ESAMC – ESCOLA SUPERIOR DE ADMINISTRAÇÃO, MARKETING E

COMUNICAÇÃO.
CURSO DE ENGENHARIA MECÂNICA

GIOVANNA RENATA CORREIA DA SILVA

ESTUDO DE CASO: EMPRESA DON SEBASTIAN

SOROCABA-SP
DEZ/2018
 ESTUDO DE CASO: A EMPRESA DON SEBASTIAN

A Don Sebastian Ltda é uma empresa no ramo de vestuário fundada há 17

anos, pelo sr. Sebastião Antonio de Souza – Diretor Presidente
Seu segmento é o de indústria de confecção de tecidos leves, para venda no
varejo e atacado em todo o Brasil.
Localiza-se na cidade de Cachoeira do Sul, Estado de São Paulo.
Conta, atualmente, com 278 colaboradores e 54 cargos de diferentes níveis
(gerentes, supervisores, analistas, assistentes, técnicos, auxiliares, ajudantes), entre
outros.
A avaliação de desempenho é realizada, mas apenas para cumprir um
protocolo. Ela é considerada como uma burocracia exigida pela área de Recursos
Humanos. As análises executadas por parte dos gestores são subjetivas e sem
critérios claros e definidos. Não é realizado o feedback e nem o Plano de
Desenvolvimento Individual. Os gestores estão despreparados, não sabem pontuar
os pontos fracos do avaliado. A avaliação de desempenho foi instituída sem realizar
um treinamento para preparar as lideranças para conduzirem o processo de maneira
certa e que saibam dar respaldo aos avaliados. Um dos objetivos da Avaliação de
Desempenho é que ela tem caráter punitivo. Não existe uma preocupação em treinar
ou desenvolver os colaboradores
O Treinamento de Pessoal é realizado de forma esporádica e empírica,
decorrente da percepção do gestor. Inexistem programas de Desenvolvimento de
Pessoas. A empresa considera o Treinamento e Desenvolvimento como um gasto e
não como um investimento. A empresa não está comprometida e empenhada no
desenvolvimento de seus colaboradores. As fases/etapas do processo de
treinamento não são consideradas. Não existe uma estrutura própria de treinamento
e desenvolvimento e a empresa considera o considera como um gasto e não como
um investimento
 PROBLEMAS ENCONTRADOS

Nos dias de hoje é imprescindível que as organizações mostrem-se

preocupadas com seus colaboradores, e por conta disto a gestão de pessoas
passou a ser importante, pois é dos recursos (capital) humanos que uma empresa
sobrevive.
Neste estudo de caso podemos perceber que o primeiro problema encontrado
está na cultura da organização que é um aglomerado de hábitos, valores, políticas
de uma organização e nesta percebe-se que é de um RH tradicional onde acreditam
que avaliação de desempenho é apenas mais uma burocracia da área de Recursos
Humanos.
Por consequências da cultura, perceber-se que há falta capacitação dos
gestores para a aplicação da avaliação, há falta de comunicação entre gestor e
colaborador (feedback), há falta de um plano de desenvolvimento pessoal do
colaborador, os critérios da avaliação não são bem definidos e claros, o treinamento
e desenvolvimento são considerados como gastos e a avaliação te caráter punitivo.

SOLUÇÕES PROPOSTAS

Primeiramente para a cultura organizacional moldaria uma percepção de RH

estratégico com um planejamento estratégico com um mapeamento da missão,
visão e valores da empresa. Pois segundo Chiavenato uma organização tem uma
dependência expressa das pessoas, ou seja, do capital humano para alcançarem
seus objetivos e missões.
A vantagem do RH estratégico e que ele passa a valorizar o colaborador e
com isso o colaborador passa acreditar e/ou projetar uma vida dentro da
organização.
CABRERA (2002) da um parecer sobre o este tipo de gestão atual:

