C – 80
D 40
A figura 3.19 mostra uma alternativa à forma apresentada na

figura 3.18.
Figura 3.19 - Diagrama de fluxo simplificado (forma alternativa)
A
30
B –
30 60
C – 20 Carregamentos/dia
– 30
D 80
40
E
Slack et al. (2007) afirmam que, em algumas operações, podem

existir diferenças significativas no custo de mover os recursos
a serem transformados (materiais ou clientes) entre diferentes
centros de trabalho. A figura 3.20 mostra o custo unitário de
transportar um carregamento entre 5 (cinco) centros de trabalho.
Unidade 3 127
Figura 3.20 - Custo unitário/ distância percorrida

De A B C D E
Para
A 2 2 2 2
B 3 3 3 3
C 2 2 2 2
D 10 10 10 10
E 2 2 2 2
A figura 3.21 mostra o custo unitário por distância percorrida,

resultado da combinação dos dados sobre custos unitários e fluxo.

De A B C D E
Para
A 34 60 20
B 39 60
C 20 140
D 300 300
E 20 20 20 20
Estes dados são mostrados na figura 3.22, de forma simplificada.

A B C D E
A 73 360 40
B 80 80
C 160
D 320
128
O diagrama de relacionamentos é um método qualitativo

alternativo que indica o quanto é desejável manter pares de centros
de trabalho juntos uns dos outros. Vejamos isso na figura 3.23.
Figura 3.23 - Diagrama de relacionamentos
Setor A
E Código Proximidade é...
Setor B A A Absolutamente necessária
I O
E Especialmente importante
Setor C U X
I U X I Importante
Setor D O U
O Normal
I A
Setor E O U Sem importância
E X Indesejável
Setor G
Fonte: adaptação de Martins e Laugeni (2007, p. 142).
O principal objetivo dos arranjos físicos funcionais é minimizar

os custos produtivos associados ao fluxo de recursos transformados
ao longo da operação. De acordo com Martins e Laugeni (2007),
a eficácia do arranjo físico pode ser calculada através do custo
de transporte:
Custo de transporte = Cij * Dij * Qij

onde:
Cij = custo para transportar uma unidade entre a origem i e o destino j
Dij = distância entre a origem i e o destino j
Qij = quantidade ou volume transportado entre a origem i e o destino j
Duas alternativas foram desenvolvidas em um estudo de arranjo

físico para localizar os setores produtivos A, B, C, D, E e F
dentro de uma determinada área (figura 3.24). As distâncias são
consideradas no centro geométrico da figura.
Unidade 3 129
Figura 3.24 - Alternativas propostas (distância em metros)

Alternativa 1 Alternativa 2
A B C D C F
10 25 10 25
15 d1 d2 15 d1 d2
E D F A E B
O quadro 3.13 mostra as quantidades em toneladas que devem ser

transportadas por mês entre os setores produtivos, e o quadro 3.14
mostra os custos unitários de transporte.
Quadro 3.13 - Quantidade em toneladas transportadas por mês

Quantidade (t/mês)
Setores Quantidade
A – B 100
A – C 50
A – D 80
A – E 30
B – C 80
B – E 60
B – F 100
C – D 50
C – F 80
D – E 90
D‑F 30
Quadro 3.14 - Custos unitários de transporte por metro e por tonelada

Custos (POR m POR t)
Distância $
Até 10 m 1,00
Entre 11 e 20 m 1,50
Acima de 20 m 2,00
130
Qual é alternativa que apresenta o menor custo total de

transporte (maior eficácia)?
Solução
As distâncias faltantes, d1 e d2, precisam ser calculadas:
d1= (10 2 + 15 2) = 18m
d 2= (25 2 + 15 2) = 29m
Para avaliarmos as duas alternativas, precisamos calcular o

custo de transporte de cada uma delas. O quadro 3.15 mostra a
avaliação da alternativa 1, e o quadro 3.16 mostra a avaliação da
alternativa 2.
Quadro 3.15 - Avaliação da alternativa 1
Setores Quantidade Distância Custo TOTAL
A – B 100 10 1,00 1.000
A – C 50 35 2,00 3.500
A – D 80 18 1,50 2.160
A – E 30 15 1,50 675
B – C 80 25 2,00 4.000
B – E 60 18 1,50 1.620
B – F 100 29 2,00 5.800
C – D 50 29 2,00 2.900
C – F 80 15 1,50 1.800
D – E 90 10 1,00 900
D – F 30 25 2,00 1.500
TOTAL 25.855
Unidade 3 131
Quadro 3.16 - Avaliação da alternativa 2
Setores Quantidade Distância Custo TOTAL
A – B 100 35 2,00 7.000
A – C 50 18 1,50 1.350
A – D 80 15 1,50 1.800
A – E 30 10 1,00 300
B – C 80 29 2,00 4.640
B – E 60 25 2,00 3.000
B – F 100 15 1,50 2.250
C – D 50 10 1,00 500
C – F 80 25 2,00 4.000
D – E 90 18 1,50 2.430
D – F 30 35 2,00 2.100
TOTAL 29.370
Resposta: a alternativa 1 deve ser escolhida por apresentar menor

custo de transporte (maior eficiência).
4.3 – Projeto detalhado de arranjo físico celular

Martins e Laugeni (2007) afirmam que o arranjo físico celular
se baseia no trabalho cooperativo ou em time de pessoas que
formam um grupo coeso em relação à produção a realizar.
Quando comparado ao geralmente ineficiente arranjo físico
funcional, as células de manufatura apresentam melhor
qualidade, maior produtividade e maior motivação.
Lorini (1993) afirma que o arranjo físico celular é baseado

na tecnologia de grupo, técnica de fabricação que soluciona
problemas explorando semelhanças, para obter vantagens
operacionais e econômicas mediante um tratamento de grupo.
A tecnologia de grupo (TG) é um método que reserva recursos

não similares para a fabricação de um grupo de peças ou
produtos com características semelhantes e que requeiram etapas
132
similares de processamento (família de itens). Existem diferentes

metodologias empregadas pela tecnologia de grupo para a
definição das famílias de itens. O quadro 3.17 mostra 4 (quatro)
métodos básicos para a definição das famílias de itens a serem
processados em uma célula.
Quadro 3.17 - Métodos básicos para a definição das famílias de itens

Método Descrição
Consiste em identificar famílias de itens pela análise visual de
suas características.
É um método simples e pouco dispendioso, mas também o
Inspeção visual menos eficiente.
É altamente dependente da experiência do analista.
A aplicação fica restrita a pequeno número de itens que, fisicamente,
podem ser manuseados em tempo aceitável.
Os itens são agrupados pela similaridade de seus fluxos de produção
através das máquinas e estações de trabalho.
É uma técnica analítica que considera roteiros de fabricação,
independente de tamanho ou formato geométrico.
Análise do fluxo
de produção Esse método emprega uma matriz de incidência peça/ máquina
preenchida com os índices 0 ou 1 (1, se a peça passa pela máquina da
(PFA – production respectiva linha, e 0, se a peça não passa pela máquina).
flow analysis)
A matriz é manipulada através de algoritmos de formação de grupos
(clustering) que, com algumas trocas de posição nas linhas e colunas,
destacam duas células distintas de máquinas com as correspondentes
famílias de peças.
O método pressupõe um sistema de codificação que permite codificar
os itens por atributos geométricos, de processo, ou outros, de forma
que seja possível a formação de famílias com semelhanças de
Classificação atributos ao se analisarem os códigos dos itens.
por código Um sistema de codificação é um elemento muito importante
para as aplicações em sistemas de manufatura auxiliados por
computador (CIM), integrando as etapas de engenharia (CAE),
projeto (CAD), planejamento do processo (CAPP) e manufatura (CAM).
Esse método vale‑se da determinação de alguns padrões para serem
comparados com demais itens, dentro de uma amostra, de modo a
agrupá‑los em lotes de acordo com certo grau de semelhança entre os
seus elementos.
Pode‑se considerar a tabulação das características geométricas e
tecnológicas, através de uma matriz binária, onde cada elemento
Reconhecimento representa um atributo, ou pode‑se considerar apenas as
de padrões características geométricas (features) que estejam inseridas na
peça analisada.
A vantagem das técnicas de reconhecimento de padrões é que elas
dispensam a existência de sistemas de codificação, pois a computação
de características é feita analisando‑se apenas dados extraídos
diretamente de um desenho, traduzido para um modo gráfico ou
analítico de representação.
Fonte: adaptação de Lorini (1993, p. 20‑31).
Unidade 3 133
A figura 3.25 apresenta um exemplo de emprego da análise de

fluxo de produção (PFA). A matriz de incidência inicial (a) é
transformada, por meio de trocas de posições nas linhas e
colunas, na matriz de incidência final (b), onde fica clara a
necessidade de duas células para as famílias de itens.
Figura 3.25 - Análise do fluxo de produção ‑ PFA

Peça 1 Peça 2 Peça 3 Peça 4 Peça 5
Máquina 1 0 1 0 1 0
Máquina 2 1 0 1 0 0
Máquina 3 1 0 0 0 0
Máquina 4 0 1 0 1 1
Máquina 5 0 0 0 1 1
Máquina 6 1 0 1 0 0
a - matriz de incidência inicial
Peça 1 Peça 3 Peça 2 Peça 4 Peça 5

Máquina 2 1 1 0 0 0
Célula 1 Máquina 3 1 0 0 0 0
Máquina 6 1 1 0 0 0
Máquina 1 0 0 1 1 0
Célula 2 Máquina 4 0 0 1 1 1
Máquina 5 0 0 0 1 1
b - matriz de incidência final
Tubino (1999) afirma que as células são montadas preferencialmente

em forma de “U”, podendo‑se empregar também os formatos de
“V” ou “L”, ou combinações desses, formando uma serpentina.
Esses formatos facilitam o balanceamento entre a velocidade de
produção (tempo de ciclo) e a demanda, bem como permitem
que a polivalência e a ajuda mútua entre os operadores sejam
desenvolvidas mais facilmente. O quadro 3.18 indica as etapas
necessárias para desenvolver um arranjo físico celular.
134
Quadro 3.18 - Etapas necessárias para desenvolver um arranjo físico celular

Etapa Descrição
Identificar famílias de itens produzidos que tenham, agregadamente, volume
suficiente e similar conjunto de recursos para serem processados.
1 Deve‑se estar preparado para que “sobrem” determinados itens de grande variedade
os quais não conseguem ser colocados em nenhuma célula – estes continuarão
geralmente a ser processados num setor com arranjo físico funcional.
Identificar e agrupar recursos (pessoas e equipamentos) em células que consigam,
2 com suficiência, processar as famílias de itens identificadas.
Arranjar os recursos para cada célula usando os princípios gerais do arranjo linear,
estabelecendo uma pequena operação dentro da operação, de forma que a
3 movimentação e os fluxos daquelas famílias identificadas na etapa 1 sejam mais
ordeiros, simples e ágeis.
Localizar máquinas grandes ou que não possam ser divididas para fazerem parte de
4 células específicas próximo das células.
A figura 3.26 ilustra um leiaute funcional em que as máquinas

são agrupadas de acordo com a função: tornearia, serrilha,
perfuração, afiação e montagem. (KRAJEWSKI, RITZMAN E
MALHOTRA, 2009). Os diversos roteiros de fabricação tornam
desorganizados os fluxos de materiais, e as peças são processadas
em qualquer local da planta.
Figura 3.26 - Processos desordenados em um leiaute funcional

Tornearia Serrilha Perfuração
T T S S P P
P D
T T S S
Afiação
T T S S
A A
T T Montagem
A A
M M
Recebimento e
remessa M M A A
Unidade 3 135
Na figura 3.27 foram identificadas três famílias de itens que

representam a maioria da produção da planta.
A primeira família requer duas operações seguidas por

uma operação de serrilha.
A segunda família requer uma operação de serrilha

seguida por uma operação de afiação.
A terceira família requer uma operação de tornearia

seguida por uma operação de serrilha e uma operação
de perfuração.
De acordo com Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009), por uma

questão de simplicidade, são mostrados apenas os fluxos de peças
das três famílias. As demais peças são fabricadas fora das células
e possuem roteiros desordenados.
Figura 3.27 - Processos em uma planta com três células
Área de
T T S P A montagem
Célula 1 Célula 2 M M
Recebimento T S A A
Célula 3
T S P
Remessa
Corrêa & Corrêa (2004, p. 416) sumarizam alguns dos resultados

obtidos com o arranjo físico celular:
não se perde flexibilidade, pois o mesmo conjunto

original de itens continua sendo processado;
ganham‑se velocidade e eficiência de fluxo, pois os

recursos de uma célula estão próximos uns dos outros;
136
as distâncias percorridas pelos fluxos são muito menores;
os fluxos no restante da operação são simplificados,

porque ficam “aliviados” das famílias de itens processadas
pelas células;
os tempos de preparação (set ups) dos equipamentos

nas células tendem a ser menores, pois os itens de cada
família possuem forma e dimensões similares;
a qualidade tende a ser superior a partir do senso

de “propriedade” e responsabilidade dos operadores
polivalentes por uma família inteira de itens e não apenas
por uma etapa produtiva;
a focalização num grupo relativamente pequeno de itens

e a gestão semiautônoma dos grupos de funcionários de
cada célula melhora o controle de produção.
4.4 – Projeto detalhado de arranjo físico linear

Nos arranjos físicos lineares, Slack et al. (2007) afirmam que as
principais decisões são as seguintes:
tempo de ciclo necessário;
número de estágios necessários;
maneiras de lidar com variações no tempo para cada

tarefa; e
como equilibrar o arranjo físico.
A alocação de tarefas nos estágios é chamada balanceamento

de linha, que pode ser desempenhada tanto manualmente
ou por meio de algoritmos computadorizados. Consiste
basicamente na atribuição de tarefas às estações de trabalho
que formam a linha, de forma que todas as estações demandem
aproximadamente o mesmo tempo para a execução das tarefas a
elas destinadas. Desta maneira, o tempo ocioso de mão de obra e
de equipamentos é minimizado.
Unidade 3 137
O balanceamento de linha busca atender economicamente a uma

taxa de demanda, expressa em termos de tempo de ciclo (TC)
de trabalho, de forma a garantir um tempo de processamento
aproximadamente igual entre os postos de trabalho. O tempo de
ciclo é a relação entre o tempo disponível para a produção (TD) e
a quantidade a ser processada ou demanda (D):
TC TD
D
Além da sincronização dos ritmos (TC) das operações dos
diversos centros de trabalho, o balanceamento de linha deve
também dimensionar os supermercados que abastecem a linha.
O supermercado diz respeito ao local predeterminado de

armazenagem, posicionado dentro da fábrica, que pode conter
componentes e produtos acabados, servindo de interface entre os
processos internos e entre a fábrica e os fornecedores externos.
A próxima decisão no projeto detalhado de arranjo físico linear

é calcular o número de estágios necessários. O número teórico
de estágios (Nmínimo), ou número mínimo teórico de operadores,
é determinado a partir do tempo de ciclo que teoricamente são
necessários para obter aquela produção:
Nmínimo = ∑ t
TC
onde:
t = somatório das durações das operações = tempo total
para produzir uma peça
TC = tempo de ciclo
Martins e Laugeni (2007) afirmam que o número real de

estágios (N), ou número real de operadores, é determinado por
simulação, distribuindo‑se os trabalhos em postos e alocando a
cada posto de trabalho o menor número possível de operadores.
Deve‑se considerar que o tempo de cada operador deverá ser
menor ou igual ao tempo de ciclo.
138
Depois de determinado o número real de estágios, calcula‑se a

eficiência do balanceamento (E), também chamada de índice de
eficiência (Ieficiência). A eficiência do balanceamento é a relação
entre o número mínimo teórico de operadores (Nmínimo) e o
número real de operadores (N):
E = Ieficiência = Nmínimo
N
ou
Ieficiência = 1 – ∑ tempo livre

N * TC
De acordo com Slack et al. (2007), embora existam diversas

técnicas disponíveis para apoiar a tarefa de balanceamento de
linha, as abordagens mais simples, como a técnica de diagrama
de precedência, são as mais úteis e comumente usadas.
O diagrama de precedência é a representação do ordenamento

dos elementos que compõem o conteúdo do trabalho total do
produto, onde cada elemento é representado por um círculo ou
retângulo e a conexão destes por setas significa o ordenamento
dos elementos.
Considere as operações do quadro 3.19, identificadas por letras,

com os tempos necessários em minutos:
Quadro 3.19 - Lista de operações
Operação Duração (minutos) Precedência
A 3,0 ‑
B 3,3 A
C 1,0 B
D 2,8 A
E 4,2 D
F 1,4 D
G 1,5 C, E, F
Fonte: elaboração do autor (2012).
Unidade 3 139
Inicialmente devemos desenhar o diagrama de precedências

(figura 3.28):
Figura 3.28 - Diagrama de precedências
B – 3,3 min C – 1,0 min
A – 3,0 min E – 2,8 min G – 4,2 min
D – 1,4 min F – 1,5 min
Consideraremos as seguintes abreviações:
CP = capacidade de produção por dia
TP = tempo disponível para produção por dia
TC = tempo de ciclo em minutos por unidade
D = demanda esperada por dia
N = número de postos de trabalho
t = tempo de cada operação
I = índice de eficiência
Sabendo que desejamos produzir 10 peças por hora e que cada

operador trabalha 45 minutos por hora, queremos obter o tempo de
ciclo, o número mínimo de estágios ou postos de trabalho, o número
real de estágios ou postos de trabalho e o índice de eficiência.
Como fazemos isso? Qual é a solução ao problema?
140
TC = TP
D
TC = 45 minutos/10 peças = 4,5 minutos
Nmínimo = ∑ t
TC
Nmínimo = 3,0 + 3,3 + 1,0 + 1,4 + 2,8 + 1,5 + 4,2
4,5
Nmínimo = 17,2 minutos por unidade = 3,8 postos
4,5 minutos por unidade
Devemos arredondar o número mínimo calculado de postos de

trabalho para 4. Uma possível solução é dada pelo quadro 3.20.
Quadro 3.20 - Linha de montagem
Posto 1 2 3 4
Operações A + D B+C E+F G
tempo (t) 4,4 3,3 4,3 4,2
ocupação 97,8% 73,3% 95,6% 93,3%
A divisão de trabalho realizada atribui a cada posto (ou operador)

uma ou mais operações dentro da sequência lógica do fluxo do
processo, mas, com um tempo que não supera o tempo de ciclo
de 4,5 minutos. A ocupação de cada posto permite observar que
existem desigualdades entre os operadores. A eficiência (média) é
calculada como:
E = Ieficiência = Nmínimo
N
E = 3,8 = 3,8 / 4 = 0,95 = 95%
4
Unidade 3 141
Síntese
Nesta unidade, estudamos a definição de arranjo físico e as suas

fases de planejamento. Aprendemos quais são os tipos básicos de
arranjo físico: posicional, funcional, celular e linear. Entendemos
como a escolha de um determinado tipo de arranjo físico é
influenciada pelas características de volume e variedade da
operação. Por fim, vimos o projeto detalhado de cada tipo básico
de arranjo físico.
1) Planejar o arranjo físico de uma instalação consiste basicamente em

decidir como serão dispostos, no espaço disponível, os centros de
trabalho. Com relação ao arranjo físico funcional ou por processo:
a. ( ) A sequência linear de operações para fabricar o produto ou
prestar o serviço é uma necessidade.
b. ( ) O produto tende a permanecer fixo, ou quase fixo, aglutinando
em torno de si pessoas, ferramentas e materiais.
c. ( ) Os centros de trabalho são agrupados de acordo com a função
que desempenham.
d. ( ) Os centros de trabalho são agrupados em torno dos funcionários
da empresa.
e. ( ) Os funcionários tendem a permanecer fixos, ou quase fixos,
aglutinando em torno de si ferramentas e materiais.
2) O layout funcional ou por processo é o arranjo físico em que as

máquinas ou equipamentos que desempenham o mesmo processo
são colocadas fisicamente próximas umas das outras, formando uma
área de trabalho bem definida, normalmente chamada de seção
ou departamento. Sobre o arranjo físico por processo, considere as
142
(I) Existe baixo fluxo interdepartamental e alto fluxo intradepartamental.

