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Planejamento Estratégico de Pessoas

Responsável pelo Conteúdo:

Prof.ª Esp. Ana Beatriz Teixeira Silveira

Revisão Textual:
Prof. Me. Luciano Vieira Francisco
 Planejamento Estratégico de Pessoas

Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:

• Estratégias de Avaliação;
• Planejamento de Carreira;
• Gerenciamento de Carreira;

Fonte: iStock/Getty Images

• Marketing Pessoal;
• Qualidade de Vida no Trabalho (QVT);
• Endoempreendedorismo.

Objetivos
• Compreender os mecanismos de manutenção de pessoas na empresa.

Caro Aluno(a)!

Normalmente, com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para o
último momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no material
trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades solicitadas.

Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo, você
poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos ou alguns
dias e determinar como o seu “momento do estudo”.

No material de cada Unidade, há videoaulas e leituras indicadas, assim como sugestões

de materiais complementares, elementos didáticos que ampliarão sua interpretação e
auxiliarão o pleno entendimento dos temas abordados.

Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de
discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo, além de
propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de
troca de ideias e aprendizagem.

Bons Estudos!
UNIDADE
Planejamento Estratégico de Pessoas

Contextualização
Caro(a) aluno(a),

Você já parou para pensar o que lhe faz sair da cama para trabalhar? A maioria
de nós poderia responder: “Porque precisamos do salário” – mas isso não é verdade.

Buscamos no trabalho satisfação financeira, sim, mas não é a única situação que
nos traz prazer. Procuramos sucesso, reconhecimento social, entre outras coisas que
são valiosas para termos qualidade de vida dentro e fora da organização.

Você já deve ter percebido que há na sua empresa pessoas que trabalham felizes
e muitas vezes nem têm um salário tão bom que possa fazer com que realizem as
suas tarefas com tanto empenho e produzam resultados tão satisfatórios. Será que a
organização é responsável por isso?

Assim, a ideia desta Unidade é tratar contigo a forma sobre como a companhia
pode ser responsável pelo sucesso das pessoas, uma vez que se estas tiverem suces-
so, a empresa também terá.

Contudo, lembre-se: a responsabilidade não será somente da empresa, afinal, o

colaborador também tem o seu papel importante nessa relação.

Então, vamos aos estudos para saber como tudo isso acontece!

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Estratégias de Avaliação
Os gestores podem fazer planos para seus colaboradores para que estes possam oferecer
resultados mais adequados aos objetivos das organizações?

“Se todos estão indo adiante juntos, então o sucesso encarrega-se

de si mesmo”. (Henry Ford)

Comumente, temos ouvido sobre a importância do capital humano nas organizações.

Certamente, há necessidade constante de investimento em novas tecnologias, de revisão
de objetivos organizacionais, de planejamento de estratégias para o alcance desses
objetivos, mas todos esses investimentos são inúteis se a organização não contar com
pessoas competentes.

A manutenção da vantagem competitiva de organização está diretamente relacionada

à competência das pessoas que nessa atuam. Gerir desempenho é uma das formas de
assegurar a vantagem competitiva.

Importa aos gestores de pessoas identificar, avaliar e criar formas de melhor apro-
veitar as competências profissionais, bem como identificar qualquer discrepância com
o desempenho esperado e propor práticas de desenvolvimento, quando necessárias.

Desse modo, avaliar o desempenho humano na organização é fundamental para que

as competências profissionais sejam utilizadas de forma a promover a excelência.

Quando se aborda o tema avaliação de desempenho, deve-se atentar para o fato de

que a própria palavra avaliação já causa medo e tensão em muitas pessoas. É, sem dú-
vida, uma palavra carregada de simbolismo.

No ambiente organizacional, o medo da avalição também existe, fazendo com que a

avaliação de desempenho seja uma das práticas mais difíceis e dolorosas de ser aplicada.

Deve-se, porém, ater-se ao fato de que aquilo que não pode ser medido, não pode
ser melhorado. Daí a importância da avaliação de desempenho que, claro, não pode ser
vista como uma fita métrica, mas deve ser considerada como um instrumento valioso de
gestão empresarial e de pessoas.