“Fazer uma gestão de pessoas moderna significa melhorar a

competitividade da empresa, significa estar atrelado à estratégia de
negócios, significa gerenciar um moderno vínculo que faça com que
as pessoas aumentem seu diferencial, melhorando a competitividade
do negócio e dilatando sua satisfação pessoal e profissional.”
 O segundo passo é poder preparar os gestores para a aplicação da avaliação
de desempenho, ou seja, que eles entendam bem os princípios por competências,
feedback e supervisão diária, isto é, os gestores devem dar feedbacks constantes a
sua equipe apresentando os resultados. Assim eliminando os erros subjetivos
realizados pelos gerentes. LATHAN e WEXLEY citado por BOHLANDER (2003)
comentam:

“Independentemente de as avaliações serem obtidas de

vários avaliadores ou de um único superior imediato do funcionário,
todos os avaliadores devem ser treinados para reduzir erros de
julgamento que ocorrem quando avalia uma pessoa avalia a outra.
Esse treinamento é necessário porque quanto mais uma avaliação
de desempenho for tendenciosa, distorcida ou imprecisa menor será
a probabilidade de a produtividade do funcionário melhor. Além
disso, decisões erradas a respeito de quem deve ser promovido,
retido ou substituído prejudicarão o resultado da empresa.”

Lembrando que para que uma avaliação de desempenho seja eficaz, os

critérios empregados devem ser específicos e relacionados ao cargo avaliado.
Já existe nesta organização uma avaliação de desempenho, porém esta
sendo empregada de forma errada com caráter punitivo.
Uma avaliação de desempenho segundo CHIAVENATO (2008) é uma
apreciação sistêmica, ou seja, um processo onde estima-se valor.
Para VILAS BOAS é uma forma de julgar o colaborador, assim direcionando o
destino na organização.

“A avaliação de desempenho deve proporcionar um

julgamento sistemático para fundamentar aumentos salariais,
promoções, transferências, e, muitas vezes demissões [...]”.

Então devemos estabelecer padrões de desempenho sendo eles:

 Relevância estratégica: eles são os padrões ligados a metas e
objetivos da organização
 Deficiência de critérios: elas são pontos que não são medidos
 Contaminação de critérios: devido a deficiência de critérios alguns
elementos acabam sendo contaminado, assim que não fazendo parte
do desempenho real
  Confiabilidade: é a estabilidade do padrão.

Então poderia sugerir uma avaliação pelo método de características de

personalidade como a escala gráfica, método de escolha força ou método do ensaio,
por ser o método mais utilizado e divulgado e de fácil aplicação, mais este tipo de
avaliação de comportamentos pessoais pode acabar sendo extremamente
tendenciosas e subjetivas. Poderia também sugerir o gerenciamento por objetivos,
onde sua filosofia foi proposta por Peter Drucker, onde os colaborados são
determinados a construir objetivos auxiliados pelos seus supervisores e estas metas
são utilizadas como base para a avaliação.
Mais vou sugerir o método de avaliação de resultados, que são avaliados os
resultados que o funcionário atinge através do seu trabalho. BOHLANDER (2003)
descreve dois momentos em seu livro, o primeiro é que os defensores desta
metodologia demonstram que é objetiva e da mais poder aos colaboradores, mais
no segundo momento diz que a avaliação pode ser contaminada pelos fatores
externos que fogem do controle do funcionário. Um exemplo seria os vendedores
que lidam com o mercado, se eles não atingem as expectativas à culpa não é deles
e sim da economia instável.
Por mais que possa ter uma contaminação externa, este método deixa bem
claro os objetivos que de como são atingir seus resultados, o apreço pela maneira
que se realiza e ainda conta com uma avaliação pessoal, sendo assim, uma direção
que o colaborador pode seguir na sua carreira.
Mas para um futuro (pois é um processo em longo prazo) desta organização
instalaria o processo de 360º graus, mais somente após ter explicito para os
colaboradores a nova cultura de forma madura, sendo assim determinando a clareza
que a avaliação é preparada para o desempenho das pessoas, para a melhoria das
competências e também para uma melhor relação entre colaboradores,
fornecedores e clientes.
Para a avaliação deve haver um acompanhamento, CARBONE (2006)
descreve que o acompanhamento:

“funciona como mecanismo de feedback [...], a medida que os

resultados alcançados são comparados com aqueles que eram
esperados.”
 Portanto que uma avaliação de desempenho seja sucesso, o feedback ou
retroação tem que ser dado. Ele é uma poderosa ferramenta, pois é ocasião em que
o gestor possua um dialogo direto com o colaborador para o retorno do desempenho
das suas atividades. REIS (2010) comenta que para o devido sucesso os “gestores”
(aqueles que aplicarão) devem estar apropriadamente aptos para o processo, por
meio de esclarecer os objetivos, procurando sempre proporcionar um sentido e
dando confiança e clareza sobre o que esta acontecendo.
A ansiedade pode ser um problema que ocorra nesse processo, pela duvida
de como utilizar de melhor forma o parecer na hora dar o feedback. Por isto os
gestores devem estar treinados para que o minimize os prováveis erros que podem
ser cometidos na comunicação. REIS ainda coloca que há vários fatores que
influenciam quando de aborda da qualidade do feedback e de como são
compreendido e utilizado pelo seu receptor. Pois como existe dois lados (o gestor e
o colaborador) pode haver uma percepção diferente na hora da interpretação do
feedback. Se o que foi falado for “recebido” de forma distorcida pelo colaborador
pode gerar ambiguidades na interpretação.
Outros autores citados por REIS (2010) falam também sobre o feedback
recebido, onde colocam que há o elemento de incentivo determinante para quem irá
recebê-lo, pois o comprometimento do feedback dependerá de quanto foi solicitado
e se está alinhado com as expectativas e necessidade do colaborador (um plano de
carreira seria um dos aspectos de motivação).
CRUZ (2013) conclui então sobre feedback:

“analisar as contribuições que aquele indivíduo está trazendo

ao seu ambiente de trabalho e o colaborador para saber o que
precisa ser melhorado em relação ao seu desempenho perante a
organização”

Para solucionar a falta de um plano de treinamento e desenvolvimento dos

colaboradores devemos fazer o levantamento de necessidades da empresa, das
tarefas (atividades executadas) e das pessoas (competências ”CHA” exigidos). Para
ter base disto é necessária uma avaliação de desempenho, questionários, entrevista
de saída, entre outros. Usaria dois tipos de treinamento para essa organização o
treinamento profissionalizante para os níveis não gerenciais que consiste em treinar
os indivíduos sobre os aspectos práticos e teóricos e para os níveis gerenciais o
desempenho de papel ou role playing possibilitar o gestor estar no “papel” do outro.
Com treinamentos vão dar uma maior eficiência ao colaborador, pois com
conhecimento os colaboradores irão conseguir tomar decisões assertivas e além
disso, terá uma retenção dos talentos, já que eles estarão motivados a ter
oportunidades e crescimento profissional.
CARRILO (1994) em sua obra nos deixa uma passagem:

“[...] a “nova qualificação” recai num sistema de capacitação e

treinamento, tanto inicio da contratação (ou prévia a ela), como
posterior a ela. A mobilidade ocupacional ascendente se alcança,
idealmente, através da multiqualificação ou polivalência (domínio de
conhecimentos, técnicas e inclusive de áreas especificas no interior
de disciplinas) e da rotação de tarefas (destreza em habilidades
múltiplas). [...] Outro atributo da “nova qualificação” se insere na
dimensão cultural [...]”

Uma provável consequência que pode ocorrer é investirmos no treinamento,

qualificação e desenvolvimento do colaborador e em seguida avaliar que não está
mais apto a ficar na empresa ou ate mesmo ser convidado a trabalhar na
concorrência, porém devemos assumir este risco para mantermos uma
competividade.
Não posso deixar também de enfatizar que esta empresa não possui um
plano de desenvolvimento pessoal. Este plano é indispensável neste novo momento
proposto. Ele vai incentivar para que cada colaborador possa se comprometer com
seu crescimento profissional. Para isso vai ser necessário analisar o estágio do
desenvolvimento que o colaborador está. Como por exemplo, um colaborador que
esteja no estágio 3 segundo BOHLANDER que tem uma idade media entre 25-40
anos e estão em inicio de carreira. Neste contexto para cada funcionário será criado
um plano, onde serão avaliadas suas competências pessoais e habilidades.
BOHLANDER ainda enfatiza que a competência técnica e essencial, mais para obter
êxito, o colaborador deve atingir níveis ainda mais elevados.
 REFERENCIAS

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