(II) Os diferentes roteiros de produtos na manufatura tornam o layout
pouco flexível.
(III) A disposição das seções é feita com base no fluxo de materiais
entre elas.
(IV) Os fluxos de manufatura se cruzam com volumes de produtos
mais intensos, diminuindo a eficiência e aumentando o tempo de
atravessamento dos fluxos.
a. ( ) I e II
b. ( ) I e III
c. ( ) II e III
d. ( ) II e IV
e. ( ) III e IV
3) Considere as operações do seguinte diagrama, identificadas por letras,

com os tempos necessários em minutos. Desejamos produzir 10 peças
por hora, sendo que cada operador trabalha 50 minutos por hora.
B – 3,5 min C – 1,0 min
A – 3,0 min D – 2,0 min E – 1,5 min
F – 1,5 min G – 1,0 min
Assinale a alternativa que corresponde ao número real de postos

de trabalho:
a. ( ) 1
b. ( ) 2
c. ( ) 3
d. ( ) 4
e. ( ) 5
Unidade 3 143
4) Existem quatro tipos básicos de arranjo físico (leiaute) de fábricas:

posicional (ou por posição fixada); funcional (ou por processo); linear
(ou por produto); e celular (ou por célula de manufatura). Assinale a
alternativa correta, considerando uma fábrica que produz cinco tipos
de diferentes produtos.
a. ( ) Podem coexistir os quatro tipos de arranjos físicos.
b. ( ) O arranjo físico linear exige que o prédio tenha forma alongada.
c. ( ) O arranjo físico linear é melhor para o setor de montagem de peças.
d. ( ) O arranjo físico funcional é melhor para o setor de fabricação
de peças.
e. ( ) O arranjo físico posicional deve ser usado quando há uma
máquina difícil de ser removida do local.
Para as questões 5 e 6, considere as operações do seguinte diagrama,

identificadas por letras, com os tempos necessários em minutos:
Operação Duração (segundos) Precedência

A 50 ‑
B 40 ‑
C 20 A
D 45 C
E 20 C
F 25 D
G 10 E
H 35 B, F, G
5) Desenhe o diagrama de precedências e assinale a alternativa que

corresponde ao número real de postos de trabalho, sabendo que
desejamos produzir 400 unidades por dia, sendo que cada operador
trabalha 45 minutos por hora:
a. ( ) 1 d. ( ) 4
b. ( ) 2 e. ( ) 5
c. ( ) 3
6) Calcule a eficiência da linha:

a. ( ) 95% d. ( ) 80%
b. ( ) 90% e. ( ) 75%
c. ( ) 85%
144
Saiba mais

10 ed. Porto Alegre: Bookman, 2008.
KRAJEWSKI, L.; RITZMAN, L.; MALHOTRA, M.

Administração de produção e operações. 8 ed. São Paulo:
Pearson / Prentice Hall, 2009.
MUTHER, R. Planejamento do layout: sistema SLP. São

Paulo: Edgard Blücher, 1978.
Unidade 3 145
4
UNIDADE 4
Evolução dos sistemas produtivos
Compreender a evolução dos sistemas produtivos desde
a produção artesanal até a manufatura enxuta.
Conhecer as principais características da produção artesanal.
Entender as condições que permitiram o aparecimento

da produção em massa.
Estudar quais fatores contribuíram para o surgimento da

manufatura enxuta.
Seções de estudo
Seção 1 Produção artesanal
Seção 2 Produção em massa
Seção 3 Produção enxuta
Seção 4 A fábrica do futuro


Esta unidade mostra a evolução dos sistemas produtivos.
Apresenta as condições que permitiram que Ford transformasse
a produção artesanal em produção em massa. Explica os fatores
que fizeram a Toyota transformar a produção em massa em
manufatura enxuta. São mostradas as principais características de
cada fase evolutiva e veremos o que pode ser a fábrica do futuro.
Seção 1 – Produção artesanal

Nesta seção, você vai conhecer as características da produção
artesanal. Você terá descritos os primórdios da Revolução
Industrial e as inovações que permitiram o posterior surgimento
da produção em massa.
Martins e Laugeni (2007) afirmam que a função produção

acompanha a humanidade desde quando o homem pré‑histórico
polia a pedra a fim de transformá‑la em utensílio mais
eficaz. A agricultura, no entanto, era a atividade econômica
predominante no mundo até o final do século XVIII.
Embora a agricultura, a pecuária e as primeiras atividades

extrativistas exigissem formas de organização e esforço
produtivo, a produção artesanal é considerada a primeira forma
organizada de produção.
Segundo Black (1998), as primeiras fábricas direcionaram os

processos e os recursos materiais e humanos para os locais em
que havia energia disponível, localizando suas instalações perto
de riachos. Moinhos d’água giravam eixos que percorriam todo
o comprimento da fábrica, e correias ligadas ao eixo principal
moviam cada máquina.
148
De acordo com Martins e Laugeni (2007), os artesãos eram

profissionais que, habilidosos na manufatura de certos produtos,
passaram a produzi‑los conforme solicitação e especificações
apresentadas por terceiros. O estabelecimento de prazos de
entrega, a classificação por prioridades, o atendimento a
especificações previamente negociadas com seus clientes e a
determinação de preços para suas encomendas caracterizavam
a produção artesanal da época pré‑industrial. As guildas nas
cidades regulamentavam o processo produtivo artesanal e
atuavam como incentivo para o aumento da produção.
Você sabe o que são guildas? São corporações de

ofícios que agrupavam os operários qualificados em
uma determinada função e que eram caracterizadas
pela hierarquia (mestres, oficiais e aprendizes) e pelas
regras estipuladas para ingresso na profissão.
No entanto, de acordo com Davis, Chase e Aquilano (2001), apesar

dos anos de estudo e aprendizado necessários à formação de um
artesão, nenhum produto era igual a outro, pois existiam variações
oriundas da própria natureza das técnicas artesanais utilizadas.
A produção artesanal começou a entrar em decadência com a

Revolução Industrial, conjunto de mudanças que ocorreram
na Europa, particularmente no Reino Unido, a partir da
segunda metade do século XVIII. De acordo com Peinado e
Graeml (2007), o aparecimento de um novo tipo de organização,
a empresa industrial, proporcionou a substituição do processo de
produção manual pelo processo de produção mecânica e fabril,
o que influenciou as técnicas de produção e de administração de
modo nunca antes imaginado.
Diversas inovações surgiram nesse período, mas três em

particular foram fundamentais para o surgimento posterior da
produção em massa:
mecanização;
intercambiabilidade; e
administração científica.
Unidade 4 149
O quadro 4.1 resume cada uma delas.
Quadro 4.1 - As três inovações fundamentais para o surgimento da produção em massa

Data Inovação Responsável Descrição
O aperfeiçoamento da máquina a
vapor de Watt permitiu o seu uso
prático na indústria.
1776 Mecanização James Watt Instalada inicialmente em fábricas de
artefatos de ferro, a máquina a vapor
foi o gatilho que disparou a Revolução
Industrial, mecanizando tarefas
anteriormente manuais.
O conceito de intercâmbio de
peças foi originalmente aplicado à
fabricação de espingardas vendidas
ao exército americano.
1801 Intercambiabilidade Eli Whitney A intercambiabilidade acabou por
permitir o processo de produção em
massa, com estações de trabalho e
fluxo ininterrupto de produção nas
mais diversas indústrias.
O trabalho de Taylor tinha como
objetivo principal desenvolver
princípios e técnicas para resolver os
Administração problemas advindos da intensa escala
1911 Frederick Taylor de industrialização.
Científica
Taylor concentrou‑se na análise da
administração de tarefas (tempos
e métodos).
Fonte: adaptação de Peinado e Graeml (2007, p. 56 e 59).
1.1 – Mecanização
A Revolução Industrial iniciou quando o primeiro motor a vapor
na Inglaterra foi vendido por James Watt para ser instalado em
fábricas de artefatos de ferro e aço. Corrêa & Corrêa (2004)
argumentam que a mecanização das fábricas, ao permitir que
diversas tarefas manuais passassem a ser executadas por máquinas
a vapor, facilitou a substituição de mão de obra por capital e
permitiu o desenvolvimento de economias de escala.
150
Ocorrem economias de escala quando a expansão da capacidade

de produção de uma organização provoca um aumento na
quantidade total produzida sem um aumento proporcional no
custo de produção. Como resultado, o custo médio do produto
tende a diminuir com o aumento da produção.
As mudanças resultantes da Revolução Industrial transformaram

o Reino Unido na maior potência industrial e tecnológica
do século XVIII. Black (1998) afirma que a flexibilidade do
sistema de produção foi muito ampliada graças à mecanização
proporcionada pela máquina a vapor e, posteriormente,
pelo emprego de motores elétricos. As fábricas, no entanto,
continuaram a ser dispostas de maneira prática, em um arranjo
físico funcional, agrupando de forma lógica e conveniente as
máquinas que precisavam funcionar na mesma velocidade
e dividindo os processos de acordo com os tipos de técnicas
necessárias de operação.
1.2 – Intercambiabilidade
A produção artesanal não era organizada por funções
especializadas, e cada produto era fabricado inteiramente por um
único artesão. Corrêa & Corrêa (2004) afirmam que os produtos
finais variavam muito em qualidade e que imperfeições grosseiras
eram comuns, pois a produção dependia de habilidades únicas
e dos caprichos temperamentais dos mestres artesãos. Apesar
Designação genérica para
de corriqueiro atualmente, não existia na época o conceito de armas longas de cano de
padronização de componentes. alma lisa, carregadas pela
boca, com capacidade
Eli Whitney, famoso nos Estados Unidos por ter inventado uma para lhe ser fixada
máquina inovadora de processar algodão (cotton gin), recebeu uma baioneta e cujo
mecanismo de disparo
uma encomenda do governo norte‑americano para fabricar
era o fecho de pederneira.
10.000 espingardas de pederneira em 1798. Ele desenvolveu
um processo regular de produção em que um conjunto de
ferramentas, dispositivos e máquinas capazes de trabalhar dentro
de limites estreitos de tolerâncias dimensionais tornavam possível
um fluxo ordeiro e integrado de fabricação através de diversos
postos de trabalho.
Unidade 4 151
Davis, Chase e Aquilano (2001) afirmam que Eli Whitney

apresentou o conceito de padronização de componentes para o
presidente Thomas Jefferson em 1801, com uma demonstração na
qual ele selecionou peças ao acaso para montar uma espingarda
e então dispará‑la. No entanto, a encomenda de 10.000
espingardas só foi entregue oito anos após o início da fabricação.
Foram necessários diversos ajustes para que o processo regular de
manufatura funcionasse continuamente.
De fato, a maioria das espingardas foi fabricada nos dois últimos

anos, pois Whitney levou os seis primeiros anos para resolver os
problemas técnicos de organização do processo e desenvolver seu
conceito revolucionário. Mais tarde, em 1811, Whitney recebeu
uma nova encomenda de 15.000 espingardas e conseguiu efetivar
a entrega em apenas dois anos.
Os componentes intercambiáveis feitos em máquinas

reduziram os custos de produção e permitiram a
obtenção de ganhos de escala.
No entanto, Corrêa & Corrêa (2004) observam que os

fabricantes tinham dificuldade em conciliar a obtenção de
economias de escala com a necessidade do mercado de maior
variedade. A saída foi gradualmente terceirizar o fornecimento de
itens tecnologicamente mais sofisticados. A terceirização permitiu
que empresas pequenas e médias adquirissem componentes,
moldes e ferramentas de fornecedores externos a um custo muito
mais baixo do que se fizessem internamente.
A produção de componentes intercambiáveis por meio de

máquinas especializadas tornou‑se o padrão de desenvolvimento
industrial dos Estados Unidos a partir de meados do século XIX.
Esse modelo, conhecido como Sistema Americano de
Manufatura (American System of Manufacturing ou ASM),
se espalhou posteriormente pela Europa e Japão, revolucionando
a maneira pela qual os produtos complexos com base tecnológica
eram fabricados. Entretanto, o progresso obtido ainda
estava bastante distante dos resultados a serem conseguidos
posteriormente, com a produção em massa.
152
1.3 – Administração Científica

Frederick Taylor foi um precursor da engenharia de produção
ao publicar a obra Princípios da Administração Científica
em 1911. Conforme Davis, Chase e Aquilano (2001), embora
se possa afirmar que a gestão da produção exista desde o início
da civilização, a administração científica foi o marco histórico
na área, apresentando, pela primeira vez, uma abordagem
sistemática à manufatura. O quadro 4.2 resume os quatro
princípios da administração científica.
Quadro 4.2 - Os quatro princípios da administração científica

Princípio Descrição
Desenvolver uma ciência que pudesse aplicar‑se a cada fase do
1 Planejamento trabalho humano, em lugar dos velhos métodos rotineiros.
Selecionar o melhor trabalhador para cada serviço, passando em
seguida a ensiná‑lo, treiná‑lo e formá‑lo, em lugar do antigo costume
2 Preparo de deixar a ele que selecionasse o seu serviço e se formasse da melhor
maneira possível.
Desenvolver um espírito de profunda cooperação entre a direção e
3 Controle os trabalhadores para se certificar de que as atividades estão sendo
realizadas de acordo com a metodologia estabelecida e dentro da meta.
Distribuir as atribuições e responsabilidades entre a direção e os
4 Execução trabalhadores para que o trabalho seja o mais disciplinado possível.
Fonte: adaptação de Taylor (1990, p. 15).
A administração científica se concentrou na análise da administração

de tarefas ou estudo do trabalho. Slack et al. (2007) explicam
que o estudo do trabalho contempla dois campos de estudo que
emergiram separadamente, porém relacionados, quais sejam:
estudo do método – determinação dos métodos e

atividades que devem ser incluídos em trabalhos; e
medida do trabalho – medição do tempo que deve levar

a execução de trabalhos.
A figura 4.1 mostra que o estudo do trabalho compreende o

estudo do método e a medição do trabalho.
Unidade 4 153
Figura 4.1 - Estudo do trabalho
ESTUDO DO TRABALHO
Tem o genérico para as técnicas que
são utilizadas no exame do trabalho
humano em todo o seu contexto, e que
leva sistematicamente à investigação
de todos os fatores que afetam a
eficiência e a economia de situações,
sendo analisado para obter melhorias.
ESTUDO DO MÉTODO MEDIÇÃO DO TRABALHO

O estudo do método é o registro A aplicação de técnicas projetadas
sistemático e o exame crítico dos para estabelecer o tempo para um
métodos existentes e propostos de trabalhador qualificado realizar um
fazer o trabalho, como um meio de trabalho especificado em um nível
desenvolver e aplicar métodos mais definido de desempenho.
fáceis e mais eficazes de reduzir custos.
A obtenção de mão de obra econômica retribuída, entretanto,

com salários mais elevados era a principal orientação dos
trabalhos de Taylor. Além de tratar da divisão do trabalho e da
especialização do operário, foi pioneiro também em diversos
assuntos pertinentes à gestão da produção, quais sejam:
estudo da fadiga humana;
melhoria das condições de trabalho;
desenho de cargos e tarefas;
incentivos salariais e prêmios por produtividade;
formas de desperdício;
padronização de métodos e instrumentos; e
supervisão funcional.
De acordo com Corrêa & Corrêa (2004), vários seguidores

de Taylor trabalharam para aperfeiçoar seus métodos, como
Frank Gilbreth, criador dos estudos de tempos e movimentos,
e Henry Gantt, notabilizado pelo desenvolvimento, entre outros,
154
dos chamados Gráficos de Gantt, método de sequenciamento de

projetos que aloca as tarefas no tempo. No entanto, o taylorismo
não foi recebido com aprovação por todos, pois o modelo é um
Expressão pejorativa pela
sistema fechado que ignora o contexto social e as necessidades qual a administração
dos trabalhadores, gerando conflitos no ambiente de trabalho científica ficou conhecida.
entre os gestores e seus funcionários.
Martins e Laugeni (2007) afirmam que o conceito de

produtividade, isto é, a relação entre as medidas de entrada
e saída do sistema, foi um dos resultados dos trabalhos de
Frederick Taylor:
Saídas
Produtividade =
Entradas
Você sabe o que significam essas medidas?
Entrada ou input é a medida quantitativa dos insumos, como

quantidade ou valor das matérias‑primas, mão de obra, energia
elétrica, capital, instalações e outras. Saída ou output é a medida
quantitativa do que foi produzido, como quantidade ou valor das
receitas provenientes da venda dos produtos (bens e serviços) finais.
A procura incessante por melhores métodos de trabalho e

processos de produção tem como objetivo a obtenção de melhoria
da produtividade com o menor custo possível. A análise da
relação entre entradas e saídas do sistema produtivo permite que
a produtividade seja quantificada.
1.4 – Características da produção artesanal