Uma possível definição do conceito de avaliação de desempenho é que a mesma trata

de uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das tarefas
que desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e de seu potencial de de-
senvolvimento. Tal definição mostra a relevância em considerar que não se trata de uma
avaliação de pessoa, mas de uma avaliação planejada a partir de um referencial, com base
no contexto do desempenho dessa pessoa na empresa, ou seja, das metas, dos objetivos e
resultados que essa deve atingir na organização ou, mais especificamente, da contribuição
desse profissional para o sucesso do negócio da empresa e sua vantagem competitiva.

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UNIDADE
Planejamento Estratégico de Pessoas

Muitos são os métodos utilizados para a gestão do desempenho, desde os mais tradi-
cionais às novas tendências de avaliação de desempenho.

Entre os métodos tradicionais, o mais comum é a escala gráfica, a qual permite a

avaliação de fatores previamente definidos e que são utilizados como referência do padrão
ideal. Tal método contribui para facilitar a construção de instrumento de avaliações, bem
como a comparação entre os avaliados e os feedback aos mesmos, porém, não permite
a participação do avaliado, além de se basear apenas no desempenho passado.

Outro método tradicional é a pesquisa de campo, baseada em entrevistas e que segue

quatro etapas: entrevista de avaliação inicial, entrevista de avaliação complementar,
planejamento das ações de acompanhamento das mesmas. Esse tipo de avaliação
permite maior comprometimento dos gestores, bem como proporciona aprofundamento
na avaliação, mas é custoso e demorado.
Do ponto de vista do desenvolvimento individual, a avaliação de de-
sempenho fornece o feedback imprescindível para a discussão dos
pontos fortes e fracos do funcionário, a análise de suas potencialidades
e o aprimoramento de sua performance. Se o avaliado não reconhece
seus pontos a serem melhorados, a avaliação de desempenho tem seu
sentido esvaziado, inviabilizando um plano de melhoria desse funcio-
nário. (PEREIRA, 2014, p. 101)

Há outras formas tradicionais de avaliação de desempenho: a escolha forçada, auto-

avaliação, comparação de pares, entre outras.

Nesta Unidade focaremos na avaliação 360 graus ou feedback com múltiplas

fontes e a avaliação de competências, pois são as novas tendências para avaliação
de desempenho.

A avaliação 360 graus possui a sua elaboração gerenciada pelos gestores, mas tem
a participação de todos os envolvidos – avaliadores e avaliados. Todos são responsáveis
pelo processo em si. Ao corpo gerencial cabe monitorar o trabalho da equipe; cabe ao
colaborador a responsabilidade pelo próprio desempenho, por meio de autoavaliação.
Do mesmo modo, os superiores passam a saber qual é a avaliação de seus trabalhos, em
todos os aspectos, por sua equipe.

A avaliação de desempenho é uma forma mais democrática da gestão de desempe-

nho. Prevê o recebimento de diversos feedbacks por parte de todos os membros da equi-
pe. Ao dividir a responsabilidade da avaliação entre líder e liderados, a tensão da equipe
fica menor e menos pessoalizadas, uma vez que a visão de um avaliador pode se a mesma
dos demais e sinalizar a necessidade de mudanças ou a assertividade das ações.

A avaliação de competências, por sua vez, dá-se a partir da definição das compe-
tências importantes para o desempenho da função. Assim, são avaliadas competências
conceituais (conhecimentos) e técnicas (habilidades) necessárias ao desempenho espe-
rado, além da postura do profissional frente às diversas situações (atitudes).

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 Vale enfatizar que nenhuma das técnicas de avaliação de desempenho pode garantir
êxito na gestão do desempenho. Ao contrário, cabe ao gestor de pessoas ater-se não só
aos métodos de avaliação, mas principalmente saber ponderar os resultados e, a partir
destes, criar planos de ação para o desenvolvimento profissional.

O gestor deve estar ciente de que a avaliação de desempenho não tem o objetivo de
padronizar desempenhos, mas produzir conhecimento sobre cada pessoa e traçar mé-
todos de desenvolvimento para a mesma. Isso é muito importante, pois é preciso con-
siderar que as pessoas são diferentes, com histórias e potencialidades distintas e essas
distinções podem ser benéficas para qualquer organização.