O quadro 4.3 sumariza as características da produção artesanal
em termos de funcionário, produto, variedade, volume, máquinas,
organização, custo e qualidade.
Unidade 4 155
Quadro 4.3 - Características da produção artesanal

Amplamente qualificado em projeto, operação de máquinas,
ajuste a acabamento.
1 Funcionário
Muitos trabalhadores progrediam através de um aprendizado
abrangendo todo um conjunto de habilidades artesanais.
Individualizado.
2 Produto Poucos conforme o mesmo projeto e nenhum idêntico a outro, pois as
técnicas artesanais produzem, por sua própria natureza, variações.
3 Arranjo físico Funcional.
4 Variedade Alta.
5 Volume Baixíssimo.
Simples e flexíveis.
6 Máquinas Emprego de máquinas de uso geral para realizar a perfuração, corte e
demais operações em metal e madeira.
Extremamente descentralizada (pequenas fábricas independentes).
7 Organização O sistema é coordenado pelo proprietário/ empresário, em contato direto
com todos os envolvidos: consumidores, empregados e fornecedores.
8 Custo Alto, não varia com o volume.
9 Qualidade Na medida do possível.
Fonte: adaptação de Womack, Jones e Roos (2004, p. 12).
Womack, Jones e Roos (2004) argumentam que avanços

tecnológicos autênticos necessitam de pesquisa sistemática,
e não apenas de tentativas isoladas. As pequenas fábricas
independentes, onde se realizava a maior parte da produção
artesanal, não possuíam os recursos necessários para desenvolver
novas tecnologias. Somente uma nova concepção de produção
poderia ter a capacidade de gerar vantagens competitivas a médio
e longo prazo através da inovação tecnológica.
156
Seção 2 – Produção em massa

Será abordado, nesta seção, o surgimento da produção em
massa. Também serão vistas as suas características e os impactos
causados no gerenciamento de operações.
A mecanização, a intercambiabilidade e a administração

científica foram colocadas em prática, em todas as suas dimensões
e nuances, no sistema de produção em massa criado por Henry
Ford. Embora existissem diversos outros fabricantes de carros
naquela época, foi Ford que conseguiu montar automóveis em
grande escala e com preços baixos, atendendo às expectativas e
recursos dos consumidores, ao criar o processo de produção em
linha de montagem.
O Modelo T era o vigésimo projeto de Ford e foi inicialmente

produzido com técnicas artesanais durante cinco anos, a partir
de 1908.
Womack, Jones e Roos (2004) constatam que, com o Modelo T,

Henry Ford finalmente alcançou dois objetivos:
um carro projetado para a manufatura; e
um produto amigável (user‑friendly), capaz de ser

conduzido ou consertado por qualquer um, sem precisar
de mecânico ou motorista profissional.
Em agosto de 1913, Ford introduziu uma das maiores inovações

tecnológicas ao criar uma linha de montagem móvel para a
fabricação do Modelo T em Highland Park.
Conforme Davis, Chase e Aquilano (2001), antes da introdução

da linha de montagem, cada chassis era montado por um
funcionário em aproximadamente 12 horas e meia. Com a linha
funcionando em seu formato final, oito meses depois, o tempo
médio de mão de obra por chassis foi reduzido para 93 minutos.
Para Corrêa & Corrêa (2004), a aplicação dos princípios da
administração científica combinada com a intercambiabilidade dos
componentes produzidos em grandes quantidades permitiu que
Unidade 4 157
produtos altamente padronizados fossem movidos mecanicamente,

em uma linha de montagem, indo de encontro aos montadores,
enquanto os postos de trabalho ficavam estáticos.
De acordo com Womack, Jones e Roos (2004), a produção

em massa não estava baseada na linha de montagem em
movimento – como muitos acreditavam ou acreditam – mas na
completa e consistente intercambiabilidade dos componentes
e na facilidade de ajustá‑los entre si. A utilização de um
sistema padronizado de medidas para todas as peças ao longo
de todo o processo foi a chave que permitiu a Ford conseguir
a intercambiabilidade.
Além disso, os recentes avanços nas máquinas‑ferramentas

tornaram possível o trabalho com metais pré‑endurecidos,
evitando o arqueamento que ocorria no endurecimento das peças
usinadas. Esta razão explica como Ford desenvolveu projetos
inovadores para diminuir o número de peças necessárias e
facilmente ajustáveis umas às outras.
Womack, Jones e Roos (2004) citam como exemplo o

bloco do motor de quatro cilindros: Ford os produzia
a partir de uma única e complexa peça fundida,
enquanto seus concorrentes fundiam cada cilindro em
separado, aparafusando‑os depois, para juntá‑los.
O quadro 4.4 ilustra os ganhos obtidos por Ford com sua linha

de montagem móvel, em relação à “produção artesanal tardia”,
sistema que já incluía vários dos elementos da produção em
massa, em particular peças consistentemente permutáveis e
minuciosa divisão do trabalho (a grande mudança de 1913 para
1914 foi a transição da montagem estacionária para a móvel).
158
Quadro 4. 4 - Produção artesanal versus produção em massa na área de montagem:

1913 versus 1914
Produção Produção
Minutos para artesanal tardia em massa Percentual da
montar redução do esforço
Outono 1913 Primavera 1914
Motor 594 226 62
Gerador 20 5 75
Eixo 150 26,5 83
Componentes
principais em um 750 93 88
veículo completo
Fonte: Womack, Jones e Roos (2004, p. 17).
A linha de montagem móvel era similar aos longos “pisos

rolantes” sobre os quais as pessoas se deslocam em alguns
aeroportos modernos. Consistia em duas tiras de lâmina metálica
sob as rodas nos dois lados do carro, deslocando‑se ao longo de
toda a fábrica. No término da linha, as tiras (montadas sobre
uma correia transportadora) rolavam para baixo do assoalho
e voltavam ao início. Como a linha só necessitava da correia
e de um motor elétrico para movimentá‑la, Womack, Jones e
Roos (2004) afirmam que Ford, além de aumentar a produção
drasticamente, gastou muito pouco nessa linha de montagem
móvel – menos de 3,5 mil dólares em Highland Park.
Mais de 15 milhões de unidades do Modelo T foram

fabricadas entre 1908 e 1927.
Quanto maior o número de automóveis produzidos por Ford,

mais o custo unitário por veículo caía. De acordo com Womack,
Jones e Roos (2004), mais de 2/3 do custo real para o consumidor
foram cortados quando Ford atingiu o pico de produção anual
de 2 milhões de carros iguais no início da década de 1920.
Corrêa & Corrêa (2004) afirmam que, neste período, a indústria
automotiva se consolida como o setor industrial do século XX
que mais influenciou a evolução da gestão de operações.
Unidade 4 159
2.1 – Características da produção em massa

Enquanto o Modelo T foi produzido de forma artesanal, Ford
precisava de trabalhadores qualificados para:
juntar todos os componentes necessários;
buscar as ferramentas na ferramentaria;
reparar seus equipamentos, quando necessário; e
executar as complexas operações de ajuste e montagem

de todo o automóvel.
Depois de finalizado, o veículo era inspecionado antes de ser

enviado para a expedição.
Ao criar a linha de montagem móvel, Ford levou a ideia da

divisão do trabalho a suas últimas consequências. Womack,
Jones e Roos (2004) revelam que os mais de 7 mil funcionários
de Highland Park em 1915 falavam mais de 50 idiomas
diferentes e uma grande parte era oriunda de zonas rurais.
Mas isso não era um problema para Ford. Em contraste com
a produção artesanal, os montadores da linha de produção em
massa de Ford executavam tarefas extremamente simples:
ajustar duas porcas em dois parafusos;
colocar uma peça em cada carro, entre outras.
Outros funcionários abasteciam a linha, mecânicos

qualificados circulavam para reparar as ferramentas, faxineiros
periodicamente limpavam as áreas de trabalho, liberando de
quaisquer outras preocupações os montadores.
Ford criou uma equipe de inspetores de qualidade para verificar

os veículos no final da linha de montagem, antes do envio
dos carros para a expedição. Os problemas encontrados eram
eliminados por uma equipe de retrabalho e reparo, formada
por trabalhadores com muitas das habilidades dos antigos
ajustadores. Tal era o grau de divisão do trabalho que os
montadores precisavam apenas de alguns minutos de treinamento
e eram tão intercambiáveis quanto os componentes do automóvel.
160
Uma nova profissão, o engenheiro de produção

ou industrial, surgiu para pensar como todos esses
componentes iriam juntar‑se e para detalhar todo o
processo de fabricação.
Womack, Jones e Roos (2004) afirmam que Ford dividiu o

trabalho também nas atividades de engenharia:
alguns engenheiros industriais eram especialistas

nas operações de montagem, outros nos processos de
fabricação de componentes;
alguns engenheiros de fabricação projetavam

equipamentos para montagem, outros eram especialistas
em máquinas específicas para cada componente
específico; e
alguns engenheiros de produção eram especialistas em

motores, outros em suspensões, outros em carrocerias e
outros em sistemas elétricos.
Uma parcela significativa da força de trabalho passou a ser

constituída por mão de obra indireta. Os trabalhadores indiretos
passaram a ser ainda mais proeminentes, à medida que as fábricas
iam sendo automatizadas.
Ford montava seus automóveis com componentes adquiridos

de fornecedores externos quando inaugurou Highland Park.
No entanto, afirmam Womack, Jones e Roos (2004), conforme
aperfeiçoava seu sistema de produção, Ford passou a incorporar
todas essas funções à sua empresa, aproximando‑se da completa
integração vertical: produzir o veículo completo desde as
matérias‑primas básicas.
O auge dessa evolução foi o complexo de Rouge, inaugurado

em Detroit em 1931. Ford pretendia produzir seus veículos em
apenas um único lugar e distribuí‑los pelo mundo todo. Tal ideia,
entretanto, mostrou‑se inviável pelas restrições alfandegárias
e dificuldades logísticas de transporte e distribuição da época.
Por estas razões, Ford decidiu concentrar as atividades de
desenho, projeto e fabricação de peças em Rouge, enquanto a
montagem poderia ser feita em localidades remotas.
Unidade 4 161
Womack, Jones e Roos (2004) afirmam que, em 1926, os

veículos de Ford eram montados em mais de 36 cidades nos
Estados Unidos e em 19 outros países. Ocorre que essa solução
gerou outro problema: um produto padrão não se adaptava a
todos os mercados do mundo. Como resultado, Ford foi obrigado
a estabelecer três sistemas de fabricação totalmente integrados no
Reino Unido, França e Alemanha, no início dos anos 1930.
Outra característica marcante da produção em massa era a

utilização de equipamentos, máquinas e ferramentas dedicados.
A produção artesanal privilegiava máquinas universais que podiam
desempenhar várias tarefas, desde que ajustadas por um operador
qualificado. Como, na produção em massa, Ford produzia apenas
um produto, o tempo de preparação e ajuste foi reduzido, ao se
empregarem máquinas capazes de realizar uma só tarefa de cada
vez. Além disso, a máquina podia ser carregada ou descarregada
por um operador desqualificado com apenas poucos minutos de
treinamento. Tal era o grau de dedicação que, embora as máquinas
e ferramentas fossem altamente precisas e, frequentemente
automatizadas, muitas vezes Ford foi obrigado a descartar a
maquinaria quando um componente ou produto era alterado.
Corrêa & Corrêa (2004) afirmam que o sucesso do sistema

de produção em massa de Ford também era creditado ao seu
produto, um modelo sem variações ao menor preço do mercado.
Todas as nove versões do Modelo T rodavam sobre

o mesmo chassi e compartilhavam os mesmos
componentes mecânicos, reduzindo a variedade de
itens e, consequentemente, diminuindo seus custos
de manufatura.
A durabilidade de seu projeto e materiais, bem como a facilidade

de reparo pelo próprio proprietário, também colaboravam para a
popularidade do Modelo T.
O quadro 4.5 sumariza as características da produção em massa.
162
Quadro 4.5 - Características da produção em massa

“Especializado” semiqualificado em função monótona na linha
1 Funcionário de produção.
Atividades de engenharia para desenhar o produto e o processo.
Padronizado.
2 Produto Fácil de conduzir e manter, fornecido com manual de perguntas
e respostas.
3 Arranjo físico Linear.
4 Variedade Baixa.
5 Volume Alto.
Grandes equipamentos e máquinas especializados com ferramental
6 Máquinas dedicado, porém com baixa flexibilidade.
7 Organização Planejamento centralizado e controle descentralizado.
8 Custo Baixo, devido à economia de escala e redução do custo fixo.
9 Qualidade Na inspeção.
Fonte: adaptação de Womack, Jones e Roos (2004, p. 14‑26).
2.2 – Diversificação
Ao contrário da Ford, que cresceu a partir de um núcleo único,
Corrêa & Corrêa (2004) afirmam que a origem e crescimento
da General Motors (GM) foi por meio de aquisições de outras
empresas, quais sejam:
Chevrolet (dois modelos bem distintos entre si);
Oakland (antecessora da Pontiac);
Olds (depois Oldsmobile);
Scripps‑Booth;
Sheridan;
Buick; e
Cadillac.
Unidade 4 163
Estas diferentes empresas eram administradas separadamente

e competiam entre si, devido ao alto grau de superposição de
produtos e à falta de uma política abrangente de mercado para o
conjunto de suas linhas. William Durant, um dos fundadores da
GM, teve que ser afastado por falta de habilidade em reestruturar
o negócio, e Alfred Sloan foi convidado para presidir a empresa
em 1923.
Womack, Jones e Roos (2004) afirmam que Sloan percebeu logo

os dois problemas críticos que a GM teria que solucionar para ter
sucesso na produção em massa e suplantar a companhia de Ford:
a administração profissional das enormes empresas

necessárias e tornadas possíveis com as técnicas de
produção em massa; e
o aperfeiçoamento dos produtos básicos de Ford para

servir aos compradores potenciais de todas as rendas,
por toda a vida.
O problema da administração profissional foi resolvido com a

criação de cinco divisões automobilísticas descentralizadas e
gerenciadas objetivamente pelos resultados apresentados à sede
da corporação.
Womack, Jones e Roos (2004) explicam que Sloan e os demais

executivos corporativos começaram a administrar “pelos números”
cada uma das várias unidades de negócio da GM: as cinco divisões
Relatórios detalhados sobre as
vendas, estoques, participação no
automobilísticas e as divisões de componentes, como Delco (baterias),
mercado, lucros e perdas. Saginaw (direção) e Rochester (carburadores).
Neste modelo de administração, os gerentes‑gerais de cada

unidade de negócio eram avaliados pelos números apresentados,
e não era necessário, ou mesmo adequado, que a alta direção
corporativa conhecesse bem os detalhes operacionais de cada
divisão. Além disso, o sistema de divisões descentralizadas e
autossustentáveis funcionou bem nas operações de produção e
vendas das subsidiárias estrangeiras da GM no Reino Unido,
Alemanha e diversos outros países, demandando pouco tempo
de supervisão direta da sede em Detroit.
164
Em relação ao segundo problema crítico da GM, Corrêa & Corrêa

(2004) afirmam que Alfred Sloan estruturou uma política de
segmentação da oferta de veículos baseada no princípio de que
os segmentos de mercado estariam dispostos a pagar diferentes
preços por produtos distintos. Desta forma, o mercado foi
segmentado em cinco modelos de produtos, em ordem crescente
de preço, do Chevrolet ao Cadillac, para servir – nas palavras de
Sloan – “a todos os bolsos e propósitos.” (WOMACK, JONES E
ROOS, 2004. p. 28).
A estratégia de Sloan foi um sucesso: a sociedade americana da

década de 1920 estava bem mais sofisticada do que a do início
do século, e o aumento do poder aquisitivo fez com que os
consumidores passassem a demandar produtos mais adequados
às suas necessidades e desejos específicos.
Quando Ford percebeu que sua estratégia competitiva de produzir

um único modelo para um mercado muito sensível a custo foi
ultrapassada pela política de diversificação da linha de produtos da
GM, sua reação foi alterar toda a linha de produtos para produzir
o segundo Modelo A (o primeiro modelo foi produzido de forma
artesanal, entre 1903 e 1904, antes, portanto, do Modelo T).
De acordo com Corrêa & Corrêa (2004), quase todos os 5.580
componentes do Modelo A eram inteiramente novos, e Ford teve
que fechar as suas plantas por seis meses, em 1927, para alterar
os arranjos físicos das fábricas e construir novas instalações para
comportar essas modificações. Nenhuma outra fábrica sofreu
uma transformação de tal envergadura na história da indústria
dos Estados Unidos. No entanto, as consequências para o negócio
foram desastrosas, contribuindo para que a Ford perdesse a
liderança na produção de carros para a General Motors.
Unidade 4 165
2.3 – O componente social do trabalho

As práticas tayloristas e fordistas no ambiente laboral tiveram
um efeito nefasto na força de trabalho. Corrêa & Corrêa (2004)
afirmam que as tarefas repetitivas e tediosas acabaram por fazer
com que os trabalhadores apresentassem níveis crescentes de
absenteísmo e, até, de alcoolismo. A empresa era vista como um
sistema fechado, onde os indivíduos não recebiam influências
externas. Questões como a motivação no trabalho e a influência
do ambiente de trabalho sobre o resultado obtido pelos
trabalhadores não eram abordadas pela administração científica.
A organização empresarial, no entanto, é um sistema

aberto e dialético, movimentando‑se conforme as
condições internas e externas.
Davis, Chase e Aquilano (2001) afirmam que estudos conduzidos

pelo sociólogo Elton Mayo na fábrica da Western Electrics em
Chicago, no final da década de 1920 e início dos anos 1930, para
Também conhecidos como
Estudos de Hawthorne.
avaliar os efeitos de certas mudanças do ambiente sobre a
produtividade dos trabalhadores de montagem, levaram a
descobertas inesperadas.
Estes experimentos avaliaram os efeitos da iluminação e da

integração social sobre os resultados obtidos pelos trabalhadores.
Foi observado que a motivação econômica era secundária na
determinação do rendimento do trabalhador e que trabalhos
repetitivos tendem a se tornar monótonos e cansativos, afetando
negativamente as atitudes do empregado e reduzindo sua eficiência.
Os aspectos sociais do trabalho passam, por inferência, a ser mais
considerados e surgem as primeiras abordagens sociotécnicas.
O movimento sindical também afetou as relações trabalhistas

na indústria automotiva. De acordo com Womack, Jones e Roos
(2004), a natureza cíclica do mercado automobilístico causava
frequentes demissões de sua força de trabalho, considerada um
custo variável pelas montadoras americanas. Essas demissões
criaram o ambiente propício para o fortalecimento do sindicato
United Automobile Workers ou UAW.
dos trabalhadores da indústria automobilística.
166
No final da década de 1930, o UAW assinou acordos com

as três grandes empresas do setor (Ford, GM e Chrysler)
onde ficou estabelecido que o tempo de serviço e os direitos
trabalhistas – e não a competência – seriam os principais
critérios para decidir quem permaneceria empregado e quem
seria demitido. Estas medidas tiveram como efeito uma gradual
redução da eficiência do sistema de produção em massa.
2.4 – O auge da produção em massa

Womack, Jones e Roos (2004) argumentam que todos os vestígios
da produção artesanal de carros haviam desaparecido dos Estados
Unidos em 1955, onde três grandes indústrias – Ford, GM e
Chrysler – detinham 95% de todas as vendas, dos quais seis
modelos representavam 80% de todos os automóveis vendidos.
Neste ano, pela primeira vez, a venda de carros nos Estados
Unidos superou a marca dos 7 milhões. As técnicas produtivas de
Ford, a abordagem gerencial e de marketing de Sloan e o novo
papel do movimento sindical moldaram as características finais e
definitivas do sistema de produção em massa. Por ironia, também
foi em 1955 que a outrora poderosa indústria automotiva americana
começou a perder sua vantagem competitiva.
Uma das razões para o declínio da Ford, GM e Chrysler

foi a difusão da produção em massa em países de todo
o mundo.
De acordo com Womack, Jones e Roos (2004), diversos pioneiros

da indústria automotiva europeia haviam visitado Highland Park
e discutido com Ford as técnicas produtivas de sua empresa.
As fábricas de Wolfsburg (VW), Flins (Renault) e Mirafiori
(Fiat) possuíam instalações similares às de Detroit no final da
década de 1950, embora seus sistemas de produção, copiados dos
americanos, apresentassem menor eficiência e precisão na fábrica.
No Japão, entretanto, uma forma inteiramente nova de produzir
estava sendo desenvolvida na Toyota: a produção enxuta.
Unidade 4 167
Seção 3 – Produção enxuta

Nesta seção, você vai estudar a produção enxuta. Verá como está
estruturado o Sistema Toyota de Produção (STP) e quais são suas
principais ferramentas e técnicas.
O Sistema Toyota de Produção (STP ou TPS – Toyota Production

System) se tornou conhecido no ocidente como Manufatura
Enxuta (Lean Manufacturing) ou, mais apropriadamente,
Mentalidade Enxuta (Lean Thinking).
Para Shah e Ward (2003), a produção enxuta é uma abordagem

multidimensional desenvolvida originalmente na Toyota
Motors, que compreende uma ampla variedade de práticas de
gerenciamento, incluindo:
just‑in‑time (JIT);
autonomação (jidoka);
gestão total da qualidade (TQM);
equipes polivalentes;
manutenção produtiva total (MPT);
troca rápida de ferramental (TRF);
metodologia de análise e solução de problemas (MASP);
arranjo físico celular;
gestão da cadeia de suprimentos (SCM) e diversas outras,

integradas em um mesmo sistema.
A produção enxuta está apoiada em uma profunda mudança

da cultura organizacional, onde a participação das pessoas é o
requisito fundamental para o sucesso deste sistema.
168
3.1 – Origem do Sistema Toyota de Produção (STP)

As origens da Toyota remontam a uma fábrica de teares fundada
por Sakichi Toyoda no final do século XIX. Kiichiro, filho de
Sakichi, viajou aos Estados Unidos em 1929 e, impressionado
com a quantidade de carros que circulavam pelas ruas das cidades
americanas, resolveu fabricar automóveis no Japão. Na década de
1930, começou a produzir o carro de passeio Modelo AA, mas
logo foi obrigado pelo governo japonês a interromper a produção
de automóveis para se dedicar à produção de caminhões no
fracassado esforço de guerra.
Após a II Guerra Mundial, Kiichiro retomou a produção de

automóveis, mas um colapso nas vendas em 1949 obrigou a
Toyota a dispensar grande parte de seu pessoal. Após uma
longa greve, Kiichiro foi obrigado a renunciar à presidência da
empresa, assumindo a responsabilidade pelos fracassos gerenciais.
Womack, Jones e Roos (2004) afirmam que a Toyota havia
produzido, após 13 anos de esforços, apenas 2.685 carros, uma
quantidade ínfima quando comparada aos 7.000 automóveis
montados por dia pela Ford em Rouge.
Eiji Toyoda, sobrinho de Kiichiro, assume a presidência da

empresa em lugar do tio e realiza uma viagem de estudos para
conhecer Rouge, em 1950. De acordo com Womack, Jones e
Roos (2004), Eiji e seu gerente de produção, Taiichi Ohno,
chegaram à conclusão de que a produção em massa jamais
funcionaria no Japão, pois seria muito difícil simplesmente copiar
e aperfeiçoar o modelo fordista de Rouge.
O quadro 4.6 enumera alguns dos problemas enfrentados pela

Toyota para ingressar na fabricação em larga escala de veículos.
Quadro 4.6 - Problemas encontrados pela Toyota para ingressar na fabricação em larga

escala de veículos
Problema Descrição
O mercado doméstico japonês era limitado e demandava uma
Alta variedade e grande variedade de diferentes veículos: carros de luxo para as
1 baixos volumes autoridades, carros pequenos e econômicos para a população,
caminhões grandes e pequenos.
Unidade 4 169
A força de trabalho japonesa não estava propensa a ser tratada
como custo variável ou componente intercambiável.
A legislação trabalhista japonesa restringia o direito da empresa
2 Força de trabalho de demitir trabalhadores e os sindicatos foram muito reforçados.
No Japão inexistiam imigrantes dispostos a trabalhar como
trabalhadores temporários e enfrentar condições precárias de trabalho.
A guerra devastou a economia do Japão e não existiam capitais
3 Falta de capital suficientes para comprar de forma maciça as tecnologias
ocidentais de produção mais recentes.
As indústrias da Europa e, principalmente, dos EUA estavam
4 Concorrência ansiosas para operar no Japão e dispostas a defender os seus
mercados consagrados contra as exportações japonesas.
Womack, Jones e Roos (2004) afirmam que Ohno percebeu que

tanto empregar os métodos de Rouge quanto utilizar as técnicas
de produção artesanal não serviriam à sua estratégia, mas que era
necessário um novo enfoque. Nascia o Sistema Toyota de Produção.
3.2 – A Casa do Sistema Toyota de Produção (STP)

A Casa do STP é um diagrama que representa o sistema
estrutural da produção enxuta. As metas de melhor qualidade,
menor custo, menor lead time, mais segurança e moral alto
formam o telhado. As colunas de sustentação da casa são
formadas pelo just‑in‑time (JIT) e pela autonomação ( jidoka).
O objetivo do JIT é remover, sempre que possível, os estoques
que protegem as operações contra problemas de qualidade,
quebras de máquinas, tempos longos de preparação de máquina
(set up), entre outros, que afligem a produção. A autonomação
separa os operadores das máquinas, não permitindo que essas
deixem passar um defeito para a próxima estação de trabalho.
Na base da casa estão as condições que estabilizam as operações

para que não sejam constantemente interrompidas e permitam
um nível mínimo de inventário, como:
produção nivelada (heijunka);
padronização de processos;
170
gestão visual (andon); e
a própria filosofia do STP.
Cada elemento da casa é crítico e cada um reforça os demais,

mas, por trás de todas essas ferramentas, estão as pessoas.
São elas que se encontram no centro da casa, pois, somente
através da melhoria contínua (kaizen), a operação pode chegar à
estabilidade necessária. (LIKER, 2005).
A figura 4.2 ilustra a estrutura da produção enxuta, mostrando

os dois pilares que sustentam essa abordagem, just‑in‑time (JIT)
e autonomação ( jidoka), e alguns dos demais componentes e
ferramentas desse sistema.
Figura 4.2 - Casa do STP
Melhor qualidade – Menor custo – Menor lead time – Mais segurança – Moral alto
através da redução do fluxo de produção pela eliminação das perdas
Just-In-Time (JIT) Pessoas e equipe de trabalho Autonomação (Jidoka)

Peça certa, quantidade Seleção Ringi de decisão Qualidade no setor, tornar
certa, tempo certo Metas comuns Metas comuns os problemas visíveis
Planejamento takt time Paradas automáticas
Fluxo contínuo Andon
Sistema puxado Melhoria Contínua (Kaizen) Separação
Troca rápida pessoa-máquina
Logística integrada Verificação de erro
Redução de perdas Controle de qualidade
no setor
Genchi genbutsu Visão de perdas
5 porquês Solução de Solução na origem dos
problema problemas (5 porquês)
Produção Nivelada (Heijunka)
Processos Estáveis e Padronizados
Gestão Visual (Andon)
Filosofia do Modelo Toyota
Fonte: Liker (2005, p. 51).
Dessa maneira, conforme o ponto de vista, a produção enxuta

pode ser percebida como:
uma estratégia de negócios;
uma filosofia de manufatura; ou
um conjunto de técnicas.
Unidade 4 171
Estes elementos, no entanto, estão interligados e precisam do

apoio da alta direção e da participação dos funcionários para
tornar possível a obtenção de bons resultados.
O quadro 4.7 enumera uma série de mitos e realidades a respeito

do Sistema Toyota da Produção (STP).
Quadro 4.7 - Mitos X realidade do STP

MITO REALIDADE
O que o STP não é O que o STP é
Uma receita concreta para o sucesso Um modo coerente de pensar
Um projeto ou programa administrativo Uma filosofia administrativa global
Um conjunto de ferramentas Foco na total satisfação do cliente
para implementação Um ambiente de trabalho de
Um sistema somente para equipes de melhorias
o setor de fabricação Uma eterna procura de um modo melhor
Implementável a curto ou médio prazo Qualidade incluída no processo
Local de trabalho organizado e disciplinado
Evolutivo
Fonte: Liker (2005, p. 286).
Ferro (2011) afirma que empresas que possuem um sofisticado

sistema enxuto (quer seja focalizado na produção, ou então,
abordando o negócio todo), com manuais detalhados, avaliações
completas e auditorias padronizadas, realizadas por equipes
dedicadas, parecem não ter tanto sucesso em comparação a
empresas com sistemas menos formalizados, mas que, em
contrapartida, parecem ter líderes mais engajados e envolvidos.
3.3 – Os 14 princípios do Sistema Toyota de Produção (STP)

Liker (2005) sumariza o Modelo Toyota em 14 princípios
organizados em quatro categorias amplas:
a filosofia de longo prazo;
o processo certo produzirá os resultados certos;
agregar valor para a organização através do

desenvolvimento das pessoas; e
172
a solução contínua da raiz dos problemas estimula a

aprendizagem organizacional.
O quadro 4.8 discrimina como os 14 princípios estão organizados
por categorias.
Quadro 4.8 - Os 14 princípios do Modelo Toyota

Categoria Princípio
Filosofia de Basear as decisões de gestão numa filosofia de longo prazo, mesmo
1
longo prazo que os resultados financeiros no curto prazo sejam prejudicados.
2 Criar fluxos de processos contínuos para tornar os problemas evidentes.
3 Usar o sistema puxado para evitar excessos de produção.
4 Nivelar a carga de trabalho (heijunka).
Construir uma cultura de interromper os processos para resolver os
O processo certo 5 problemas, obtendo a qualidade logo na primeira tentativa.
produzirá os
resultados certos Padronização é a base da melhoria contínua e a capacitação
6 (empowerment) das pessoas.
7 Usar controles visuais para que nenhum problema fique oculto.
Usar apenas tecnologia confiável e já testada para suportar as
8 pessoas e os processos.
Valorização da Desenvolver líderes que verdadeiramente conheçam o trabalho,
9
organização vivam a filosofia e ensinem os outros.
através do Desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a filosofia
desenvolvimento 10 de sua empresa.
de seus
funcionários Respeitar e estender sua rede de parceiros (incluindo
e parceiros 11 fornecedores), desafiando‑os e apoiando‑os a melhorar.
“Ver por si mesmo para verdadeiramente perceber a situação”
A solução 12 (genchi genbutsu).
contínua de
problemas na Tomar decisões consensuais ‑ considerando todas as opiniões – e
13
origem estimula implementar as decisões rapidamente.
a aprendizagem
organizacional Fomentar a criação de uma organização aprendiz através da
14 reflexão segura (hansei) e da melhoria contínua (kaizen).
Fonte: adaptação de Liker (2005, p. 55‑58).
Os 14 princípios do Modelo Toyota enfatizam a importância da

cultura organizacional no desenvolvimento de princípios corretos
para uma organização com o objetivo de alcançar altos níveis de
desempenho e entregar valor para o cliente e para a sociedade.
Para Liker (2005), a implantação de ferramentas enxutas, sem
uma cultura organizacional fortalecida, permitirá apenas saltos
pontuais nas medidas de desempenho de uma empresa, não
sustentáveis no longo prazo.
Unidade 4 173
3.4 – Eliminação de desperdícios

A produção enxuta é uma filosofia de gestão que procura
assegurar o melhor valor para o consumidor, por meio do
processo de melhoria contínua. A preocupação central, afirmam
Womack e Jones (1998), é garantir um fluxo contínuo de
produção de acordo com as necessidades do cliente, eliminando,
total ou parcialmente, todos os desperdícios ou perdas existentes
no processo.
A noção de desperdícios é uma perspectiva da literatura oriental

fundamental ao conceito de processos, segundo o qual as perdas
são atividades que geram apenas custo, ou seja, retiram e não
adicionam qualquer valor ao produto. (PAIM et al., 2009).
Os processos, de acordo com essa perspectiva, devem ser
redesenhados para permitir a realização progressiva de atividades
ao longo da cadeia de valor, eliminando‑se as atividades que
consomem tempo ou recursos, sem, no entanto, agregar valor.
Ohno (1997) formulou uma lista de sete perdas ou desperdícios

que, embora tenha sido inicialmente empregada apenas para
a produção física, pode ser aplicada às atividades básicas de
qualquer negócio.
Seguem as sete perdas ou desperdícios:
desperdícios de superprodução;
desperdícios de estoques;
desperdícios de espera;
desperdícios de processamento;
desperdícios de movimento;
desperdícios de defeitos; e
desperdícios de transporte.
Posteriormente, Liker (2005) incluiu mais um, o desperdício

da criatividade dos funcionários, também conhecido como
desperdício intelectual.
174
Entender o significado dessas oito grandes perdas é fundamental

para a compreensão de como a produção enxuta aborda, de
forma holística, a gestão dos sistemas produtivos, enfatizando
os problemas causados pela superprodução e destacando a
importância das funções logísticas (transporte e estocagem) para
Origem de praticamente
o desempenho das operações bem‑sucedidas. todos os demais
desperdícios.
O quadro 4.9 detalha cada uma das oito grandes perdas ou
desperdícios do Modelo Toyota de Produção.
Quadro 4.9 - As 8 grandes perdas de produção

Desperdício Descrição
Produção (ou antecipação) de itens para ou quais não há demanda,
1 Superprodução o que gera perda com excesso de pessoal e de estoque e com os custos
de transporte, devido ao estoque excessivo.
Ociosidade de operadores ou equipamentos aguardando para finalizar
o trabalho ou por uma atividade anterior ou que simplesmente não
2 Espera têm trabalho para fazer devido a uma falta de estoque, atrasos no
processamento, interrupção do funcionamento de equipamentos e
gargalos de capacidade.
Movimento de estoque em processo por longas distâncias, criação
3 Transporte de transporte ineficiente ou movimentação de materiais, peças ou
produtos acabados para dentro ou fora do estoque ou entre processos.
Passos desnecessários para processar as peças, processamento
ineficiente devido a uma ferramenta ou ao projeto de baixa qualidade
4 Processamento do produto, causando movimentos desnecessários e produzindo
defeitos, perdas decorrentes do projeto de produto ou processo com
qualidade superior à que é necessária.
Qualquer movimento inútil (incluindo caminhar) que os funcionários
5 Movimentação têm que fazer durante o trabalho, como procurar, pegar ou empilhar
peças, ferramentas etc.
Produtos fabricados fora das especificações ou dos padrões, consertos,
6 Defeitos retrabalho, descarte, inspeção e substituição de itens produzidos
significam perdas de manuseio, tempo e esforço.
Excesso de matéria‑prima, estoque em processo ou produtos acabados,
causando lead times mais longos, atrasos, obsolescência, itens
danificados, custos de transporte e de armazenamento, decorrentes
7 Estoques muitas vezes da falta de sincronização ou balanceamento da produção,
entregas atrasadas de fornecedores, defeitos, equipamentos em
conserto e longos tempos de preparação.
Perda de tempo, ideias, habilidades, melhorias e oportunidades de
8 Intelectual aprendizagem por não envolver ou ouvir as pessoas.
Fonte: adaptação de Ohno (1997, p. 39) e Liker (2005, p. 47‑48).
Unidade 4 175
Para Womack e Jones (1998), o conceito de desperdício é

importante para a compreensão do processo produtivo e sua
transformação em um sistema de fluxo contínuo onde todos
os obstáculos e paralisações são eliminados para encurtar o
tempo de atravessamento, ou seja, o tempo necessário para
transformar os insumos em produtos. A mentalidade enxuta é
uma forma de tornar o trabalho mais satisfatório e oferecer uma
retroalimentação imediata sobre os esforços para transformar
desperdício em valor.
O quadro 4.10 detalha os cinco princípios do pensamento (ou

mentalidade) enxuto: valor, cadeia de valor, fluxo, produção
puxada e perfeição.
Quadro 4.10 - Os 5 princípios do pensamento enxuto

Princípio Descrição
Valor só pode ser definido pelo cliente final.
Agregar valor a um determinado material ou produto significa
realizar uma alteração em suas características, transformando‑o
naquilo que o cliente deseja.
1 Valor
As atividades que não agregam valor, mas consomem tempo,
recursos e espaço, devem ser tratadas como desperdício e eliminadas.
Existem, porém, atividades que não agregam valor, mas são
essenciais ao negócio (controle de qualidade, contabilidade etc.).
É toda ação necessária (agregando valor, ou não) que um produto
ou serviço sofre ao longo das tarefas gerenciais essenciais.
Tarefa de transformação física: desde a matéria‑prima,
transformação em produto, até o cliente final.
2 Cadeia de valor
Tarefa de solução de problemas: da concepção ao lançamento do
produto, passando pelo projeto detalhado e engenharia.
Tarefa de gerenciamento da informação: da necessidade do cliente
ao atendimento pleno, seguindo um detalhado cronograma.
O desenvolvimento do produto, as informações e a produção
precisam estar em fluxo contínuo.
3 Fluxo O fluxo sempre reduz custos de produção, promove alta qualidade,
cria maior capacidade de resposta e gera produtos que se
aproximam das necessidades reais do consumidor.
A redução dos lead times (através do fluxo) permite ao cliente
4 Produção puxada “puxar” o desenvolvimento do produto, o pedido e a produção
física somente quando necessário.
Criação de um círculo virtuoso permanente de criação de valor e
5 Perfeição de eliminação de desperdício.
Fonte: adaptação de Womack e Jones (1998, p. 4‑16).
176
Um exemplo de combate aos desperdícios é o arranjo físico celular.