É preciso estar atento(a) ao fato de que a avaliação de desempenho deve ser feita
todos os dias e os feedbacks também precisam ser constantes, pois só assim se assegura
o desenvolvimento. Comumente, os gestores não gostam de se colocar na posição de
avaliadores, ou juízes, mas é fundamental que as pessoas sejam informadas sobre o que
se espera delas e que haja a troca de expectativas.

Em suma, a avaliação de desempenho é um processo, mas deve estar focado na natu-

reza competitiva dos negócios para prover desenvolvimento de profissionais que possam
assegurar a competência essencial da organização.

O resultado de qualquer avaliação deve apresentar aspectos relevantes para a identi-

ficação de oportunidades de melhoria e a elaboração de um plano de ações em relação
a vários níveis: organização, por área e individual.

É importante lembrar que qualquer método de avaliação deve ser usado para o
crescimento das pessoas, tanto do avaliador como do avaliado, jamais usando a avaliação
como forma de punição ou coerção. Deve ser um processo comum e agradável para
gerar resultados transparentes – e não tendenciosos. Precisa ser verdadeira para gerar
informações reais que possam ser usadas no planejamento das ações da empresa, logo,
voltadas às pessoas.

A avaliação de desempenho deverá ser um processo que leve o funcionário a se

motivar e a se sentir estimulado a aprimorar cada vez mais seu desempenho. Para que
isso aconteça, esse processo dependerá muito da postura do avaliador e do avaliado.

Para maximizar a motivação, as pessoas precisam perceber que o esforço que fa-
zem leva a uma avaliação de desempenho favorável (PEREIRA, 2014, p. 106).

O assunto avaliação de desempenho é bem amplo, portanto, assista ao vídeo intitulado

Avaliação de desempenho, disponível em: https://youtu.be/AjAX30YV89c

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UNIDADE
Planejamento Estratégico de Pessoas

Planejamento de Carreira
“Carreira é o conjunto de atitudes, comportamentos e atividades que
resultam em experiência e conduzem as pessoas a ter sucesso ou não
em sua vida profissional”. (Douglas T. Hall)

Nas últimas décadas as empresas passaram por diversas práticas de gestão, tais como
desenvolvimento organizacional, reengenharia, qualidade total, downsizing, entre ou-
tras. Todas essas mudanças obrigaram tanto empresas, como empregados a repensarem
a gestão de carreira.

As relações de emprego até alguns anos atrás eram concebidas como relações de
longo prazo de estabilidade e previsibilidade; de modo que nem a estabilidade se manteve
nos dias atuais, ao contrário, as relações se tornaram de curto prazo e o profissional ficou
mais comprometido com a própria carreira do que com a empresa. Daí a importância de
se abordar de forma cada vez mais enfática o tema planejamento de carreira.
Muitas vezes, as pessoas se acomodam em seus cargos na empresa e
não pensam que a mudança é constante e que elas poderiam ascender
a cargos melhores ou mesmo trabalhar em outro cargo que lhe desse
maior satisfação. Outras vezes, elas até têm esse objetivo, mas podem
se deparar com exigências de habilidades e competências para um
cargo das quais ainda não dispõem. (PEREIRA, 2014, p. 305)

Em seu livro, Modelo de competências e a gestão de talentos, Maria Rita Gramigna

(2002, p. 119), ao abordar o desenvolvimento profissional, faz menção às seguintes
frases: “Ultimamente, não tenho participado de treinamento”; “Minha empresa está em
época de redução de custos”; “O número de cursos oferecidos por minha organização
vem diminuindo a cada mês”; “A empresa exige desenvolvimento, mas não oferece
treinamento”; “Solicitei autorização para participar de um congresso e a direção
não aprovou”. Tais frases são vinculadas, pela autora, à seguinte questão: “Quem é
responsável pelo seu desenvolvimento?”