A organização da planta em células de manufatura aproxima
diferentes processos fabris, causando a diminuição drástica das
necessidades de transporte e do tempo de atravessamento.
De acordo com Evans (1993), pesquisas realizadas nos Estados

Unidos a respeito da implementação de just‑in‑time em empresas
americanas mostraram que o fator isolado mais importante em
implantações bem‑sucedidas é o leiaute celular.
Conforme ilustra a figura 4.3, as células são normalmente

arranjadas em forma de “U”, para permitir que os operadores
possam se mover de máquina em máquina para carregar ou
descarregar peças.
Figura 4.3 - Célula manual com dois operadores

Fresadora
Fresadora Vertical
Horizontal
Fresadora
Atuação do Vertical
Tomo Operador 1
Tomo Retífica
Atuação do
Operador 2
Inspeção
Final
Serra
Carro de Carro de
matéria-prima peças prontas
ENTRADA SAÍDA
Fonte: adaptação de Black (1998, p. 98).
Unidade 4 177
Geralmente as células possuem todos os processos necessários

para completar a fabricação de um componente. Black (1998)
afirma que as máquinas na célula são de ciclo simples,
no mínimo, para permitir que possam completar o ciclo
de máquinas sem acompanhamento do operador e desligar
automaticamente, ao final de cada ciclo.
Existe um desacoplador entre cada máquina da célula para

quebrar a dependência entre os processos de uma célula e
permitir que os operadores se movimentem na direção oposta
ao fluxo das peças. Os desacopladores retêm apenas uma
peça – processada e inspecionada – pronta para ser colocada na
próxima máquina. Não devem ser confundidos com pulmões
(buffers), pois estes apenas armazenam peças.
O tipo mais simples de desacoplador, o quadrado kanban:
confere a produção dentro da célula;
controla o tempo das operações; e
flexibiliza o trabalho dos operadores.
Outros tipos de desacopladores podem:
liberar o movimento do robô em células automatizadas;
realizar o transporte intracelular (de processo a processo

dentro da célula);
manipular e inspecionar as peças de forma automática.
178
3.5 – Just‑in‑time (JIT)

O just‑in‑time (no tempo exato) foi concebido inicialmente
como um sistema para evitar desperdícios, reduzir inventários
e manter a eficiência da produção. Evoluiria para uma filosofia
de gestão da produção, levada à prática através de um diverso
conjunto de técnicas. (SLACK et al., 2007). A filosofia por trás
desta gestão de produção era que os clientes deveriam e poderiam
ser satisfeitos com a máxima qualidade no tempo mais curto de
produção. Ou seja, trata‑se de uma estratégia de manufatura
orientada para o consumidor, que procura responder de forma
rápida e flexível às flutuações do mercado.
Conforme Chase, Jacobs e Aquilano (2008), o JIT é uma

filosofia abrangente que leva em consideração:
o projeto do produto;
o projeto do processo;
o projeto dos equipamentos e instalações;
as coordenação da cadeia de suprimentos;
o projeto do trabalho; e
a melhoria de produtividade.
É muito mais, portanto, do que apenas um sistema de produção

puxada a partir da demanda que, em cada estágio, produz
somente os itens necessários, nas quantidades suficientes e no
momento adequado.
Corrêa e Gianesi (1993) afirmam que o just‑in‑time tem como

objetivo fundamental a melhoria contínua (kaizen) do processo
produtivo através de um mecanismo de redução de estoques de
insumos, materiais em processo e produtos acabados. Os estoques
são utilizados para evitar descontinuidades no processo produtivo
causadas por problemas de qualidade, de quebra de máquina e de
preparação de máquina, gerando independência entre os estágios
do processo de produção, conforme detalhado no quadro 4.11.
Unidade 4 179
Quadro 4.11 - Os 3 grandes problemas de produção

Quando alguns estágios do processo produtivo geram refugos de maneira
1 Qualidade incerta, o estoque, colocado entre estes estágios e os posteriores, permite
que estes últimos possam trabalhar continuamente.
Quando uma máquina para por problemas de manutenção, os estágios
posteriores do processo que são alimentados por esta máquina teriam
Quebra de
2 que parar, caso não houvesse estoque suficiente para continuar o fluxo
máquina de produção, até que a máquina fosse reparada e entrasse em produção
normal novamente.
Quando uma máquina processa operações em mais de um componente
ou item, é necessário preparar a máquina a cada mudança de
componente a ser processado. Quanto maior os custos referentes ao
Preparação período inoperante do equipamento, à mão de obra requerida na
3 de máquina operação de preparação e à perda de material no início da operação,
maior tenderá a ser o tamanho do lote programado para ser produzido,
gerando estoques que serão consumidos em períodos subsequentes
(produção antecipada em relação à demanda).
Fonte: adaptação de Correa e Gianesi (1993).
A redução dos estoques, além de proporcionar uma maior

circulação de capital, permite que os problemas sejam
visualizados. À medida que os problemas se tornam visíveis,
esforços concentrados e priorizados podem ser feitos para
eliminá‑los e suavizar o fluxo de produção, melhorando
continuamente o processo produtivo.
Nos sistemas convencionais, o fluxo de produção é empurrado

e os materiais de um processo inicial são transferidos para um
processo final.
Por exemplo, uma matéria‑prima é transformada em

um componente que é posteriormente montado com
outros em um conjunto que flui em direção à linha de
montagem final.
Ohno (1997) imaginou este fluxo de produção na ordem inversa:

um processo final iria para um processo inicial para retirar apenas
o componente exigido na quantidade necessária no momento
adequado. O processo inicial, por sua vez, precisaria apenas
produzir a quantidade exata do componente retirado para repor o
que foi consumido pelo processo final. Para resolver o problema
180
de comunicação entre os múltiplos processos, foi elaborado um

sistema de sinalização que indica claramente o que e quanto é
necessário produzir. Este sistema de sinalização foi denominado
kanban e é o método pelo qual a produção flui suavemente na
manufatura enxuta.
O sistema kanban opera baseado na filosofia de que cada

processo em um sistema produtivo puxa o tipo e a quantidade
de componentes que o processo exige, no momento adequado.
A premissa básica é que o material não estará sendo produzido
ou não estará sendo movimentado até que um cliente emita
o sinal para que isso aconteça. O cliente da peça pode ser um
consumidor final de um produto acabado (cliente externo) ou
o pessoal da produção na estação subsequente no ambiente de
manufatura (cliente interno). Do mesmo modo, o fornecedor
poderia ser a pessoa na estação precedente no ambiente de
manufatura (fornecedor interno) ou um fornecedor real de
insumos (fornecedor externo).
Ohno (1997) afirma que esse conceito de produção foi inspirado

no sistema de funcionamento dos supermercados americanos,
onde um cliente pode obter:
o que é necessário;
no momento que é necessário; e
na quantidade necessária.
O mecanismo usado para autorizar a produção ou movimentação de

um item é baseado, geralmente, num cartão físico. Em alguns casos,
sistemas computacionais (kanban informatizado), sinais luminosos
e sistemas eletrônicos também podem ser usados. No sistema de
cartão físico, são empregados quatro dispositivos principais:
a) Cartão kanban;
b) Painel ou quadro kanban;
c) Contenedor;
d) Supermercado.
Unidade 4 181
A figura 4.4 ilustra os quatro dispositivos, onde as letras K

representam os cartões, e as letras P, os itens produzidos.
Figura 4.4 - Dispositivos do sistema kanban

Quadro Porta Kanban
P1 P2 P3 Pn
K K K
K
K
Posto Fornecedor Posto Cliente
K K
Supermercado
Na programação “puxada” de produção, Tubino (2007) afirma

que os almoxarifados de itens em processo são substituídos por
pequenos “supermercados” de abastecimento, próximos aos
locais de consumo. À medida que os cartões kanban são trocados
por peças nos supermercados, inicia‑se, sequencialmente, sua
reposição pelos setores produtivos, utilizando‑se contenedores
com quantidades padronizadas para armazenar e movimentar os
itens de um lote de fabricação.
O sistema kanban é empregado para diversas finalidades, e suas

funções estão sumarizadas no quadro 4.12.
Quadro 4.12 - Funções do sistema kanban

Função
1 Fornecer informações sobre apanhar (retirar) ou transportar.
2 Fornecer informações sobre a produção.
3 Impedir a superprodução e o transporte excessivo.
4 Servir como uma ordem de produção afixada às mercadorias (materiais).
5 Impedir produtos defeituosos pela identificação do processo que os produz.
6 Revelar problemas existentes e manter o controle de estoques.
Fonte: adaptação de Ohno (1997, p. 48).
182
Tubino (2007) afirma que o kanban, na prática, atua como

ferramenta de comunicação visual e como dispositivo de
comunicação do ponto de utilização até a operação prévia.
Substitui, desse modo, as ordens de compra para os fornecedores
e as ordens de produção para os setores operacionais, eliminando
a documentação que seria necessária em ambientes tradicionais
de manufatura. Um sistema kanban bem dimensionado segue um
conjunto de cinco regras básicas, listadas no quadro 4.13.
Quadro 4.13 - Regras básicas do sistema kanban

O processo seguinte deve retirar uma quantidade de produtos do processo anterior
Regra 1 somente na quantidade necessária e no momento correto.
O processo precedente deve produzir produtos para o processo subsequente apenas
Regra 2 nas quantidades requisitadas por este último.
Produtos defeituosos não devem passar para os processos seguintes.
Regra 3 Portanto, deve‑se garantir a qualidade das peças e zelar pelo acondicionamento
das peças produzidas.
O número de kanbans no sistema deve ser minimizado. É responsabilidade da
Regra 4 logística a diminuição do volume em estoque; entretanto, a busca por melhorias
deve ser meta da planta.
O kanban deve se adaptar a pequenas flutuações na demanda. Uma das principais
vantagens do sistema kanban é a adaptabilidade quando há as variações repentinas
Regra 5 na demanda; neste caso, quem utiliza tal sistema não deve precisar de um programa
detalhado para cada máquina.
Fonte: adaptação de Monden (1984, p. 11‑12).
Ohno (1997) afirma que o sistema kanban permite que cada elo
na corrente just‑in‑time esteja conectado e sincronizado. Os níveis
gerenciais, por esta razão, podem ser drasticamente reduzidos.
Para Tubino (2007), os kanbans também reforçam outros
objetivos da manufatura. O ambiente de trabalho deve estar
organizado e livre de desordem para assegurar o acesso oportuno
aos itens mais usados.
Para que as máquinas funcionem de forma eficiente, planos de

manutenção autônoma devem ser elaborados para capacitar os
operadores na limpeza, manutenção e inspeção dos equipamentos.
A manutenção autônoma é um dos pilares da Manutenção
Produtiva Total (MPT) ou Total Productive Maintenance (TPM),
abordagem em gestão de manutenção que adota uma visão
holística e o envolvimento de todos os funcionários.
Unidade 4 183
Os demais pilares são:
manutenção planejada;
melhorias específicas;
educação & treinamento;
manutenção da qualidade;
controle inicial;
áreas administrativas; e
segurança & meio ambiente.
Além disto, os operadores devem poder realizar múltiplas

tarefas e estar ativamente envolvidos em prol da identificação
de melhorias contínuas no sistema. Entretanto, os kanbans não
devem ser utilizados quando for requerida a produção de lotes ou
estoques de segurança significativos, dadas as dificuldades que o
sistema kanban terá para esclarecer estas exigências.
Uma empresa pode aumentar a produtividade e, consequentemente,

as margens e também a sua competitividade global ao atacar,
de forma sistêmica, as causas da baixa competitividade. Muitas
organizações, no entanto, que julgam estar utilizando o conceito
de just‑in‑time acertadamente, não percebem que o JIT deve ser
integrado à filosofia da empresa, indo além da implementação de
apenas um conjunto de técnicas ou práticas internas.
3.6 – Troca Rápida de Ferramentas (TRF)

De acordo com Tubino (1999), os sistemas convencionais
empregam o conceito de lote econômico em que os tempos de
preparação de máquina (tempos de setup) são diluídos pelo
tamanho do lote.
Tempo decorrido desde a saída da
última peça boa do lote anterior até
a primeira peça boa do próximo lote. Na abordagem tradicional, não existe preocupação em reduzir os
tempos de setup, e o resultado é a geração de tamanhos grandes
de lotes. No entanto, para que o sistema just‑in‑time alcance
184
os resultados desejáveis, o tempo de preparação de máquina

precisa ser drasticamente reduzido ou eliminado para viabilizar
a produção de lotes menores. Na abordagem enxuta, tamanhos
reduzidos de lotes aumentam a flexibilidade do sistema de
produção, e a menor quantidade sempre é desejada, tanto para a
fabricação quanto para a compra de itens.
A Troca Rápida de Ferramentas (TRF) é uma metodologia

científica de análise de tempos e movimentos que visa reduzir
o tempo de preparação de máquinas de horas para minutos,
ou mesmo segundos, o que proporciona um aumento considerável
da capacidade de produção. Black (1998) afirma que tudo que
estiver incluído no tempo de preparação de máquina é escopo do
programa de TRF:
troca das ferramentas da máquina ou equipamento;
processamento de algumas peças;
inspeção dessas peças;
ajuste de máquina;
processamento de outra amostra;
medir/ajustar e assim por diante.
A TRF inclui os conceitos de SMED, OTED e NOTED.
O quadro 4.14 detalha cada um destes conceitos.
Quadro 4.14 - SMED, OTED e NOTED

Conceito Significado Descrição
Single Minute Exchange of Die O tempo de setup deve ser um número de um
SMED
(troca de ferramentas de minuto singular) dígito – tempos inferiores a 10 (dez) minutos.
One Touch Exchange of Die
SMED O tempo de setup deve ser abaixo de 1 (um) minuto.
(troca de ferramentas em um toque)
Non Touch Exchange of Die O setup é realizado automaticamente, como

NOTED em um centro de usinagem com sistemas
(troca de ferramentas sem toque) automáticos de troca de ferramentas e peças.
Fonte: adaptação de Black (1998, p. 130‑131).
Unidade 4 185
As atividades de setup podem ser divididas em três tipos

fundamentais:
setup interno – atividades que somente podem ser

executadas com a máquina parada;
setup externo – atividades que podem ser executadas

com a máquina trabalhando;
atividades desnecessárias – atividades que não precisam

ser realizadas durante a execução do setup, mas que
desacertadamente estão sendo feitas.
Black (1998) enumera sete passos de um programa para redução

de tempos de preparação de máquina:
1. Determinar o método existente;
2. Identificar e separar as atividades de setup interno e externo;
3. Converter as atividades de setup interno em externo;
4. Reduzir ou eliminar o setup interno;
5. Aplicar métodos de análise e treinar as atividades de setup;
6. Eliminar ajustes;
7. Abolir, sempre que possível, o setup.
Como os tempos de preparação de máquina são normalmente

longos, a gravação em vídeo de vários setups pode ser feita para
determinar o método existente. Devem ser analisadas todas as
atividades dentro dos conceitos de tempos e movimentos para
melhorar o método de trabalho, eliminar todas as atividades
desnecessárias e sequenciar corretamente as atividades necessárias.
Exemplos de atividades desnecessárias: esperar que

uma ponte rolante fique livre e venha auxiliar na
movimentação do molde ou ferramenta, aguardar que
um ferramenteiro venha auxiliar na troca e regulagem
do molde ou ferramenta.
186
Tubino (1999) sugere o emprego de carrinhos de movimentação

manual de baixo custo para armazenar e movimentar os moldes
ou ferramentas durante o processo de setup. A figura 4.5 mostra
um carrinho rotativo equipado com roletes em uma mesa
giratória que permite a um único operador deslizar facilmente as
matrizes antiga e nova para a sua troca. Desta forma, melhora
a versatilidade da troca e evitam‑se esperas e dependências de
equipamentos de movimentação.
Figura 4.5 - Carrinho com roletes para a troca de matrizes
Matriz Antiga Matriz Nova
Carrinho Rotativo
Prensa
O segundo passo é identificar e separar as atividades de setup

interno e externo. Apenas as operações de setup interno, como a
remoção da ferramenta ou molde antigo e a fixação da ferramenta
ou molde novo, devem ser executadas quando a máquina estiver
parada para a realização do setup. Tubino (1999) afirma que,
para reduzir o tempo de parada de máquina, todas as atividades
referentes ao setup externo, como preparação e transporte dos
moldes, ferramentas, gabaritos e dispositivos de fixação, devem
ser feitas enquanto a máquina ainda estiver operando. O passo
seguinte é converter as operações de setup interno em externo.
O quadro 4.15 identifica as atividades mais importantes que podem

ser imediatamente transformadas de setup interno para externo.
Unidade 4 187
Quadro 4.15 - Conversão de elementos internos em externos

Elemento Descrição
Tentando achar a matriz correta.
Tempo de procura Procurando pelos elementos de fixação (porcas,
parafusos etc.) corretos.
Esperando por pontes rolantes, talhas, carrinhos,
Tempo de espera empilhadeiras ou instruções.
Posicionando matrizes, ferramentas, fixadores,
Tempo de posicionamento entre outros.
Todas as atividades que podem ser realizadas com a máquina

operando, devem ser transferidas para o setup externo.
Um exemplo simples da aplicação desse conceito

consiste em utilizar o calor perdido pelo forno nos
processos de forjamento para pré‑aquecer as matrizes
que irão entrar em operação.
A produção contínua pode iniciar mais cedo, pois não mais

será necessário que sejam forjadas algumas peças no início
do processo para aquecer a matriz até a temperatura ideal
de operação. O quarto passo é reduzir ou eliminar o setup
interno para reduzir o tempo de preparação de máquina.
Para exemplificar, Black (1998) afirma que, na troca de matrizes,
o processo de mudança (ajuste) da abertura da prensa de
estampagem normalmente significa de 50 a 70 por cento do
tempo total de setup interno.
Esta atividade, essencial para a correta preparação da máquina

e que normalmente exige a presença de um ferramenteiro, pode
ser eliminada pela padronização da abertura da prensa. Pode‑se
promover inicialmente a uniformização apenas das partes
necessárias ao setup para se evitar no curto prazo a padronização
de todas as matrizes. A figura 4.6 ilustra como a altura das
matrizes pode ser padronizada pelo acréscimo de um calço ou
placa espaçadora aos porta‑ferramentas, de forma a evitar que a
prensa necessite regular sua abertura a cada mudança de matriz.
No longo prazo podem‑se padronizar as dimensões e formas de
todas as matrizes durante a fase de projeto do ferramental.
188
Figura 4.6 - Espaçadores para a padronização da altura de matrizes