Ou seja, tanto as frases quanto a pergunta servem para colocar em pauta outra
questão: Até quanto a empresa é responsável pelo desenvolvimento do profissional e
até quanto este mesmo deve se responsabilizar por seu próprio desenvolvimento? Sem
dúvida, a empresa deve se preocupar com a capacitação de seus profissionais, mas não
é a única responsável por isto. Poderíamos até dizer que o maior responsável pelo seu
desenvolvimento é o próprio profissional. Olhemos, então, um pouco para cada uma
das partes.

O gerenciamento de carreira deve fazer parte das práticas de gestão de pessoas de

qualquer organização. É por meio do gerenciamento de carreira que a empresa pode-
rá reter talentos importantes para a manutenção de sua vantagem competitiva. Como
já temos ouvido por inúmeras vezes, “os bens mais valiosos das organizações são as
pessoas”. De nada adiantaria investir em tecnologia, se não houvesse capital humano

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qualificado na organização. Assim, para estabelecer um plano de carreira na empresa, é
fundamental a análise de seus padrões culturais, bem como de suas necessidades para o
alcance das metas estabelecidas para a mesma.

As abordagens sobre desenvolvimento de carreira entre os autores diferem bastante

entre si. Algumas dão ênfase às necessidades da empresa e afirmam que seus colabora-
dores devem planejar as suas carreiras com base nos anseios da empresa. Outras abor-
dagens pregam o contrário, onde o próprio colaborador deve se preocupar com a sua
felicidade e atrelar a carreira ao que lhe dá prazer.

Não estamos aqui para dizer se tal autor está mais certo que outro, o que é preciso
entender é que a responsabilidade pelo desenvolvimento profissional não pode ser
responsabilidade de apenas uma das partes envolvidas na relação empresa-colaborador.

Se a empresa precisa de pessoas com talento, sabe que tais indivíduos não nascem
prontos, de modo que precisará arriscar nos profissionais que contrata, logo, se a
organização optar em custear um colaborador em um curso de idiomas, porque tem a
necessidade de ter sempre alguém que fale aquela outra língua, deverá arriscar e confiar
que o colaborador participará do curso, aprenderá e trará resultados para a companhia;
por outro lado, o colaborador poderá ficar tão bom que a concorrência fará uma oferta
mais tentadora e este não resistirá.

Mas o plano de carreira não deve ser apenas preocupação da empresa. O colabo-
rador precisa investir em sua própria formação para ser interessante às organizações.
Achar que a empresa é responsável pela sua carreira e esperar que promova o seu
desenvolvimento sem que o colaborador se movimente para fazer justiça ao desenvol-
vimento é demasiadamente ingênuo.
Com as empresas reduzindo seus quadros e, ao mesmo tempo, sendo
pressionadas pela concorrência, fazer frente a esta nova realidade exige
de o profissional planejar e desenvolver sua carreira como se fosse um
negócio. Quando a pessoa desenvolve e gerencia sua carreira como seu
próprio negócio, deixa de ser dependente da instabilidade do mercado e
da vontade das pessoas que a cercam. (PEREIRA, 2014, p. 307)

É necessário que você reflita sobre este assunto, ou seja, que o planejamento de
carreira é bilateral, de modo que tanto a empresa precisa investir no colaborador, quanto
o colaborador precisa investir em si mesmo. Ambos terão sucesso se acreditarem que
planejar a carreira é mutuamente bom.

Assista ao vídeo intitulado Planejamento de carreira, no qual você verá uma explicação
bem prática sobre o planejamento de carreira. Disponível em: https://youtu.be/XfYTAbpieEk

Cabe ressaltar que o gestor, de qualquer área da empresa, deve estar atento ao pla-
nejamento da carreira de seus liderados e orientá-los, sempre que possível, a fim de ter
uma equipe bem preparada para atendê-lo.

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Planejamento Estratégico de Pessoas

Gerenciamento de Carreira
“Para se ter sucesso é preciso amar de verdade o que se faz”. (Steve Jobs)

Gerenciar uma carreira é tarefa relativamente fácil. A carreira é o percurso profissio-

nal que pode ser traçado e modificado ao longo da vida por um profissional. Este que
pode acertar a carreira ou não. Se errada, torna-se necessário recomeçar e realinhar
para acertar; mas se já começou certo, é preciso somente que seja pensada, refletida e
planejada, isto é, gerenciada.