Espaçador para
padronizar a altura
Altura
Padrão
Fonte: Monden (1984, p. 44).
A padronização da altura da base reduz a necessidade de

diferentes elementos de fixação. Conforme ilustra a figura 4.7,
a padronização da altura dos cabeçotes fixadores de estampos
pode acelerar sua fixação e eliminar os ajustes.
Figura 4.7 - Padronização da altura dos cabeçotes fixadores de estampos
Fixador com Fixador com Fixador com

rebaixo usinado altura padrão espaçador soldado
As ferramentas são geralmente fixadas por meio de parafusos

que, entretanto, exigem que a porca seja acionada até o último fio
de sua rosca de modo que a fixação seja completada. Para liberar
a ferramenta, a porca precisa ser totalmente desenroscada.
As ações de enroscar e desenroscar a porca consomem tempo, e o
desperdício aumenta à medida que mais e diferentes elementos de
fixação são necessários.
Tubino (1999) sugere três ações para reduzir o tempo de fixação

das ferramentas, quais sejam:
rever o projeto do ferramental através de uma análise

estrutural para reduzir a quantidade necessária de
elementos de fixação;
Unidade 4 189
padronizar os dispositivos de fixação e reduzir sua altura à

mínima necessária para apertar e desapertar a ferramenta;
substituir os elementos de fixação

convencionais – parafusos e porcas – por dispositivos de
fixação rápida.
A figura 4.8 mostra alguns exemplos de dispositivos de fixação

rápida que podem vir a reduzir o tempo de setup interno.
Figura 4.8 - Dispositivos de fixação rápida
a) Dispositivos com cabeça em L e T b) Arruela em forma de U
c) Parafuso e porca com rosca parcial d) Grampos acionados por molas

Aplicar métodos de análise e treinar as atividades de setup

é um dos métodos mais econômicos de redução dos tempos
de preparação de máquina. De acordo com Black (1998), os
operadores precisam ser ensinados a analisar os métodos para
continuamente estar procurando meios de reduzir o tempo de
preparação de máquina e melhorar o processo. Uma avaliação
criteriosa pode:
reduzir esforço físico;
eliminar movimentos desnecessários; e
suprimir caminhadas imprevistas.
Os procedimentos, uma vez melhorados, precisam ser padronizados

e documentados pelos operadores.
190
Máquinas de grande porte, como uma grande prensa de

estampagem ou uma máquina de conformação, podem ter diversas
posições de fixação de ferramentas em todo o seu perímetro. Se
as atividades de setup consumirem muito tempo de um operador,
principalmente em deslocamentos de um ponto a outro, a análise
dos métodos pode conduzir ao desenvolvimento de operações
paralelas para duas ou mais pessoas. A racionalização dos
movimentos e a eliminação das atividades desnecessárias podem
reduzir o tempo de setup interno e, consequentemente, aumentar o
tempo disponível de operação da máquina.
O sexto passo é a eliminação dos ajustes, etapa decisiva para a

redução do tempo de setup interno. Embora o uso de espaçadores
nos porta‑ferramentas elimine a necessidade de ajuste de uma
prensa, podem existir situações que exijam uma mudança da
altura na máquina. Black (1998) sugere o uso de leitores digitais
ou sensores de curso para acelerar a preparação da máquina sem
nenhum ajuste, admitindo que o posicionando seja uma atividade
que deve ser considerada independente dos ajustes. O uso de
limitadores de curso permite que o setup possa ser executado com
apenas um toque, ao restringir o número de posições necessárias
e eliminar o ajuste em escala contínua, projetado pelo fabricante
da máquina. Tubino (1999) afirma que o sistema de colocações
finitas é particularmente interessante em células focalizadas na
produção de uma gama restrita de itens. A figura 4.9 mostra
a instalação de três limitadores de curso nas três posições
necessárias, eliminando o ajuste em escala contínua realizado
quando existia apenas um limitador.
Figura 4.9 - Sistema de colocações finitas
Limitadores de curso
para controlar os
Batente golpes das batidas
de curso
Quadro móvel
Quadro fixo
Unidade 4 191
O último passo é abolir, sempre que possível, a preparação de

máquina. Tubino (1999) afirma que o melhor setup é aquele que
não existe: ao invés de se supor que as preparações de máquina
são inevitáveis, deve‑se sempre procurar formas de produzir itens
diferentes sem promover setups. O quadro 4.16 mostra que uma
simples modificação no projeto do produto, a produção focalizada
em células, ou a produção de peças em grupos podem ajudar na
eliminação do setup.
Quadro 4.16 - Técnicas para eliminação da preparação de máquina

Técnica Descrição
Os produtos devem ser projetados considerando a utilização de itens
Projeto do componentes padronizados, comuns a vários produtos.
produto
Uma variedade menor de itens reduz a necessidade de trocas de ferramentas.
A focalização da produção com células de fabricação permite uma visão mais
clara do fluxo produtivo.
Não adianta produzir itens em grandes lotes em máquinas potentes, se o fluxo
Produção produtivo desse item está ligado ao seu tempo de ciclo, limitado pela demanda.
focalizada Por exemplo: ao invés de se utilizar uma prensa com múltiplas funções para
furar um item, pode‑se introduzir dentro de uma célula uma máquina mais
simples, com a função específica de furação, acionada sempre que necessário
pelo operador, dentro do fluxo de produção unitário.
A produção de itens diferentes agrupados na mesma operação é uma forma
de eliminar ou diluir o setup da máquina pelo grupo produzido.
Produção Os grupos podem ser formados por itens utilizados em um mesmo produto.
em grupos
Por exemplo: estampar os paralamas direito e esquerdo de um automóvel
simultaneamente.
3.7 – Autonomação (jidoka)

De acordo com Black (1998), a autonomação ( jidoka) se refere
ao controle autônomo de qualidade e defeitos. Não deve ser
confundida com a simples automação, termo que significa a
aplicação de técnicas, programas ou equipamentos específicos
com o objetivo de tornar automático um processo ou sistema.
Para Ohno (1997), a autonomação é uma forma de dar inteligência

à máquina, razão pela qual ela também é conhecida como
automação com toque humano ou automação inteligente.
192
A autonomação surgiu no início do século XX, quando

Sakichi Toyoda, fundador do grupo Toyota, desenvolveu um
tear autoativado, capaz de interromper seu funcionamento
automaticamente, quando qualquer um dos fios da urdidura
ou da trama se rompesse. Um dispositivo capaz de distinguir
se a situação está normal ou anormal foi inserido na máquina,
impedindo que produtos defeituosos fossem produzidos e parando
autonomamente o tear. Posteriormente, quando a empresa se
tornou uma grande montadora de carros, a autonomação veio a ser
um dos pilares do Sistema Toyota de Produção.
As células de produção nos processos enxutos empregam

dispositivos para auxiliar o operador a verificar as peças,
assegurando que produtos defeituosos não sigam adiante. Estes
dispositivos à prova de erro (poka‑yoke) permitem que as peças
sejam checadas uma a uma e, caso não apresentem nenhuma
anomalia, sejam transferidas, uma a uma, para a próxima etapa do
processo. A verificação pode ser manual ou automática, mas é esta
última que forma a base da autonomação.
Black (1998) afirma que, em arranjos físicos celulares, os

processos individuais ou dispositivos entre os processos estão
equipados com sensores, para detectar:
produção suficiente (para evitar superprodução);
a ocorrência de algo errado no processo; e
mudança, que, eventualmente, levará a falhas em atingir

a especificação do produto (prevenção de defeito).
São incorporados sensores e dispositivos às máquinas e

desacopladores, para verificar automaticamente em cada
estágio os aspectos críticos das peças. Por outro lado,
Ohno (1997) afirma que melhorias nunca serão alcançadas,
se as anormalidades são corrigidas, sem que o supervisor de
produção tome conhecimento disso. É necessário compreender
um problema para que a melhoria seja possível. A automação
faculta ao operador ou à máquina a autonomia de interromper
a produção sempre que for detectada qualquer anormalidade,
forçando todos a tomar conhecimento do fato.
Unidade 4 193
Para tanto, a autonomação conta com três elementos principais

para eliminar as instabilidades do processo:
dispositivos à prova de erro (poka‑yoke), dotados de um

sensor para detectar o problema e uma ferramenta para
restringir a operação ou isolar o item defeituoso;
um sistema de gestão visual (andon) para chamar a

atenção do operador; e
uma rotina de interação e envolvimento entre as pessoas

para resolução de um problema quando ele surge (cadeia
de ajuda).
A cadeia de ajuda é iniciada pelo operador da máquina e envolve

as lideranças imediatas e os responsáveis pelas áreas de apoio.
A ideia é solucionar o problema em sua origem, eliminando sua
causa raiz para que ele não torne a aparecer. Uma abordagem
simples e estruturada, a Metodologia de Análise e Solução de
Problemas (MASP) utiliza o ciclo PDCA para resolver
problemas complexos relacionados a produtos, processos ou
Sigla para Plan-Do-Check-Act
(Planejar-Desenvolver-Controlar-Agir).
serviços da empresa.
A figura 4.10 mostra como a autonomação é um componente

chave no sistema de qualidade da produção enxuta, ao:
evitar a superprodução e a transferência de itens

defeituosos para a etapa seguinte;
otimizar a utilização de recursos; e
separar o homem da máquina.
194
Figura 4.10 - Relação entre autonomação e a produção enxuta

AUTONOMAÇÃO
Controle autônomo de defeitos e quantidades em um processo
A máquina para quando A máquina para quando a

um defeito é produzido quantidade necessária é
(o desacoplador encontra a produzida
peça defeituosa) (o desacoplador está cheio)
O homem é separado da
Apenas peças Apenas o número de peças
máquina: as operações
boas são enviadas necessárias é enviado
manuais são separadas do
adiante adiante
trabalho mecânico
As causas dos O trabalhador caminha e Recursos são minimizados:

defeitos são manuseia muitas máquinas materiais e operadores
investigadas em um tempo de ciclo (TC) mínimos
REALIZAÇÃO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO ENXUTA

Produtos flexíveis, de baixo custo e qualidade superior em um sistema de manufatura
com respeito aos trabalhadores
A autonomação separa o homem da máquina ao permitir que um

operador polivalente possa cuidar, simultaneamente, de diversas
máquinas dotadas de dispositivos capazes de interromper o
processamento, no caso de surgir alguma anormalidade.
Existem três métodos de detecção empregados pelos sistemas à

prova de erros:
método do conjunto;
método do contato; e
método das etapas.
O quadro 4.17 sumariza cada método de detecção.
Unidade 4 195
Quadro 4.17 - Métodos de detecção empregados pelos sistemas à prova de erros

Método Descrição
Visa assegurar que um conjunto de operações projetadas tenha sido
executado de forma correta.
Por exemplo, em uma linha de montagem de circuitos impressos, cada
operador, dentro de seu tempo de ciclo, tem que afixar um determinado
número de dispositivos na placa que está montando.
Método do Para assegurar que a operação tenha sido realizada de forma correta, alarmes
conjunto são instalados na frente das caixas que contêm os dispositivos, de forma que,
se algum deles não for retirado, o respectivo alarme dispara (ou uma luz
acende) e o processo é interrompido, até que o operador corrija seu erro.
Outro exemplo clássico desse método consiste no emprego de um contador
para detectar se o número de pontos de solda realizado está de acordo com o
projetado (caso contrário, o processo é interrompido e o operador avisado).
Busca detectar o problema através da utilização de dispositivos que permitam
verificar a existência, ou não, de alguma característica associada à forma ou
dimensão do item.
Por exemplo, na saída de um torno pode‑se introduzir um dispositivo por
gravidade que obrigue as peças torneadas a passarem por um gabarito que
verifica suas dimensões.
Método Caso um defeito ocorra, o processo para e o operador é acionado para corrigi‑lo.
do contato
Em processos de montagem, pode‑se introduzir, intencionalmente,
características nos componentes, de forma a impedir sua montagem incorreta.
Por exemplo, duas peças que necessitam ser soldadas podem receber no projeto
guias e rasgos com a função específica de promover o encaixe corretamente.
Pode‑se incluir, ainda dentro do método do contato, o emprego de diferentes
códigos cromáticos para evitar erros nas operações.
Exige que o operador execute uma etapa que não faz parte do roteiro de
produção do item, para garantir que o mesmo seja produzido sem erros.
Por exemplo, para eliminar erros de montagem nos acessórios de metal
fixados nos oito tipos diferentes de assentos de automóveis fornecidos à
Toyota, foi projetado um sistema à prova de erros que consistia em anexar
Método ao kanban que autorizava a montagem dos acessórios, um pequeno disco de
das etapas metal com formato diferente para cada assento.
Quando o assento chega para ser montado, o disco é introduzido em um
dispositivo que lê seu formato e acende uma lâmpada e abre a tampa da caixa
de peças que contém os acessórios para aquele modelo de assento.
Como as demais caixas permanecem fechadas, a montagem certa é garantida.
Melhorias pontuais em atividades específicas devem ser procuradas

apenas após a compreensão do processo em sua totalidade.
Segundo Santos (2007), o sistema de produção empregado pela

Toyota prioriza as melhorias baseadas no entendimento do
processo, através de uma rede de operações e processos onde um
conjunto de perdas está ligado menos a uma operação individual
do que ao processo como um todo.
196
A abordagem da Toyota em relação à gestão da

qualidade, por exemplo, enfatiza um melhoramento
contínuo dos processos, incluindo as atividades dos
gestores e pessoal de escritório.
Embora os fabricantes americanos e japoneses sejam igualmente

bem‑sucedidos em problemas isolados de controle de qualidade,
a maior diferença entre essas duas abordagens, afirmam Lee e
Schniederjans (1994), é que os gestores japoneses conseguiram
um grau maior de integração da qualidade do que seus colegas
dos Estados Unidos. Uma qualidade melhor, por sua vez, resulta
em uma menor quantidade de materiais desperdiçados, menos
horas de retrabalho, resultando em maior produtividade.
A complexidade dessa abordagem holística, muitas vezes

escondida atrás da simplicidade de aplicação de suas ferramentas,
pode dificultar a compreensão de todo o seu escopo e dos
resultados potenciais que podem ser alcançados com sua
implementação. Esta é uma das razões pelas quais os resultados
alcançados pelas empresas na implementação da Manufatura
Enxuta estão frequentemente abaixo do potencial esperado.
3.8 – Integração com fornecedores

A integração da empresa com seus fornecedores é uma condição
para que o sistema de produção enxuto alcance resultados
superiores aos da produção em massa. Black (1998) afirma que
suprimentos nos sistemas enxutos é um programa de longo
prazo e de contínuo aperfeiçoamento, para que, juntos, empresa
e fornecedores, possam reduzir os tempos de atravessamento,
tamanhos de lotes e níveis de estoque.
Tempo necessário
para uma unidade
As compras nos sistemas enxutos são caracterizadas por contratos movimentar‑se ao
de fornecimento de longo prazo (18 a 24 meses), renegociados longo do processo.
a cada 5 ou 12 meses, que permitem um maior horizonte de
planejamento ao fornecedor.
O quadro 4.18 compara o modelo de suprimentos tradicional

com o adotado pela Toyota.
Unidade 4 197
Quadro 4.18 - Modelo de suprimentos tradicional versus modelo enxuto

Suprimentos no modelo tradicional Suprimentos no modelo enxuto
Multifornecimento Fornecedor único por item
Entregas semanais/mensais/semestrais Entregas diárias/semanais/trimestrais
Grandes tempos de atravessamento Tempos de atravessamento menores
Variações nas quantidades Quantidades especificadas
Entregas antecipadas/atrasadas Entregas sem atrasos/adiantamento
Inspeção dos materiais que entram na planta Sem inspeção na entrada
Acondicionamento inconsistente Acondicionamento padrão
Grandes estoques de segurança Estoques de segurança menores
Expedições Menos expedições
Fonte: adaptação de Black (1998, p. 227‑228).
A produção em massa procura a redução do custo do item

comprado através da concorrência entre os vários fornecedores
de cada item. A produção enxuta, por outro lado, diminui a base
de fornecedores para reduzir os custos do processo logístico como
um todo.
De acordo com Black (1998), o melhor fornecedor é selecionado

para ser a fonte exclusiva para cada peça, componente ou
submontagem necessária à empresa. A qualidade passa a ser mais
consistente quando todos os itens provêm do mesmo sistema
ou processo de manufatura e melhora o relacionamento entre
empresa e fornecedor, já que este passa a ser considerado um
parceiro no negócio.
O quadro 4.19 mostra as vantagens e desvantagens do fornecimento

único e as do múltiplo fornecimento.
Quadro 4.19 - Fonte única versus fonte múltipla

Fonte única Fonte múltipla
Potencialmente melhor qualidade Comprador pode reduzir preço
devido a maiores possibilidades de por cotações.
sistemas de garantia da qualidade. Possibilidade de trocar fontes em
Relações fortes mais duráveis. caso de falha.
Dependência maior encoraja mais Amplas fontes de expertise e
comprometimento e esforço. conhecimento para explorar.
Vantagens Melhor comunicação.
Mais fácil cooperação no
desenvolvimento de produtos
e serviços.
Mais economias de escala.
Maior confidencialidade.
198
Fonte única Fonte múltipla

Mais vulnerabilidade quanto a Difícil encorajar
interrupções quando falha ocorre. comprometimento de fornecedor.
Fornecedor individual mais sujeito Dificuldade para desenvolver
a flutuações de volume. sistemas eficazes de garantia
Fornecedores podem pressionar da qualidade.
Desvantagens preços para cima, se não há Mais esforço necessário para
alternativas de fornecimento. comunicação.
Fornecedores tendem a investir
menos em novos processos.
Mais difícil obter economias
de escala.
Tubino (1999) afirma que vários resultados podem ser obtidos

pela redução da base de fornecimento: ganho de escala, retorno
dos investimentos, difusão dos conhecimentos e transferência de
tecnologias, processos focalizados e coordenação de entregas.
O quadro 4.20 detalha cada um desses resultados.
Quadro 4.20 - Resultados que podem ser obtidos pela redução da base de fornecimento

Resultado Descrição
Fornecedores exclusivos venderão volumes maiores, e os transportadores
Ganho movimentarão volumes maiores, para um número menor de clientes, o que reduzirá
de escala seus custos internos de ferramental, fabricação, movimentação e controle.
Tendo a certeza de que o relacionamento com os clientes será de longo prazo em
Retorno dos substituição às eventuais ordens de compra de curto prazo, os fornecedores se
investimentos sentirão mais seguros e poderão investir eles próprios em um sistema de produção
JIT, de maneira a torná‑lo mais confiável.
Com o fortalecimento das relações de longo prazo, os fornecedores exclusivos
Difusão dos poderão receber treinamentos específicos nas técnicas JIT, informações antecipadas
conhecimentos para planejamento da produção, e, se necessário, até ajuda financeira para
e transferência investimentos produtivos.
de tecnologias Pode‑se implementar de forma efetiva o conceito de engenharia simultânea, com a
participação do fornecedor nas etapas de projeto de novos produtos.
Com uma visão de longo prazo, os fornecedores poderão deslocar suas fábricas, ou
parte delas, para perto dos clientes, estabelecendo pequenas fábricas focalizadas de
Processos acordo com as necessidades específicas de cada um deles.
focalizados Isso permitirá a implementação de um ritmo regular diário, ou menor, de entregas,
fazendo com que os encargos de transporte e embalagens sejam mínimos e as
soluções de problemas mais imediatas, reagindo melhor a emergências.
Os fretes poderão ser mais bem coordenados pelos clientes, gerando roteiros
Coordenação que envolvem vários fornecedores, de forma a viabilizar a entrega econômica de
de entregas pequenos lotes pelos transportadores, mesmo não existindo a proximidade física
entre os fornecedores.
Unidade 4 199
A redução do número de fornecedores é uma abordagem

gerencial que troca os relacionamentos “soma zero” pelos
relacionamentos “ganha‑ganha”. Contratos de mais longo prazo
Soma zero
Aquele em que um dos participantes
com um número menor de fornecedores permitem delegar
da cadeia produtiva perde para que maiores responsabilidades (fornecimento de conjuntos ao invés de
outro possa ganhar. peças) e compartilhar informações comerciais e de projeto.
Ganha-ganha
Aquele em que ambos os
participantes da cadeia
produtiva – empresa e 3.9 – Produção enxuta versus produção em massa
fornecedor – ganham.
Womack, Jones e Roos (2004) participaram do IMVP (International
Motor Vehicle Program ou Programa Internacional de Veículos
Automotores), uma pesquisa iniciada em 1985 para comparar a
produção enxuta com a produção em massa.
Foram visitadas e coletadas informações de mais de 90 instalações

em 17 países – aproximadamente metade da capacidade de
montagem em todo o mundo, naquela época. Uma das fábricas
visitadas foi a montadora da General Motors localizada em
Framingham, Estado de Massachusetts, Estados Unidos.
Esta instalação foi comparada com a montadora da Toyota em
Takaoka, Japão. Esta pesquisa impressionou os pesquisadores pela
quase ausência de retrabalho, baixíssimo nível de estoques e alta
moral dos trabalhadores.
O quadro 4.21 compara as duas instalações.
Quadro 4.21 - A planta da GM em Framingham versus a planta da Toyota em Takaoka

GM Framingham Toyota Takaoka
Horas brutas de montagem por carro 40,7 18
Horas ajustadas de montagem por carro 31 16
Defeitos de montagem por 100 carros 130 45
Espaço de montagem por carro (m²) 0,75 0,45
Estoque médio aproximado para as principais peças 2 semanas 2 horas
Observações:
As horas brutas de montagem foram obtidas dividindo‑se a quantidade total de horas de trabalho
na fábrica pelo número total de carros produzidos. As horas ajustadas de montagem por carro
incorporam os ajustes nas atividades padrão e atributos dos produtos. O espaço de montagem por
carro está em metros quadrados por veículo por ano, corrigidos para o tamanho do veículo.
Fonte: adaptação de Womack, Jones e Roos (2004, p. 69).
200
Womack, Jones e Roos (2004) argumentam que a maior

diferença entre a produção em massa e a produção enxuta talvez
resida em seus objetivos finais. Os sistemas de produção em
massa almejam uma meta limitada – “boa o suficiente” – que
resulta numa pequena variedade de produtos padronizados com
uma quantidade tolerável de defeitos e num nível máximo de
estoques aceitável.
Por outro lado, os sistemas de produção enxutos perseguem

abertamente a perfeição:
ausência de defeitos;
estoque zero;
custos sempre declinantes; e
uma miríade de novos produtos.
A busca contínua pela inatingível perfeição surpreende pelos

efeitos produzidos e afeta o modo como as pessoas trabalham.
Trabalho em equipe ao invés de hierarquia rígida e

metas desafiadoras em vez de objetivos rotineiros
caracterizam os ambientes enxutos.
Os resultados divulgados pelo IMVP impactaram na indústria

automotiva em todo o mundo, e a Mentalidade Enxuta tem sido
cada vez mais adotada com entusiasmo por empresas ocidentais de
diversos outros segmentos. Numerosas técnicas e práticas foram
amplamente divulgadas e estão sendo aperfeiçoadas dia a dia.
O quadro 4.22 sumariza as características da produção enxuta em

termos de funcionário, produto, variedade, volume, máquinas,
organização, custo e qualidade.
Unidade 4 201
Quadro 4.22 - Características da produção artesanal

1 Funcionário Qualificado e polivalente.
Modularizado.
2 Produto Os diferentes produtos compartilham uma série de módulos (conjuntos)
entre si.
3 Arranjo físico Celular.
4 Variedade Variedade maior de produtos para clientes e mercados.
5 Volume Produz conforme demanda.
6 Máquinas Flexíveis.
A empresa como uma comunidade.
7 Organização
Parcerias de longo prazo com fornecedores.
Baixíssimo.
8 Custo
Economia de escala e eliminação de desperdícios.
Na fonte.
9 Qualidade
Busca por perfeição.
Para Côrrea e Gianesi (1993), a produção enxuta oferece soluções

para a gestão de processos de manufatura que precisam estar
vinculadas à estratégia corporativa, de forma que as metas
da organização sejam atingidas. É um sistema que estimula
a participação dos funcionários, entretanto o sucesso de sua
implementação depende do apoio da alta direção da organização.
Seção 4 – A fábrica do futuro

Nesta seção, será abordado o futuro dos sistemas de produção.
Também serão conhecidas as possíveis características da fábrica
do futuro.
Os sistemas de produção evoluíram rapidamente desde que Taylor

publicou a obra Princípios da Administração Científica em 1911.
202
Essa evolução foi provocada principalmente pela indústria

automobilística, ao promover duas grandes transformações na
forma com que são produzidos bens de consumo:
a transformação da produção artesanal em produção em

massa, realizada por Henry Ford em 1913; e
a criação da produção enxuta, idealizada pela Toyota

após a II Guerra Mundial.
Mas como seria a fábrica do futuro?
Escrever sobre o futuro é sempre uma tarefa espinhosa e todo

cuidado é pouco em um mundo em constante transformação.
Muitos podem pensar que, no futuro, as fábricas estarão
completamente robotizadas, não restando muito para os poucos
funcionários fazerem. Entretanto, Martins e Laugeni (2007)
afirmam que esta visão não corresponde à realidade presente
ou futura e que, além de um elevado grau de automação e
do uso integrado de ferramentas tecnológicas, a fábrica do
futuro se caracterizará, principalmente, pela presença do
trabalhador do conhecimento (knowledge worker).
Colaborador que usa
Slack et al. (2007) sugerem quatro temas para serem considerados
mais a cabeça e o saber
na gestão de operações da fábrica do futuro: do que as mãos.
globalização;
proteção ambiental;
responsabilidade social corporativa;
consciência tecnológica; e
gestão do conhecimento.
Unidade 4 203
4.1 – Globalização
A globalização torna o mundo um lugar menor para se fazer
negócio. Os gerentes de produção terão muitas oportunidades
para desenvolverem relações com clientes e fornecedores em
outras partes do mundo.
No entanto, Slack et al. (2007) afirmam que as diferenças

culturais podem afetar as decisões das operações, na medida em
que as várias partes do mundo possuem diversas visões sobre a
natureza do trabalho.
Por exemplo: trabalhos constituídos por tarefas

repetitivas podem ser pouco desejados na Europa,
mas podem ser considerados como uma boa fonte de
empregos em outras partes do mundo.
O quadro 4.23 sugere algumas questões para serem consideradas

nas decisões das operações como efeito da globalização.
Quadro 4.23 - Algumas considerações do efeito da globalização nas decisões operacionais

Área de decisão Alguns assuntos de globalização
Transferibilidade do projeto de bem ou serviço.
Projeto de produto
Adaptação do projeto para atender a legislação ou cultura.
Localização da rede global de instalações.
Projeto de rede
Legislação sobre posse e capacidade.
Arranjo físico Reação cultural à organização do trabalho.
Tecnologia Manutenção da tecnologia.
de processo Disponibilidade de habilidades.
Custo do trabalho.
Projeto de Disponibilidade de habilidades.
trabalho
Reação cultural aos requisitos do trabalho.
Planejamento Reação cultural à necessidade de planejar.
e controle da
produção Reação cultural à necessidade de ter flexibilidade.
Diferenças em sazonalidade e padrão de demanda.
Gestão da Legislação sobre contratos de trabalho temporário ou de meio período.
capacidade
Legislação e visão cultural sobre os trabalhos flexíveis.
Condições de armazenagem e sensibilidade climática.
Gestão de estoque
Custo de capital de outras diferenças de custo de armazenagem.
204
Área de decisão Alguns assuntos de globalização

Custos reais de transporte.
Gestão da rede Diferenças de arranjos contratuais.
de suprimentos
Conformação do fornecedor aos padrões de emprego.
Visão cultural do que significa qualidade aceitável.
Gestão da Visão cultural da participação em grupos de melhoria.
qualidade
Segurança.
Prevenção e Apoio de manutenção.
recuperação Atitude cultural em relação a risco.
de falhas Flexibilidade para responder a falhas.
Algumas questões que podem ser geradas a partir do quadro 4.23:
É bom ou ruim adquirir componentes de países

subdesenvolvidos, onde os salários são mais baixos?
O que é exploração da mão de obra para uma pessoa

pode ser oportunidade de trabalho para outra?
E como fica a proteção do meio ambiente?
Embora possam gerar polêmica, questões como essas dependem

muito do ponto de vista de cada pessoa.
4.2 – Proteção ambiental

Conforme Martins e Laugeni (2007), a fábrica do futuro é
ecologicamente correta:
não polui;
possui certificação nos termos da ISO 14000 ou norma

equivalente;
utiliza tecnologias adequadas; e
procura trabalhar com materiais recicláveis.
Unidade 4 205
O quadro 4.24 identifica algumas questões relacionadas à

responsabilidade ambiental em várias áreas de decisão operacional.
Quadro 4.24 - Algumas considerações ambientais sobre as decisões operacionais

Área de decisão Temas ambientais relacionados
Reciclagem de materiais
Projeto de produto Consumo de energia
Geração de refugos
Impacto ambiental de localização
Projeto de rede Desenvolvimento de fornecedores dentro de práticas ambientais
Redução do consumo de energia com o transporte
Arranjo físico Eficiência energética
Disposição de produtos e refugos
Tecnologia Poluição sonora
de processo Poluição por emissão de gases
Eficiência energética
Projeto de Transporte de pessoal de/para trabalho
trabalho Desenvolvimento em educação ambiental
Planejamento Utilização e desperdício de materiais

e controle da Impacto ambiental do gerenciamento de projetos
produção Poluição causada pelo transporte frequente de recursos JIT
Gestão da Desperdício por superprodução causada por mau planejamento
capacidade Impacto de horário de funcionamento mais longo
Gerenciamento do gasto energético do transporte de reposição
Gestão de estoque
Obsolescência e sobra
Gestão da rede Minimização da energia consumida na distribuição
de suprimentos Reciclagem de materiais utilizados no transporte
Gestão da Sucateamento e refugo de materiais
qualidade Desperdício no consumo de energia
Prevenção e Impacto ambiental das falhas de processo
recuperação
de falhas Recuperação para minimizar impacto das falhas
Existem decisões com diferentes graus de dificuldade. Algumas

tecnologias de processo, eficientes do ponto de vista operacional,
podem causar poluição, um custo econômico e social pago em
grande parte pela sociedade. Para solucionar esses conflitos, leis
e regulamentos são criados, nem sempre, entretanto, de maneira
eficiente. Como exemplo, Slack et al. (2007) citam evidências de
206
que os ganhos econômicos obtidos pelas empresas japonesas com

a filosofia just‑in‑time também causaram índices crescentes de
congestionamento e poluição no sistema rodoviário do Japão.
4.3 – Responsabilidade social corporativa

Slack et al. (2007) afirmam que as organizações e suas funções
de produção têm responsabilidade pelo bem‑estar social e
econômico da sociedade, que vai além dos interesses financeiros
de curto prazo. A responsabilidade social corporativa pode ser
entendida como aplicação da ética no processo decisório. Embora
em algumas áreas os julgamentos éticos não sejam muito claros,
os gerentes de produção devem ser pelo menos sensíveis àqueles
grupos de interesse ao qual um compromisso ético é devido:
clientes;
fornecedores;
funcionários;
acionistas;
proprietários; e
a comunidade em que operam.
O quadro 4.25 relaciona responsabilidade social a cada uma das

principais áreas de decisão das operações.
Quadro 4.25 - Responsabilidade social corporativa em decisões operacionais

Segurança do consumidor
Projeto de produto
Impacto social do produto
Implicação da localização sobre os funcionários
Projeto de rede Implicação do fechamento da fábrica sobre os funcionários
Implicação da integração vertical sobre os funcionários
Segurança dos funcionários
Arranjo físico
Acesso aos deficientes físicos
Unidade 4 207

Tecnologia Poluição sonora
de processo
Trabalho repetitivo/alienante
Estresse no local de trabalho
Projeto de Trabalho repetitivo/alienante
trabalho
Horário de trabalho não social
Segurança dos consumidores (em operações de alto contato)
Que prioridade dar a consumidores que esperam ser servidos
Planejamento Horário de trabalho não social
e controle
da produção Estresse no local de trabalho
Culturas organizacionais restritivas
Políticas de “contratação e dispensa” de funcionários
Flutuações do horário de trabalho
Gestão da Horário de trabalho não social
capacidade Equipe de serviços de emergência
Relacionamento com subcontratados
Dumping de produtos abaixo do custo
Manipulação de preço em mercados restritivos
Gestão de estoque
Segurança de armazenagem
Honestidade nos relacionamentos com fornecedores
Gestão da rede Transparência dos dados de custo
de suprimentos Não exploração de trabalhadores em países em desenvolvimento
Pagamento pontual de fornecedores
Gestão da Segurança dos consumidores
qualidade
Estresse no local de trabalho
Prevenção e Segurança dos funcionários
recuperação
de falhas Segurança dos consumidores
A forma como um negócio é administrado causa impacto

significativo em diversos grupos de interesse e os gerentes de
produção precisam se preocupar em como as operações devem ser
gerenciadas para serem empregadoras responsáveis e bem aceitas
na comunidade.
208
4.4 – Consciência tecnológica

De acordo com Martins e Laugeni (2007), a fábrica do futuro
está focada em alta produtividade, e as atividades que não
agregam valor são eliminadas. As grandes fábricas dividem
fisicamente seus recursos, montando várias pequenas unidades
dentro da fábrica original, devidamente focalizadas em produtos
ou famílias, organizadas em células de produção com elevado
grau de automação e operadas por funcionários polivalentes.
Os locais de trabalho são limpos e organizados, resultado da
aplicação do Programas 5 S.
Cinco sensos que
Os produtos possuem um menor número de componentes, o que
descrevem práticas
diminui os custos e os riscos de falhas, sem perda de flexibilidade. para o ambiente de
O conceito de modularização, por outro lado, permite a produção trabalho e são úteis
de uma vasta variedade de produtos através da combinação de para o gerenciamento
uma enorme quantidade de componentes padronizados. visual e para produção
enxuta: utilização,
ordenação, limpeza,
Na fábrica do futuro, o sistema just‑in‑time continua válido, saúde e autodisciplina.
porém o progresso dos materiais é monitorado por computador:
códigos de barra substituem os cartões kanban; e
veículos guiados automaticamente (AGV ou Automated

Guided Vehicles), flexíveis e controlados por computador,
substituem os carrinhos manuais.
Ou seja, apesar das inovações tecnológicas, os conceitos e técnicas

da produção enxuta permanecem.
O quadro 4.26 relaciona algumas considerações tecnológicas nas

principais áreas de decisão das operações.
Quadro 4.26 - Algumas questões tecnológicas nas áreas de decisão operacional

Uso de realidade virtual no projeto do bem ou serviço
Projeto de produto Uso de protótipos virtuais
Bases de dados e sistemas CAD unificados
Sistemas especialistas para ajudar na análise de localização
Projeto de rede
Tecnologia de Internet elimina estágios na rede de suprimentos
Sistemas especialistas para ajudar no projeto de leiaute
Arranjo físico
Limitações tecnológicas no posicionamento do arranjo
Unidade 4 209

Tecnologia de comunicação para trabalhar longe do local de trabalho
Projeto de Estações de trabalho flexíveis (hot desking)
trabalho
Impacto geral da tecnologia no desenho do trabalho
Sistemas especialistas para ajudar programação, carregamento etc.
Planejamento Sistemas de planejamento de recursos empresariais (ERP)
e controle
da produção Sistemas de gerenciamento de projetos
Tecnologias de monitoramento e controle
Gestão da Previsão de demanda computadorizada (incluindo previsão do tempo)
capacidade para prever vendas
Armazéns automatizados
Veículos guiados automaticamente (AGV) para mover estoque
Gestão de estoque
Leitor de código de barras
Tecnologia de ponto‑de‑venda eletrônico
Intercâmbio eletrônico de dados (EDI)
Gestão da rede Informação baseada em Internet para auxiliar compra
de suprimentos
Coordenação de rede de suprimentos baseada em Internet
Gestão da Checagem de qualidade automatizada
qualidade Controle estatístico de processo automatizado
Prevenção e Diagnóstico remoto de falha
recuperação
de falhas Simulação de pontos de falha
Existem atualmente muitas fábricas do futuro, operando em

ambiente enxutos e fazendo uso da tecnologia disponível. Segundo
Black (1998), à medida que a automação é implementada, os
postos de trabalho diretos são substituídos por postos de trabalho
indiretos, onde os operadores são necessários para administrar
e manter os processos produtivos, embora não participem
diretamente dos mesmos.
4.5 – Gestão do conhecimento