Para gerenciar a carreira é importante tomar as decisões certas para obter o máximo
desempenho de seu conhecimento, habilidade e atitudes, isto é, sua competência, cujo
objetivo é alcançar o sucesso – e isto é gerenciável.

O sucesso é o resultado de seu trabalho, dito de outra forma, é conseguir com seu
trabalho atender às suas necessidades; mas para ter sucesso é necessário ter esforço
e garantir a qualificação, o resultado de estudos formais e informais que deem a você
conhecimento; segundo, é fundamental habilidade, pois somente o conhecimento não lhe
dará qualificação, de modo que você precisa ter habilidade em usar esse conhecimento;
terceiro, relacionamento, afinal, ter conhecimento e habilidade sobre o conhecimento,
mas não saber se relacionar com as pessoas não levará você a lugar algum; e por último,
atitude, pois sem esta os conhecimentos e as habilidades não servirão para nada.

Na prática seria algo como o seguinte exemplo: você escolheu uma carreira como
advogado(a). Estudou muito. Foi o(a) primeiro(a) aluno(a) em sua turma, mas nunca
soube compartilhar o que sabia, não participava dos trabalhos e nem dos momentos
de descontração; além disso, considerava seus colegas de turma tolos e incapazes.
Surpreendeu-se alguns anos mais tarde em perceber que aqueles seus colegas eram
ótimos profissionais, enquanto você, que tinha muito conhecimento, mas pouco
relacionamento, nenhuma atitude e nada de habilidade, não conseguiu se quer exercer
a sua profissão.

Outro aspecto importante para o gerenciamento da carreira é o emocional – já dis-

corremos sobre inteligência emocional em unidades anteriores. Imagine que você se
preparou muito tempo para ser promovido(a), mas no momento em que a vaga ficou
disponível, o escolhido foi outro colega. Você tem, então, duas atitudes a tomar: uma
pautada na ausência de inteligência emocional e a outra, com inteligência emocional. No
primeiro caso, você ficaria desmotivado(a), perderia o interesse pelas tarefas, cometeria
erros e seria desligado(a) da empresa; no segundo, você parabenizaria seu colega, ficaria
à disposição para ajudá-lo nas novas tarefas para que este percebesse o seu potencial e
lhe ajudasse a crescer.

Além disso, você precisa de estratégia. Escolher as empresas mais adequadas ao seu
perfil profissional, definir cargos alinhados às suas competências. Atualmente você tem
o apoio da internet para buscar informações sobe cargos e organizações. Converse
com pessoas que tenham mais experiência que você e aprenda como ter sucesso e feli-

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cidade na condução da sua carreira. Se as dúvidas forem muitas, procure um coaching,
profissional que muito ajuda a clarear as ideias sobre o futuro profissional de cada um.
E o mais importante, faça tudo que for possível para ser feliz na sua carreira, pois se
você estiver feliz, todos à sua volta ficarão.

Marketing Pessoal
“A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo”. (Peter Drucker)

O profissional contemporâneo deve administrar a própria carreira como se fosse

um prestador de serviços – e não um empregado. Assim como uma empresa, esse
profissional oferece um produto e/ou serviço, cobra o preço pelo qual, mas também
deve pensar em quais pontos pode atuar e, em hipótese alguma, deve esquecer-se de
realizar a promoção ou divulgação de seu serviço.

É impossível mencionar marketing sem retomar aos conceitos de Produto, Praça,

Preço e Promoção (4P).