Para Martins e Laugeni (2007), a fábrica do futuro é marcada por
uma administração em que o conhecimento está compartilhado
entre todos os colaboradores, sem ficar centralizado na figura de
algum gestor. Os conhecimentos são aplicados para melhorar
o desempenho da produção, e não, simplesmente, produzir de
forma massificada.
210
O quadro 4.27 relaciona alguns elementos de conhecimento nas

áreas de decisão das operações.
Quadro 4.27 - Alguns requerimentos de conhecimento nas áreas de decisão operacional

Requerimentos e comportamento dos consumidores
Projeto de produto Características dos componentes do projeto
Restrições e habilidades das operações para completar o projeto
Lógica econômica da capacidade (ex.: economias de escala)
Requerimentos financeiros para alterar a capacidade
Projeto de rede
Características da localização
Habilidades da rede de suprimento
Requerimentos de recursos e espaço das instalações
Arranjo físico
Padrões de fluxo de materiais, informações e consumidores
Características de desempenho da tecnologia
Tecnologia Integração e conectividade dos equipamentos
de processo
Desenvolvimento potencial das tecnologias
Tempo de trabalho efetivo
Projeto de Requerimentos antropométricos para desempenhar trabalhos
trabalho
Habilidades e restrições de equipes
Requerimentos de informações a tempos de entrega
Planejamento Restrições de tempo e sequenciamento
e controle
da produção Limites de capacidade
Comportamento de processo
Sensibilidade de demanda
Gestão da Flexibilidade de processo
capacidade
Compromisso entre critérios de desempenho
Grau de deterioração/amadurecimento
Gestão de estoque Requerimentos de armazenagem
Riscos de falta de suprimento
Requerimentos de relacionamento
Gestão da rede de Comportamento da cadeia de suprimentos
suprimentos Possibilidades de terceirização
Capacitação de fornecimento
Requerimentos de qualidade
Gestão da Comportamento de processo
qualidade
Potencial de melhoramento dos processos
Prevenção e Características das falhas
recuperação Consequências das falhas
de falhas Procedimentos de recuperação
Unidade 4 211
Uma distinção importante é entre conhecimento explícito e

implícito. Para Slack et al. (2007), conhecimento explícito
é codificado (pode‑se explicá‑lo verbalmente, escrevê‑lo
ou expressá‑lo de alguma forma matemática), enquanto o
conhecimento implícito está embebido em indivíduos que
participam das operações (conhecimento adquirido ao longo dos
anos, difícil de ser expresso em palavras).
Síntese
Nesta unidade, estudamos a evolução dos sistemas produtivos

e foram mostradas as principais características de cada fase
evolutiva. Foram apresentadas as condições que permitiram
a Ford transformar a produção artesanal em produção em
massa. Explicamos os fatores que fizeram a Toyota transformar
a produção em massa em manufatura enxuta e como está
estruturada a casa do Sistema Toyota de Produção. Por último,
vimos o que pode ser a fábrica do futuro e apresentamos alguns
temas para serem considerados em sua gestão de operações.
1) O Sistema Toyota de Produção, atualmente referenciado como

Manufatura Enxuta, é uma filosofia de gerenciamento que procura
otimizar a organização, de forma a atender as necessidades do cliente
no menor prazo possível, na mais alta qualidade e ao mais baixo custo,
ao mesmo tempo em que aumenta a segurança e o moral de seus
colaboradores, envolvendo e integrando não só manufatura, mas todas
as partes da organização.
212
Indique o que é exigido no Sistema Toyota de Produção.

a. ( ) Os produtos e serviços seguem o fluxo da próxima pessoa
disponível.
b. ( ) Os produtos e serviços seguem o fluxo da próxima máquina
disponível.
c. ( ) Todos os lotes de produção são exatamente do mesmo tamanho.
d. ( ) As ordens de produção devem ser emitidas pelos próprios
operadores.
e. ( ) Os funcionários que fazem realmente o trabalho devem estar
ativamente envolvidos na busca pela melhoria contínua
nos processos.
2) O lead time está relacionado à flexibilidade do sistema produtivo em

responder a uma solicitação do cliente. Considera‑se por princípio que
o tempo gasto com o processamento dos itens é o único que agrega
valor ao produto, e pelo qual os clientes estão dispostos a pagar.
Relacione as colunas abaixo:
( 1 ) Tempos de transporte ( ) Busca detectar o problema através
da utilização de dispositivos que
( 2 ) Método do conjunto permitam verificar a existência,
( 3 ) Método do contato ou não, de alguma característica
associada à forma ou dimensão do
( 4 ) Método das etapas item.
( 5 ) Inspeção na fonte ( ) Exige que o operador execute uma
etapa que não faz parte do roteiro de
produção do item para garantir que o
mesmo seja produzido sem erros.
( ) A melhoria ocorre com a introdução
do conceito de produção em fluxo
unitário dentro das células, e da
adoção de lotes pequenos entre
etapas de processos celulares.
( ) Previne a ocorrência de defeitos
atuando sobre a causa do defeito,
controlando o processo antes que os
itens fiquem prontos.
( ) Visa assegurar que um conjunto de
operações projetadas foi executado
de forma correta.
A sequência correta é:
a. ( ) 5 – 4 – 2 – 1 – 4 d. ( ) 1 – 3 – 5 – 2 – 4
b. ( ) 3 – 4 – 1 – 5 – 2 e. ( ) 3 – 4 – 2 – 5 – 1
c. ( ) 5 – 2 – 1 – 3 – 4
Unidade 4 213
3) O arranjo físico celular é o tipo de layout recomendado nas operações

enxutas. Sobre a manufatura celular em relação ao arranjo físico por
processo (funcional ou departamental), considere as afirmativas a seguir:
(I) Gera maiores custos de movimentação de materiais.
(II) Diminui os lead times de produção.
(III) Reduz a flexibilidade do sistema de manufatura.
(IV) Torna complexo o planejamento de produção.
a. ( ) I e II
b. ( ) I e III
c. ( ) II e III
d. ( ) III e IV
e. ( ) I e IV
4) O modelo just‑in‑time (JIT) pode ser considerado uma filosofia ou um

método para o planejamento e controle de operações, que utiliza a
programação para trás. NÃO representa uma vantagem desse tipo de
programação:
a. ( ) Redução de desperdícios.
b. ( ) Exposição menor a risco, no caso de reduções na demanda.
c. ( ) Flexibilidade maior para lidar com restrições de fornecimento
de materiais.
d. ( ) Gastos menores com materiais.
e. ( ) Riscos menores de acúmulos de estoque.
5) Indique qual das características abaixo não faz parte do fornecimento

enxuto (just‑in‑time):
a. ( ) Lotes de fornecimento reduzidos.
b. ( ) Recebimentos frequentes e confiáveis.
c. ( ) Inspeção de qualidade na recepção dos materiais.
d. ( ) Leadtimes de fornecimento reduzidos.
e. ( ) Contratos de fornecimento de longo prazo.
214
6) Quais são os principais objetivos da filosofia JIT?

a. ( ) Cumprimento de todos os prazos de entrega.
b. ( ) Eliminação de todos os estoques.
c. ( ) Eliminação dos desperdícios de tempo, trabalho e espaço.
d. ( ) Ocupação constante de todos os recursos produtivos.
e. ( ) Nenhuma das alternativas anteriores.
Saiba mais
BALLÉ, M; BALLÉ, F. O gerente Lean: uma novela da

transformação lean. Porto Alegre: Bookman/LIB, 2011.
JONES, D.; WOMACK, J. Enxergando o todo. São Paulo:

LIB, 2004.
LEAN ENTERPRISE INSTITUTE. Léxico Lean. 4. ed. São

Paulo: LIB, 2003.
LIKER, J. K. O Modelo Toyota. Porto Alegre: Bookman, 2005.
SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produção: do ponto de vista

da engenharia de produção. Porto Alegre: Bookman, 1996.
Unidade 4 215
Para concluir o estudo
Caro/a aluno/a,
Os sistemas de produção vêm se aperfeiçoando

continuamente, ao longo dos últimos anos. A rápida
evolução da produção artesanal para a produção em
massa possibilitou que produtos fossem manufaturados
em uma escala sem precedentes. Mais recentemente,
a manufatura enxuta, desenvolvida a partir do Sistema
Toyota de Produção, possibilitou que níveis superiores
de produtividade fossem obtidos através de um modelo
de organização flexível o qual procura eliminar os
desperdícios característicos da produção em massa.
Este livro procura apresentar, de forma simples

e conceitualmente rigorosa, os diversos assuntos
abordados. Mostra como os diferentes modelos de
produção responderam em momentos distintos aos
desafios enfrentados pela produção e as principais
ferramentas gerenciais desenvolvidas para lidar com
problemas tão complexos.
As atividades, ao final de cada unidade, ajudam

a fixar o conhecimento, e as obras listadas nas
referências são importantes para aprofundar as
questões tratadas neste livro. Espero que tenha
apreciado o conteúdo e que as informações
apresentadas sejam úteis em sua vida profissional.
Referências
BARNARD, C. I. As funções do executivo. São Paulo: Atlas, 1971.

BLACK, J. T. O projeto da fábrica com futuro. Porto Alegre:
Bookman, 1998.
BRASIL. MINISTÉRIO DO TRABALHO E EMPREGO. Norma
Regulamentadora 24. Condições sanitárias e de conforto nos locais
de trabalho, de 17 de setembro de 1993. Diário Oficial da União,
Brasília, DF, 21 set. 1993. Disponível em: <http://portal.mte.gov.
br/data/files/FF8080812BE914E6012BF2D82F2347F3/nr_24.pdf>.
Acesso em: 11 dez. 2012.
BREMER, C. F.; LENZA, R. P. Um modelo de referência para
gestão da produção em sistemas de produção assembly to
order - ATO e suas múltiplas aplicações. Gestão & Produção,
São Carlos, dez., 2000. Disponível em: <http://www.scielo.br/
scielo.php?pid=S0104-530X2000000300006&script=sci_arttext>.
CHASE, R. B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J. Administração da
produção para a vantagem competitiva. 10. ed. Porto Alegre:
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CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. São
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CORRÊA H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção
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estratégica. São Paulo: Atlas, 2004.
CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N. Just In Time, MRP II e OPT: um
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DAVIS, M. M.; CHASE, R. B.; AQUILANO, N. J. Fundamentos da
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______. Planejamento e controle da produção: teoria e prática. 2 ed.
São Paulo: Atlas, 2007.
______. Sistemas de produção: a produtividade no chão-de-fábrica. São
Paulo: Atlas, 1999.
WOMACK, J.; JONES, D. A mentalidade enxuta nas empresas: elimine o
desperdício e crie riquezas. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
WOMACK, J.; JONES, D.; ROOS, D. A máquina que mudou o mundo. 5. ed.
Rio de Janeiro: Campus, 2004.
221
Sobre o professor conteudista
Experiência de 27 anos na área de Engenharia de

Produção, com ênfase em Planejamento, Projeto e
Controle de Sistemas de Produção. Possui graduação
em Engenharia Mecânica pela Universidade Federal
do Rio Grande do Sul (1985), Especialização em
Engenharia de Produção pela UDESC (1992), Mestrado
em Administração de Negócios pela Universidade de
Cardiff, Reino Unido (1995) e Mestrado em Engenharia
de Produção pela SOCIESC (2012).
Atua desde 2008 como professor titular das disciplinas

Sistemas de Produção, Gestão de Produção e PCP em
cursos de Engenharia e Tecnologia.
É membro do Colegiado e do Núcleo Docente

Estruturante dos cursos de Engenharia de Produção
e Tecnologia de Processos Gerenciais. Atuou na
gestão industrial/logística de empresas líderes nos
mercados moveleiro (Movelar), alimentício (Sasse),
de plásticos (Tigre) e cutelaria (Mundial‑Eberle).
Participou da implantação de sistemas ERP/MRP II

(Oracle, Microsiga e Datasul) e reestruturação das áreas
de PCP, materiais, manutenção e custos industriais.
Experiência em ferramentas de manufatura enxuta
(Lean Manufacturing) e em gestão de projetos para
implantação e modernização de diversas fábricas no
Brasil, Argentina, Chile e Paraguai.
Respostas e comentários das
atividades de autoavaliação
Unidade 1
1) Resposta correta: alternativa E.
2) Resposta correta: alternativa D.
3) Resposta correta: alternativa C.
6) Resposta correta: alternativa B.
Unidade 2
3) Resposta correta: alternativa A.
6) Resposta correta: alternativa D.
Unidade 3
4) Resposta correta: alternativa A.
D – 45 s F – 25 s
A – 50 s C – 20 s
E – 20 s G – 10 s H – 35 s
B – 40 s
Unidade 4
226
Biblioteca Virtual
Veja a seguir os serviços oferecidos pela Biblioteca Virtual aos

alunos a distância:
Pesquisa a publicações on-line

<www.unisul.br/textocompleto>
Acesso a bases de dados assinadas
<www.unisul.br/bdassinadas>
Acesso a bases de dados gratuitas selecionadas
<www.unisul.br/bdgratuitas>
Acesso a jornais e revistas on-line
<www.unisul.br/periodicos>
Empréstimo de livros
<www.unisul.br/emprestimos>
Escaneamento de parte de obra*
Acesse a página da Biblioteca Virtual da Unisul, disponível no EVA,
e explore seus recursos digitais.
Qualquer dúvida escreva para: bv@unisul.br
* Se você optar por escaneamento de parte do livro, será lhe enviado o

sumário da obra para que você possa escolher quais capítulos deseja solicitar
a reprodução. Lembrando que para não ferir a Lei dos direitos autorais
(Lei 9610/98) pode-se reproduzir até 10% do total de páginas do livro.

LIVRO Sistemas de Producao Prof Alvaro Graziani

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Universidade do Sul de Santa Catarina – Unisul

Reitor Pró-Reitor de Ensino e Pró-Reitor de Pesquisa, Diretora do Campus Universitário de Tubarão

Campus Universitário UnisulVirtual

Gerente de Administração Acadêmica Coordenadora da Acessibilidade Coordenadora de Webconferência

Unidades de Articulação Acadêmica (UnA)

Educação, Humanidades e Bernardino José da Silva Sidenir Niehuns Meurer

Edição – Livro Didático

Projeto Gráfico e Capa

1. Administração de produção. 2. Planejamento da produção.

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul

UNIDADE 1 - O Sistema de Transformação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Para concluir o estudo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217

Este livro didático corresponde à disciplina Sistemas de Produção.

O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autônoma

Lembre-se que sua caminhada, nesta disciplina, será acompanhada

Então, sempre que sentir necessidade entre em contato; você tem

Bom estudo e sucesso!

Os sistemas produtivos evoluíram rapidamente nos últimos

É importante que os sistemas de produção sejam apreendidos

Para isso, você estudará os seguintes tópicos:

 Classificação dos Sistemas de Produção

 Evolução dos Sistemas Produtivos

A forma de apresentação, o ritmo de estudo e os exercícios

O plano de estudos visa a orientá‑lo no desenvolvimento da

O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva

São elementos desse processo:

 o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA);

 as atividades de avaliação (a distância, presenciais e

 Caracterizar os tipos de sistemas de produção: contínua,

 Demonstrar, conceitualmente, as diferenças dos sistemas

 Demonstrar os recursos necessários para o arranjo físico

 Apresentar as principais abordagens técnicas e filosofias

conhecimentos que você deverá possuir para o desenvolvimento

Unidade 1 – O sistema de transformação

Unidade 2 – Classificação dos sistemas de produção

Unidade 3 – Arranjo físico

Unidade 4 – Evolução dos sistemas produtivos

 Verifique com atenção o EVA, organize‑se para acessar

 Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço

 Use o quadro para agendar e programar as atividades

Demais atividades (registro pessoal)

 Entender os relacionamentos entre as diferentes

 Compreender a importância da função “produção”

 Conhecer os componentes dos sistemas de produção.

Seção 2 Os níveis hierárquicos das empresas

Seção 3 Tipos de estrutura organizacional

Seção 4 A função produção

Seção 5 A cadeia de valor

Seção 6 Objetivos de desempenho

Para início de estudo

Seção 1 – A teoria de sistemas aplicada à produção

 comprar produtos e serviços;

 ganhar dinheiro, entre outras coisas.

De acordo com Barnard (1971), as organizações são compostas

Quadro 1.1 - Razões que explicam a existência das organizações

Chiavenato (1987) afirma que as empresas constituem uma das

Existem empresas dos mais diferentes segmentos de negócio que

Além da enorme diversidade, Chiavenato (1987) também afirma

De acordo com Tubino (1999), as empresas são organismos

1.2 – Teoria dos Sistemas

Quadro 1.2 - Características dos sistemas

Essas quatro características, afirma Chiavenato (1987), permitem

 entradas ou insumos (inputs);

Classificação dos Sistemas de Produção

Evolução dos Sistemas Produtivos

o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA);

as atividades de avaliação (a distância, presenciais e

Caracterizar os tipos de sistemas de produção: contínua,

Demonstrar, conceitualmente, as diferenças dos sistemas

Demonstrar os recursos necessários para o arranjo físico

Apresentar as principais abordagens técnicas e filosofias

Verifique com atenção o EVA, organize‑se para acessar

Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço

Use o quadro para agendar e programar as atividades

Entender os relacionamentos entre as diferentes

Compreender a importância da função “produção”

Conhecer os componentes dos sistemas de produção.

comprar produtos e serviços;

ganhar dinheiro, entre outras coisas.

entradas ou insumos (inputs);

saídas ou resultados (outputs);

retroalimentação ou retroação (feedback);

modelos gráficos – representam a estrutura básica de um

modelos matemáticos – representam o funcionamento

modelos descritivos – representam um sistema através

As fábricas podem estocar e transportar os produtos,

Ao contrário das operações fabris, as operações de

Enquanto o gerenciamento de filas e fluxos nas fábricas

fornece um modelo para analisar atividades internas de

é uma forma útil de lembrar que a eficácia de uma

variação da demanda das saídas; e

visibilidade da produção de saídas percebida

necessidade de contato e habilidade interpessoal;

baixa utilização de funcionários; e