Da mesma forma que um produto desenvolvido por uma empresa passa pelo crivo
dos 4P, quando discorremos sobre marketing pessoal, podemos analisar o profissional
pela mesma ótica, vejamos:
1. Produto – deve se adaptar às necessidades do mercado. Aspectos como de-
sign, embalagem, durabilidade, entre outros, conferem ao produto maior o me-
nor valor. Então, o profissional deve se preocupar em agregar valor a si e isso
é possível com a atualização constante, como novas experiências profissionais,
com postura adequada e, além disso, com uma boa apresentação pessoal. Deve
estar atento ao perfil que as organizações procuram e encontrar em si qualida-
des que possam preencher as exigências dessas organizações;
2. Praça – os grandes centros empresariais foram, durante muito tempo, asso-
ciados à oferta de empregos, mas nem sempre é assim. Muitas das grandes
empresas têm se deslocado dos grandes centros para regiões mais afastadas e,
por isso, nem sempre a melhor oportunidade de trabalho está nas regiões me-
tropolitanas. O profissional deve ponderar tal aspecto, avaliar, principalmente,
se o tipo de serviço que presta tem maior demanda nos grandes centros ou em
regiões mais afastadas. Deve refletir, ainda, se há intenção de mudança de cida-
de e/ou Estado, ou se são preferíveis algumas modificações profissionais. Tudo
isto deve ser ponderado quando se planeja a carreira;
3. Preço – Tratar da pretensão salarial ou dos honorários é sempre uma questão
delicada. A maioria das pessoas não gosta, por exemplo, de dizer o quanto
ganha. Esse assunto tornou-se quase um tabu, mas se torna importantíssimo
quando se trata de carreira. O profissional deve saber o valor de seu trabalho
e negociá-lo, do contrário, poderá ser descartado por estar “caro” demais, ou
mesmo se estiver “barato” demais, logo, considerado como um produto de baixa
qualidade. Vale ponderar sobre o quanto você cobra pelo seu serviço;

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Planejamento Estratégico de Pessoas

4. Promoção – ao contrário do preço, o tema promoção é recorrente no ambien-

te de negócios. Muito se tem dito da promoção, utilizando, para isso, o termo
marketing pessoal. Importa fazer e manter bons contatos, além de cuidar da
imagem. Mas, lembre-se de que quando se menciona imagem, não se pode
restringir à apresentação física do profissional, mas, principalmente, ao compor-
tamento ético e responsável desse. A postura contará muito para a propaganda
de um profissional no ambiente de negócios. Algumas pessoas negligenciam
isso, mas atitudes justas e éticas contam muito na imagem que os outros terão
do profissional.

Ao tratarmos de planejamento e gerenciamento de carreira, devemos considerar as-

pectos simples, mas importantíssimos, pois o cuidado com os detalhes da carreira é que
podem levar ao sucesso profissional.

Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)

“Escolhe um trabalho de que gostes, e não terás que trabalhar nem um
dia na tua vida”. (Confúcio)

Desde a pesquisa de Elton Mayo, sabemos que as pessoas buscam no trabalho

satisfação no atendimento às suas necessidades.

É na empresa que o colaborador passa maior parte de seu dia, deixando do lado de
fora da organização a sua família, os seus amigos, entre outras situações que o deixam
feliz, tais como esportes e estudos. Se você dividir as 24 horas do dia, perceberá que um
colaborador passa mais tempo voltado ao trabalho que a si.

Se pensarmos no valor da empresa e no tempo que o colaborador passa dentro

desta, entenderemos que a organização precisa ter um ambiente que torne o trabalho
mais favorável.

As empresas que perceberam que qualidade de vida traz felicidade ao colaborar e que
este, mais feliz, produz com mais desempenho, mudaram a forma de gerir as pessoas
e passaram a se preocupar com maneiras de tornar a vida do colaborador menos difícil
no trabalho.

Não há uma regra que possa ser seguida para definir o que traz qualidade de vida ao
colaborador. Isso é medido de acordo com a empresa, sua área de atuação e a relação
que tem com os colaboradores, mas existem algumas situações que são comuns às orga-
nizações que resolveram investir na qualidade de vida de seus colaboradores, tais como:
• Compensação justa e adequada – remunerar de acordo com o cargo e a função
do colaborador, bem como com o que é praticado no mercado;
• Condições de trabalho – oferecer ambiente salubre, seguro e saudável, com uma
jornada de trabalho justa;

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 • Uso de desenvolvimento de capacidades – práticas de avaliação que propiciem
o crescimento, atreladas à autonomia e ao bom relacionamento entre as pessoas;
• Oportunidade de crescimento – plano de carreira com perspectivas profissio-
nais voltadas à empresa e fora desta, bem como estabilidade profissional e cres-
cimento interno;
• Integração social – ambiente interno sem ações preconceituosas, adaptado às
diferentes pessoas e respeito às quais;
• Constitucionalidade – respeito ao indivíduo e ao profissional, cumprimento das
leis trabalhistas;
• Respeito – papéis definidos e delineados e horários que não impeçam o colaborador
de viver a sua vida familiar;
• Relevância social – empresa com imagem íntegra e que não afete a dos profissio-
nais, ou seja, responsabilidade empresarial e respeito ao empregado.
Os programas de qualidade total muitas vezes fracassam em decor-
rência da gestão do fator humano. A gestão de pessoas é um dos
fatores mais importantes do sucesso empresarial no que se refere à
qualidade total e de vida. (PEREIRA, 2014, p. 213)

A qualidade de vida no trabalho está relacionada à motivação, logo, não é difícil

perceber quando é necessário se preocupar com QVT; basta realizar uma pesquisa de
clima organizacional para descobrir quais aspectos incomodam os colaboradores e,
diante das respostas, traçar as estratégias mais adequadas para devolver a motivação
às pessoas.

Assista ao vídeo intitulado Entrevista Drauzio Varella sobre qualidade de vida no trabalho.
Trata-se de uma conversa bem interessante sobre a qualidade de vida no ambiente laboral.
Disponível em: https://youtu.be/uSsC9jwwNV4

Endoempreendedorismo
“Não tente ser uma pessoa de sucesso. Em vez disso, seja uma pessoa
de valor”. (Albert Einstein)

Empreendedorismo é uma palavra que está na moda – e já faz algum tempo. Não
há muita dúvida sobre o seu significado. Segundo o Dicionário do Aurélio ([20--]), em-
preendedorismo é a: “Atitude de quem, por iniciativa própria, realiza ações ou idealiza
novos métodos com o objetivo de desenvolver e dinamizar serviços, produtos ou quais-
quer atividades de organização e administração”. Ou seja, o empreendedorismo prevê
a criatividade e inovação. Tratam-se de algumas das características mais cobiçadas nos
profissionais, uma vez que a maioria dos colaboradores atuantes nas organizações não

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UNIDADE
Planejamento Estratégico de Pessoas

expõe essas habilidades, ou porque a empresa não dá espaço para isso, ou por terem
receio de ficarem expostos. Qualquer que seja o motivo, o gestor precisa estimular seus
colaboradores a apresentarem as suas ideias.

Se olharmos a nossa história, o homem das cavernas era empreendedor. Diante das
dificuldades impostas em sua época, precisou desenvolver estratégias para sobreviver.
Isso não parou por aí. Nossa história mostra diversos momentos em que o indivíduo
precisou criar para sair do lugar comum. Outro momento surpreendente foi a Revolução
Industrial. Se você vivesse no século XVIII e lhe dissessem que o telefone era um apa-
relho importante, muito provavelmente você responderia que telefone era uma tolice.
O que diria, então, se tivesse sido congelado nessa mesma época e descongelado na
atualidade, com os smartphones usados com naturalidade? O telefone e todas as suas
variantes apenas foram possíveis porque alguém sonhou, acreditou nesse sonho e o fez
virar realidade.

Mas o que há de tão diferente em situação como a do telefone, computadores, aviões,

navios etc.? A criatividade! É sobre isto que discorreremos!

O trabalho realizado pelas pessoas há muito é mecanizado. Por mais que as teorias
proponham que não seja dessa forma, é muito difícil excluir as tarefas repetitivas e,
consequentemente, as pessoas tendem a ficar acomodadas em seu trabalho nada diferente
todos os dias. O resultado é grave para as pessoas e empresas. Às organizações, a
repetição das tarefas leva o colaborador a deixar de pensar no que está fazendo. Podem
acontecer acidentes de trabalho, ou ainda doenças físicas ou psicológicas. Às pessoas,
desmotivação, perda do interesse pela vida profissional, doenças físicas e psicológicas.

Assista ao vídeo intitulado Criatividade é o que nos faz humanos, no qual você verá uma expli-
cação sobre criatividade em tempos modernos. Disponível em: https://youtu.be/4OqFxRZb0E8

Contrário ao que a maioria pensa, criatividade não é estratégia para marketing ou

desenvolvimento de novos negócios, é importante para qualquer área da empresa, afi-
nal, as organizações que optaram em investir em criatividade para seus colaboradores
perceberam os resultados muito rapidamente.
As pessoas de bom humor tendem a ser mais criativas do que as mal-
humoradas. Elas têm mais ideias, avaliam mais alternativas, e seus
colegas acham que suas ideias são originais. (ROBBINS, 2010, p. 109)

Assim, a empresa que procura promover criatividade deve:

• Ter os seus canais de comunicação sempre abertos;
• Diversidade de especialistas nas equipes;
• Liberdade de apresentação de ideias, sem preocupação com hierarquia;
• Estímulo às sugestões e novas ideias;
• Autonomia e poder de decisão fornecidos às pessoas;
• Sistemas abertos de gestão;

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 • Sentimento de pertencimento;
• Visão do trabalho como satisfação;
• Comprometimento da empresa e dos colaboradores.

Os resultados são perceptíveis. Para as empresas, os lucros tendem a aumentar, o

turnover diminui, os conflitos internos tendem a diminuir, as equipes trabalham mais
sintonizadas etc. Para as pessoas, o trabalho passa a ter mais valor, de modo que ir ao
qual deixa de ser penoso e cansativo; passam a se sentir parte da empresa – e os clientes
percebem isso!
Para tentar oferecer maior valor ao cliente as empresas não devem
enfocar apenas a redução do preço. Elas devem buscar alternativas
inovadoras, diferenciando sua proposta de valor dados concorrentes. O
maior valor agregado quando a empresa consegue criar um ambiente
em que exista uma forte relação emocional entre ela e seus clientes.
(BARBIERI, 2012, p. 137)

Entenda que as pessoas são ótimas para fazer a empresa ter sucesso, mas que precisam
ser geridas em sua carreira. Como profissionais, se não dissermos às pessoas se estão
acertando ou errando, continuarão a fazer o que executam sem pensar. Logo, se queremos
pessoas que tragam resultados às organizações, precisamos conduzi-las para que sejam
mais incríveis, gerenciadas, enfim, autônomas em suas ações.

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Planejamento Estratégico de Pessoas

Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:

Sites
Saiba a importância da avaliação de desempenho
https://goo.gl/pSkJ9S
João Paulo Pacífico, sócio-fundador do Grupo Gaia – como a felicidade dos funcionários pode
impactar nos resultados
Ouça o podcast intitulado João Paulo Pacífico, sócio-fundador do Grupo Gaia – como a
felicidade dos funcionários pode impactar nos resultados. Além de ser um áudio divertido,
o entrevistado faz uma abordagem bem interessante sobre o impacto das empresas na
vida dos colaboradores e como pensar em qualidade de vida no trabalho pode ajudar no
desempenho das pessoas e, consequentemente, no resultado dos negócios.
https://goo.gl/DQdq6Z

Vídeos
Max Gehringer - Faça o seu marketing
https://youtu.be/3LSHXOOwehc

Filmes
Os Estagiários
Trata-se de uma comédia bem divertida, mas que cobra um olhar apurado, a fim de
perceber como os protagonistas fazem o planejamento e gerenciamento de carreira, bem
como todo o processo de avaliação de desempenho. Perceba, ainda, o valor da qualidade
de vida no trabalho e o endoempreendedorismo.

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Referências
AVALIAÇÃO de desempenho. 25 jan. 2013. Disponível em: <https://www.youtube.
com/watch?v=AjAX30YV89c>. Acesso em: 3 fev. 2018.

BARBIERI, U. F. Gestão de pessoas nas organizações – práticas atuais sobre o RH

estratégico. São Paulo: Atlas, 2012.

BITENCOURT, C. Gestão contemporânea de pessoas – novas práticas, conceitos

tradicionais. 2. ed. Porto Alegre, RS: Bookman, 2010.

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